Hva lederen for konstruksjonsenheten er ansvarlig for. Avdelingsdirektør: stillingsbeskrivelse, ansvar og funksjoner

Arbeidskontrakten med ham kan også sørge for ansvar for manglende overholdelse av dem arbeidsoppgaver, i lokale forskrifter - muligheten for å innføre sanksjoner for skade forårsaket av bedriften. Mulige sanksjoner inkluderer tap av bonuser, oppsigelse på grunn av tap av tillit osv. Hvor finner du et utvalg? arbeidskontrakt med avdelingsleder (representasjonskontor) Alle vesentlige forhold som må inngå i arbeidsavtalen med arbeidstakeren er spesifisert i art. 57 TC. Imidlertid når noen utarbeider en ansettelseskontrakt (spesielt en presserende) med lederen for en avdeling, kan noen personelloffiserer støte på vanskeligheter knyttet til detaljene i aktivitetene til en slik enhet og arbeidsforholdene. For å gjøre det enkelt å utvikle din egen arbeidsavtale med denne ansatte, foreslår vi at du laster ned en ferdig prøve på nettstedet vårt.

Jobbbeskrivelse av direktøren for en egen avdeling av en juridisk enhet

Jeg godkjenner [stilling, signatur, fullstendig navn på lederen eller annen tjenestemann som er autorisert til å godkjenne [organisasjons- og juridisk form, stillingsbeskrivelse] organisasjonens navn, [dato, måned, år] til foretaket] M. P. Jobbbeskrivelse til direktøren en egen underavdeling juridisk enhet (filial, representasjonskontor) [organisasjonens navn, virksomhet osv.] stillingsbeskrivelse utviklet og godkjent i samsvar med bestemmelsene Arbeidskode Av Den russiske føderasjonen og andre forskrifter som regulerer arbeidsforhold. 1. Generelle bestemmelser 1.1. Direktøren for en egen divisjon av en juridisk enhet tilhører kategorien ledere og er direkte underlagt [navnet på den nærmeste lederens stilling].

Ansvar for sjefen for en egen divisjon

Sikrer rettidig og høykvalitets utførelse av funksjonene som er tildelt en egen eller strukturell underavdeling av organisasjonen i samsvar med de godkjente lokale forskriftene (forskrifter om en egen eller strukturell underavdeling av organisasjonen, stillingsbeskrivelser til lederen (sjefen) for en egen eller strukturell underavdeling av organisasjonen), gjennomføring av godkjente planer av en egen eller strukturell underavdeling av organisasjonen , tidsplaner, programmer, ansettelseskontrakter, samt andre forpliktelser som er vedtatt på foreskrevet måte, og som bærer det fulle ansvaret for konsekvensene av beslutninger som er tatt, sikkerheten og effektiv bruk av eiendom under jurisdiksjonen til en egen eller strukturell enhet i organisasjonen.

Eksempel på stillingsbeskrivelse for en avdelingsleder

Han må også tydelig forstå utsiktene for den økonomiske og sosiale utviklingen av enheten og selskapet. Kunnskap om grunnleggende arbeid med personell Evne til å organisere aktiviteter for å forbedre effektiviteten i dette arbeidet. Kunnskap om grunnleggende arbeidslivsbeskyttelse, arbeidslovgivning Lederen må være godt kjent med kravene miljøsikkerhet, kjenner til hovedbestemmelsene i sanitær- og epidemiologisk lovgivning.
I tillegg til det ovennevnte krever utnevnelsen til stillingen som leder for EP passende kvalifikasjoner: høyere spesialisert utdanning og erfaring fra lignende arbeid i minst 5 år. Ledelsesprinsipp En egen inndeling kan styres på tre hovedmåter: Sentralisert ledelse

• Med denne papirmetoden, alt personalløsninger forbli hos morselskapet.

Jobbbeskrivelse av lederen for en egen divisjonsside fra

• Kontrollerer bruken av ansatte av tekniske, informasjon, reklame, markedsføring og andre ressurser som er tilgjengelige på salgskontoret;
• Etabler kontakter med operasjonelle tjenester for ressurstilførsel av kontorlokaler - registrering påkrevde dokumenter for levering av forbruksvarer, papirvarer og andre inventarvarer som er nødvendige for kontoret, vedlikehold og reparasjon av kontorutstyr.
• Tilbyr forberedelse av kontoret for arbeidsdagen - arbeid med kontorutstyr, telefonkommunikasjon, Internett, regnskapsprogramvare osv .;
• Opprettholder et høyt nivå av disiplin blant salgskontorets ansatte;
• Sikrer vedlikehold av renslighet og orden på kontoret;
• Sikrer at kontoret og kontorpersonalet er i henhold til planen. Holder oversikt over arbeidstiden.

Skjønnhet c

Merk følgende

Fremveksten av en egen underavdeling kan skje etter det, uten å gjenspeiles i selskapets bestanddokumenter. For å gjøre dette er det nødvendig at arbeidsplassen utenfor selskapets beliggenhet var stille og varte i mer enn en måned. Hva er viktig å ta i betraktning Vilkår under loven En egen inndeling i seg selv anerkjennes som sådan hvis strukturen er geografisk skilt fra moderorganisasjonen og har utstyrte arbeidsplasser.

Viktig

En arbeidsplass anses som stasjonær hvis den eksisterer i mer enn en måned. Denne bestemmelsen er angitt i artikkel 2 nr. 11. Skatteloven for Russland. Anerkjennelse av en organisasjon som en egen underavdeling skjer uavhengig av om denne bestemmelsen gjenspeiles i selskapets interne bestanddeler. For separate underavdelinger kreves registrering i Unified State Register of Legal Entities.

Direktør for en egen divisjonsjobbbeskrivelse

Når du søker jobb, inngås en avtale om fullt individuelt ansvar med ham.

• I løpet av det lange fraværet til EP-sjefen (ferie, sykdom, forretningsreise osv.), Utføres hans oppgaver av Senior Sales Manager eller en person som er utnevnt i henhold til den fastlagte prosedyren. Denne personen tilegner seg de tilsvarende rettighetene og er ansvarlig for riktig utførelse av oppgavene som er tildelt ham på grunnlag av den relevante bestillingen.
2. KVALIFIKASJONSKRAV. 2.1. En person med høyere utdanning er utnevnt til stillingen som leder for EP. yrkesutdanning eller med tilleggsopplæring innen turisme og arbeidserfaring i turistnæringen i minst 3 år.
2.2.

Leder for en egen divisjonsjobbbeskrivelse

Å samhandle med lederne for strukturelle divisjoner i organisasjonen, å motta informasjon og dokumenter som er nødvendige for utførelsen av deres offisielle oppgaver. 3.7. Overvåk aktivitetene til ansatte som er underordnet ham. 3.8. Signer og godkjenn dokumenter innenfor deres kompetanse.

3.9. Øk din faglige kvalifikasjoner... 3.10. Andre rettigheter som følger av arbeidslovgivningen. 4. Ansvar Direktøren for en egen underavdeling er ansvarlig for: 4.1. For manglende oppfyllelse eller feil oppfyllelse av sine plikter i henhold til denne stillingsbeskrivelsen - innenfor de rammer som er bestemt av gjeldende arbeidslovgivning i Russland.
4.2. For å forårsake materielle skader til arbeidsgiveren - innenfor de rammer som er bestemt av gjeldende arbeids- og sivil lovgivning i Russland. 4.3.

Jobbbeskrivelse av direktøren for en egen divisjon

Organiserer utviklingen av stillingsbeskrivelser, for ansatte i en egen eller strukturell inndeling av organisasjonen, teknologisk dokumentasjon. Sikrer at, på foreskrevet måte, opplæring og testing av kunnskap om arbeidskraftskravene til ansatte i en egen eller strukturell enhet i organisasjonen, samt (om nødvendig) deres opplæring og sertifisering innen industri, brann, miljøsikkerhet, obligatorisk foreløpig og periodisk medisinske undersøkelser (undersøkelser) av ansatte i en egen eller strukturell enhet i organisasjonen, utstedelse av sertifiserte spesielle klær, spesielle sko og andre midler individuell beskyttelse, samt vaske- og nøytraliseringsmidler i samsvar med etablerte standarder.
Kontrollerer: - materiell og teknisk støtte til PCB, - riktig bruk av arbeidskapital og målrettet bruk av finansiell kreditt, - gjennomføring av planen for salg av selskapets produkter. 2.6. Overvåker utviklingen av tiltak: - for ressursbevaring og integrert bruk av materielle ressurser og verdier, - for forbedring økonomiske indikatorer arbeidet med PCB, - med maksimal utrustning av laste- og lossetjenesten med de nødvendige mekanismene og innretningene, - for å forhindre overforbruk av økonomiske og materielle ressurser, - for å løse problemer informasjonssikkerhet- for å forbedre det moralske og psykologiske klimaet i teamet. 2.7. Overvåker arbeidet til underordnede avdelinger og tjenester.
3. Bør vite: 3.1. Resolusjoner, ordrer, ordrer, andre veiledende og normative materialer fra høyere og andre organer om PCB-aktivitetene, 3.2.

Direktør for en egen divisjonsjobbansvar

Krav til kompetanse. Høyere fagutdanning (teknisk) og arbeidserfaring i retning av aktiviteter i en egen (strukturell) inndeling av organisasjonen i minst 5 år. Ovennevnte kvalifikasjonsegenskaper for stillingen "Leder (sjef) for en egen (strukturell) avdeling av organisasjonen" er ment å ta opp spørsmål knyttet til regulering arbeidsforhold og sikre et effektivt personalstyringssystem i ulike organisasjoner. På bakgrunn av disse egenskapene utvikles stillingsbeskrivelsen til lederen for en egen divisjon av organisasjonen, som inneholder arbeidstakerens rettigheter og plikter, samt en spesifikk liste over hans arbeidsoppgaver, med tanke på spesifikasjonene til organisasjonen og ledelsen til foretaket (institusjonen).

Stillingsbeskrivelse
direktør for en egen underavdeling av en juridisk enhet (filial, representasjonskontor) [organisasjonsnavn, foretak osv.]

Denne stillingsbeskrivelsen er utviklet og godkjent i samsvar med bestemmelsene i den russiske føderasjonens arbeidskode og andre lovgivningsmessige rettsakter som regulerer arbeidsforhold.

1. Generelle bestemmelser

1.1. Direktøren for en egen divisjon av en juridisk enhet tilhører kategorien ledere og er direkte underlagt [navnet på den nærmeste lederens stilling].

1.2. En person med høyere utdanning og arbeidserfaring i lederstillinger i minst [mening] år godtas for stillingen som direktør for en egen underavdeling.

1.3. Direktøren for en egen divisjon bør vite:

Normative rettsakter som styrer produksjonen og økonomiske og finansielle og økonomiske aktiviteter i en egen underavdeling, dekreter fra føderale, regionale og lokale myndigheter og ledelsesorganer som bestemmer prioriterte områder for utvikling av den aktuelle næringen;

Metodologiske og regulatoriske materialer fra andre organer som vedrører aktiviteter i en egen underavdeling;

Profil, spesialisering og trekk ved strukturen i organisasjonen generelt og i en egen enhet spesielt;

Utsikter for den tekniske, økonomiske og sosiale utviklingen i bransjen;

Menneskelige ressurser i en egen underavdeling;

Skatt, arbeid, sivil lovgivning;

Ledelse av økonomi og økonomi i en organisasjon (bedrift);

Etikk forretningskommunikasjon;

Business Relationship Psychology;

Prinsipper, metoder for personaladministrasjon;

Strategiske og markedsføringsaspekter ved ledelse;

Krav til utarbeidelse av forretningsdokumenter;

Grunnleggende om rettsvitenskap;

Arbeidsvernregler og forskrifter.

2. Jobbansvar

Direktøren for en egen underavdeling tildeles følgende ansvarsoppgaver:

2.1. Styring av aktivitetene til en egen underavdeling.

2.2. Organisering av arbeid og samhandling av strukturelle inndelinger i en egen divisjon.

2.3. Organisering av aktiviteter til en egen enhet basert på bruken moderne teknologi og avansert teknologi, progressive former for arbeidsorganisasjon.

2.4. Sikre sikkerheten og bruken av eiendommen til en egen underavdeling for sitt tiltenkte formål.

2.5. Å iverksette tiltak for å gi en egen divisjon med kvalifisert personell, rasjonell bruk og utvikling av deres faglige kunnskap og erfaring.

2.6. Sikre betaling til ansatte i tide og i sin helhet lønn.

2.7. Å iverksette tiltak for å sikre at ansatte i en egen enhet utfører sine arbeidsoppgaver.

2.8. Sikre overholdelse av arbeidsdisiplin, fremme utvikling arbeidsmotivasjon, initiativ og aktivitet av underordnede.

2.9. Sikre den riktige kombinasjonen av økonomiske og administrative ledelsesmetoder, anvendelse av prinsippet om materiell interesse og ansvar for hver ansatt for arbeidet som er betrodd ham, og resultatene av arbeidet til hele teamet i en egen underavdeling.

2.10. Representasjon og beskyttelse av interessene til en egen underavdeling i retten, voldgift, statlige myndigheter og ledelse ved fullmektig.

2.11. Løsning av spørsmål knyttet til den økonomiske og økonomiske virksomheten til en egen divisjon.

2.12. Sikre og overvåke implementeringen av regler for arbeidsbeskyttelse og brannsikkerhet.

2.13. Gjennomføring av forretningsforhandlinger.

2.14. Deltakelse i utviklingen av utviklingsstrategien til organisasjonen som helhet.

2.15. Utarbeide etablert rapportering om utført arbeid.

2.16. [Annet jobbansvar].

Direktøren for en egen divisjon har rett:

3.1. For alle sosiale garantier gitt i loven.

3.2. Legg forslag til høyere ledelse for å forbedre arbeidet til en egen divisjon og organisasjonen som helhet.

3.3. Ta uavhengig avgjørelser innenfor deres kompetanse og organiser implementeringen av de ansatte i en egen enhet.

3.4. Krev ledelsen i organisasjonen for å bistå i utførelsen av sine profesjonelle plikter og utøvelsen av rettighetene.

3.5. Gjennomføre sivile transaksjoner og representere interessene til en egen enhet ved fullmakt.

3.6. Å samhandle med lederne for strukturelle divisjoner i organisasjonen, å motta informasjon og dokumenter som er nødvendige for utførelsen av deres offisielle oppgaver.

3.7. Overvåk aktivitetene til ansatte som er underordnet ham.

3.8. Signer og godkjenn dokumenter innenfor deres kompetanse.

3.9. Forbedre dine faglige kvalifikasjoner.

3.10. Andre rettigheter som følger av arbeidslovgivningen.

4. Ansvar

Direktøren for en egen underavdeling er ansvarlig for:

4.1. For manglende oppfyllelse eller feil oppfyllelse av sine plikter i henhold til denne stillingsbeskrivelsen - innenfor de rammer som er bestemt av gjeldende arbeidslovgivning i Russland.

4.2. For å forårsake materiell skade på arbeidsgiveren - innenfor de rammer som er bestemt av gjeldende arbeids- og sivil lovgivning i Russland.

4.3. For lovbrudd begått under utførelsen av deres aktiviteter - innenfor de rammer som er bestemt av den nåværende administrative, kriminelle, sivile lovgivningen i Russland.

Stillingsbeskrivelsen er utviklet i samsvar med [navn, nummer og dato for dokumentet].

Leder for strukturell enhet

[initialer, etternavn]

[signatur]

[dag måned år]

Avtalt:

leder for juridisk avdeling

[initialer, etternavn]

[signatur]

[dag måned år]

Jeg har lest instruksjonene:

[initialer, etternavn]

[signatur]

[dag måned år]

En effektiv avdelingsleder er en som utfører oppgavene som er tildelt avdelingen. Dette er den som er klar til å ta ansvar for seg selv.

For å være en effektiv leder, må en person ha en rekke egenskaper:

• Kompetanse - styrke, evne, evne til å gjøre noe.
• Ledelse - påvirke noen for å oppnå ønsket resultat.
• Ledelseskompetanse er evnen til å påvirke underordnede for å oppnå de ønskede resultatene.
• Kompetanse er et grunnleggende kjennetegn ved et individ knyttet til kriteriene for effektiv og / eller vellykket handling i profesjonelle situasjoner eller livssituasjoner.

Forholdet mellom profesjonell (relatert til spesialiteten i feltet hvor en person arbeider) og lederegenskaper (lederegenskaper) blant ledere.

Hvis vi går nedenfra og starter med en senior ansatt i selskapet, 90% av suksessen din avhenger av profesjonelle ferdigheter... Og lenger opp i karrierestigen blir lederevner stadig mer verdsatt.

Det er nok for en leder å forstå fagbransjen på nivået til en gjennomsnittlig ansatt, og forstå strukturen til hvordan den fungerer. Og når vi kommer til toppledelsen, burde ikke direktøren være det den beste spesialisten, omtrent må være "manager". Hans oppgave er å finne spesialister: den beste regnskapsføreren, den beste finansmannen, den beste selgeren. Og gi dem kompetanse til en oppgave, motivere dem til å oppnå.

Takeaway: jo høyere du klatrer på karrierestigen, desto flere lederegenskaper kreves.

Ledelsesmessige ferdigheter

Vurder de nødvendige ferdighetene du trenger, selv om du har 1 ansatt underlagt deg.

• Grunnleggende styringsevner:
  • tidsstyring (tidsstyring). Dette er den første ferdigheten til å begynne med. Når du har flere personer under din kommando, og hver har en 8-timers arbeidsdag, må du effektivt organisere hele arbeidsflyten for hver. For eksempel 5 underordnede - å organisere arbeid i 40 timer, 20 underordnede - 160 timer;
  • delegering av ansvar. Mange sjefer gjør feilen ved å delegere autoritet og glemmer å delegere ansvar. Hvis en bestemt ansatt gjør noe, er han ansvarlig for det;
  • mellommenneskelig effektivitet. Dette er evnen til å kommunisere;
  • operativ ledelse - evnen til å smitte andre ansatte med entusiasme, troen på at vi for eksempel kan overfylle planen.
• Operasjonelle ledelsesferdigheter(mer enn 7 underordnede):
  • søk og valg av personell (intervjuer er personalavdelingen) - tegner en beskrivelse av ledige stillinger du trenger;
  • opplæring og veiledning - en leder må forstå hvordan "vokse" personalet sitt, hvordan man kan overvåke ansatte basert på resultatene av opplæringen;
  • kontroll og evaluering av ytelse - å kontrollere for å gi et "omvendt" i tide hvis en ansatt gjør noe galt;
  • møteledelse - utvikler lederens mellommenneskelige effektivitet. Hvis vi på grunnnivå ga oppgaver til ansatte hver for seg, overvåket utførelsen, har du nå mange underordnede, og det er urealistisk å kontrollere hver av dem. Kompetent holding av møter vil tillate deg å gi oppgaver til alle ansatte på kort tid og få tilbakemelding fra alle;
  • prosjektledelse - oppnåelse av et forhåndsbestemt resultat, som har egenskapene: vilkår, volumer, kvalitet, budsjett tildelt for dette.

• Organisasjonsledelse ferdigheter (avdeling, direktoratnivå):
  • planlegging - hva avdelingen skal gjøre neste år, et halvt år, kvartal;
  • organisering av utførelse. Det er nødvendig å sikre samhandling mellom divisjoner, avdelinger, for å se hvilke materielle ressurser som trengs;
  • kontroll - kontroll av resultatene;
  • utvikling. Avdelingssjefen vet ikke hva avdelingen hans vil gjøre neste år - det er avdelingsdirektøren som bestemmer. Det er avdelingslederen (direktør) som vet hva som venter oss de neste 3 årene, bestemmer hvilke tilleggskompetanser og kunnskaper som trengs, dvs. i hvilken retning avdelingen skal utvikles.
• Organisasjonsutviklingsevner (Generaldirektørnivå):
  • strategisk planlegging - planlegging av selskapets aktiviteter i 5-7 år fremover;
  • organisasjonsplanlegging - hvilke tilleggsavdelinger, divisjoner, workshops som trengs, eller noen som må reduseres;
  • strategisk ledelse - evnen til å skape en visjon for arbeidstakere, hva selskapet vil oppnå om et år, to, tre;
  • organisasjonskulturledelse.
• Organisasjonsendringsferdigheter (nivået på eierne av selskapet). Dette er fusjoner, oppkjøp av organisasjonen.

Målsetting av S.M.A.R.T.

Det første verktøyet en leder trenger er dyktighet sett et mål riktigslik at vi korrekt kan formulere tanker, sette et mål for underordnede (når vi delegerer oppgaver), for oss selv, når vi bestemmer omfanget av arbeidet, for ledere, når vi vil be om noe.

Og et av de mest effektive målsettingsverktøyene er målsetting i henhold til S.M.A.R.T.

• Spesifikk - spesifikk. Målet / målet må være entydig og entydig, dvs. er formulert på en slik måte at den ansatte forstår nøyaktig hva vi ønsker å gjøre.
• Måle - et målbart mål (tilgjengelig). Det bør være et klart kriterium som gjør at du kan forstå: har / ikke har oppnådd målet. Parametere kan være kvantitative (prosent, penger, brikker) og kvalitative (mer service av høy kvalitet, mer positive tilbakemeldinger, omdømme og popularitet på Internett, uavbrutt drift av utstyr).
• Oppnåelig - gjennomførbart, reelt mål. Et overvurdert mål er demotiverende: hvis en ansatt anser et mål som uoppnåelig, vil han mest sannsynlig ikke gjøre nok innsats for å oppnå det.
• Resultatorientert - et resultatorientert mål. Den ansatte må forstå hvilket resultat han skal oppnå, og ikke hvilken aktivitet de skal delta i.
• Tidsavgrenset - et mål begrenset i tid, dvs. med en frist.

Hvis oppgaven du formulerer som leder har disse 5 begrepene, er det umulig å forstå den ellers.

Når en kunde gir en oppgave som er utenfor din makt til å fullføre, ikke fortell ham "umulig". Det viktigste er spørsmålet om pris.

SWOT-analyse

Det første trinnet er å vurdere tilgjengelige eiendeler. Dette er alt du har, både håndgripelige og immaterielle ressurser. Og hvilken av dem har du "sterk", og hvilken vil føre til mulige risikoer.

Din styrker, som nå er (og når det gjelder avdelingsleder kan det være moderne programvare, kvalifisert personell, den nyeste teknologien, unike immaterielle eiendeler - oppfinnelser, merkevarer), de gir deg muligheter.

Tilgjengeligheten av kvalifisert personell lar deg for eksempel ta på deg komplekse oppgaver, vanskelige kontrakter og gir deg muligheten til å oppfylle dem i tide og effektivt, motta fornøyde kunder og tilleggsbestillinger.

Og vice versa, svake sider (lite kvalifisert personell, umotiverte arbeidere, dårlig teknisk støtte) - dette innebærer risikoer og trusler.

For eksempel er lavt kvalifiserte arbeidstakere alltid trusselen om tapte tidsfrister eller tap av produktkvalitet, noe som kan føre til en konflikt med kunden og fullstendig tap av kontrakten.

En kompetent SWOT-analyse vil bidra til å styrke lederens arbeid.

Denne analysen kan brukes til å vurdere styrken / svakheten til hele enheten, den enkelte ansatte eller teamet. Og trekk deretter konklusjoner for å minimere trusler og maksimere muligheter.

SWOT-analysetrinn

SWOT-analyse utføres i 2 trinn. Det starter med en revisjon av det ytre miljøet og deretter en revisjon av det indre miljøet.

Trinn 1 - revisjon av det ytre miljøet:

• Markedstrender. Dette er markedet vi er til stede i. Hvert selskap produserer et bestemt produkt / produkt. Og vi ser på markedstrendene: etterspørselen etter et bestemt segment vokser / synker, antall konkurrenter synker / vokser, en mote for et produkt har dukket opp, etc.
• Kjøperatferd. Hvordan han tar en kjøpsbeslutning, hvilke kriterier som er viktigst for ham. Det er en tid da kjøperen foretrekker et forretningsklasse produkt og stiller økte krav til det (dette skjer ofte når kjøperens inntekt vokser). Motsatt er produktet billigere og av lavere kvalitet når inntektene faller.
• Salgsstruktur. Hvordan varer selges i regionene, hvordan salgstjenesten fungerer i selskapet.
• Konkurransedyktig miljø. Påvirkning på markedet for forbrukere og leverandører, trusselen om erstatningsprodukter, ulike barrierer for markedsinngang.

Alle disse 4 poengene kreves når du gjennomfører en SWOT-analyse, følgende punkter er valgfrie og avhenger av enhetstypen.

• Lovgivning og politisk miljø. Aktiviteten til noen enheter er strengt regulert (for eksempel innføring av en sanksjonsliste over produkter for import til Russland).
• Den økonomiske situasjonen i landet, regionen. Store endringer i landets økonomi (merverdiavgiftsøkning til 20%, økning i pensjonsalder), som direkte eller indirekte kan påvirke selskapets aktiviteter.
• Sosiodemografiske faktorer. Vekst eller reduksjon av personell i selskapet.
• Teknologiendring. Ny teknologi kan gjøre produktet ditt til ubrukelig "søppel". Opplæring av ansatte i ny teknologi.
• Internasjonalt miljø.
• Økologisk miljø.

Trinn 2 - revisjon av det indre miljøet:

• Personalvurdering: kvalifikasjoner, motivasjon, arbeidstakers fremtidige potensiale, lojalitet til selskapets aktiviteter.
• Vurdering av salgssystemet ditt. Er noen andre klare til å markedsføre tjenestene våre i tillegg til vårt firma.
• Produktportefølje. Dette er en rekke produkter eller tjenester som et selskap tilbyr. For eksempel, hvis selskapet kun selger ett produkt, har etterspørselen redusert - selskapet har gått konkurs. Og hvis det er mange produkter, kan endringen i etterspørsel i ett segment erstattes av et annet.
• Hovedkonkurrenter. Ser etter vår konkurransefortrinnenn selskapet vårt er bedre enn dem. Vi finner svakhetene til konkurrentene.
• Analyse av prispolitikk. Selv om produktet vårt har mange fordeler, men det koster 2-3 ganger høyere enn konkurrentene, vil vi alltid tape. Sammenligning av priser med konkurrenter er obligatorisk, prisene skal være konkurransedyktige, ikke for dyre.

Metode for teknologiske kart

Dette verktøyet lar deg utvikle prosjekter, lage stillingsbeskrivelser, utarbeide et motivasjonssystem riktig organisasjonsstruktur divisjoner.

Vi bruker Teknologisk Krat-metoden til beskrivelser av forretningsprosesser... Hovedforskjellen mellom metoden og mange andre er tilgjengelighet. Alle andre metoder krever enten klar kunnskap om metodikkene eller kunnskap om programvareprodukter.

Metode teknologiske kart er nødvendig for å gi entydig forståelse. Derfor, når du planlegger å jobbe med en annen avdeling og du trenger å forstå tydelig hvem som gjør hva, til hvem det overføres, i hvilken tidsramme, hvilke metoder som er kritiske - denne metoden vil komme deg til unnsetning.

Når du distribuerer funksjonalitet i en avdeling, når du koordinerer dine handlinger med ledelsen, når du administrerer et prosjekt, noe unikt (ikke-serielt) produkt. I dette tilfellet trenger du et teknologisk kart.

Høy praktisk metode. Den kan brukes til å løse ethvert problem i selskapet.

Tilgjengelighet... Alt du trenger er en penn og et stykke papir, ingen spesiell kunnskap eller ferdigheter er nødvendig.

Betegnelsessystem

• En sirkel (oval). Enhver prosess / funksjon, som hva svarer på spørsmålet "Hva gjør vi?" eller "Hva skal vi gjøre?"
• Rektangel betegner et produkt. Resultatet av våre handlinger, hva vi klarte å gjøre.
• Piler - årsaksforhold.
• Rhombus — nødvendige ressurser... For å utføre handlingen trenger du tillegg. ressurser (andres eiendeler - tjenester fra advokater, telefonkommunikasjon, Internett). Ressurser går foran neste aktivitet på rutingen.
• Stengt linje (rødt på kartet vårt) av enhver form som kombinerer flere prosesser er et ansvarsområde. Ansvarsområdet starter alltid med produktet og slutter med produktet. Hvem av de ansatte har ansvaret for hva.

Takket være bruken av disse betegnelsene har lederen en ”produkt” -tenking. Han begynner å tenke ikke i prosesser (hva en bestemt ansatt har gjort i dag), men i "resultater" (hvilke resultater den ansatte har oppnådd i dag - han har inngått flere kontrakter, sendt 40 kommersielle tilbud, solgte 50 varer). De. forståelse kommer, hvis det ikke er noen resultater, er det nødvendig å endre noe i aktiviteten din.

Bedriftens organisasjonsstruktur

Lineær struktur divisjoner. De. det er en leder og spesialister. Sektorsjefen (senioransatt) vises når antallet spesialister er mer enn 7.

Alle ansatte er i samme stilling, jobber etter samme stillingsbeskrivelse. Det er her hovedplusset til dette systemet stammer - spesialister er lett utskiftbare. Hvis man dro på ferie, ble syk, så kan vi enkelt tildele hans plikter til en annen ansatt, siden han selv kjenner dette arbeidet godt, er han selv engasjert i en lignende.

Den største ulempen. Alle spørsmål som må koordineres eller avklares lukkes med avdelingslederen. Og vi observerer ofte en situasjon når arbeidet uten en leder "stopper", bare han personlig løser alle hovedproblemene i selskapet. Derfor må lederen være oppmerksom på å "pleie" en full erstatning.

Når du har produkter med dobbelt underordning, vil det være funksjonell struktur.

Vi har funksjonelle høyt kvalifiserte ansatte (strengt tatt for en egen funksjon): spesialist i markedsføring, spesiell. etter service, spesiell utvikling, advokat. Og det er ansatte som er direkte involvert i den operasjonelle prosessen.

Og alle ansatte i selskapet kan motta råd (eller koordinere sine handlinger) fra ansatte med smal profil, noe som forbedrer kvaliteten på arbeidet deres.

I fravær av en leder kan han erstattes av en spesialist. ansatte - en regnskapsfører lukker alle spørsmål om betalinger og dokumenter, en advokat løser tvister med kunder og leverandører, en servicemann reparerer utstyr.

Den største ulempen: situasjoner er mulige når spesialister samtidig vil motta flere forskjellige oppgaver, en fra hver tjeneste (i ordningen ovenfor er det 3 forskjellige oppgaver).

Lineær-funksjonellbedriftens organisasjonsstruktur. Innenfor rammene av selskapet, rutine og designarbeid, løse komplekse problemer. Det er forskjellige prosesser, og ulik funksjonalitet er nødvendig for å utføre dem.

Hver avdelingsleder har sitt eget team: lederen for testsektoren har sine egne spesialister, lederen for produksjonssektoren har sine egne osv. Hver spesialist er ansvarlig for sitt første / endelige produkt.

Når det gjelder arbeidsytelse denne ordningen effektiv fordi spesialister har smal spesialisering, de kan bare gjøre sine egne ting, og på grunn av dette vokser deres kvalifikasjoner raskere.

Lederen for foretaket / avdelingen kan være fraværende fra stedet, fordi sektorchefer er hver ansvarlige for sitt eget arbeid.

Ofte fungerer en slik virksomhetsordning i to tilfeller:

1. På stadium av markedsvekst. Bedriftens arbeidsmengde vokser stadig, og alle ansatte er hele tiden lastet med arbeid. Derfor er kostnadene for ekstra personell berettiget.
2. Svært lønnsom virksomhet.
3. I offentlige etater når ikke kostnadene for “inaktiv” arbeidere telles. Hovedoppgaven er ikke å tjene penger, men å utføre andre funksjoner.

Den største ulempen: ordningen er den dyreste når det gjelder personalkostnader. Dette senker motivasjonen til ansatte, og som regel reduseres produksjonshastigheten til en person. For eksempel er en smal spesialist "inaktiv" om sommeren, og i en sesong hvor mye arbeid hoper seg opp, krever han tilleggsbetalinger for behandling.

Divisjon organisasjonsstruktur. De samme parallelle prosessene, men de er forskjellige i produkt og anvendelse.

Produktavdeling "A" og produktavdeling "B", etterfulgt av spesialister, har de samme funksjoner, men forskjellig kunnskap.

Det kan være en inndeling etter region, sin egen inndeling i hver region i landet (for eksempel salg av landbruksmaskiner: divisjonene "West" og "East. Og en spesialist som jobber i regionen, må forstå hvilken jordbruksteknologi som trengs, hvordan den fullføres, hvem som er hovedforbrukerne).

Fordeler og ulemper med denne strukturen er de samme som i lineær-funksjonell. De. våre spesialister er fagpersoner innen sitt felt, og lederen kan delegere lederfunksjonen til lederne for avdelinger / divisjoner.

Den største ulempen: personalkostnader. Det er nødvendig å ansette alle spesialister, noen ganger er de ikke alltid 100% lastet med arbeid.

Med veksten av virksomheten, for å organisere ansatte, finner selskapet at den trenger separasjon ved funksjon og kontroll over produkter. De. faktisk er det en lagdeling av den lineære funksjonelle ordningen på den divisjonelle.

Det er.

Avdelingslederen har divisjonsunderordnede (legemidler og sikkerhetstjenester). Og så dukker det opp funksjonelle ledere (leder for opplæringsavdelingen og leder for salgssektoren).

Innen avdelingen matrisestruktur er fornuftig hvis antall ansatte er mer enn 20; innen selskapet - når mer enn 300 ansatte.

De viktigste fordelene: besparelser på personalet, enklere rekruttering.

De største ulempene: stor dokumentflyt, fordi både vertikale og horisontale forpliktelser for hver lenke er tydelig stavet. Denne ordningen godtar ikke en personlig tilnærming.

Ansattes motivasjon

Vurder en flerfaktormodell for å motivere dine ansatte.

• Behovet for å danne langsiktige relasjoner. Jo færre ansatte i selskapet, jo nærmere forhold.
• Behovet for å vinne anerkjennelse fra mennesker. Det er viktig for dem at deres fortjeneste blir anerkjent. Hvis testing avslører slike mennesker blant dine ansatte, er det ideelle alternativet for selskapet å holde konkurranser blant avdelinger med oppsummering, æresbevis, en utfordringscup for den beste avdelingen, hedersstyrer, tittelen "månedens ansatt".
• Behovet for å sette deg svært vanskelige mål. Deres interesse for arbeidet løses av kompleksiteten i problemet som løses. Slike ansatte - beste kandidater å utføre komplekse, ikke-typiske oppgaver.
• Behovet for innflytelse og makt. Hvis den ansatte har høy profesjonalitet, er dette arbeidsgruppens mentor. Hvis personlige egenskaper utvikles, kan en slik ansatt stole på sosialt arbeid... Hvis han har begynnelsen på despotisme, kan han ikke få makt, eller han kan isoleres fra teamet (tilby solo-arbeid).
• Behovet for variasjon. Det er vanskelig for slike mennesker å fokusere på bare en arbeidsprosess. Dette er de første kandidatene for multitasking.
• Behovet for å ta avgjørelser på egen hånd: "Jeg bestemmer hvordan jeg skal gjøre det." Det er viktig for slike ansatte å sette en oppgave for et mål, og hvordan man skal oppnå dette målet, bestemmer den ansatte selv.
• Behovet for forbedring. Det er ansatte som ønsker å vokse profesjonelt, personlig og karrierevekst.
• En rekke ansatte har behov for interessant samfunnsnyttig arbeid. Det er viktig for arbeidstakeren å forstå at det han gjør er viktig, at det ikke er dumt arbeid. Han ønsker å forstå hvordan det nytter (virksomhet, selskap, samfunn). Lederen må utføre forklarende arbeid med hvorfor dette er viktig. At du ikke bare skifter papir, men lager en katalog, takket være at våre ansatte raskt kan finne informasjonen de trenger. Du vasker ikke bare gulvene, du skaper komfort for våre ansatte.

POSISJON

OM HODET FOR STRUKTURENHETEN

GODKJENT

Daglig leder

"__" __________ ____

POSISJON

på statusen til lederen for den strukturelle enheten

Denne forskriften regulerer aktivitetene, bestemmer status, rettigheter, plikter og fullmakter til lederen for den strukturelle enheten (heretter kalt "enheten").

Denne forskriften er utviklet for å effektivisere og optimalisere virksomheten, gjennomføre forretningsprosjektene og styrke stabiliteten i bilmarkedet.

Artikkel 1. Generelle bestemmelser

1.1. Divisjonssjefen utfører operativ ledelse av alle aspekter av divisjonens aktiviteter: kommersielle, økonomiske, økonomiske samt personaladministrasjonsspørsmål.

1.2. Divisjonssjefen disponerer divisjonens eiendom innenfor de rammer som er angitt i charteret og vilkårene i arbeidskontrakten.

1.3. Divisjonssjefens kompetanse inkluderer utvikling, koordinering med generaldirektøren og implementering av divisjonens utviklingsstrategi innenfor rammen av utvikling, samt alle spørsmål om styring av nåværende aktiviteter innenfor de rammer som er fastsatt i pakt, interne forskrifter, denne forskriften og ledelsesbeslutninger.

1.4. Formålet med divisjonssjefen er å sikre en effektiv drift av divisjonen ved å oppfylle den godkjente forretningsplanen, oppnå lønnsomhet og konkurranseevne, finansiell og økonomisk stabilitet, opprettholde stabilitet og søke etter nye forretningsteknologier, forbedre personalstyringssystemet.

1.5. Divisjonssjefen utfører ledelsesaktiviteter under hensyntagen til interessene og i full samsvar med den generelle utviklingslinjen, i nær økonomisk og finansiell interaksjon med andre strukturelle divisjoner, ledet av prinsippene for bedriftens engasjement, å ta vare på bildet, observere tradisjonene og særegenheter ved utvikling.

1.6. Alle ansatte i underavdelingen som er betrodd ham, er direkte underlagt enhetslederen i samsvar med ansettelsesvilkårene og stillingsbeskrivelsene.

Artikkel 2. Utnevnelse av enhetsleder

2.1. Enhver borger i Den russiske føderasjonen som har de nødvendige profesjonelle, psykologiske og moralske egenskapene som oppfyller kravene til hodet, anerkjenner normene Av bedriftens kode, samvittighetsfullt og proaktivt knyttet til gjennomføringen av de tildelte oppgavene og ikke blottet for de etablerte gjeldende lovgivning rekkefølgen på retten til å inneha de aktuelle stillingene.

2.2. Kandidater til stillingen som divisjonssjef kan nomineres av ansatte, generaldirektøren; selv nominering er tillatt.

2.3. I noen tilfeller kan det ved utnevnelse av sjef for en divisjon oppnevnes en konkurranse av generaldirektøren, der både ansatte og personer som ikke er i arbeidsforhold kan delta.

2.3.1. Alle kandidater anses å ha like rettigheter og muligheter til å delta i erstatningskonkurransen ledig stilling Divisjonssjef. Vilkårene for konkurransen og fremgangsmåten for å avholde den bestemmes av generaldirektøren.

2.3. Divisjonssjefen blir utnevnt av generaldirektøren med den obligatoriske avtalen om hans kandidatur med lederen for personaltjenesten.

2.4. Generaldirektøren inngår en ansettelseskontrakt med sjefen for enheten i en spesifisert periode, som fastsetter grensene for avhending av enhetens eiendom, rettighetene, forpliktelsene, arbeidsforholdene og ansvaret for enhetslederen til.

Artikkel 3. Mandatperiode for enhetslederen

3.1. Divisjonssjefen skal utøve sine fullmakter i den perioden han ble utnevnt for, med unntak av tilfellene som er beskrevet i punkt 3.2. i denne forskriften.

3.2. Divisjonssjefens fullmakter kan avsluttes tidlig på grunnlag som direkte er foreskrevet i arbeidslovgivningen i Den russiske føderasjonen.

3.3. Generaldirektøren kan ensidig bestemme om den tidlige avslutningen av divisjonens leder med obligatorisk melding om sin intensjon til sistnevnte minst 30 kalenderdager før datoen for den kommende avskjedigelsen (med mindre andre vilkår er fastsatt i arbeidslovgivningen i Den russiske føderasjonen) i følgende tilfeller:

3.3.1. Manglende oppfyllelse eller feil oppfyllelse av utviklingsplanen til enheten, utviklet og godkjent av generaldirektøren for enheten;

3.3.2. Manglende oppfyllelse eller uriktig oppfyllelse av enhetslederen eller forpliktelsene og vilkårene fastsatt i arbeidsavtalen;

3.3.3. Manglende overholdelse eller feil implementering av avgjørelser og ordrer fra generaldirektøren;

3.3.4. Årsaken til enhetslederen ved hans handlinger av direkte økonomisk og økonomisk skade, eller når han skaper forhold som fører til fremveksten av en trussel om skade.

3.4. I tilfelle avslutning av fullmakter den på egen hånd Divisjonssjefen sender inn en skriftlig søknad som angir årsakene til overføringen av fullmakter til generaldirektøren minst to uker før datoen for den foreslåtte oppsigelsen.

3.5. Ved oppsigelse av arbeidskontrakten av en av årsakene spesifisert i punkt 3.2. og 3.3. i denne forskriften har divisjonssjefen alle rettigheter og fullmakter og utfører sine plikter frem til utstedelse av en oppsigelsesordre og riktig utførelse av overføring av saker til den nylig utnevnte divisjonssjefen eller fungerende divisjonssjef.

Artikkel 4. Prosedyre for henvisning av saker

4.1. Minst 3 virkedager tildeles for aksept og overføring av divisjonssaker. Beregning og oppsigelse tidligere leder Inndelingen utføres i samsvar med kravene i arbeidslovgivningen i Den russiske føderasjonen og bestemmelsene i arbeidsavtalen, med forbehold om full kompensasjon for alle tap, hvis noen, som et resultat av aktivitetene (inaktivitet) til divisjonssjefen.

4.2. For å gjennomføre prosessen med aksept og overføring av divisjonens anliggender, etter ordre fra generaldirektøren, opprettes en kommisjon som utfører sine aktiviteter under direkte kontroll av generaldirektøren.

4.3. Basert på og basert på resultatene av revisjonen, utarbeides et akseptbevis som er undertegnet av den forrige og nye divisjonssjefen, styrets leder og medlemmer av kommisjonen, hvoretter den godkjennes av generaldirektøren.

Artikkel 5. Makten til enhetslederen

5.1. Divisjonssjefen, som utfører strategisk planlegging og operativ ledelse av divisjonens aktiviteter, har denne forbindelsen med de nødvendige makter.

5.2. Divisjonssjefen utvikler og godkjenner divisjonens strategiske utviklingsmål og måter å oppnå dem med generaldirektøren;

5.3. Divisjonssjefen har på grunnlag av fullmakten utstedt av generaldirektøren rett til å utføre, innenfor hans kompetanse, alle handlinger på vegne av divisjonen som er betrodd ham.

5.4. Enhetslederen har rett til å disponere finansielle ressurser Underinndelinger innenfor grensene som er regulert av vilkårene i arbeidsavtalen.

5.5. Divisjonssjefen avgjør uavhengig forretningskontrakter med forretningspartnere.

5.6. Divisjonssjefen, innenfor grensene for sin kompetanse, gir instruksjoner og tar beslutninger angående ulike aspekter av divisjonens aktiviteter.

5.7. Divisjonssjefen representerer divisjonens interesser innenfor rammen av gjeldende lovgivning i alle organisasjoner, organer og institusjoner som i Russland, og utover.

5.8. Divisjonssjefen behandler personaladministrasjonsspørsmål, bruker incentiver og straffer for ansatte i samsvar med gjeldende arbeidslovgivning;

5.9. Divisjonssjefen organiserer distribusjonen funksjonelle ansvar mellom de ansatte i divisjonen, godkjenner stillingsbeskrivelsene.

5.10. Divisjonssjefen klargjør listen over informasjon som inneholder kommersielle hemmeligheter eller vesen konfidensiell informasjon Underavdelinger, nivåer på tilgjengelighet til de ansatte i underavdelingen; bestemmer og, i avtale med ledelsen av sikkerhetstjenesten, utfører de nødvendige tiltakene i divisjonen for den økonomiske, økonomiske sikkerheten til divisjonen og personalets personlige sikkerhet;

5.11. I tilfelle lengre fravær (mer enn 3 dager) utnevner enhetslederen, i avtale med generaldirektøren, fungerende sjef for enheten.

Artikkel 6. Ansvar for enhetslederen

6.1. Divisjonssjefen rapporterer direkte til generaldirektøren og er ansvarlig for hans handlinger i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjon i løpet av hele sitt arbeid i denne stillingen.

6.2. Divisjonssjefen er personlig ansvarlig for oppfyllelsen av oppgavene som tildeles ham på de vilkår som er gitt i arbeidsavtalen inngått med ham, i samsvar med gjeldende lovgivning, pakt, lokale forskrifter, inkludert

For effektiv implementering av den godkjente forretningsplanen for divisjonen;

For nøyaktighet og aktualitet i gjennomføringen av operasjonelle beslutninger og ordrer fra generaldirektøren;

For sikkerheten til divisjonens materielle og immaterielle eiendeler;

For rasjonell bruk av divisjonens økonomi;

For å bevare forretningshemmeligheter av ham og de ansatte i divisjonen han leder;

For overholdelse av loven i løpet av kommersielle transaksjoner og finansielle transaksjoner;

For organisering av effektivt fungerende tilbakemeldinger mellom enhetene i enheten som er betrodd ham med andre enheter.

For å sikre innlevering av fullstendig og pålitelig rapporteringsinformasjon om divisjonens aktiviteter til generaldirektøren strengt i visse vilkår og i foreskrevet form;

For å skape optimale arbeidsforhold for de ansatte i divisjonen, kontroll over overholdelse av sikkerhetsforskrifter og arbeidsbeskyttelse.

6.3. Divisjonssjefen bærer det fulle økonomiske ansvaret for tap forårsaket av hans handlinger (passivitet), samt for konsekvensene av beslutninger som går utover hans makter, etablert i gjeldende lovgivning, pakt og arbeidsavtalen.

6.4. Divisjonssjefen er forpliktet til å strengt overholde kravene i bestemmelsene i bedriftens kode, for å ta vare på imaget og tilliten til partnere;

6.5. Divisjonssjefen blir ikke fritatt for ansvar hvis handlingene som medfører ansvar ble tatt av personer som han delegerte sine fullmakter og rettigheter til.

Artikkel 7. Prosedyre for samhandling mellom enhetslederen

7.1. påtar seg forpliktelsen til å gi alle vilkårene som er nødvendige for at divisjonssjefens arbeid skal oppfylle forpliktelsene som er pålagt ham.

7.2. garanterer overholdelse av divisjonssjefens rettigheter og legitime interesser for oppfyllelse av vilkårene og forpliktelsene som følger av denne forskriften og arbeidsavtalen.

7.3. Divisjonssjefen sørger for gjennomføring av avgjørelser fra møtene i styret og daglig leder.

7.4. Enhetslederen utfører ordrer og forskrift og på deres basis publiserer lokale forskrift Underavdelinger.

7.5. Generaldirektøren utøver regelmessig streng kontroll over rasjonell og økonomisk bruk av materiale, arbeidskraft og finansielle ressurser Underavdelinger; for hans overholdelse av normene for lovgivning, gjennomføring av ordrer og avgjørelser fra generaldirektøren.

7.6. Divisjonssjefen sørger for å skape gunstige og trygge forhold for effektivt arbeid for divisjonens ansatte, i samsvar med kravene i lovgivningen i Den russiske føderasjonen.

7.7. Divisjonssjefen er ansvarlig for nøyaktigheten og aktualiteten i rapporteringen til generaldirektøren.

7.8. garanterer overholdelse av rettighetene og legitime interessene til divisjonssjefen innenfor rammen av myndighetene, og forplikter seg til ikke å blande seg inn i den aktuelle virksomheten til divisjonssjefen, med unntak av tilfeller fastsatt i gjeldende lovgivning, vilkårene i arbeidsavtalen og denne forskriften.

7.9. forbeholder seg retten til regelmessig å kontrollere aktivitetene til divisjonssjefen for overholdelse av lovgivningen, samt vilkårene og forpliktelsene til arbeidsavtalen og denne forskriften.

7.10. Enhetslederen er forpliktet til å delta aktivt i utviklingen strategisk utviklingmed fokus på dannelse og tilfredsstillelse av etterspørsel etter produkter; utvikle forslag for optimalisering av aktiviteter, organisere tilbakemeldinger med ledelsen.

7.11. Divisjonssjefen er forpliktet til regelmessig å undersøke forbrukeregenskapene til de solgte produktene og kravene til dem; identifisere faktorer som bestemmer strukturen og dynamikken i forbrukernes etterspørsel og markedsforhold, forutsier behovet for ulike produktgrupper.

7.12. Lederen for underavdelingen er forpliktet til å komme med forslag om å organisere den økonomiske sikkerheten til underavdelingens aktiviteter, for å sikre gjennomføring av de nødvendige tiltakene for å implementere sikkerhet og bevare underavdelingens kommersielle hemmeligheter, og;

7.13. Leder av underavdelingen har rett til å motta fullstendig og pålitelig informasjon om alle kommersielle, økonomiske og andre transaksjoner knyttet til underavdelingens aktiviteter på en eller annen måte;

7.14. forplikter seg til å gi alle betingelsene som er nødvendige for arbeidet til divisjonssjefen for å oppfylle de oppgaver som er tildelt ham.

7.15. forplikter seg til regelmessig å gi divisjonssjefen juridisk, metodisk, informasjonsteknisk og økonomisk støtte på alle områder av divisjonens virksomhet.

Artikkel 8. Sluttbestemmelser

8.1. Divisjonssjefen leder divisjonen, som er organisatorisk en del av og handler i samsvar med de beslutningene som er tatt og tatt.

8.2. Strategisk og taktiske mål, som er bestemt og implementert av enhetslederen i hans aktiviteter for ledelsen av enheten, skal ikke være i strid med den generelle utviklingslinjen.

8.3. Forholdet mellom divisjonssjefen og de ansatte i divisjonen er basert på bedriftens engasjement, anerkjennelse av felles verdier.

Grener, altså territoriale divisjoner av selskaper, arbeide under ledelse av styremedlemmer underlagt generaldirektøren.

Stillingen til en leder av denne typen er veldig krevdsiden det er assosiert med stort beløp krav til faglig kunnskap og ferdigheter.

Les mer om rettigheter, plikter og ansvar for avdelingslederne nedenfor.

Konseptet med en gren og oppgavene til hodet

Store organisasjoner består ofte av flere geografisk avsidesliggende divisjoner, som kalles grener.

I følge art. 55 i den sivile koden for Den russiske føderasjon, representerer filialer interessene til hele selskapet, utføre hovedoppgavene til bedriften, derfor er de samme arbeidsforholdene organisert i stedet for representasjonskontoret som i moderorganisasjonen.

Lederen for et slikt representasjonskontor kalles avdelingsdirektør... Hans nærmeste overordnede er daglig leder.

Direktøren for filialen har et visst sett med rettigheter og forpliktelser og utfører sine aktiviteter i samsvar med felles mål og oppgavene til organisasjonen, samt de makter som den har fått.

I følge loven er en gren separat underavdelinger derfor underlagt den juridiske enheten som opprettet den, av flere grunner:

1. Filialens eiendom tilhører en juridisk enhet som har rett til å disponere over den.
2. Aktivitetene i denne underavdelingen er organisert og regulert av ordrer fra ledelsen i moderorganisasjonen.
3. Leder for grenen er en person som er godkjent i henhold til overordnet lederens rekkefølge.
4. Direktøren for filialen jobber under en fullmakt mottatt fra hovedansvarlig.

Avdelingslederen opptrer en rekke funksjoner, som inkluderer følgende:

• ledelse av filialen;
• løsning av personalspørsmål;
• sikre effektiviteten til enheten.

Alle beslutninger fattet av avdelingslederen skal være konsekvent fra generaldirektør, fordi det er sistnevnte som har juridisk ansvar for virksomheten som helhet.

Profesjonelle og personlige egenskaper

Direktøren for avdelingen må ha med seg en seriøs butikk av kunnskap, ferdigheter og evner. Han trenger også personlige egenskaper, som han kan gi det nødvendige nivå på forretningskommunikasjon med personalet.

Sett kravKravene til en slik leder er ganske brede:

1. Kunnskap om lovgivning... Siden organisasjonen utfører sine aktiviteter i samsvar med loven, må lederen være oppmerksom på regelendringene, ha informasjon om frigjøring av organisasjonens lokale forskrifter.
2. Høy kvalifikasjon... Ledergruppen må forstå profilen og spesialiseringen til selskapet deres, inkludert produksjonsdelen.
3. Økonomisk kompetanse... Lederen er forpliktet til å planlegge de økonomiske og økonomiske aktivitetene i sin filial.
4. Organisasjon økonomisk, materiell og teknisk støtte underordnet gren. Lederen er ansvarlig for rettidig levering av enheten med alle nødvendige ressurser.
5. Kontroll av arbeidet gren. Lederen for dette nivået kontrollerer utgiftene til midler, ressurser og materielle verdier.
6. Juridisk leseferdighet... Siden lederen er ansvarlig for å oppfylle vilkårene for kontrakter, må han kjenne til reglene og konsekvensene av deres inngåelse.
7. Kunnskap i ledelse... Lederen er forpliktet til å organisere de effektive aktivitetene til ansatte i produksjonen og skape gunstige arbeidsforhold for dem.
8. Arbeidsmiljø og sikkerhet... Direktøren er ansvarlig for sikkerheten til hver av de ansatte, samt for sikkerheten til den materielle basen til bedriften.
9. Kunnskap om psykologi og forretningskommunikasjonsevner... Teamledelse innebærer å bygge effektive forretningsforhold, noe som er nødvendig for å løse ulike produksjons- og personalspørsmål.

Stillingen som avdelingsleder bærer mye av forskjellige funksjoner og ansvar som ikke kan påvirke lønn... Den omtrentlige lønnen for den aktuelle stillingen varierer fra 80 til 120 tusen rubler.

For å utføre profesjonelle oppgaver må du ha et antall personlige karakteristikker:

• stressmotstand, det vil si evnen til å være i en rolig tilstand og gi psykologisk komfort for personalet når de løser et stort antall oppgaver;
• evnen til å operere med en stor mengde data fra forskjellige aktivitetsfelt;
• evne til å analysere og trekke konklusjoner;
• planlegging ferdigheter;
• evnen til å ta ikke-standardiserte beslutninger;
• omgjengelighet og aktivitet;
• effektivitet og hardt arbeid;
• lederegenskaper.

Alle de ovennevnte egenskapene gjør det mulig for lederen å utføre sine aktiviteter på en slik måte at han er ansvarlig for alle områder av enhetens arbeid, har forretningsforbindelser med underordnede og gir sunn psykologisk klima i et kollektiv.

Liste over tilgjengelige rettigheter

Hodet på enheten har en ganske bred sett med rettighetersom bestemmer hans aktiviteter i en ledende stilling:

• gi ordre til underordnede og underordnede avdelinger (innenfor filialens myndighet og faglige retning);
• overvåke aktivitetene til underordnede og underordnede avdelinger, samt kreve rapporter om rettidig og effektiv gjennomføring av ordrer;
• be om dokumentasjon relatert til arbeidet til enheten og dens individuelle deler;
• sett forretningskontakter med avdelinger fra andre organisasjoner for å utføre avdelingens aktiviteter innenfor rammen av hovedmålene og målene;
• representerer filialens interesser i andre institusjoner i alle spørsmål knyttet til virksomheten.

Implementeringen av de ovennevnte rettighetene utføres innenfor rammen av de offisielle pliktene til enhetens leder.

Job ansvar

Lederen har en rekke jobbansvar, i samsvar med hvilken han utfører sine aktiviteter:

• ledelse av enhetens aktiviteter for å sikre finansiell stabilitet, fortjeneste og imagevedlikehold;
• planleggingsarbeid i samsvar med organisasjonens mål;
• kontroll over effektiviteten og aktualiteten til de tildelte oppgavene;
• vurdering av graden av risiko i implementeringen av de oppsatte målene;
• analyse og løsning av ulike oppgaver for effektivt arbeid av arbeidskollektivet;
• rekruttere, stimulere profesjonell vekst ansatte;
• bygge relasjoner med potensielle forretningspartnere;
• analyse og prognoser for etterspørsel etter produserte produkter eller tjenester som leveres;
• implementering av den innovative utviklingen av enheten;
• å sikre effektiviteten i arbeidet og kvaliteten på produktene;
• analyse av virksomhetens nåværende aktiviteter og forutsi effektiviteten av arbeidet i fremtiden;
• løse problemer knyttet til rasjonell bruk av materielle verdier og ressurser;
• organisering av samhandling av spesialister fra forskjellige avdelinger, inkludert representanter for andre selskaper for å løse aktuelle problemer i selskapet.

Avdelingslederens oppgaver er knyttet til forskjellige områder aktivitetene til enheten som er betrodd ham.

Typer av ansvar

Avdelingslederen bærer flere typer ansvar for sitt arbeid:

1. Personlig (fra synspunktet om arbeidseffektivitet til rapporteringsenheten). Dette inkluderer organisering og aktualitet av arbeidet, sikre arbeidsforhold, rettidig rapportering til administrerende direktør.
2. Materiale... Avdelingslederen tåler ikke det fulle økonomisk ansvar, men den eksisterer fortsatt og er begrenset til størrelsen på hans gjennomsnittlige månedlige inntekt.
3. Disiplinær (tap av bonus eller oppsigelse). Graden av disiplinæransvar er spesifisert i arbeidsavtalen.

Hodet bærer andre typer ansvar (administrativt eller kriminelt) i samsvar med gjeldende lovgivning.