24 nivåer av målsetting strategisk taktisk situasjon. Hva er formål og målsetting? Funksjoner ved implementering av mål

24.12.2011

Operasjonell, taktisk og strategisk ledelse. Tre trinn for en leder

I arbeidsprosessen til enhver leder oppstår det absolutt situasjoner når det er nødvendig å ta noen beslutninger. Du vet kanskje ikke hvor riktig, vitenskapelig, ledelsen i et selskap eller en betrodd avdeling kalles, det er viktigere å dyktig bruke ferdigheter, kunnskap og erfaring i praksis.

I Russland og SNG-landene har det utviklet seg en interessant situasjon på arbeidsmarkedet når 80% av topplederne ikke har en grunnleggende teoretisk utdanning, ikke er uteksaminert fra universiteter og MBA-skoler, får "universitetene" i praksis, ofte "ved å skrive".

Hvilken kunnskap om trinnene i ledelse gir ledere av noen ringing? Strukturerte arbeidsmål, evnen til å sette oppgaver for underordnede og ansatte for dag, uke, måned og lengre perspektiv. Hvordan velger du de mest effektive styringsverktøyene og tilpasser dem for praktisk bruk i din bedrift? Svaret på dette spørsmålet er gitt i artikkelen.

Operasjonsledelse: hvordan er det i dag?

Operativ ledelse - løse daglige, nåværende oppgaver. Dette kontoret består av driftsplanlegging, regnskap og kontroll... Delt på bransje og service:

Operasjonell ledelse av organisasjonen,

Produksjon,

Finansiere,

Innkjøp,

Salg,

Varelager osv.

Formålet med operativ ledelse - dannelse av uavbrutt arbeid overlatt til tjenestens leder, koordinert arbeid med alle andre divisjoner i bedriften. Tradisjonelt har det blitt en tradisjon at operativ ledelse alltid har blitt forstått som en nødsituasjon eller kaotisk prosess for å implementere løsninger. En moderne tilnærming til denne typen ledelse, som inkluderer klare verktøy og et komplekst informasjon System, legg alle RAM-prosessene fra topp til fot.

Alle anvendte metoder for operativ ledelse er delt inn i:

Driftsplanlegging:

Utarbeide en resultatbasert plan;

Finne måter å redusere kostnadene for å øke selskapets fortjeneste;

Koordinering av samspillet mellom alle strukturer som er involvert i planlegging;

Utvikling av kriterier for å vurdere effektiviteten av implementeringen av operasjonsplanen.

Operasjonell regnskapsstyring:

Ulike verktøy for selve gjennomføringen av den planlagte planen;

Fordeling funksjonelle ansvar, i henhold til graden av ansvar for ledere og utførere for resultatet;

Systemet for den implementerte dokumentflyten.

Driftskontroll:

Organisering av daglig arbeid med underordnede;

Verktøy for å måle effektiv utførelse av utført arbeid;

Bruke reglene for å sette oppgaver, kontrollere riktig implementering.

Operasjonsledelse er hva hver ansatt, hver leder gjør "her og nå"... Dette er en rutinemessig hverdag, uten hvilken det er umulig å oppnå alvorlige resultater. Det er nødvendig å gjøre dette hver dag, men det er urimelig å bare fokusere på RAM: på denne måten kan du verken bygge en karriere, eller lede selskapet til markedsleder.

Taktisk kontroll: valg av metoder og metoder

Ganske ofte ser ledere ikke forskjellen mellom taktisk og strategisk ledelse, de forveksler taktikk med operativt, arbeidshverdag. Taktisk kontroll innebærer en form for samhandling, en måte å jobbe kommunikasjon på i en bedrift, en metode for å oppnå et stort, langsiktig strategisk mål.

Enkleste eksempel: lederen bestemmer seg for å opprette en profesjonell salgsavdeling for å bli markedsleder og øke resultatstrømmen betydelig. Av en eller annen grunn anses et slikt trinn å være en strategi, mens dette faktisk er en taktikk - en måte å oppnå et seriøst mål (i i dette tilfellet målet er å øke markedsandelen). Enhver måte å oppnå store mål på, kalles taktikk.

Taktisk styring av ressurser: tid, økonomi, mennesker, råvarer og materialer, er veldig gunstig for de ledere som har et langsiktig strategisk mål. For alle andre, som ikke kjenner det grunnleggende om målsetting, som ikke vet hvordan de skal planlegge og velge fra en rekke avgjørelser som er nødvendige og rasjonelle på et gitt tidspunkt, er taktisk ledelse en blindvei som kan føre et selskap til å kollapse.

I Lewis Carrolls berømte verk "The Adventures of Alice in Wonderland" ber hovedpersonen Cheshire Cat om veibeskrivelse: "Kan du fortelle meg hvilken vei jeg skal gå?" "Det kommer an på hvor du vil hen," svarte Cheshire Cat. Denne dialogen fortsetter: "Vel, generelt bryr jeg meg ikke om jeg bare skulle komme et sted," forklarte Alice og mottok umiddelbart det klokeste svaret fra Kota: "Da spiller det ingen rolle hvilken vei å gå. Å, du vil helt sikkert komme dit, det viktigste er å gå lenge nok og ikke snu hvor som helst. "

Denne dialogen mellom hovedpersonene i en filosofisk fortelling er den beste illustrasjonen av arbeidet til en taktisk leder som ikke har en klar kurs, som ikke vet hvor han leder selskapet. For slike ledere er hver dag vanlig hverdag, ikke en iota som nærmer seg oppfyllelsen av hovedoppdraget til bedriften. Hva er veien ut?

Taktisk ledelse er uunnværlig i fasen med å introdusere sentrale ideer, når det er nødvendig å søke etter måter og metoder for å oppnå et stort hovedmål for selskapet For å finne det veldig "hårete" målet, må du imidlertid mestre det grunnleggende om strategisk ledelse.

Strategisk ledelse: Jeg ser målet!

Fremtiden til enhver organisasjon er formet på nivå med strategisk ledelse... Resultatene selskapet får i dag var grunnlaget i går. I hovedboken til alle tider og mennesker står det: "Tid til å spre steiner og tid til å samle dem." Steinene ble spredt en gang, selskapets nåtid og fremtid ble dannet for lenge siden.

Strategisk ledelse - dette er å sette mål, planlegge og gå videre i årevis, når fremtiden er godt synlig, når det er klart for lederen hva han vil få i fremtiden.

Gjennomføringen av strategiske planer kan spores av resultater... Hvis resultatet av en eller annen aktivitet i hodet ikke tilfredsstiller, er det klart at det på et bestemt stadium av arbeidet ble gjort alvorlige feil. Det gjenstår å finne og rette dem, analysere og gå videre.

Det er viktig å forstå det strategisk ledelse er et verktøy for en TOP-leder som ikke kan sviktes til linjepersonell for ikke å så panikk eller misforståelse. I dag er strategisk ledelse ikke en luksus, men et middel for å oppnå et reelt mål. Mange selskaper i Russland og SNG-landene har ikke en skriftlig strategisk plan, men dette betyr ikke at de ikke kan lykkes. Fraværet av en strategi betyr ikke at slike virksomheter følger med. Strategien deres er ofte i fravær av noen strategi i det hele tatt.

Hva består strategisk ledelse av?

Den strategiske ledelsesprosessen er delt inn i tre gjensidig flytende trinn:

1. Strategisk analyse;

2. Utvikling av en "innfødt" strategi;

3. Praktisk gjennomføring av den strategiske planen i livet.

Strategisk analyse er nødvendig for at lederen skal ha den mest komplette informasjonen for utviklingen av "hans", "innfødte" strategi. Imidlertid på russisk marked i den aller første fasen av strategisk ledelse, oppstår det samme spørsmålet i mange selskaper - hvilken informasjon som må samles inn for å utvikle en kompetent, implementerbar strategisk plan.

Grunnlag for adopsjon strategiske beslutninger er innsamling av informasjon, valg av metode og format for analyse. I dette første trinnet strategisk ledelse, selskapet kollektivt, med involvering av alle tjenester, velger sin egen bevegelsesvei i markedet, og fremfor alt bestemmes med produktlinjen. Det er nødvendig å svare på spørsmålet til seg selv så nøyaktig som mulig: hvilket produkt som er et suksesshit i dag, som man bør fokusere på i fremtiden. Verktøyene som brukes av lederen i den strategiske analysen av produktporteføljen, anbefales å velge mellom - enten Boston Matrix (matrise fra Boston Consulting Group), eller mcKinsey-matrise (McKinsey), som en gang ble utviklet for General Electric. Begge disse matrisene hjelper til med å se: hvilket produkt som er konkurransedyktig i dag, og hvilket man trenger å bli raffinert eller fjernet fra linjen varer eller tjenester.

Ved å velge flere bøker om strategisk ledelse, vil en leder uten grunnleggende økonomisk eller kommersiell utdannelse få hjernekollaps. Et stort antall vestlige og amerikanske analysemetoder, med uforståelige grafer og tabeller, kan føre til en blindvei og lamme viljen. Flere av de enkleste metodene for å samle informasjon om selskapets posisjon i markedet har slått rot i Russland. I tillegg til de allerede nevnte matrisene for å analysere produktporteføljen, er de vanligste metodene strategisk analyse er SWOT-analyseog PEST + M-analyse ... Flere detaljer om dette ble nevnt.

Utvikler "din" strategi er basert på det unike materialet som ble samlet på strategisk analysetrinn. Dette krever ofte mer fokusert informasjon om det ytre miljøet, handlingene til konkurrentene i markedet og deres strategiske planer. Akk, i dag finnes det ikke noe garantert sett på det russiske markedet som kan vise det virkelige bildet av selskapets posisjon i markedsforhold.

Innsamling av informasjon eller lidenskap for analyse bør ikke bli et mål i seg selv for en leder: disse teknikkene er bare nødvendig for å utvikle en unik, “egen” strategisk plan. Av personlig erfaring: meieriselskapet ble så revet med ved å analysere selskapets posisjon på markedet at de ikke utarbeidet en langsiktig utviklingsplan, og lot alt gå av seg selv.

Det er best å begynne å utvikle en strategiplan med et minimum sett med teknikker, formulere selskapets misjon, sette spesifikke langsiktige mål, uttrykt i reelle tall og volumer, dele dem opp i planer og oppgaver.

Etter at den strategiske planen er utviklet, er det nødvendig å gå videre til den viktigste oppgaven uten forsinkelse - praktisk implementering av strategien selskap til liv. Denne fasen kan ta mye lengre tid enn planlagt. Derfor, når man setter et strategisk mål, bør man bestemme både en tydelig tidsramme og andre ressurser, og utnevne ansvarlige utførere, tidsfrister og mellomvektorer som det er mulig å bestemme riktig bevegelse langs løpet.

Hva skal du se etter når du utvikler en strategisk plan?

Manglende evne til å planlegge, manglende evne til å sette store mål er plagen til mange selskaper i det russiske markedet. Når du utvikler en forretningsstrategi, bør du være spesielt oppmerksom på balansen mellom innsamling, analyse og planlegging, uten å bare bli ført med av teorien, umiddelbart gå videre til hovedoppgaven - praktisk anvendelse planer, implementering av selskapets løsninger.

Et eksempel fra personlig erfaring: når de gjennomførte en SWOT-analyse i en stor kjøttforedlingsbedrift, trakk de fleste topplederne seg, og foretrakk operativ ledelse. Som et resultat fylte linjepersonalet ut tabellene i standardskjemaet og hadde vanskeligheter med å forstå hva som ønsket seg av dem. Som et resultat ble elementer som "mediestøtte", "ubrukt produksjonskapasitet" lagt til "Styrker" -feltet, og i " Svake sider»Det lyder alarmsignaler:

Fullstendig mangel på strategi, oppdrag, arbeidskvalitetsstandarder;

Mangel på markedsføring;

Mangel av tilbakemelding med produksjon;

Mangel på kompetent bygget logistikk

og mange andre "fravær". Samtidig har bedriften bodd i det femte tiåret, selv om den neppe tåler sterk konkurranse fra private små selskaper i dette markedssegmentet.

Operasjonell, taktisk og strategisk ledelse er viktig for en leder av enhver rang. Å stole på bare en spak er imidlertid veldig urimelig og fører til rask ødeleggelse av den opprinnelige bedriften.

Målet er bildet av ønsket fremtid

Hva er målet?

La oss starte med å analysere definisjonene:

mål - ønsket resultat (aspirasjonsobjekt). Hva du vil gjøre.
Hensikten med ambisjonen, hva som er nødvendig, er det ønskelig å innse. Ikke nødvendigvis oppnåelig.
Begjær, ambisjon, intensjon, som noen prøver å oppnå. (Wikipedia)

mål , meta, mål; arter, intensjon, slutt, drøm, ideell, ambisjon. For dette formålet, for dette formålet. Formålet med livet, gjenstand for de søteste drømmene. Ons Intensjon om å oppnå et mål, sette et mål, ha et mål, forfølge et mål, med et forutbestemt mål, med et mål (Dictionary of Russian synonyms)

mål , filos., det er en representasjon som en person søker å implementere. Begrepet Ts. Inkluderer en bestemt ide, ønsket om implementering og ideen om hvordan Ts. Kan realiseres. Konseptet med C. er et produkt av aktiviteten til bevissthet og vilje, en subjektiv a priori form for villig motivasjon, men analogt med indre, mentale fenomener overføres begrepet C. til den eksterne objektive verden; i dette tilfellet snakker de om hensiktsmessigheten av verdensordenen, om fremveksten av fenomener ikke i henhold til kausalitetsloven, men i samsvar med settet fra skaperen C. (Small Encyclopedic Dictionary of Brockhaus and Efron)

mål - ideell, mental forventning om resultatet av aktiviteten og måtene å oppnå det på ved hjelp av visse midler.
Målet er en måte å integrere ulike handlinger fra en person eller handlinger fra forskjellige mennesker i et enkelt system. (Ordbok for samfunnsvitenskap. Ordliste. Ru)

Konklusjoner:

Etter gjennomgang forskjellige definisjoner Mål, du kan legge merke til nære og beslektede ord og spore forholdet.
Så, målene er assosiert med ønsker, ambisjoner.
Mål er knyttet til intensjon.
Målene er knyttet til bilder og ideer, "fremtidens konstruksjoner".
Mål er assosiert med vilje og bevissthet.
Målet er en prosessintegrator.
Generelt er målet assosiert med kategorien - Betydning. Målet er hva som er grunnlaget for enhver handling og er også resultatet.
Stikkord: Ønsker, intensjoner, bilder, vilje, bevissthet, integrasjon, sans.
Fortsetter du å analysere hva målene er, føler du intuitivt hele fenomenets heterogenitet. En ting, jeg dro til butikken med et bestemt formål (eller usikkert), en annen ting, jeg går inn for sport eller tegner eller gjør forretninger eller går i krig.

Mål - bevissthet, verdier, dårlige mål, prosessmål.

Det skal bemerkes at evnen til å sette og oppnå mål er rent menneskelig. Dyr eller planter har ikke muligheten til å sette mål i henhold til moderne vitenskapelige data. Deres oppførsel (når det gjelder dyr) er basert på instinkter og reflekser.
Man må imidlertid forstå at menneskelige mål er basert på biologiske behov, som noen ganger dikterer ulike former for atferd. Men et biologisk behov i seg selv, eller rettere sagt tilfredsstillelsen av slike behov, er ikke et mål før det er realisert. Bare ved å forstå vårt behov for noe, kan vi sette oss et mål. Nyansene for å tilfredsstille behov er helt avhengige av sosiokulturelle egenskaper og er selvfølgelig forbundet med individets høyere mål.

Egne mål er ikke alltid klare for en person. Avhengig av kultur og oppvekst, individuell livserfaring, gjør vi noe tilsynelatende uten mål eller uten å tenke på målene eller betydningen av handlingen.
I dette tilfellet er det fornuftig å snakke om bevisstheten om målene. Jo bedre vi forstår og forstår oss selv, jo bedre forstår vi målene våre.
Samtidig er god selvkunnskap assosiert med effektiv målsetting og reduserer sannsynligheten for å sette det såkalte "dårlige målet".
Dårlige mål er de som, tar mye tid og krefter, forblir uoppnådde, og til tross for at deres prestasjoner er erklært innerst inne, føler en person ubehag og avvisning av disse målene.

Årsaken til fremveksten av dårlige mål vil bli tydeligere hvis du tenker litt på verdier som elementer i en persons orientering i samfunnet.
Fra fødselen og gjennom hele livet er en person i kultur og samfunn, og i løpet av livet oppfatter de verdiene som er kodet i kultur. Fokuserer på disse verdiene, setter en person mål. Men ofte er mål (hvis vi snakker om mer globale, strategiske mål) allerede inkludert i kulturopplæringen og tas for gitt: Jeg vil dyrke et tre, bygge et hus og oppdra en sønn.
Avviket mellom mål og dype menneskelige verdier fører til fenomenet "dårlige" mål. Uoverensstemmelse kan være forårsaket av innflytelse fra andre mennesker i personlig kommunikasjon og i virksomheten. Innflytelse kan formidles av mange faktorer, både personlige kontakter og fasjonable ideer og ideologier overført i kultur. Dårlige mål forårsaker stress og demotivasjon, og bruker mye ressurser.

Når vi snakker om mål, virker det viktig at målet ikke alltid er en slags fremtid. På en måte er målet den unnvikende nåtiden.
Målet kan være å ha en prosess med visse egenskaper. For eksempel vil jeg være ved god helse så lenge som mulig. Eller - Jeg ønsker å motta en viss inntekt i en viss periode (for eksempel per måned). Målene kan også være bevaring eller erverv av en viss tilstand eller kvalitet (målet er å bli - fri, å være trygg, rolig).
Det er klart at oppnåelsen av målet i dette tilfellet vil være fulltidsjobb, aktiviteten som er rettet mot å nå målet i dette tilfellet er konstant. Generelt kan vi si at når det gjelder prosessmål, er det maksimal målverdiskorrespondanse. Noen ganger er det umulig å umiddelbart skille mellom mål og verdier, det er sannsynligvis nyttig å tenke i dette tilfellet på dette fenomenet som en mangesidig prosess med forskjellige egenskaper analogt med bølgepartikkelteorien i kvantemekanikken. Ved å realisere og forstå våre egne verdier tilrettelegger vi i stor grad for målsetting og valg av alternativer i ulike usikre situasjoner.

Målene kan rangeres etter nivå:

Operasjonelt
Taktisk
Strategisk

Operasjonelle mål - hverdagslige, kortvarige mål, som er underordnet i forhold til taktiske mål og sikrer oppnåelse av taktiske mål.
Operasjonelle mål settes sjelden spesifikt alene; det er heller konkretisering av handlinger for å oppnå taktiske mål. For eksempel er det et taktisk mål å gå på treningsstudio og spille tennis eller fitness 3 ganger i uken. Operasjonelle mål dukker opp, forbereder (kjøper) sportsutstyr, velger optimal tid besøk, kjøp abonnement.

Taktiske mål - mål som er satt ut fra strategiske retningslinjer og konkretiserer verdikomponentene i målet. Taktiske mål er faktisk trinn og oppgaver rettet mot å realisere strategiske mål.

Strategiske mål - dette er de viktigste livsmålverdiene som underordner og bestemmer livsstilen til en person eller livsstien til en gruppe eller organisasjon. I en persons liv reflekteres strategiske mål i alle livshandlinger og trinn, de er grunnlaget for enhver aktivitet. I sin siste utførelse kommer de strategiske målene til en person i kontakt med et så eksistensielt spørsmål som meningen med livet. Forvirring, tvetydighet i strategiske mål fører til tvetydighet i alle områder av en persons liv og fører til frustrasjon og depresjon.
noen ganger, i spesielle situasjoner, kan strategiske mål svekke deres betydning. Dette er situasjoner med akutte sosiale kriser, kriger, sosiale omveltninger. I slike tilfeller øker betydningen av taktiske mål knyttet til en tidlig mulig stabilisering av situasjonen og overlevelse i biologisk forstand kraftig. Samtidig slutter strategiske mål, som hviler på verdier, aldri å påvirke en persons liv og i kritiske perioder. Noen ganger er det i kritiske perioder at nye verdier og strategiske mål dannes som et resultat av intens følelsesmessig opplevelse.

Målegenskaper

Egenskapene til målene gjenspeiler variabiliteten og naturen til personlighetsutvikling. Jeg vil nevne de viktigste.
Dybde - virkningen av målet på forskjellige områder livet og graden av denne innflytelsen. Dette er en egenskap av strategiske mål.

Konsistens - graden av samtrafikk og innflytelse på andre mål.
Plast - Over tid endres mål og verdier. Personlige verdier dannes gradvis, og følgelig gjennomgår også strategiske mål endringer.

Mål korrekthet Er konsistensen mellom strategiske verdimål og taktiske mål. I en situasjon der taktiske mål ikke er i tråd med strategiske verdimål, vil implementeringen av taktiske mål være vanskelig.

Individuell karakter av mål - mål er alltid individuelle. Selv om målene heter de samme, har hver person individuelle verdier og individuelle betydninger bak målene.

Målsettingsprosessen er målsetting.

Målsetting er en kreativ prosess, og jo mer kreativ, jo høyere er nivået på målene. Hvis målsettingen på operativt og delvis taktisk nivå er mer assosiert med logikk og analytisk tenkning, og ofte assosieres med nedbrytning, så på strategisk nivå - med kreativitet og syntetisk tenkning.

De nødvendige egenskapene og evnene for "god" målsetning er: god kunnskap om seg selv, ens ledende motiver og verdier, vilje, kreativitet og fantasi. Selvfølgelig er konsistens og strukturering av tenkning også av stor betydning. Målsetting generelt kan sees på som en ferdighet som kan trenes med passende praksis.

Betydningen av målsetting.
Målsetting er en manifestasjon av en persons eksistensielle essens, en prosess med aktiv dannelse av virkeligheten. Prosessen med målsetting og videre måloppnåelse er faktisk fri uttrykk for vilje og et av individets behov. Bevisst målsetting er etableringen av vektorer i livets sannsynlige rom. Selve innstillingen av målet endrer sannsynligheten for å oppnå og endrer sannsynlighetslinjene for andre hendelser. Målsetting er kreativitet, og skaper et bilde av en ny virkelighet. Målsetting fører til økte energinivåer og er en kraftig selvmotiverende faktor. Målsetting fjerner graden av usikkerhet og reduserer angst.

Avslag på målsetting

Avvisning av målsetting kommer til uttrykk i individets negative holdning til ideen om å sette mål. Det er assosiert med mange faktorer, for eksempel uklarheten om hvorfor målsetting faktisk er nødvendig, og hvordan det påvirker en persons liv, dårlig selvkunnskap og tilstedeværelsen av motstridende tendenser, intrapersonlige konflikter. I slike tilfeller forstår personen bokstavelig talt ikke hva han vil. Selvforståelse, bevisst målsetting kan assosieres med aktualiseringen av konflikten, i hvilket tilfelle bevissthet om verdier og mål vil bli blokkert av psykologiske forsvar.
I tillegg til å være innenfor en personlig konflikt, kan avvisning av målsetting være forbundet med frykt på grunn av opplevelsen av å sette og ikke oppnå et mål, med mangel på informasjon om egne evner og ressurser for å oppnå og bevege seg mot et mål.

Metoder for å sette mål og prinsipper for målsetting.

Nøkkelen til god målsetting er å kjenne deg selv.

Følgelig bør målsettingen begynne med å studere og undersøke seg selv, verdiene, forholdet og gjensidig innflytelse av eksisterende mål.
Dette punktet blir ofte oversett eller parentesert på mange måter for målsetting og videre måloppnåelse. Ofte anbefales det for personlig målsetting å bruke metoder fra ledelsen, som faktisk har en "oppgavekarakter" og ikke er metoder for målsetting, men metoder for kritisk analyse av målene. (SMART teknikk for eksempel). Slike teknikker kan brukes til taktisk målsetting, men gir neppe mening for strategiske. Ulempen med slike metoder er prinsippene de bygger på, nemlig å være godt informert om de underliggende forholdene og ressursene.

Strategisk målsetting bør begynne med en analyse av verdiene og viktige holdninger til en person. Faktisk er dette en dyp selvstudie, der: metoder for rettet fantasi, sokratisk dialog med en utdannet konsulent, testmetoder (for eksempel Rokichs sentrale organ), gratis gruppediskusjoner, hjernetanker hjelper.

Den neste fasen er nøkkelsfærene i en persons liv, analyse av utviklingsretninger og viktige nisjer til en person. Et enkelt eksempel: familie, arbeid, meg selv osv.
Struktureringen av livssfærene på forskjellige måter gjenspeiler bildet av en persons verden og naturen til hans verdier og holdninger.

Analysen av verdiene og sfærene til en person skal ikke utføres i forbigående; det skal brukes betydelig tid på dette i samarbeid med en konsulent.

Du kan ikke redusere alt arbeid på dette stadiet til planlegging og diagnostikk. Det er ikke bare å måle noe, ikke å samle inn data for analyse. Diagnostikk og analyse i seg selv gir muligheter for korrigering og endring. Generelt er ethvert psykologisk arbeid både diagnostikk og dannelse samtidig. Dette er ikke bare en egenskap for psykologisk arbeid med en klient, men også et grunnleggende prinsipp for enhver måling og forskning (Heisenbergs prinsipp), og dette må tas i betraktning og forstås.

På scenen med å analysere verdier og grunnleggende livssfærer, i tillegg til å kommunisere med en konsulent, visualiseringer og lage tekst og grafiske beskrivelser, plassering i rommet, kan psykodramatiske repriser brukes - alt som vil hjelpe klienten til å tydeligere fikse og realisere sine verdier og hovedretninger i livet.
Valg av metoder avhenger av dyktigheten til konsulenten, av arbeidsforholdene (gruppe eller individuell form) og av egenskapene til klienten. Det er ingen hastverk, arbeid på dette stadiet bør ta en viss tid. Mange erklærte verdier kan omformuleres og forstås av en person på en ny måte på slutten av denne arbeidsfasen. Konsulenten skal være så oppmerksom som mulig på de minste nyansene i alle manifestasjoner av klienten, jo flere metoder som brukes på dette trinnet i arbeidet, desto mer informasjon vil du få for speiling på dette stadiet. Konsulentens strategiske posisjon er maksimal hjelp til å forstå klienten selv. Konsulenten er et "speil" som gjenspeiler klientens indre verden og dermed gjør ham mer tilgjengelig for forståelse. For dette formålet brukes alle teknikker og metoder som jeg nevnte ovenfor. Naturligvis er det visse "horisonter" av arbeid. Det vil være utslett å anta at det i løpet av flere møter med en klient er mulig å lage en klar, internt konsistent beskrivelse av strategiske mål for livet fremover. Men oppgaven med å markere og gjøre mer forståelige visse "motiver" i en persons liv virker ganske mulig.
Deretter, etter lang tid, kan stadiet for strategisk målsetting gjentas, men ganske mye tid bør gå. Det er verdt å merke seg at som regel behovet for å jobbe med en konsulent ikke oppstår utenom det blå, men som en refleksjon av en viss krise i en persons liv, en utviklingskrise, først og fremst, derfor er konsulentens oppgave å støtte klienten, å redusere usikkerheten og å hjelpe deg med å komme seg ut av krise.
Det ideelle resultatet av samarbeid mellom en konsulent og en klient på dette stadiet er:

Avklaring av verdier, ledende motiver i menneskelivet.
Avklaring av livets områder, ledende områder i livet.
Målsetting. Planleggingshorisonten er 3-5 år.

I dette tilfellet er målene referanseverdier. De må være spesifikke. Dette er imidlertid en fiksering av en viss "visjon" om fremtiden, men ikke et stivt program. Derfor ikke nødvendigvis så spesifikk som mulig (som det er tilfelle med taktiske mål).

Jeg fanget en ny russisk gullfisk.

La meg gå, jeg vil oppfylle dine tre ønsker, - sier fisken.

Første ønske: Jeg vil at laget vårt skal bli verdensmester i fotball. Andre ønske: Jeg vil at den store Pele skal si at teamet vårt er det største laget av alle tider og mennesker. Og det tredje ønsket: Jeg vil at hele landet skal glede seg.

Bang bang - og alt ble mørkt. Han våknet, han ser ut - han er svart, rundt negrene danser og roper: "Brasil! Brasil !!!"

Poenget: Hva vil vi? Det bør være? Hva sikter vi til?

Det hele starter med et mål. Målet er ledestjernen i enhver strategi, uten at den mister sin mening. Som regel snakker vi ikke om ett mål, men deres komplekse. Samtidig kan vi forfølge mål fra forskjellige livsområder: mål i en karriere, i forhold, i helse osv. Det ville være en feil å ignorere noen mål for andres skyld, hvis alle er viktige for oss.

Oppgaven av denne delen er målsettingen eller avklaringen derav, essensen av det er å svare på et enkelt spørsmål: det jeg vil ha? Som nevnt er svaret på dette spørsmålet et sett med mål. De kan i sin tur bestå av delmål som er nødvendige for å nå mål. Dermed blir spørsmålet lagt til spørsmålet "hva vil jeg": det jeg trenger for hva jeg vil ha?

Hovedmål og delmål

Jeg forteller deg en historie fra min erfaring med salg. På den tiden jobbet jeg i et selskap som arbeider med salg og service av juridiske støttesystemer "Garant". Allerede, sannsynligvis, endte den andre måneden med mine mislykkede forsøk på å selge dette systemet. Selvfølgelig gjorde det meg på en eller annen måte ikke veldig glad. Selv om du vurderer at dette var de første to månedene jeg hadde med salg, og naturlig nok ikke hadde jeg erfaring, likevel, disse to månedene kunne godt bli de siste månedene jeg hadde med salg. Fordi lønnen hovedsakelig ble dannet av prosentandelen av salget. Ingen salg - ingen renter, ingen renter - ingen lønn og ingen lønn - ingenting å leve av. Er det ikke tid for meg å lete etter en annen jobb?

Og med slike ulykkelige tanker før neste avgang til potensiell klient salgssjefen min stopper meg. Navnet på sjefen er Stas, 6 år eldre enn meg, erfaring med salg (og veldig vellykket erfaring) ca 12 år. Lønnen hans er i stor grad dannet av vilkåret om å oppfylle salgsplanen av avdelingen vår og i mindre grad fra den faste lønnsdelen. Naturligvis er han også interessert i suksessen til hver enkelt leder (vi ble kalt salgssjefer).

Så sjefen stopper meg og spør:

Valera, hvor skal du nå?

Jeg svarer: "Der, der, der."

Hvorfor skal du dit?

Hmm, merkelig spørsmål. Jeg sier:

Lag en presentasjon, vis programmet, alt som undervist (her skal det bemerkes at slikt salg er basert på en god presentasjon, og vi ble lært om dette).

Ja, - sier han, - alt er riktig, bare du skal ikke dit for dette.

Til hva? Spør jeg forundret.

Du skal selge der! Målet ditt er å selge, ikke lage en presentasjon. Forstår du?

Jeg fordøyer denne enkle, men dype tanken.

Ja, jeg tror jeg forstår.

Bra gjort. Så gå og selg.

Flink:).

Den dagen hadde jeg mitt første salg. Salget som tillot meg å fortsette å jobbe, mestre den harde vitenskapen om aktivt salg. Jeg var heldig som fant ut den riktige innstillingen av mål, men noen ikke. Omtrent halvparten av de nye lederne sluttet på slutten av andre måned på grunn av manglende salg.

Det er imidlertid ikke alltid lett å formulere et mål. Det er mulig å svare på spørsmålet "hva vil jeg umiddelbart" bare i enkle tilfeller. I komplekse og ikke-trivielle oppgaver vil det mest sannsynlig være en gradvis forbedring og tillegg av svar, dvs. responsprosessen kan være iterativ, der hver påfølgende iterasjon (trinn) bringer deg nærmere en virkelig dyp og meningsfull forståelse av målene. Derfor, hvis du ikke umiddelbart har en klar forståelse av målene og delmålene, så er ikke dette en grunn til sorg, dette er en grunn til ytterligere presiseringer og tillegg til svarene.

Strategiske og taktiske mål

Når vi går tilbake til forrige eksempel, kan vi si at salget er et strategisk mål, og god presentasjon Er et taktisk mål. Du kan gå dypere og markere andre taktiske delmål. Ideen er enkel: taktiske mål tjener oppnåelsen av det strategiske målet, som de ikke vil være så viktige, det er viktig hvor mye de hjelper eller hindrer oppnåelsen av det strategiske målet.

Hvis vi gjør noe taktisk galt, for eksempel, lager vi en skjev presentasjon, vi er uhøflige mot klienten, og naturlig nok reduserer vi sjansene for å oppnå et strategisk mål: å gjøre en avtale, selge. Imidlertid, selv om vi gjør alt riktig: vi gjennomfører en kompetent presentasjon, oppfører oss høflig og velvillig, men glemmer hovedmålet - salget, så har vi også liten sjanse til å oppnå det. Det så slik ut for meg. En fornøyd klient sa farvel til meg og sa: ”Hvor kult og forståelig du fortalte meg alt, nå vet jeg hva slags system det er. Kanskje en dag får jeg det. " Alt, gardinen, jeg klarte ikke oppgaven min. Bare fordi jeg ikke fulgte nok med hovedmålet mitt.

Det viktigste er at du trenger å holde det strategiske målet i hodet, holde litt oppmerksomhet på det, bokstavelig talt gjenta det, minne deg selv på på hvorfor alt dette blir gjort, hvorfor. I mitt tilfelle var det nødvendig å lage en god presentasjon, bygge en dialog med klienten, med tanke på hovedmålet. Og så viste salget seg. Så, over tid, ble det å holde hovedmålet vanlig, og det krever ikke betydelig oppmerksomhet. Og jeg har mer eller mindre lært å selge. Dette skjer alltid med utvikling av komplekst arbeid - før eller senere bygges en optimal ordning for distribusjon av oppmerksomhet.

Valery Chugreev, 14.04.2012

Valery Chugreev 07.02.2012 17:48

[Svar] [Avbryt svar]

Misjon - bestemmelse av listen over nåværende og lovende retninger virksomhetens virksomhet, tildeling av prioriteringer i strategien, dvs. de grunnleggende prinsippene og atferdsstandardene som vil avgjøre organisasjonens image i fremtiden. Karakteristisk trekk oppdrag er at det må fullføres etter en viss tidsperiode.

Fristen for oppdraget skal være forutsigbar og kort nok. Som praksis viser, er denne perioden oftest fem år. Dette gjøres slik at generasjonen av arbeidere som er til stede ved vedtakelsen av misjonserklæringen, kan se resultatene av sitt arbeid.

Det er nødvendig å skille mellom bred og smal forståelse av oppdraget.

I bred forstand blir oppdraget betraktet som en uttalelse om filosofi og formål, betydningen av eksistensen av en bedrift. Bedriftens filosofi definerer verdiene, troen, prinsippene som selskapet har til hensikt å utføre sine aktiviteter. Det er formålet som bestemmer handlingene virksomheten har til hensikt å utføre, og hvilken type virksomhet den har til hensikt å være, filosofien til bedriften endres vanligvis sjelden. Selv om det kan endre seg for eksempel med eierskifte. Når det gjelder den andre delen av oppdraget, kan det endres avhengig av dybden av endringer som kan forekomme i bedriften og i miljøet for dens funksjon.

I snev forstand er et oppdrag en formulert uttalelse om hvorfor eller av hvilken grunn Enterprise eksisterer, dvs. oppdraget forstås som en uttalelse som avslører betydningen av virksomhetens eksistens, der forskjellen manifesteres denne virksomheten fra de som ham,

Misjonserklæringen til foretaket er "det første trinnet i å revurdere virksomheten. Misjonserklæringen er et uttrykk for visjonen til din virksomhet, din bedrift. Oppdraget hjelper til å oppnå klarhet i formålet i selskapet, fungerer som et grunnlag for aksept av alle viktige avgjørelser, introduserer et forpliktelseselement for å nå målene for bedriften, fører til forståelse og støtte for selskapet i det ytre miljøet for å nå sine mål.

Den vanskeligste delen av hele planleggingsprosessen er formuleringen av en misjonserklæring, som utføres i første fase av arbeidet for å skape eller forbedre en virksomhet. Dette bør gjøres før planleggingsprosessen slutter som en helhet. Ofte blir misjonserklæringen omskrevet gjentatte ganger når kunnskap om konkurrenter og andre elementer endres eksternt miljø... En misjonserklæring fungerer som et kommunikasjonsverktøy for å hjelpe en bedrift å få et konkurransefortrinn. Reguleringen formidler virksomhetens intensjoner, mål og instruksjoner til menneskene som er involvert i Denne virksomheten... Det fungerer som en katalysator for aktiviteten til alle som er involvert i en bestemt virksomhet:

Jeg bedriftseier;

nøkkelhåndtering (personer som har nøkkelstillinger i virksomheten);

personale. Vi trenger å hjelpe dem med å forstå målene og målene for bedriften og deres rolle i å nå disse målene;

leverandører. Det er nødvendig å hjelpe dem med å forstå målene for bedriften og mulighetene for deres innvirkning;

forbrukere. Du bør hjelpe dem med å forstå hva en bestemt virksomhet fokuserer på og hva de fokuserer på.

Hvis misjonserklæringen hjelper deg med å få støtte fra alle de ovennevnte menneskene, så oppfyller den sin funksjon vellykket. Med denne støtten hjelper oppdragserklæringen å øke konkurransefortrinnet. Vi kan si at det skapes et team som har en viss styrke.

Den spesielle betydningen av oppdraget for virksomheten til virksomheten ligger i det faktum at oppdraget er grunnlaget, støtten for alle planleggingsbeslutninger i foretaket, og som ytterligere definerer dets mål og mål. Oppdraget skaper tillit til at virksomheten forfølger konsekvente, klare, sammenlignbare mål; bidrar til å fokusere all innsats fra ansatte i valgt retning, forener deres handlinger; skaper forståelse og støtte blant eksterne deltakere i bedriften (aksjonærer, myndigheter, finansforetak osv.) og alle som er interessert i suksessen.

Målet er grunnlaget, aksen, pivoten som alle ledelsesaktiviteter dannes rundt. Det er mange definisjoner av formål. Vi vil begrense oss til bare en.

mål - dette er den spesifikke tilstanden til organisasjonens individuelle egenskaper, hvis oppnåelse er ønskelig for den og den oppnåelsen som dens aktiviteter er rettet mot.

Det er flere typer mål.

Skille langsiktig og kortsiktig mål. Denne inndelingen er basert på tidsperioden knyttet til lengden på produksjonssyklusen. Langsiktig - mål som forventes oppnådd ved slutten av produksjonssyklusen. Inndelingen i kortsiktige og langsiktige mål er av grunnleggende betydning, siden disse målene er forskjellige i innholdet. Denne forskjellen ligger i at kortsiktige mål er preget av mye mer enn langsiktige mål, konkretisering og detaljer i spørsmål som hvem, hva og når skal gjøres. Det er situasjoner når det blir nødvendig å etablere mål på mellomlang sikt mellom langsiktige og kortsiktige mål.

Bedriftens mål er delt inn i økonomisk og ikke-økonomisk. Ikke-økonomiske mål er for eksempel forbedring av arbeidsforhold, utforming av bedriftens image osv. Økonomiske mål uttrykkes mht Økonomisk aktivitet og er delt inn i kvantitativ (for eksempel økende inntekt) og kvalitativ (for eksempel å oppnå teknologisk overlegenhet).

For å lykkes med å fungere og utvikle en bedrift, kan mål grupperes i store grupper.

Materielle mål (mål for å oppnå visse materielle resultater). Disse inkluderer fremtidens produktmarkedsprogram for bedriften, som oftere bare blir referert til som "produktprogram". Materielle mål kan også ha en verdi.

Materielle mål oppnås gjennom implementering av visse aktiviteter, kalt mål-handlinger. (Mål-handlinger er spesielle tiltak ved hjelp av hvilke målene som er nødvendige for en vellykket funksjon og utvikling av bedriften oppnås uten å tiltrekke seg ressurser.)

Kostnadsmål (monetære). Disse inkluderer forventede fremtidige økonomiske resultater. Dette kan for eksempel være verdien av kapital, estimert resultat og balanse, eller individuelle komponenter i disse økonomiske resultatene, for eksempel inntekter og betalinger, salgsinntekter, kostnader, inntekter og utgifter. Disse målene inkluderer likviditetsnivået som er nødvendig for eksistensen av et foretak og likviditetskomponenter (tilgjengelighet av arbeidskapital, kvitteringer og betalinger penger). Kostnadsmål kan kjennetegnes av absolutte og relative indikatorer, for eksempel årlig fortjeneste og lønnsomhet.

Kostnadsmål realiseres bare gjennom oppnåelse av materielle mål og handlingsmål.

Sosiale mål. Dette er de såkalte humanitære målene - de ønskede fremtidige forholdene mellom mennesker både på bedriften selv og til publikum utenfor bedriften. Sosiale mål bestemmer atferdsmodellen i forhold til personell, enkeltpersoner og sosiale grupper i delsystemene til bedriften selv og i det ytre miljøet. Denne oppførselen er delvis nedfelt i loven. Sosiale mål kan være både monetære og ikke-monetære. For eksempel nivået på inntektene til personalet, interessant arbeid, bedriftskultur, identifisering av ansatte med bedriften og dets mål, bedriftens image, beskyttelse miljø etc.

Sosiale mål oppnås gjennom implementering av materiale, kostnadsmål og andre mål-handlinger.

Bedrifter opererer for tiden under forhold med konstante endringer i det ytre og indre miljøet. Derfor blir slike egenskaper til bedriften som fleksibilitet og tilpasningsevne veldig viktige, noe som bør betraktes som spesielle mål som ligger i et annet vurderingsplan.

Virksomheten må definitivt finne ut om alle peppermålene kan oppnås direkte som målhandlinger, og dette krever foreløpige spesielle målrettede tiltak ved bruk av ressurser.

Størrelsesmessig kan ekstreme mål skilles ut.

Fra tidshorisontens synspunkt er det mål som er oppnåelige i et bestemt øyeblikk (punktmål), og mål som opererer over en viss periode (banemål). I en konkurransedyktig økonomi kan alle mål karakteriseres i sammenligning med målene til konkurrerende virksomheter som mål som gir konkurransefortrinn.

Innholdet, skalaen og tidshorisonten for toppnivåmålene bestemmes hovedsakelig av interessene til toppledelsen i bedriften. Samtidig er deres visjon om fremtiden, som ble nevnt ovenfor, av særlig betydning. Dette er et konsentrert uttrykk for den ønskede tilstanden til bedriften i fremtiden, dvs. betydningen av dens eksistens, høyere mål og ambisjonsnivå. Visjonen er nærmere beskrevet i det såkalte målbildet til foretaket, så vel som i prinsippene for foretaket og prinsippene for dets ledelse. Høyere mål, visjon, målbilde, forretningsprinsipper og styringsprinsipper er gjenstand for virksomhetspolitikk. strategisk organisasjonsstruktur hierarkisk

I tillegg til de ovennevnte målene, som er direkte viktige for en vellykket drift av en bedrift, må den også ha høyere mål.

De høyeste målene for bedriften inkluderer viktige kardinalrestriksjoner (betingelser) bestemt av lov og offentlig meningfor eksempel å beskytte og forbedre miljøet;

anvendelse av progressiv (innovativ), men ikke skadelig for miljøteknologiene;

bevaring av det sosiomarkedsøkonomiske systemet for konkurransedyktig økonomi;

å sikre et gratis demokratisk sosialt system. Hovedmålet for enhver bedrift er vellykket drift og utvikling. Dette krever overholdelse av alle eller de fleste eksterne forhold, noe som i praksis betyr noen frivillige begrensninger.

Ledere og eiere av en bedrift bør være klar over at samfunnet krever at de tar ansvar for de planlagte og faktisk utførte handlingene for i sin tur å stole på og hjelpe virksomhetene.

Koblinger mellom mål. I en bedrift kan mål være knyttet sammen på forskjellige måter. Det er vertikale og horisontale koblinger mellom målene. Vertikale sammenhenger mellom mål presenteres i form av objektiv underordning av mål på forskjellige nivåer (forholdet mellom mål og midler). Målet på lavere nivå er et middel til målet på høyere nivå. Vertikale lenker lar deg danne et hierarki av mål i form av et måltre.

Den horisontale delingen av mål i hoved- og tilleggsmål er basert på de subjektive vurderingene fra beslutningstakere. Både horisontalt og vertikalt kan det oppstå ytterligere sammenhenger mellom mål på grunn av området å ta de tilsvarende avgjørelsene. Målene kan være i forhold til hverandre i en tilstand av komplementaritet, identitet, nøytralitet, konkurranse og motsetning. Bare hvis lederen vet det spesifikk situasjon beslutningstaking, kan han etablere arten av koblingene mellom målene.

Ledere skal være i stand til å transformere de høyere målene i bedriften til operative delmål-oppgaver for utøvere, på grunnlag av hvilke programmer som deretter blir dannet (mål-handlinger, sett med oppgaver). Oppdelingen av målene bør utføres på alle nivåer i samsvar med gjeldende organisasjonsstruktur bedrifter. Totaliteten av målene til bedriften og deres forhold danner strukturen til målene til bedriften, som kan representeres som et tre av mål.

Begrepet "strategisk ledelse" dukket opp i hverdagen på begynnelsen av 1960- og 1970-tallet. Han betegnet forskjellene mellom den nåværende ledelsen på produksjonsnivå og ledelsen utført på nivået for selskapet som helhet.

Strategisk ledelse Er et system med målrettede handlinger i organisasjonen som fører til langsiktig overskridelse av organisasjonens ytelse over konkurrentenes ytelse

Målet med strategisk ledelse er å forberede organisasjonen for mulige endringer markedssituasjon, tåle de negative effektene av det ytre miljøet på lang sikt.

Prosessen med strategisk ledelse avsløres gjennom sammenhengende ledelsesfunksjoner: grunnleggende og spesifikke. Men innholdet i noen grunnleggende funksjoner endres og nye spesifikke styringsfunksjoner vises.

Så planlegging blir strategisk planlegging, og nye funksjoner som markedsføring, innovasjonsledelse, PR, logistikk, personaladministrasjon osv. dukker opp.

Planleggingsprosessen starter med å sette mål. De utfører organiserende, motiverende og kontrollerende funksjoner. Målet er ønsket, mulig og nødvendig tilstand for det styrte objektet.

Organisasjonen setter mange forskjellige mål. Disse målene varierer i nivåer, områder, tidsperioder. Det er fire hovednivåer av mål i en organisasjon: oppdrag, strategiske, taktiske og operasjonelle mål. Toppen i hierarkiet med mål er oppdraget.

Oppdrag - et grunnleggende, unikt kvalitetsmål som understreker detaljene i firmaets virksomhet, dens forskjell fra andre firmaer i bransjen.

Oppdraget kan defineres av behovet som skal oppfylles; et sett med forbrukere; produserte produkter; konkurransefortrinn; teknologier som skal brukes; vekst- og finansieringspolitikk; organisasjonens kultur, som bestemmer forholdet i selskapet, kravene til de ansatte.

Strategiske mål.Dette er generelle langsiktige mål som bestemmer den fremtidige tilstanden til organisasjonen som helhet og indikerer tidspunktet for oppnåelsen.

Taktiske måldefinere resultatene som må oppnås av hovedavdelingene i organisasjonen for å sikre implementering av strategiske mål. Dermed er taktiske mål et middel for å nå strategiske mål.

Operasjonelle (produksjons) mål.Dette er spesifikke, målbare resultater av aktivitetene til avdelinger, arbeidsgrupper, individuelle ansatte i organisasjonen. De er et middel for å oppnå taktiske mål.

De viktigste områdene for målsetting er: lønnsomhet, markeder, produktivitet, produkter, økonomiske ressurser, produksjonskapasitet, forskning og innovasjon, organisering (restrukturering), menneskelige ressurser, sosialt ansvar.