Human resources manager kompetanse. HR-leder - ansvar, krav og kompetanse

Ansettelsessjefen anses av de fleste ledere som en av de viktigste leddene i selskapets suksess.

Korrekt vurdering av ytelsen til dine HR-ledere er et forståelig ønske fra enhver leder. Nesten alle har et sett med etablerte teknikker og evalueringskriterier. Men hvis du trenger å utvikle en KPI fra bunnen av for spesialisten din, for eksempel en ansettelsesleder, eller du ikke har vurdert dem på lenge, er det nå på tide å gjøre det. Og vi vil vise deg hvordan.

Rekrutteringsleder: klargjøre kompetanse

Allsidigheten i HR-lederens yrke krever å ha mange kvaliteter og ferdigheter. I HR-sfæren er det mange områder der ledere av forskjellige spesialiteter jobber med suksess. Dette er en utviklingssjef (Development Manager), og en HR-leder, og en rekrutteringsleder (Recruitment Manager). Ansvaret til rekrutteringssjefen oppført nedenfor.

Arbeide med interne kunder - avdelingsledere:

• å hjelpe ledere med å utarbeide søknader for utvelgelse, bli enige om kravene til søkere og fristen for å stenge ledige stillinger;
• forhandlinger og forretningskorrespondanse om søkere, informere om utvelgelsesstadiene;
• presentasjon av egnede kandidater til lederen, organisering av intervjuer.

Merk følgende!

Selv under forhold med sterk ansettelse, bør du ikke bare sende ordrer fra linjeledere til rekruttereren (hvor mange og for hvilke stillinger du trenger for å velge personell). Hvis ansettelsessjefen ikke aner hva de ansatte er til, vil dette påvirke kvaliteten på arbeidet hans. Avhengig av hvordan rekrutteringsprosessen er strukturert i bedriften din, kan du enten forklare oppgaven selv for underordnede, eller sørge for at HR-spesialisten avklarer detaljene med interne kunder - avdelingsledere som søker om ansattesøk.

Arbeide med arbeidsmarkedet:

• søke etter arbeidssøkere ved hjelp av jobbsider, sosiale nettverk, trykte medier for jobbsøk og andre kilder;
• valg av søkemetoder som passer for visse kategorier av ansatte;
• analyse av lønn;
• vurdering av situasjonen på arbeidsmarkedet (overdreven eller mangel på nødvendige spesialister);
• justering av bud for valg, hvis kravene er sterkt overvurdert eller undervurdert.

Arbeid med søkere:

• cV-vurdering, primær screening etter formelle kriterier;
• gjennomføre skriftlige og muntlige forhandlinger (korrespondanse, intervjuer, ansikt til ansikt-intervjuer), korrekt tolkning av mottatt informasjon;
• profesjonell og personlig vurdering av søkere (for eksempel gjennom testing);
• skape et gunstig inntrykk av selskapet blant søkere, spesielt hvis de nektes jobb;
• avslag på ansettelse (muntlig og skriftlig), evne til å jobbe med motstridende søkere.

Arbeide med nyansatte:

• hjelp til å søke jobb;
• innledende tilpasning i teamet (anbefalinger til avdelingsledere).

Rekrutteringskompetanse

Alle ovennevnte funksjoner utført av rekrutteringssjefen må vurderes riktig. Evaluering av effektiviteten ved rekruttering er ikke alltid riktig. Ofte vises hovedproblemet under vurderingen av rekrutterers kompetanse som er ansvarlig for effektiviteten i arbeidet hans. Den består i å vurdere kompetansen til HR-sjefen som ikke er relatert til ytelsesindikatorene for hans aktiviteter. For å unngå dette er det nødvendig med tydelig definerte indikatorer for spesialistens ytelse. En slik indikator er prosentandelen av personalomsetningen. Men det er ikke alltid riktig å bruke denne indikatoren. Tross alt er det vanskelig å fastslå av hvilken grunn prosentandelen av omsetningen i prøvetiden for ansatte er høy, hvilke faktorer som påvirket den. Kanskje gjorde HR-sjefen jobben sin slik den skulle, og de ansatte gikk uten feil av ham. Derfor vil det være mer riktig hvis du bruker en annen nøkkelindikator - rettidig fylling av ledige stillinger av passende spesialister. Med andre ord, selv om et visst antall nykommere forlot selskapet, men rekruttereren svarte i tide og bemannet personalet i en rimelig tid i samsvar med virksomhetens behov, så er dette dens viktigste ytelsesindikator.

Rekrutteringsleder: hva er kriteriene for å evaluere arbeidet hans?

Etter kriteriet tid fastslår vi om lederen overholdt fristen for valg. Det er ganske enkelt å sjekke dette hvis firmaet ditt har registrert hvilke spesialister og hvor lang tid det tar å finne. Dette er også ansvaret for rekrutteringssjefen.

Eksempel

Anta at en spesialist må velges om 10-14 dager. Hvis HR-sjefen har møtt denne perioden, er tidsindikatoren oppfylt. For dette legger du de aktuelle punktene på lederens vurderingsark. Hvor mange poeng avhenger nøyaktig av vurderingsskalaen du har tatt i bruk. Du kan nærme deg dette spørsmålet enkelt: Hvis lederen har nådd fristen, gir du ham 1, hvis han ikke har nådd - 0. Du kan godta en finere skala. For eksempel den høyeste poengsummen - 0,9 - du legger på vurderingsarket hvis spesialisten du trenger blir funnet på kortest mulig tid - 10 dager. For hver påfølgende dag reduseres antall poeng med 0,2 (i 11 dager - 0,7, i 12 - 0,5, i 13 - 0,3, i 14 - 0,1). Når begrepet overstiger den øvre grensen (14 dager), vil poengene bli negative. Om HR-sjefen stengte ledigheten i tide, er lett å avgjøre om det er slike frister.

Kvalitetskriterium måle:

• kompetansen til en potensiell rekrutterer som nyansatte har. De kan være unike, gode, gjennomsnittlige, dårlige. Dette kan man enkelt finne ut med en test;
• vanskeligheten med å fylle en ledig stilling: etter stilling - de høyeste stillingene i selskapet; av unikhet - sjeldne spesialister; ved rekrutteringsmetode - enten det ble brukt enkelt søk, utøvende eller headhunting; etter kilde - om en ansatt ble funnet i en konkurrent, i et fritt marked, i et selskap fra en reserve, etter anbefaling og lignende

Eksempel

For administrativt personell kan du stille en lav vanskelighetsgrad, og antall poeng i vurderingsarket kan legges ned avhengig av hvilken søkemetode som ble brukt. Prinsippet er at jo enklere og billigere metoden, jo høyere poengsum. For eksempel, hvis en ansettelsesleder lette etter administrativt personell ved å legge ut ledige stillinger på betalte nettsteder, vil vi rangere 0,1. Og for å søke gjennom gratis nettsteder - 0,9 poeng. For ledere og toppledere setter vi gjennomsnittsvanskeligheten, og poengene er forhåndsbestemt av søkemetoden: fra 0,5 poeng - gjennom fagmagasiner til 0,9 poeng - på profesjonelle fora. Jo mer komplekst søket og jo mer nøyaktig valg av leder basert på kvalifikasjoner og profesjonelle egenskaper, jo høyere poengsum. Valg av direktør er veldig vanskelig, antall poeng kan settes som følger: 0,5 poeng - nettsteder, 0,8 poeng - utøvende, 1 poeng - headhunting uten å involvere et rekrutteringsbyrå. Jo mer uavhengig rekrutteringssjefen handlet, jo mer sofistikert han brukte metoden, jo høyere poengsum.

Merk følgende!

Det er umulig å bedømme kvaliteten på rekrutteringen bare automatisk ut fra det faktum at alle ledige stillinger er stengt og nyansatte jobber for tiden. Dette betyr ikke i det hele tatt at spesialister på ønsket nivå er akseptert. I tillegg til hovedspørsmålet - "Har de de nødvendige kompetansene?", Oppstår det flere spørsmål: "Har det tildelte budsjettet blitt overskredet?", "Har utvelgelsespolitikk og regler blitt brutt?", "Har forbudene for eksempel mot valg av slektninger blitt overholdt?" Alt dette må kontrolleres og registreres i vurderingsarket som separate poster.

Ansvar for rekrutteringsleder og kriterier for mengde og kostnad

Mengdekriterium vi bruker for å avgjøre om HR-sjefen velger det nøyaktige antallet ansatte som er foreskrevet i planen. Planen er vanligvis satt for en viss periode, for eksempel skal sju vanlige ansatte og to linjeledere velges på en måned. Hvis lederen har fullført denne oppgaven, blir hans arbeid vurdert som utmerket. Hver spesialist ble ikke funnet - minus 0,1 poeng i vurderingsarket.

Kostnadskriterium vurdere hvor økonomisk HR-sjefen brukte det tildelte budsjettet:

• om HR-sjefen med rimelighet benyttet seg av rekrutteringsbyråers tjenester, og hvor mye det kostet selskapet;
• hvilke lønn de ansatte gikk til sammenlignet med gjennomsnittlig tilbud i markedet;
• om HR-sjefen forhandlet betalingsbetingelser med søkere for å komme til det mest optimale alternativet (hvis det er gitt en betalingsgaffel).

Nøyaktig gjennomføring av budsjettet bør tas som normen.

Eksempel

Anta at alle 100 prosent av nyansatte gikk til lønnene som opprinnelig ble satt. Dette betyr at budsjettet blir oppfylt og HR-sjefen får 0 poeng. Hvis han klarte å spare penger, så skulle han få høyere score. La oss si for 10 prosent besparelse - pluss 0,2 poeng. For å overskride budsjettet, tvert imot minus 0,1 poeng.

Hvis rekrutteringssjefen gjør rekrutteringsfeil

La oss si at du merker at det er mange intervjuer og ikke så mange mennesker blir ansatt. For eksempel ble det gjennomført ti intervjuer med søkere til en vanlig stilling, men bare to personer ble ansatt. Dermed var åtte intervjuer av søkeren med kunden - linjelederen eller med HR-sjefen selv - "tomme". Dette kan indikere at den underordnede ikke utfører det første utvalget av et CV veldig bra og ikke har god kontroll på telefonintervjuingsevner. Lær ham hvordan han skal gjennomføre dette intervjuet, og ansettelseslederens motivasjon vil øke, noe som vil påvirke resultatene hans.

Vi utarbeider et scorekort for stillingen "rekrutteringsleder"

I dette dokumentet må du liste opp de viktigste kravene til en rekrutterer: hvordan en HR-spesialist skal velge personell, hvilke metoder og teknologier som skal brukes, hvilke kategorier ansatte som skal velges, når de skal fylle ledige stillinger, i hvilken mengde (norm) for å rekruttere nye ansatte månedlig hvor mange ansatte som gikk på jobb og lederens kommentarer. Du vil deretter evaluere hvordan HR-sjefen oppfyller hvert slikt krav. Du kan se hvordan det fullførte resultatkortet for stillingen som "rekrutteringsleder" ser ut her:

Vær oppmerksom på kommentarene du skriver inn på karakterarket. Vanligvis er det gitt en egen kolonne for dem. Forklaringer, konklusjoner og anbefalinger er nødvendige for å ta hensyn til faktorene som påvirker kvaliteten på rekrutteringen og ikke er avhengig av rekrutteringslederen selv. For eksempel “sult” på arbeidsmarkedet, noe som kommer til uttrykk i det faktum at et lite antall spesialister du trenger er på jakt etter arbeid. Eller for eksempel feil i testene som brukes av HR-sjefen. Slike unøyaktigheter kan avsløres hvis det for eksempel viste seg at forskjellige søkere som er sterke i formelle termer, etter å ha fullført prøvene, viste omtrent de samme gjennomsnittlige resultatene. Du kan reflektere på arket dine konklusjoner eller anbefalinger basert på resultatene av vurderingen, for eksempel: "Vurderingen ble bestått, hvis mulig, øke bonusdelen av lønnen eller stillingen" eller "Det er et avvik mellom visse kompetanser, du må sende til oppfriskningskurs for å forbedre kvaliteten på arbeidet." Analyser CVen til en ansettelsesleder ved hjelp av lignende kriterier.

For å oppsummere veldig kort, er en HR-leder en person som har en stilling i skjæringspunktet mellom interessene til virksomheten og menneskene, som må kunne bidra til samtidig tilfredsstillelse av disse interessene. I litteraturen har begrepet nøkkelkompetanse for en personalsjef utviklet seg, en liste over hvilke, kombinert i tre grupper, er gitt nedenfor.

Personlig anstendighet:

1. etikk - respekt for individuelle rettigheter, ansvar for løfter gitt, pålitelighet, ærlighet, rettferdighet;
2. samvittighetsfullhet - høye krav til resultatene av deres arbeid;
3. klokskap - evnen til å ta intelligente, realistiske og informerte beslutninger.

Formål og produktivitet:

1. effektivitet - fokus på det endelige resultatet;
2. utholdenhet - evnen til å overvinne begrensningene som dagens situasjon pålegger;
3. dedikasjon til organisasjonen og forretningsorientering - vilje til å følge organisasjonens normer, lidenskap for arbeid og ansvar for kvaliteten på arbeidet deres;
4. selvtillit - beredskap og evne til å løse ekstraordinære oppgaver.

Samarbeidsevner:

1. teamorientering - forståelse av behovet for felles aktiviteter og evnen til å jobbe i samspill med andre;
2. kontakt - evnen til å etablere forretnings- og kreative relasjoner med partnere;
3. kommunikasjonsferdigheter - evnen til å bruke muntlig og skriftlig tale, stilistiske og andre uttrykksfulle midler for å påvirke partnere og oppnå gjensidig forståelse;
4. lytteferdigheter - evnen til å oppfatte, assimilere og bruke informasjon fra muntlig kommunikasjon.

Ovennevnte liste kan brukes som grunnlag for valg av personalsjefer.

PERSONALEFFEKTIVITET

Nøkkelen til å vurdere ytelsen til en personaltjeneste er å vurdere at tjenesten oppfyller sine mål. Resultatene av arbeid med personell er ikke fortjenesten til personaltjenesten alene. Men målene med å jobbe med personell skal ikke settes av personaltjenesten i deres egen interesse.

Basert på resultatene av arbeid med personell bestemmes en av de viktigste egenskapene til personaletjenestens arbeid - effektivitet,dvs. nivå på oppnåelse av kvantitative og kvalitative mål .

For eksempel, hvis et mål ble satt - å rekruttere 20 salgssjefer, men faktisk 16 ble rekruttert, så ble målet oppnådd med 80%. Det samme nivået for måloppnåelse oppnås hvis det med planen "Reduser personalomsetningen fra 25% til 15%" var mulig å redusere omsetningen til bare 17%.

Det er vanskeligere å vurdere graden av oppfyllelse av kvalitative mål hvis de reduseres til å løse en spesifikk oppgave, og oppgaven på slutten av året er ikke helt løst. For eksempel, hvis målet ble formulert som "Å automatisere regnskapsfunksjoner og personalregistrering", så kan du vurdere nivået på dette målet, for eksempel ved å beregne andelen automatiserte funksjoner til det totale antallet funksjoner som skal automatiseres. Det er imidlertid åpenbart at dette langt fra er det eneste alternativet. Det er viktig at kriteriene for å vurdere oppnåelsen av slike mål er avtalt med ledelsen før begynnelsen av rapporteringsperioden, og ikke på det tidspunktet disse kriteriene skal brukes.

EFFEKTIVITET PÅ PERSONALTJENESTEN

Ikke glem at det å oppnå nesten alle HR-mål krever mange ressurser. Derfor, i tillegg til effektiviteten til personaltjenesten, er ledelsen i enhver organisasjon som regel interessert i den effektivitet, dvs. nivået på ressursforbruk for å nå mål eller på bekostning av resultatet.

Selvfølgelig er lønns- og kompensasjonsfondet (FOTK) den mest omfattende ressursen som brukes på personell. Bruken av denne ressursen er direkte relatert til effektiviteten i hele virksomheten, og ikke bare arbeid med personell.

Det er imidlertid av interesse (siden det avhenger mer avhengig av personaltjenesten), og derfor vurderes effektiviteten av bruken av andre økonomiske ressurser i tillegg til FOTK i denne håndboken, nemlig kostnadene ved rekruttering, opplæring, personellvurdering, intern kommunikasjon, vedlikehold og utvikling av bedriftskulturen. Volumet av disse ressursene overstiger vanligvis ikke 10% av FOTK; likevel er det effektiviteten i bruken som ofte gir størst bekymring blant eierne og lederne av organisasjonen.

I tillegg til økonomiske ressurser, ikke glem om andre. Selvfølgelig er forbruket av materielle ressurser direkte for å jobbe med personell lite. Imidlertid, hvis organisasjonen har sin egen opplæringsbase: datamaskiner og andre klasser med passende utstyr, er det nødvendig å ta vare på effektiv bruk av denne ressursen.

Det er også viktig å overvåke bruken av personalressursen for å jobbe med personell, som inkluderer ansatte i personaltjenesten selv, samt slike kategorier av ansatte i virksomheten som interne lærere (trenere) og mentorer.

Til slutt, i noen tilfeller, er en veldig viktig ressurs som brukes av personaltjenesten, tiden brukt på å utføre visse handlinger innenfor rammen av arbeidet med personell, for eksempel fristen for å fylle ut en søknad om valg av nødvendig ansatt eller en søknad om å organisere opplæring.

Tabell 22.1 gir et typisk sett med HR-ytelsesberegninger, gruppert etter store HR-områder.

Tabell 22.1

Hovedområder for arbeid med personell	Navn på ytelsesindikatorer
Organisering av arbeid med menneskelige ressurser	Antall personaltjenester Kostnader ved personaltjeneste
Personalledelse	Rekrutteringskostnader Frist for rekrutteringssøknader
Personalregnskap og arbeidsforhold	Regnskapsautomatiseringskostnader
Opplæring	Opplæringskostnader per ansatt Gjennomsnittlig kostnad på 1 person-dag med opplæring Treningssenterets utnyttelsesgrad
Personalets motivasjon	Arbeidskostnader (gjennomsnittslønn) Kompensasjonskostnader
Personlig vurdering	Kostnader for personalvurdering
Organisasjonsutvikling	Hastigheten på organisasjonsendring
Bedriftskultur	Intern kommunikasjon og bedriftens arrangementskostnader

Mange av indikatorene oppført i tabell 22.1, for eksempel diverse kostnader, kan måles i absolutte termer, men i dette tilfellet vil de ikke være knyttet til størrelsen på organisasjonen. Derfor er det fornuftig å normalisere de fleste av disse indikatorene til antall ansatte i organisasjonen. Spesielt inkluderer slike indikatorer, i tillegg til kostnader, antall personaltjenester. På den annen side er rekrutteringskostnadene mer korrekt knyttet til det planlagte og faktiske antall ansatte, snarere enn til det totale antall ansatte.

Det er umulig å ikke ta på en sak til relatert til effektiviteten i personaltjenesten. Noen ganger argumenteres det for at en velutviklet HR-tjeneste kan begynne å tjene penger for selskapet, det vil si bli et fortjenestesenter snarere enn et kostnadssenter. Forfatteren har en sterkt negativ holdning til denne formuleringen av spørsmålet.

Faktum er at for salg av tjenester, for eksempel for valg eller opplæring av personell, må personaltjenesten ha et overskudd av passende kapasitet, som bare kan vises som et resultat av feil planlegging av sine aktiviteter. I tillegg vil organiseringen av salget av disse tjenestene kreve utvikling av personaltjenesten for uvanlige funksjoner for den og tilsvarende utvidelse av personalet. Endelig vil arbeidet til HR-avdelingen i det eksterne markedet føre til en redusert orientering mot å tilby tjenester til interne kunder, siden disse tjenestene vil bli mindre lønnsomme for det.

Avslutningsvis bemerker vi at suksessen til personaltjenesten består av mange faktorer, hvorav den viktigste er suksessen til selve organisasjonen. Generelt kan HR bare oppnå gode resultater i en vellykket organisasjon. Det motsatte er ikke alltid sant, nemlig at en organisasjon kan oppnå gode resultater i tilstrekkelig lang tid, hovedsakelig på grunn av markedsfaktorer, uten å ta behørig hensyn til å jobbe med personell.

FUNKSJONER I AVDELINGSLEDET I SENTRALE OMRÅDER FOR PERSONAL

Disse funksjonene er oppført nedenfor.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

postet på http://www.allbest.ru/

AVDELINGEN FOR UTDANNING I MOSKVA BY

SAMARA GRANN FOR STATSUTDANNINGSINSTITUSJONEN FOR HØYERE FAGLIG UTDANNING AV MOSKVA BY

"MOSCOW CITY PEDAGOGICAL UNIVERSITY"

Kursprosjekt

Otskompetansebank Personalsjef

om disiplinen "Organisering av personalarbeid"

3. års student på heltidsstudie av gruppen

SAMARA 2009

Introduksjon

1. Essensen av begrepet kompetanse

1.1 Funksjoner i HR-sjefen

1.2 Amerikanske og japanske tilnærminger

1.3 Forskjellen i kompetanse, kompetanse og profesjonalitet

2. Kriterier for vurdering av kompetanse

2.1 Nøkkelkompetanser til en HR-leder

2.2 Metoder for å vurdere kompetansen til en personalsjef og deres pålitelighet

3. Evaluering av kompetansen til HR-sjefen for Otradnensky Oil Machine Building Plant OJSC

3.1 Organisasjonsegenskaper

3.2 Evaluering av kompetansen til HR-sjefen for Otradnensky Oil Machine Building Plant OJSC

3.3 Forslag for å forbedre arbeidet til HR-sjefen

Konklusjon

Liste over brukte kilder og litteratur

Vedlegg 1

Vedlegg 2

Vedlegg 3

Introduksjon

Ledelse generelt kan defineres som et system for økonomisk produksjonsledelse, som inkluderer et sett med prinsipper, metoder, former og teknikker for ledelse. Ledelse inkluderer ledelsesteori og praktiske eksempler på effektiv ledelse, som forstås som ledelseskunsten.

Strategien for funksjon og utvikling av enhver bedrift (organisasjon) er utenkelig uten å bruke personalet. For å sikre at virksomheten fungerer effektivt, må det dannes et sterkt team på det som er i stand til å opprettholde sin høye faglige autoritet.

Inntil nylig var selve konseptet med "personalledelse" fraværende i lederpraksis. Riktignok hadde ledelsessystemet til hver organisasjon et funksjonelt delsystem for personaladministrasjon og sosial utvikling av teamet, men mesteparten av arbeidet med personaladministrasjon ble utført av linjeledere ved avdelingene.

Den viktigste strukturelle enheten for personalledelse i organisasjonen er personalavdelingen, som inkluderer personalledere, som er betrodd funksjonene til å ansette og si opp personell, samt organisere opplæring, videreutdanning og omskolering av personell. For å utføre sistnevnte funksjoner opprettes ofte opplæringsavdelinger eller tekniske opplæringsavdelinger.

Personalavdelingene er verken metodiske eller informative eller et koordinerende senter for personalarbeid. De er strukturelt skilt fra avdelingene for arbeidsorganisasjon og lønn, avdelinger for arbeidsbeskyttelse og sikkerhet, juridiske avdelinger og andre avdelinger som utfører funksjonene til personaladministrasjon. For å løse sosiale problemer opprettes sosial forskning og tjenestetjenester i organisasjoner.

Temaets relevans. Personaladministrasjonstjenester har som regel lav organisasjonsstatus og er profesjonelt svake. På grunn av dette utfører de en rekke oppgaver for å administrere personell og sikre normale arbeidsforhold. De viktigste av dem er: sosial og psykologisk diagnostikk; analyse og regulering av gruppe- og personlige forhold, ledelsesforhold; styring av industrielle og sosiale konflikter og påkjenninger; informasjonsstøtte for personalstyringssystemet; sysselsetting ledelse; vurdering og valg av kandidater til ledige stillinger; analyse av menneskelige ressurser og bemanningsbehov; HR markedsføring; forretnings karriere planlegging og kontroll; profesjonell og sosio-psykologisk tilpasning av ansatte; ledelse av arbeidsmotivasjon; juridiske spørsmål om arbeidsforhold; psykofysiologi, ergonomi og arbeidsestetikk.

Arbeidsformål: vurdering av HR-sjefens nøkkelkompetanse.

Arbeidsoppgaver:

1) studere de teoretiske aspektene ved personalledelse

2) analysere aktivitetene til personalsjefen

3) utforsk nøkkelkompetansen til HR-sjefen

Det første kapittelet diskuterer selve begrepet kompetanse, hva det betyr, hvilke aspekter av lederens aktivitet inkluderer. Dens forskjell fra kompetanse og profesjonalitet.

Det andre kapittelet vil diskutere HR-sjefens nøkkelkompetanse og metoder for å vurdere disse kompetansene.

Det tredje kapittelet undersøker kompetansen til HR-sjefen ved Otradnensky Oil Machine Building Plant OJSC. Og jeg vil også foreslå tiltak for å forbedre arbeidet til en personalsjef i denne virksomheten. leder personell ledelse personell

For å lage dette kursarbeidet ble litteratur brukt under redaksjon av forfattere som: Bazarov T.Yu., Kono T., Ouchi U.G.

1. Essensenkompetanse

1.1 Funksjoner av aktivitetenpersonalsjef

En HR-leder er medlem av en organisasjon som utfører ledelsesaktiviteter og løser ledelsesoppgaver. Det kan argumenteres med fullt ansvar at ledere er nøkkelpersoner i organisasjonen. Imidlertid spiller ikke alle ledere den samme rollen i organisasjonen, ikke alle ledere inntar samme posisjon i organisasjonen, oppgavene løst av forskjellige ledere er langt fra de samme, og til slutt er ikke funksjonene som utføres av individuelle ledere, heller ikke identiske. Dette skyldes det faktum at det er et hierarki i organisasjonen, med det faktum at ulike funksjoner utføres, og til slutt, med at det finnes forskjellige typer ledelsesaktiviteter.

Spesifisiteten til oppgavene som skal løses forutsetter en overveiende mental, kreativ natur av ledelsesarbeidet. Ledere gjør menneskelige, økonomiske, fysiske ressurser så produktive som mulig. De har et spesielt emne for arbeid - informasjon, transformasjon som de tar beslutninger, nødvendige endringer i tilstanden til det kontrollerte objektet. Derfor fungerer middelene til å jobbe med informasjon som arbeidsredskaper for ledere. Resultatet av deres egne aktiviteter vurderes i henhold til oppnåelsen av de oppsatte målene. Det er fem grunnleggende operasjoner i arbeidet til hver leder, uansett hvilket område han er involvert i. Resultatet er integrering av ressurser for å støtte vitaliteten og veksten i organisasjonen.

HR-sjefen setter først mål. Han definerer målene i hver målgruppe. Han bestemmer hva som må gjøres for å nå disse målene. Han gjør dem effektive ved å kommunisere dem til andre mennesker hvis arbeid er nødvendig for å oppnå dem.

For det andre organiserer HR-sjefen. Han analyserer aktivitetene, beslutningene, forholdene som kreves for å nå målene. Han deler dem i håndterbare aggregater, og disse aggregatene i håndterbare arbeidsoppgaver. Han grupperer disse aggregatene og oppgavene i en organisasjonsstruktur. Han velger folk til å administrere folk for å administrere disse aggregatene og for å løse oppgavene som må gjøres. Bazarov T.Yu., Bekov Kh.A., Aksenova E.A., Metoder for vurdering av ledelsespersonell i statlige og kommersielle strukturer. - M., 1995.

For det tredje opprettholder HR-sjefen motivasjon og kommunikasjon. Han gjør et team av mennesker ansvarlige for ulike aktivitetsområder. Han gjør det ved hjelp av spesifikke teknikker, gjennom personalavgjørelser om lønn, avtaler, forfremmelser og gjennom en rekke forskjellige avgjørelser som bestemmer den såkalte kvaliteten på arbeidslivet, som slett ikke reduseres til verken lønn eller arbeidsforhold i vår vanlige forstand. Og han gjør dette ved å opprettholde konstant kommunikasjon med sine underordnede, overordnede og kolleger.

Det fjerde elementet i en lederjobb er måling. Den angir hvilke måleenheter som er mest kritiske for suksessen til en organisasjon. Han sørger for at hver person har indikatorer, fokusert, på arbeidet til hele organisasjonen samtidig på arbeidet til denne personen og hjelper ham med å gjøre. Den analyserer, evaluerer og tolker resultatene. Som på alle andre arbeidsområder, kommuniserer han dem til sine overordnede, underordnede og kolleger.

Til slutt, for det femte, fremmer det veksten av mennesker, inkludert ham selv. De nevnte egenskapene i arbeidslivet, i en og de mest mulige tolkningene, representerer bare et sett med forhold som bidrar til veksten av medlemmer av organisasjonen. Alle disse operasjonene kan deles inn i arbeidskategorier, som hver krever spesifikke kvaliteter og kvalifikasjoner.

Ledelsen har derfor ikke en obligatorisk tilknytning til delegeringen av makt. Personaladministratorens oppgaver er autonome og forankret i bedriftens behov. Det er lederstillinger, det er ledelsesarbeid, det er lederegenskaper og det er en lederorganisasjon som kan skille seg fra andre. Ledere er hovedressursen til bedriften. En helautomatisert fabrikk kan ha nesten ingen arbeidere - men det vil være ledere. Volgin A.P., Modin A.A., Matirko V.P. Personaladministrasjon i en markedsøkonomi. Opplevelsen av FRG. - M., 1992.

Funksjonene til lederen og situasjonene der de er implementert er forskjellige. Lederen leder arbeidet til en, flere eller mange ansatte, han leder selskapet eller dets funksjonelle enhet, og har en viss uavhengighet for å ta beslutninger. En leder er først og fremst en innleid leder som organiserer de spesifikke aktivitetene til underordnede ansatte og samtidig utfører visse lederfunksjoner. Sted for personellvurdering i personalstyringssystemet. // Mann og arbeidskraft. - 1997. - Nr. 6.

1.2 Amerikanske og japanske tilnærminger

For øyeblikket får ordtaket "kadre bestemmer alt" en ekstra vind, og derfor er det nødvendig å danne et integrert konsept for personalledelse for en virksomhets effektive virksomhet, i sentrum av en person med sine verdier, synspunkter og tro. Konseptet antas å ha en "nasjonal smak". I USA er det for eksempel pragmatisk: en person blir sett på som en ressurs som må behandles med forsiktighet og investeringer som må lønne seg. I Japan er en person ikke bare en ressurs, men også en uavhengig verdi: her er rollen som bedriftskultur og organisatoriske verdier mye høyere. Sammenlignende egenskaper ved de to tilnærmingene til personalledelse er vist i tabellen.

Sammenlignende egenskaper ved tilnærminger til personalledelse i en organisasjon:

Arbeidsorganisasjonskriterium	Japansk tilnærming	Amerikansk tilnærming
Organisasjonens grunnlag	Harmoni	Effektivitet
Holdning til arbeid	Det viktigste er å oppfylle plikter	Det viktigste er gjennomføring av oppgaver
Konkurranse	Nesten aldri
Garantier for den ansatte	Høy (livstidsrekruttering)
Å ta avgjørelser	Oppover	Oppe og ned
Delegering av makt	I sjeldne tilfeller	Distribuert
Forholdet til underordnede	Familie	Formell
Rekrutteringsmetode	Etter endt studier	Etter forretningsegenskaper
Lønn	Avhengig av lengden på tjenesten	Avhengig av resultatet

Ved å sammenligne de ovennevnte ledelsesstilene med hensyn til deres relevans for dannelsen og utviklingen av organisasjonens menneskelige kapital, kan det bemerkes at den japanske lederstilen er den mest progressive, innovative og humanistisk orienterte. Hvis britiske, tyske og også amerikanske organisasjoner er overveldende tilbøyelige til å gi sine bemanningsbehov hjelp av rekrutteringsbyråer (det vil si ved hjelp av eksterne kilder), så er japanske selskaper, tvert imot, fokusert på å "vokse" sin egen menneskelige kapital; de kjenner igjen denne ressursen og bryr seg om dens utvikling.

Den uttalte essensen av teknokratiske og humanistiske tilnærminger kan skildres av to fag som er inneholdt i den "svarte boksen" og karakteristisk karakteriserer de rådende personalstyringssystemene i USA og Japan.

For det amerikanske personalstyringssystemet kan det være en vanlig murstein, som symboliserer en ansatt i riktig kategori og kvalifikasjoner, det vil si en som amerikanske firmaer trenger og som de tiltrekker seg i samsvar med behov. Det er karakteristisk for det japanske styringssystemet å ansette en ansatt som en grov stein, som vil bli "behandlet, finslipt" i samsvar med firmaets behov.

Ønsket til mange moderne selskaper om å danne et effektivt personalledelsessystem oppmuntrer til studiet av ulike teorier, konklusjoner og tilnærminger som ble foreslått av forskere og utøvere og ledere, og valget av det mest akseptable for en viss sosioøkonomisk situasjon, tilpasning av deres samsvar med vilkårene for organisasjonens eksterne og interne miljø. Dannelsen av moderne ledelsestilnærminger til personalstyringssystemet gir anvendelse av kunnskap og ferdigheter som vitenskapen om personalledelse tilbyr, og som i praksis har bevist sin effektivitet og evne til å gi organisasjoner konkurransekraft og en stabil posisjon i markedet. http://personuprav.ru/vzglyad_na_upravlenie_personalom/amerikanskij_i_yaponskij_stili_upravleniya

Analysen av mange kilder har vist at de mest karakteristiske trekkene ved den amerikanske styringsstilen er effektivitet, organisatoriske ferdigheter, å sikre kompetanse hos personell og utvikling av ledelsesforbedringsindustrien.

Blant tegnene på organisering skal to skilles ut:

1 - "Alle bærer sin egen koffert" fordi han vet hva, når og hvordan man gjør det;

2 - "Vindene av forvirring og forvirring blåser ikke", siden elementet av uorganisert oppførsel fra systemdeltakerne er temmet.

En veldig viktig indikator på amerikanske organisasjonsevner er tilpasningen av mål og mål med de nødvendige typer og mengder ressurser.

Japansk ledelse, basert på kollektivisme, brukte alle moralske og psykologiske påvirkningsgrep på individet. Først og fremst er det en pliktfølelse overfor teamet, som i den japanske mentaliteten er nesten identisk med følelsen av skam. Med tanke på at skattesystemet arbeider med gjennomsnittlig inntekt og den materielle tilstanden til befolkningen med sin ettertrykkelig progressive skattemekanisme, er det minimal lagdeling av velferden i samfunnet, og dette gjør det mulig å bruke sansen for kollektivisme så effektivt som mulig.

Hvordan skiller japansk ledelse seg fra den som brukes i de fleste land i Europa og Amerika? Først av alt - dets fokus: hovedfaget for ledelse i Japan er arbeidsressurser. Målet som den japanske lederen setter seg er å forbedre virksomhetens effektivitet, hovedsakelig ved å øke produktiviteten til arbeidstakere. I mellomtiden, i europeisk og amerikansk ledelse, er hovedmålet å maksimere fortjenesten, det vil si å oppnå størst fordel med minst mulig innsats. Ouchi W.G. "Metoder for å organisere produksjon: Japanske og amerikanske tilnærminger", M., 1993.

I følge den japanske ledelsesspesialisten Hideki Yoshihara http://www.xserver.ru/user/uprzr/ er det seks kjennetegn ved japansk styring:

Sysselsetting og tillitsbygging . Slike garantier fører til en stabil arbeidsstyrke og reduserer personalomsetningen. Stabilitet fungerer som et insentiv for arbeidstakere og ansatte, det styrker følelsen av bedriftsfellesskap, harmoniserer forholdet mellom vanlige ansatte og ledelsen. Ved å frigjøre seg fra den undertrykkende trusselen om å få sparken og ha en reell mulighet til å bevege seg oppover vertikalen, blir arbeidere motivert for å fremme en følelse av fellesskap med selskapet. Stabilitet bidrar også til å forbedre forholdet mellom ledelse og vanlige arbeidere, som ifølge japanerne er viktig for å forbedre selskapets ytelse. Stabilitet gjør det mulig å kvantitativt øke ledelsesressursene på den ene siden og bevisst lede vektoren av deres aktivitet mot mål som er mer betydningsfulle enn å opprettholde disiplin. Sysselsettingsgarantier i Japan leveres av et livslangt sysselsettingssystem - et fenomen som er unikt og stort sett uforståelig for den europeiske tankegangen.

Reklame og bedriftsverdier . Når alle ledelsesnivåer og arbeidere begynner å dele en felles informasjonsbase om firmaets policyer og operasjoner, utvikler det seg en atmosfære av deltakelse og delt ansvar, noe som forbedrer kommunikasjonen og øker produktiviteten. I denne forbindelse har møter og konferanser der ingeniører og administrasjonsarbeidere deltar gitt betydelige resultater. Det japanske ledelsessystemet prøver også å skape en felles base for alle ansatte i selskapet for å forstå bedriftsverdier, for eksempel prioritering av kvalitetsservice, tjenester for forbrukerne, samarbeid mellom arbeidstakere med administrasjonen, samarbeid og interaksjon mellom avdelinger. Ledelsen strever for å kontinuerlig innpode og opprettholde bedriftsverdier på alle nivåer. 3) Informasjonsbasert ledelse . Innsamling av data og deres systematiske bruk for å forbedre den økonomiske effektiviteten i produksjonen og kvalitetsegenskapene til produkter er av særlig betydning. I mange selskaper som monterer TV-er, bruker de et informasjonsinnsamlingssystem der det er mulig å identifisere når TV-en ble solgt, hvem som var ansvarlig for helsen til en bestemt enhet. På denne måten identifiseres ikke bare de som er ansvarlige for funksjonsfeil, men hovedsakelig årsakene til funksjonsfeil, og tiltak blir tatt for å forhindre at dette skjer i fremtiden. Ledere vurderer inntekter, produksjon, kvalitet og bruttoinntekt månedlig for å se om tallene treffer mål og for å se tidlige utfordringer fremover. 4) Kvalitetsorientert ledelse . Presidenter for firmaer og forvaltningsselskaper ved japanske bedrifter snakker oftest om behovet for kvalitetskontroll. Når du styrer produksjonsprosessen, er deres største bekymring å skaffe nøyaktige kvalitetsdata. Lederens personlige stolthet ligger i konsolidering av arbeidet med å kontrollere kvaliteten og som et resultat av arbeidet til det tildelte produksjonsområdet med høyeste kvalitet. 5) Den konstante tilstedeværelsen av ledelsen i produksjonen. For raskt å takle vanskeligheter og for å løse problemer når de oppstår, plasserer japanerne ofte ledelsespersonell direkte i produksjonsanlegg. Når hvert problem løses, introduseres små innovasjoner, noe som resulterer i en akkumulering av ytterligere innovasjoner. I Japan brukes innovasjonsforslagssystemet og kvalitetssirkler mye for å fremme ytterligere innovasjon. 6) Opprettholde renslighet og orden . En av de viktigste faktorene for den høye kvaliteten på japanske produkter er renslighet og orden i produksjonen. Japanske bedriftsledere strever med å etablere prosedyrer som garanterer produktkvalitet og forbedrer produktiviteten gjennom renslighet og orden. http://www.xserver.ru/user/uprzr

Generelt er japansk styring preget av vekt på å forbedre menneskelige relasjoner: koherens, gruppeorientering, ansattes moral, sysselsettingsstabilitet og harmonisering av forholdet mellom arbeidere og ledere.

Basert på ovenstående kan følgende konklusjon trekkes:

1. Et japansk firma har lavere grad av spesialisering enn et amerikansk. Det amerikanske firmaet tilstreber effektivitet gjennom høy spesialisering og streng ansvarsavgrensning, mens det japanske firmaet fokuserer på evnen til grupper av arbeidere til uavhengig å løse lokale problemer.

2. I et amerikansk firma er oppgavene med å koordinere og lede produksjonen både på butikkgulvet og på tverravdelinger klart skilt og spesialiserte, mens i et japansk firma har disse to oppgavene en tendens til å bli integrert i en. Mangelen på en sentralisert tjeneste for å kontrollere og distribuere materialstrømmen mellom verksteder er et kjennetegn på det japanske firmaets monteringsanlegg.

3. I et amerikansk firma bestemmes størrelsen på lønnen til arbeidstakeren av arbeidsplassen. Det japanske firmaet prøver å stimulere arbeidstakere gjennom et lønnssystem som tar hensyn til ansiennitet og fortjeneste; promotering av individuelle arbeidere basert på deres individuelle fortjeneste; engangsbeløp på pensjonstidspunktet (insentivsystem, forenet med begrepet "livstidsansettelse").

4. I et japansk firma dannes den ansattes atferd under hensyn til behovet for å matche den langsiktige orienteringen til hele organisasjonen. Det amerikanske firmaet opererer derimot i en sosial atmosfære som forkynner likeverd. Følgelig er arbeidstakere her mer mobile, og bytter lett arbeidssted på jakt etter bedre individuelle muligheter.

5. Avslutningen av en kvasi-permanent ansettelseskontrakt i det japanske arbeidsmarkedet er preget av betydelig større usikkerhet om teorien om fullverdige arbeidskontrakter som brukes i USA. Varigheten kan være flere år, og selve arbeidet under slike kontrakter er standardisert under tilsyn av fagforeningen.

6. Antall ledelsesnivåer i japansk industri er mer enn halvparten av det i amerikansk, noe som er en av grunnene til høyere produktivitet. For eksempel er det bare fem nivåer av kontroll i den japanske bilindustrien, sammenlignet med 11-12 nivåer av kontroll i den amerikanske bilindustrien. Dermed er god styring årsaken til Japans ledende rolle i arbeidsproduktivitet.

7. Japans ledende posisjon i den globale økonomien har blitt drevet av tre viktige prinsipper for produksjonsstrategi: just-in-time produksjon; bruker konseptet "gjør det første gang"; anvendelse av prinsippet om omfattende forebyggende vedlikehold.

8. Amerikanske firmaers bruk av "line production" -systemet er en kraftig spak for å støtte den amerikanske økonomien i den ledende gruppen av verdens økonomisk utviklede land.

9. På japanske fabrikker er ansvaret for å løse produksjonsproblemer i gjennomsnitt mer enn ett trinn lavere i ledelsespyramiden enn nivået på ledere med formell makt, som er fundamentalt forskjellig fra situasjonen i amerikanske fabrikker.

10. Graden av "formell" institusjonalisering av interfunksjonelle relasjoner er høyere blant amerikanske selskaper, selv om de i andre indikatorer viser en høyere grad av hierarkisk sentralisering.

11. I USA oppnås det store flertallet av kollektive avtaler innen industri på bedriftsnivå, mens i Japan blir avtaler på bedriftsnivå i en enkelt bransje ofte koordinert av bransjeforbundet av fagforeninger.

1.3 Forskjellen i kompetanse, kompetanse og profesjonalitet

Kompetanse - 1) myndighetsomfang for styrende organ, offisiell; rekke spørsmål som de har rett til å ta beslutninger om. Sektoren for autoritet for visse organer og personer er etablert av lover, andre normative handlinger, forskrifter, instruksjoner, charter; 2) kunnskap, erfaring innen et bestemt område. http://ru.wiktionary.org/wiki/competence

Kompetanse (fra den latinske konkurrenten - å matche, å passe) er den personlige evnen til en spesialist (ansatt) til å løse en viss klasse med profesjonelle problemer. Kompetanse forstås også som formelt beskrevne krav til de personlige, profesjonelle osv. Kvalitetene til selskapets ansatte (eller til en gruppe ansatte);

Kompetanse er evnen til å bruke kunnskap, ferdigheter og praktisk erfaring for å lykkes i et bestemt område;

Kompetanse - et sett med lovfestede fullmakter, rettigheter og forpliktelser til et bestemt organ eller en tjenestemann; bestemmer sin plass i systemet med statlige organer (lokale selvstyreorganer);

Generell kompetanse - evnen til å lykkes med å handle på grunnlag av praktisk erfaring, ferdigheter og kunnskap i å løse problemer med en generell type aktivitet;

Profesjonell kompetanse er evnen til å lykkes med å handle på grunnlag av praktisk erfaring, ferdigheter og kunnskap i å løse problemer med en profesjonell type aktivitet. http://ru.wikipedia.org/wiki/Competence_(human_management)

Profesjonalitet er en spesiell egenskap for mennesker til systematisk, effektivt og pålitelig å utføre komplekse aktiviteter under en lang rekke forhold.

Begrepet "profesjonalitet" gjenspeiler en slik grad av mestring av en person med den psykologiske strukturen til profesjonell aktivitet, som tilsvarer de standarder og objektive krav som finnes i samfunnet. Profesjonalitet betraktes som et integrert kjennetegn ved en profesjonell person (som individ, personlighet, gjenstand for aktivitet og individualitet). En persons profesjonalitet er ikke bare oppnåelse av indikatorer for høy ytelse, men også funksjonene i hans profesjonelle motivasjon, systemet med hans ambisjoner, verdiorienteringer. http://ru.wikipedia.org/wiki/Professionalism

Kompetanse - kunnskap og erfaring fra en person i et bestemt felt. Kompetanse er et sett med egenskaper som en ansatt som søker om en bestemt stilling i en organisasjon må ha: kunnskap, ferdigheter, holdning til arbeid.

Profesjonalitet er et system av menneskelige ambisjoner.

Vi kan si at kompetanse er et kjennetegn ved en person, kompetanse er et kjennetegn ved en stilling, og profesjonalitet er et kjennetegn ved en person som utfører arbeid i sin spesialitet.

Kompetanse innebærer at en person er i stand til å handle effektivt. Kompetanse regulerer hva en ansatt må vite og kunne gjøre for å være i stand til å nå målene og løse oppgavene som tildeles ham, og oppta en gitt posisjon i organisasjonen.

2. Kriterier for vurdering av kompetanse

2.1 Nøkkelkompetanser til en HR-leder

En av tolkningene av begrepet "kompetanse" er aktivitetsområdet at en person er engasjert i en bestemt stilling. For eksempel - søk og valg av personell, dette er en av forretningsprosessene i ledelsen. En annen tolkning er en kombinasjon av evnen og ønsket om bestemt oppførsel, for eksempel evnen til produktiv kommunikasjon og ønsket om å kommunisere. Den tredje tolkningen av begrepet er en symbiose av ZUNs og PVKs, iboende i en person eller viktig for stillingen, for eksempel kunnskap om den russiske føderasjonens arbeidskode og organisasjon.

Nøkkelkompetanser til en HR-leder. Historisk sett er det første kunnskap om HR-administrasjon og juridisk opplæring. - En veldig viktig kompetanse for en HR-spesialist er å fokusere på en intern klient (leder, linjeleder), "performance management", der organisatoriske ferdigheter manifesteres: planlegging, delegering og lignende. Arbeidet til en HR-leder i dag er nært knyttet til prosjekter, så kompetansen "arbeid med prosjekter" blir stadig viktigere.

Imidlertid, samt "evnen til å etablere og administrere forretningsforbindelser med partnere" - rekrutterere, opplæringsfirmaer, arrangører av bedriftsarrangementer og så videre.

Lederen fungerer som en intern konsulent i selskapet sitt. Dette gjelder løsning av interne konflikter, som HR-sjefen trenger ønsket om og evne til, sammen med lederne for avdelingene, til å finne veier ut av uvanlige situasjoner. Samtidig kan en leder ikke klare seg uten utmerkede kommunikasjonsevner, evnen til å uttrykke sine tanker skriftlig og muntlig, og evnen til å gjennomføre gruppediskusjoner.

Konsulentkompetanse er også nødvendig: for eksempel å identifisere behovene til interne kunder eller evnen til å stille de "riktige" spørsmålene.

Når det gjelder betydning, ble kompetansen stilt opp i synkende rekkefølge: Lipatov Yu.A. Ledelse / Yu.A. Lipatov. - SPb.: Favorit, 2007

1. Gjennomføre intervjuer med søkere

2. Sosialitet og forståelse av mennesker (evne til å etablere kontakt, lytte)

3. Motstand mot stress (i nødssituasjoner)

4. Teamarbeid (respons)

5. Utvikling av insentivsystemer (motivasjon)

6. Emosjonell selvregulering (kontroll)

7. Bedriftslojalitet (dedikasjon)

8. Omfattende sertifisering av arbeidere

9. Personlig organisering og disiplin

10. Tro (innvirkning på mennesker)

11. Beslutningstaking under usikkerhet

12. Initiativ (stiller og løser problemer)

13. Disiplin (nøyaktighet når du fullfører oppgaver)

14. Vedlikehold av personalregistrering

15. Personalundersøkelser

16. Lærbarhet i ny informasjonsteknologi

17. Delegasjon (oppgavefordeling)

18. Karriererådgivning for ansatte

19. Personlige høykarriereambisjoner

20. Organisering av bedriftsarrangementer

21. Anvendelse av testteknologier

Krav til faglig kompetanse hos en leder:

Forstå arten av ledelsesarbeid og ledelsesprosesser;

Kunnskap om ledelsens jobb og funksjonelle ansvar, måter å nå mål og forbedre organisasjonens effektivitet;

Evne til å bruke moderne informasjonsteknologi og kommunikasjonsverktøy som kreves i styringsprosessen;

Besittelse av kunsten å administrere menneskelige ressurser;

Mestring av kunsten å etablere eksterne relasjoner;

Evnen til selvtillit, evnen til å trekke riktige konklusjoner og kontinuerlig forbedre ferdigheter;

Evne til å rettferdiggjøre og ta avgjørelser i situasjoner som er preget av høy dynamikk og usikkerhet;

Bevissthet i utviklingen av bransjen der virksomheten opererer: tilstanden til forskning, prosjektering, teknologi, konkurranse, dynamikk i etterspørsel etter produkter;

Bekjentskap med ledererfaring i andre organisasjoner og bransjer;

Evne til å administrere ressurser, forutsi og planlegge en virksomhets arbeid, besittelse av måter å forbedre ledelseseffektiviteten;

Evne til å bruke moderne informasjonsteknologi, kommunikasjon og kommunikasjonsmidler.

En liste over de mest brukte lederkompetanse navnene Spencer, Lyle M Jr og Spencer, Signe, Kompetanse på jobben: modeller for overlegen ytelse, John Wiley & Sons. - M., 1993

Vedlegg 1.

Sammenlignet med andre typer arbeid i en organisasjon, har ledelsesarbeid en rekke spesifikke funksjoner:

Det er et mentalt arbeid, som består av tre typer aktiviteter: organisatorisk, administrativ og pedagogisk, analytisk og konstruktiv, informasjon og teknisk;

Deltar i skapelsen av materiell formue og levering av tjenester indirekte, gjennom arbeid fra andre arbeidere;

Arbeidsemnet er informasjon;

Ved hjelp av arbeidskraft - organisasjons- og datateknologi;

Resultatet av arbeidskraft er en ledelsesbeslutning.

For å utføre sine funksjoner, må ledere ha spesialisert kunnskap og ha evnen til å bruke den i den daglige virksomhetsledelsen.

Det er en gruppe krav knyttet til ledernes evne til å jobbe med mennesker og til å klare seg selv. Ledere må ha personlighetstrekk som øker tillit og respekt fra andre. Denne gruppen inkluderer:

· Høy pliktfølelse og dedikasjon;

Ærlighet i forhold til mennesker og tillit til partnere;

· Evnen til tydelig å uttrykke sine tanker og overbevise;

· Respektfull holdning til mennesker, uavhengig av deres posisjon i organisasjonshierarkiet;

· Evnen til raskt å gjenopprette sin fysiske og mentale styrke og kritisk evaluere sine egne aktiviteter.

Så, posisjonen tilsvarer atferden som er produktiv. Atferd blir mulig med visse kunnskaper, ferdigheter og kvaliteter av en persons personlighet. Nøkkelen gjenstår - motivasjon, indre trang til handling, lyst.

2.2 Kompetansevurderingsteknikker sjefpersonell og deres pålitelighet

Når man skal vurdere kompetansen til en personalsjef, kan flere metoder brukes som bestemmer funksjonene til å markere spesifikke verdier av indikatorer.

1. Skaleringsmetoden kan manifestere seg i to former: metoden for gradering og metoden for vurdering av skalaer med en beskrivelse av kvantitativ vurdering. I gradasjonsmetoden tilbys evaluatoren en skala med en punktbestemmelse av indikatorverdiene, og disse punktene representerer indikatorens uttrykk. Denne metoden, som ligner på et skoleklassifiseringssystem, er ikke forbundet med høye utviklingskostnader og er derfor praktisk og økonomisk. Men dette reiser en rekke problemer. Den numeriske betegnelsen på alvorlighetsgraden til indikatoren muliggjør et bredt tolkningsfelt for evaluatoren (for eksempel avhengig av nivået på hans egne krav). Når det blir gradert, kalles dette feil eller alvorlighetsgrad. Det er evaluatorer som har en tendens til å dømme enten på ekstreme (1 eller 5) verdier ("tendens til ekstremer") eller i gjennomsnitt på skalaen ("tendens mot midten").

For å redusere subjektivitet når man bruker vurderingsmetoden, bruker de en annen type skalering - metoden for vurdering av skalaer med en beskrivelse av en kvantitativ vurdering. I dette tilfellet tolkes de numeriske verdiene på skalaen av en mer detaljert beskrivelse av handlingsforløpet som tilsvarer denne numeriske verdien. Forskjellene vil bestå i volum og grad av spesifikasjon av individuelle beskrivelser.

Kvaliteten på denne metoden øker med den økende spesifikasjonen av beskrivelsen av skalasegmentene. I dette tilfellet bør man tilstrebe en direkte refleksjon i omfanget av kravene til en arbeidsplass (stilling). Dette resulterer i mindre følsomhet for forvrengede estimater. Matsievsky S.E. Forskning på kontrollsystemer. - M.: Økonomi, 2007

2. Den neste evalueringsmetoden er metoden for rangering (rangering). Noen ganger er det en slik situasjon at mange ansatte bare kan sammenlignes for individuelle verdier på skalaen, som tilsvarer to graderinger. Samtidig er det nødvendig å observere differensiering mellom ansatte (for eksempel i henhold til lønnsskalaen til en bestemt kategori ansatte). Slik differensiering i bedriftsvurderingen av personell oppnås ved å bruke "metoden for bestilling av rang", som imidlertid sjelden brukes i praksis. Vedlegg 2.

Som en del av den analytiske vurderingen blir det samlet en rangert serie for hver indikator, for eksempel: indikatoren "rettferdig utførelse av ordrer": ansatt 1\u003e ansatt 2\u003e ansatt 3.

Den totale (generaliserte) vurderingen av ansatte beregnes ved å legge sammen individuelle ranger.

Ved rangering kan lederen "stille opp" sine ansatte i en betinget kjede - fra det beste til det verste i henhold til resultatene av arbeidet for sertifiseringsperioden. I fordelingen er alle ansatte klassifisert i grupper - for eksempel 10% best, 10% dårligst osv.

Rangeringsmetoder er en veldig enkel måte å evaluere ansatte på. De er enkle å bruke, enkle å forstå, og resultatene kan med hell brukes til å ta kompensasjonsbeslutninger. Disse metodene er imidlertid for ensidige og tilnærmede til at evalueringene som gjøres med deres hjelp, kan brukes til personalutvikling, yrkesopplæring etc. I tillegg er det å sammenligne de ansatte i en enhet med hverandre en ganske tøff form for vurdering, hvis bruk kan føre til friksjon i enheten, harme og mistillit til lederen. I tillegg har metoden som er vurdert følgende ulemper: uregelmessige tidsutgifter når man vurderer store grupper av ansatte, og manglende evne til å sammenligne grupper. Det er også umulig å treffe en pålitelig konklusjon om kvalitetsavstanden mellom de to evaluerte objektene: forskjellen i ytelse mellom ansatte 1 og 2 kan være stor, og mellom ansatte 2 og 3 - ubetydelig. Disse forskjellene kan ikke sees fra rangordningen. Lysov OE Metoder for anvendt forskning i ledelse. - SPb., 2006.

3. I tillegg til vurderingsmetodene som er diskutert ovenfor, er det en annen type av dem: en metode uten tidligere etablering av vurderingsindikatorer. Denne metoden etablerer løpet av vurderingsprosessen, men uten forhåndsbestemmelse av vurderingsfunksjonene. I vurderingsprosessen utvikles viktige og spesifikke målinger av ytelsesmålinger på arbeidsplassen. Evaluatoren blir mer uavhengig og fleksibel når det gjelder å velge spesifikke metoder for å gjennomføre en vurdering.

Hovedideen til metoden ligger i å måle resultatene og ytelsen til de ansatte, der den ansattes bidrag til å oppnå organisasjonens mål er etablert. Innen denne metoden utføres følgende sekvensielle trinn:

a) det settes mål for hver ansatt i en bestemt periode. Samtidig bestemmes forventet arbeidskraftsbidrag, og ut fra de fastsatte målene utvikles vurderingskriterier på slutten av denne tidsperioden;

b) etter utløpet blir resultatene vurdert - både av lederen og av den ansatte selv. Innføringen av egenvurdering forbedrer informasjonsgrunnlaget for virksomhetsvurdering. Forskjeller i vurderinger av en hendelse blir diskutert i vurderingssamtaler;

c) lederen påpeker mulighetene for å forbedre og utvikle den ansattes aktiviteter, og også sammen med den ansatte bestemme målene for den nye perioden.

Denne metoden blir også referert til som "målsettingsmetoden". Det skal være få slike mål, de skal gjenspeile de viktigste oppgavene til den ansattes aktiviteter for neste periode og være:

Spesifikk, dvs. emne og spesifikk;

Målbar, dvs. kvantifiserbar;

Oppnåelig, men anspent (ifølge psykologer har målet den største stimulerende effekten på den ansatte, sannsynligheten for å oppnå det er 50%);

Betydelig, dvs. relatert til den ansattes profesjonelle aktivitet og knyttet til oppgavene til organisasjonen som helhet;

Tidsrettet, dvs. for hvert mål må det fastsettes en frist for oppfyllelse.

I tillegg til å være enkel, tydelig og økonomisk, har målsettingsmetoden flere andre fordeler. En ansattes deltakelse i å definere sentrale mål øker objektiviteten i vurderingsprosessen i hans øyne, gir en forståelse av hvilke kriterier som vil bli brukt for å vurdere ham, og forbedrer også motivasjonen. Dialogen med den ansatte øker objektiviteten til lederens vurdering, styrker sammenhengen mellom individuelle mål og oppgavene til organisasjonen og enheten, samt målorienteringen av den ansattes profesjonelle aktivitet.

Den største ulempen med denne metoden er at ikke alle aspekter av arbeidstakerens arbeid blir vurdert, men bare i hvilken grad han har fullført sentrale oppgaver, noe som begrenser objektiviteten til vurderingen og muligheten for å bruke den til å ta beslutninger om utnevnelse til en ny stilling, profesjonell opplæring, lønnsøkning osv. etc. Lysov OE Metoder for anvendt forskning i ledelse. - SPb., 2006.

4. "360 ° sertifisering" metode. I 360 ° -vurdering vurderes en ansatt av sin veileder, hans kolleger og hans underordnede. De spesifikke vurderingsmekanismene kan være forskjellige (alle vurdererne fyller ut det samme vurderingsskjemaet, hver kategori fyller ut et bestemt skjema, likemanns- og underordnet vurdering utføres ved hjelp av en datamaskin, etc.). Imidlertid gjenspeiles essensen av denne metoden tydelig i navnet, nemlig å få en omfattende vurdering av den ansatte. Tidsskrift "Personalvirksomhet" nr. 11, november 2004

Ovennevnte metoder (der ansatte vurderes av nærmeste veileder) er tradisjonelle for de fleste moderne selskaper. De er ganske effektive i store hierarkiske organisasjoner som opererer i et ganske stabilt eksternt miljø. Samtidig har disse metodene en rekke ulemper som gjør dem utilstrekkelige for dagens dynamiske selskaper som opererer i et globalt konkurransemiljø.

Tradisjonelle metoder:

* fokusert på den enkelte ansatt, evaluert ham utenfor organisasjonssammenheng. En ansatt ved en avdeling som har mislyktes i et strategisk viktig prosjekt kan motta det høyeste attesteringsmerket.

* basert utelukkende på vurderingen av den ansatte av lederen. Faktisk er lederen i posisjonen "konge og gud" i forhold til den underordnede - han definerer sine oppgaver, overvåker og evaluerer på slutten av året. Andre motparters oppfatning av vurderingen blir fullstendig ignorert - kolleger i organisasjonen, underordnede, ledere på høyere nivå, kunder, leverandører.

* er fokusert på fortiden (på oppnådde resultater) og tar ikke hensyn til de langsiktige utsiktene for utviklingen av organisasjonen og den ansatte.

Misnøyen til mange organisasjoner med tradisjonelle sertifiseringsmetoder fikk dem til å begynne aktivt å lete etter nye tilnærminger til personellvurdering, mer konsistent med dagens realiteter.

3. HR-leder kompetansevurdering JSC "Otradnensky-anleggetolje ingeniør "

3.1 Organisasjonsegenskaper

Selskapsnavn - OJSC "Otradnensky plant of oil engineering"

Leder - ADMINISTRERENDE DIREKTØR

Organisatorisk og juridisk form for foretaket - Offentlig aksjeselskap

Bedriftens oppdrag, mål og mål:

Vedlegg 4.

OJSC "Plant Neftemash" produserer utstyr for boring og oljefeltutstyr. Derfor er ikke alle i stand til å forstå deres nødvendighet og nødvendighet, fordi dette ikke er forbruksvarer. Dette er et meningsløst navn for en vanlig person IG, PG, LAN, LSGS, og borere og oljeprodusenter kjenner godt og har brukt det i praksis i lang tid

Hvis du ser på katalogen til JSC "Plant Neftemash", kan du tydelig se hele listen over produkter som anlegget produserer. I dag er det et av de mest populære produktene produsert av anlegget - rengjøringsenheter og sirkulasjonssystemer, mobile systemer med tre-trinns boreslamrengjøring ..

Før de fortsatte med serieproduksjonen av systemer og blokker, møtte lederne og sjefsspesialistene i bedriften dusinvis av ganger oljemenn, lyttet til deres ønsker, dagens behov i slike produkter, studerte markedet for maskinbyggindustrien og kom til den konklusjonen at anlegget kunne lage disse produktene, og det viktigste er at det er behov for det.

Bedriftens organisasjonsstruktur. Vedlegg 3.

Stedfortreder Generaldirektør for kommersielle spørsmålansvarlig for inngåelse av kontrakter sammen med salgsavdeling utfører mye forberedende arbeid før signering av kontrakten. Arbeidet med kunden er veldig mangesidig. På dette stadiet er det nødvendig å forstå hva kunden ønsker, å tilby produktene han trenger. Og allerede på dette stadiet er det nødvendig å overbevise kunden om at anlegget er en pålitelig partner som ønsker å gjøre jobben sin på en slik måte at folk vil kontakte mer enn en gang.

Etter inngåelse av kontrakten for levering av utstyret vårt blir stafettpinnen hentet av design avdeling, med direkte deltakelse teknisk sjef... Arbeidet til avdelingen fra det tekniske oppdraget mottas begynner med en detaljert studie av kundens krav og krav for å fullføre utstyr. Etter å ha tegnet et skisseoppsett i henhold til vilkårene, begynner dokumentasjonen å bli avtalt med kunden, hvoretter utviklingen av tegninger for deler og samlinger av et individuelt design og binding av enhetlige samlinger og deler til det foreslåtte designet. Når tegningene for deler og monteringer er klare, tar stafettpinnen over teknologisk avdeling, parallelt med produksjonsarbeiderne.

Samtidig med beregningen av materialnormer utføres teknologisk forberedelse av produksjonen: nødvendige skjære- og måleverktøy bestilles, teknologisk utstyr produseres, teknologiske prosesser for produksjon av deler og monteringsenheter av produktet utvikles. For å oppfylle produksjonsplanen, før produksjonsstart, innkjøpsavdeling må levere alt nødvendig materiale, komponenter og utstyr. Kvaliteten på produktene avhenger i stor grad av riktig leverandørvalg.

Per i dag har anlegget 4 verksteder.

Butikk nummer 1 produserer skruetransportører, lineære vibrerende skjermer, silsyklusutskiller, korkventil, sylinderbøsninger for borepumper, er engasjert i mekanisk prosessering av deler som brukes til fremstilling av renseblokker og sirkulasjonssystemer.

Arbeide i verksted nummer 2 fordelt på lag. Det er fem av dem. Verkstedet er engasjert i å utføre mekanisk monteringsarbeid. Han har hovedansvaret for produksjon av ferdige produkter.

Butikk nummer 3utfører arbeid med overflatebehandling ved sandblåsing og maling av ferdige produkter.

Butikk nr. 4 ansvarlig for installasjonen av utstyr direkte på stedet, dets garanti og service, reiser med kolonnen til stedet for "registrering". Der utfører de ikke bare installasjonstilsyn, men også personalopplæring for riktig drift.

Hovedrollen ved anlegget er okkupert av produksjons- og forsendelsesavdeling... Oppgaven til avdelingen er å organisere rytmisk arbeid i butikkene til hovedproduksjonen i samsvar med produksjonsplaner, kalenderplaner utviklet av avdelingen. Spesialistene på avdelingen utfører operasjonell kontroll i løpet av produksjonen og overføring av mellomrom, deler, enheter.

I dag er det lagt vekt på kvaliteten på produktene. Teknisk kontrollavdeling utfører daglig operativ kontroll i alle ledd i produksjonsprosessen.

De må ofte jobbe i en nødmodus: fristene er stramme, borerne trenger produktene. Folk forstår at det er nødvendig å levere produktet til kunden innen den tiden han trenger det.

3.2 Vurdering combegjæringer HR-sjef for Otradnensky-anleggetolje ingeniør "

Menneskelige ressursers funksjonalitet og ytelseskriterier:

Bestemmelse av personalpolitikk og forretningsstrategi.

Utvikling av prognoser, bestemmelse av dagens etterspørsel etter personell og kilder for tilfredshet basert på studiet av arbeidsmarkedet.

Utvikling av forslag til ansettelse etter konkurranse, forberedelse og organisering av konkurransekomiteens arbeid.

Studerer de profesjonelle, forretningsmessige og moralske egenskapene til ansatte i prosessen med arbeidskraft. Kontroll over plassering og riktig bruk av ledere og spesialister i divisjonene av bedriften.

Registrering av opptak, overføring og oppsigelse av ansatte i samsvar med arbeidslovgivningen, forskrifter, instruksjoner og ordrer fra foretakets leder.

Personalregistrering, utstedelse av sertifikater for nåværende og tidligere arbeidsaktiviteter for ansatte, lagring og utfylling av arbeidsbøker og vedlikehold av etablert personaldokumentasjon.

Å føre oversikt over tjenestetiden til ansatte i foretaket, utarbeide dokumentasjon for pensjonsforsikring, dokumenter for tildeling av pensjon til ansatte i foretaket, innlevering av pensjonskassen.

Utarbeidelse av materiale for presentasjon av personell for insentiver og priser eller for å bringe ansatte til materielt og disiplinært ansvar.

Utstedelse av sertifikater på etterspørselsstedet om arbeid i bedriften, stilling hatt.

Kontroll over utførelsen av divisjonssjefene av gjeldende lovgivningsakter, samt ordrer og instruksjoner om personalpolitikk og arbeid med personell.

Analyse av personalbevegelse, årsaker til personalomsetning, utvikling av tiltak for å redusere personalomsetningen, tap av arbeidstid, kontroll over gjennomføringen.

Tilveiebringelse av sosiale garantier for arbeidstakere innen ansettelsesområdet, overholdelse av prosedyren for ansettelse og omskolering av overtallige arbeidstakere, levering av etablerte fordeler og kompensasjoner til dem.

Utarbeide ferieplaner, utarbeide regelmessige ferier i samsvar med godkjente tidsplaner, gi ekstra ferier, og redegjøre for de ansattes bruk av ferier.

Registrering og regnskap for forretningsreiser.

Behandling av klager og søknader fra ansatte om ansettelse, omplassering, avskjedigelse, brudd på arbeidslovgivningen, å iverksette tiltak for å eliminere årsakene til klager og søknader.

Utarbeidelse av all etablert rapportering om personalsaker.

Ansvar for HR-avdelingen:

Lederen for personalavdelingen er ansvarlig for riktig og rettidig utførelse av oppgavene og funksjonene som er foreskrevet i denne forskriften.

Lederen for personalavdelingen er personlig ansvarlig for:

Organisering av avdelingens arbeid, rettidig og kvalifisert utførelse av ordrer, ordrer, instruksjoner fra høyere ledelse, gjeldende lovgivningsmessige rettsakter i deres aktivitetsfelt.

Organisering av rask og høy kvalitet utarbeidelse av dokumenter i avdelingen, journalføring i samsvar med regler og instruksjoner.

Overholdelse av de ansatte ved avdelingen med reglene i interne arbeidsforskrifter, sanitære og anti-epidemiske regimer, brann og industriell sikkerhet.

Rasjonell og effektiv bruk av materielle, økonomiske og menneskelige ressurser.

Gi på foreskrevet måte pålitelig statistisk og annen informasjon om avdelingens aktiviteter.

Avdelingens beredskap til å jobbe i krisesituasjoner

Overholdelse av gjeldende lovgivning i utkast til ordrer, instruksjoner, sertifikater og andre dokumenter som er godkjent av ham.

Når de vurderer forretningskvaliteten til selskapets personell, er ansatte ved personalavdelingen forpliktet til å kun utføre fra offisielt mottatte data og materiale og har ikke rett til å utlevere de tilgjengelige personopplysningene om ansatte.

Ansvaret til ansatte i personalavdelingen er etablert av stillingsbeskrivelser.

Kjennetegn ved personalstyringstjenesten.

Personaladministrasjonstjenesten i selskapet er personalavdelingen, som består av to ansatte. Det ledes av avdelingslederen, som rapporterer til HR-inspektøren.

Leder for HR-avdelingen tilhører kategorien ledere.

En person med høyere fagutdanning og arbeidserfaring i å organisere personalledelse i ingeniør- og tekniske og ledende stillinger i minst 3 år er utnevnt til stillingen som leder for personalavdelingen. Utnevnelse til stillingen som leder for personalavdelingen og løslatelse fra den foretas av lederen av foretaket.

Personalsjefpå tilhører profesjonell kategori.

...

Lignende dokumenter

Teoretiske aspekter ved utvikling av forretningsetikk. Etiske standarder og prinsipper i arbeidet med en personalsjef, deres betydning for hans vellykkede arbeid. Essensen av den moralske vurderingen av yrket. Historiske stadier i utviklingen av HR-ledelsesetikk.

semesteroppgave, lagt til 05.02.2009


Bestemmelse av funksjonene og spesifikke funksjonene i arbeidet til en leder - en spesialist som er profesjonelt engasjert i ledelsesaktiviteter i bedriften. Hensynet til ansvaret og arbeidsmåtene til HR-sjefen i Russian Light-organisasjonen.

semesteroppgave lagt til 01/23/2012


Hovedfaglige roller og funksjoner til HR-leder. Profesjonell orientering og sosial tilpasning i teamet. Ledertrening, promoteringsledelse. Kjennetegn ved bedriften, analyse av personalpolitikken.

semesteroppgave, lagt til 18.10.2008


Studie av sammensetningen av en automatisert arbeidsstasjon og dens informasjonsstøtte. Bestemmelse av innholdet i selskapets informasjonsflyt og analyse av personalansvarliges oppgaver. Teknisk utstyr til arbeidsstasjonen til selskapets personalsjef.

praksisrapport, lagt til 01.11.2013


Forskning på prosessen med å bygge en karriere som personalsjef i moderne forhold på eksempel fra det amerikanske matvareselskapet "Mars Incorporated". Beskrivelse av konseptet, hovedtyper og stadier av karrierevekst, faser av faglig utvikling.

semesteroppgave, lagt til 30.11.2011


Funksjoner og mål for lederen, hans viktigste funksjoner. Ansattes motivasjon og organisasjonsstruktur i restaurantledelsen. Modell for forholdet mellom HR-sjefen og teamet. Automatisering av restaurantledelse og personalopplæring.

semesteroppgave, lagt til 26.04.2010


Historiske perioder med utvikling av konflikthåndtering som vitenskap. Hensynet til essensen, typene og årsakene til konflikter fra et psykologisk synspunkt. Bekjennelse med handlingene til en arbeidskonflikthåndteringsleder ved hjelp av eksemplet fra Morskoy Ice LLC.

semesteroppgave lagt til 03.05.2013


Human Resources Manager-funksjoner. Varianter av plassering av personalavdelinger i organisasjonsstrukturen. Bestemmelse av graden av bemanning i bedriften. Metoder for personalplanlegging. Jobbintervju, gjenoppta skriving.

test, lagt til 04/24/2011


Analyse av aktivitetene til den studerte organisasjonen og dens personaltjeneste. Funksjoner og analyse av den faglige utviklingen til HR-sjefen på West Siberian Railway. Områder for å forbedre den faglige utviklingen av en HR-leder.

test, lagt til 15.10.2014


Teoretiske og anvendte grunnlag for bedriftens personalledelse. Organisering av HR-ledelse av virksomheten. Kjennetegn og grunnleggende krav til HR-sjefen. Utvikling av et system med materielle insentiver for ansatte.

Jo flere forventninger ledelsen knytter til HR-sjefens aktiviteter, jo større sett med kunnskap og kompetanse bør han ha.

En HR-sjef er personalansvarlig for et selskap. Han uttrykker interessene til selskapet og ledelsen, og ikke teamet, slik mange nå tror.

I denne artikkelen bestemte jeg meg for å skrive kontroversielle spørsmål knyttet til HR-sjefens ansvar og kompetanse, nemlig:

• Hva er ansvaret for en HR-leder?
• Er en psykolog en effektiv HR-leder?

For å svare på disse spørsmålene, la oss gå til praksis, som det er vanlig å vurdere en leder i russiske organisasjoner.

Kommer til å jobbe som HR-sjef, får en spesialist en liste over sitt faglige ansvar. Vanligvis inkluderer disse:

• hR-administrasjon,
• personellvalg, rekruttering,
• personalets motivasjon,
• tilpasning av personell,
• personalutvikling,
• trening,
• utvikling av bedriftskultur,
• opprettholde et psykologisk mikroklima, etc.

Spørsmålet oppstår: er en person i stand til å utføre alle disse funksjonene med tilstrekkelig grad av produktivitet?

På en minnelig måte bør disse oppgavene utføres av personer med forskjellige yrker: HR-administrasjon - advokater og regnskapsførere, personalutvikling og opplæring - trenere, den psykologiske komponenten - en industripsykolog, rekruttering - en rekrutterer.

Faktisk har disse profesjonene forskjellige arbeidsresultater, og kravene til kompetansen til spesialister er helt forskjellige. Og viktigst av alt, tilbøyeligheter, evner og psykologiske egenskaper hos spesialister i disse yrkene varierer radikalt.

La meg forklare. Personalledelse kan utføres med en høy grad av produktivitet av en person med følgende kompetanser: oppmerksomhet på detaljer, grundig arbeid, en tendens til monotoni (evnen til å jobbe med monoton informasjon, behandle en stor informasjonsflyt). Det er helt klart at en person med en kolerisk og sanguin type temperament neppe vil glede seg over utførelsen av disse funksjonene. Praksis viser at det er disse menneskene som kommer til å jobbe i takt med en leder - en person som trenger å jobbe raskt, endre sitt aktivitetsfelt hver time, basert på de raskt skiftende forholdene i selskapet, kravene til ledelsen og det skiftende miljøet i teamet.

En person er i stand til å rekruttere, i motsetning til en personelloffiser, energisk, streve etter et raskt resultat, og innse at prosentandelen av betalingen avhenger av antall ansatte, og han må også raskt ta beslutninger som er nødvendige av ledelsen, og ikke av teamet. Han trenger noen ganger å glemme moral og etikk. Imidlertid, i HR-ry, går det hovedsakelig psykologer - mennesker hvis æreskode inneholder den første regelen - gjør ingen skade! Personalledere jobber mer med papirer, dokumenter, informasjon, og rekrutterere jobber med mennesker både via telefon og personlig. De trenger raskt å luke ut unødvendig informasjon, behandle det som er nødvendig for ledelsen og raskt (nesten umiddelbart) ta den rette avgjørelsen om å melde seg inn (eller nekte) til staten.

Opplæring og utvikling av personell kan utføres av en person som ser på menneskelig potensiale, utvikler det, bidrar til utvikling av kvaliteter og ferdigheter. Imidlertid kan en coach ikke se på det faktum at en viss grad av utvikling kan hindre utviklingen av hele selskapet når man utvikler en person. For eksempel ved å utvikle initiativ, kan han også utvikle bevisstheten som en person kan velge. Og noen ganger trenger ikke selskapet det! Bedriften trenger et resultat, en coach kan ta bort dette resultatet. En HR-sjef er ikke en alliert av mennesker, men en følgesvenn av selskapet. Han er kalt til å jobbe for et bedriftsresultat, og en trener jobber for en persons resultat.

Den psykologiske komponenten er levert av produksjonspsykologen - her svarer jeg på det andre spørsmålet jeg stilte i begynnelsen av artikkelen. En psykolog er en prosessperson, en HR-leder er en resultatperson. Psykologen tolker ofte stadig resultatene av tester, observasjoner, og lederen tar beslutninger. Psykologen er rettet mot å sikre menneskers komfort, HR-sjefen er en alliert av ledelsen og utføreren av oppgavene. Psykologen kategoriserer ikke "bra" / "dårlig", lederen er forpliktet til å si nøyaktig om en person skal fortsette å jobbe i selskapet eller å si farvel til ham, uten å ta hensyn til det faktum at han har syv barn og en funksjonshemmet far. Psykologen ser alltid på den moralske siden av avgjørelsen.

La oss svare på to viktige spørsmål:

Så hvem er IKKE HR-sjef?

• Psykolog!
• Personaloffiser!
• Trener!
• Rekrutterer!

Så hvem er HR-sjef?

Leder

• Først og fremst må han være ekspert på sitt felt, kjenne godt til de nødvendige verktøyene og teknologiene for personaladministrasjon.
• En veldig viktig kompetanse for en HR-spesialist er å fokusere på en intern klient (leder, linjeleder, vanlig ansatt) og streve for å svare på hans behov så effektivt som mulig.
• Han trenger å ha en utviklet kompetanse "performance management", der organisatoriske ferdigheter manifesteres: planlegging, delegering og lignende.
• Kompetansen "å jobbe med prosjekter" og "evnen til å etablere og administrere forretningsforhold med partnere" - rekrutterere, opplæringsfirmaer, arrangører av bedriftsarrangementer og så videre får stadig større betydning.

• HR-sjefen fungerer som en intern konsulent i sitt selskap. Sammen med lederen løser han spørsmål om interne konflikter, noen ganger ved hjelp av ikke-standardiserte metoder. Samtidig kan en HR-leder ikke klare seg uten utmerkede kommunikasjonsevner, evnen til å uttrykke sine tanker skriftlig og muntlig, og evnen til å gjennomføre gruppediskusjoner.
• Konsulentkompetanse er også nødvendig: for eksempel å identifisere behovene til interne kunder eller evnen til å stille de "riktige" spørsmålene.
• Som konsulent må en HR-leder ha visse personlige egenskaper, som også kan tilskrives slike kompetanser som takt, etikk, positiv holdning til mennesker, åpenhet og andre.

Lik partner

• Rollene til en HR-leder på det nåværende stadiet av forretningsutvikling har blitt supplert med rollen som strategisk partnerskap. Lederen har evnen til å posisjonere seg som et medlem av ledergruppen og ha en effektiv innvirkning på selskapets virksomhet gjennom implementering av HR-verktøy i tide.
• David Ulrich, HR Guru, påpeker i sin bok Human Resource Champions at målet med HR i dag er å skape merverdi i motsetning til den tradisjonelle kostnadstilnærmingen. Imidlertid utfører HR-ledere ikke denne funksjonen, men faller ned til utførelsen av trenings- og utviklingsfunksjoner.
• Som en strategisk partner må en HR-leder ha kunnskapen og ferdighetene som ligger i hver toppleder: ha en utmerket forståelse av selskapets virksomhet og forstå essensen av de viktigste problemene linjeledere står overfor - for å hjelpe dem med å løse operasjonelle problemer.
• Rollen som en forretningspartner krever teamarbeid og kommunikasjonsevner, gode analytiske ferdigheter og strategisk tenkning for å se sammenhengen mellom forretningsmålene til selskapet og dets verktøy, slik at han snakker det samme språket med ledergruppen og har de nødvendige konseptene.
• En HR-leder som forretningspartner trenger å ha et sett med lederegenskaper og kompetanse: utholdenhet, selvtillit, evnen til å ta risiko og ta ansvar for implementeringen av ny teknologi, være ekspert på sitt felt og forstå hvordan HR verktøysettet vil fungere for selskapets virksomhet, være en kreativ person som kan gå utover standardløsninger, og effektivt bruke en rekke interne og eksterne ressurser.
• En viktig kompetanse for en HR-partner er mestring av endringsledelsesteknologier, for å kunne forhindre disse problemene knyttet til implementering av endringer.
• Den nødvendige kompetansen til en HR-partner er evnen til å plassere seg i ledergruppen slik at det tar seriøst hans anbefalinger: å ha et upåklagelig rykte som ekspert på sitt felt, å utvikle markedsføringskompetanse for å kunne presentere og fremme nye løsninger og tilnærminger innen personaladministrasjon til lederen.

Jeg vil påpeke at nåværende HR-ledere mangler følgende kunnskap:

• økonomisk, nødvendig for implementering av funksjonen "merverdi", samt for markedsføring av ny teknologi innen menneskelige ressurser, designet for å gi fortjeneste, og ikke bare utvikle potensial;
• lovlig - ikke bare kjennskap til arbeidsloven, men også administrativ, kriminell, familie, sivil, for å ta avgjørelser riktig og raskt;
• strategisk, for å forstå betydningen av oppgavene som er satt for selskapet, uttrykke tankene sine riktig, fokusert på det økonomiske resultatet for selskapet, setter klart oppgavene og målene, og formulere dem også i økonomiske indikatorer, fremtidig fortjeneste.

Elena Afanasyeva - Sosiolog, forretningskonsulent, grunnlegger av "Training and Development Center"

A. Generell fagkunnskap, evner, ferdigheter.

1. Tenker.

Evne til å utvikle algoritmer for implementering av oppgaver.

Evne til å tenke systematisk og helhetlig.

Evne til å velge en aktivitetsretning basert på kompetansenivået og oppgavene til selskapet, se hele oppgaven, systematisere informasjon for å nå det oppsatte målet; fokus på resultater.

Evne til å systematisere oppgaver og tilnærminger.

2. Ledelse.

Evne til å analysere situasjonen og identifisere problemer.

Evne til å ta ledelsesbeslutninger.

Evne til å sette mål.

Planleggingsferdigheter.

Evne til å fordele ressurser effektivt.

Ferdigheter til å organisere og koordinere interaksjon mellom mennesker.

Evne til å formulere kriterier for evaluering av prosesser og ressurser.

Evne til å identifisere åpenbare og skjulte motiver, å motivere andre.

Evne til effektivt å oppmuntre og kritisere andre mennesker.

Evne til å delegere myndighet.

Evnen til å forsvare sin egen mening.

Ferdigheter til å overvåke og evaluere andres prestasjoner.

Evne til å ta ansvar for å ta og implementere beslutninger.

3. Kommunikasjon.

Evne til å etablere kontakt med samtalepartneren.

Evne til å lytte, føre en samtale.

Konfliktløsningsferdigheter; evnen til å bygge en konstruktiv konflikt.

Evnen til å forsvare synspunktet ditt uten å ødelegge forholdet.

Presentasjonsevner, offentlige taleferdigheter.

Evne til å gjennomføre møter: velg et emne, dann en tidsplan, analyser et problemfelt, informer andre, ta felles beslutninger.

Evne til effektivt å gjennomføre forhandlingsprosessen; evnen til å bestemme forhandlerens interesser.

Evne til å motstå manipulasjon.

Evne til å gi råd om spørsmål om profesjonell aktivitet, arbeidskraft og mellommenneskelige forhold.

Ferdigheter til å organisere konstruktive tilbakemeldinger.

4. Selvorganisering og egenutvikling.

Evne til å prioritere, sette personlige mål.

Evne til å planlegge tid.

Evne til å velge de mest effektive utviklingsmetodene basert på situasjonen og målene.

Evne til å kontrollere følelsene dine.

Evne til å svare konstruktivt på kritikk.

Evnen til å lære av egen erfaring og andres opplevelse.

Evnen til å kringkaste kunnskap og ferdigheter, evnen til å undervise.

Mentorferdigheter, evne til å inspirere andre til å utvikle seg.

Evne til å oppfatte en rekke ideer, posisjoner, forslag uten fordommer.

Strebe etter å øke nivået av profesjonell kompetanse i samsvar med utviklingen av teknologier for personaladministrasjon og relaterte områder av teori og praksis.

5. Samarbeid.

Evne til å opprette et team, organisere og støtte konstruktivt arbeid i det.

Evne til å bygge konstruktive relasjoner.

Evne til å utvikle felles interaksjonsregler, følge dem og oppmuntre andre til å gjøre det.

Evne til å lytte til andres meninger.

Evne til å jobbe for et felles resultat.

Evne til å danne og opprettholde et samarbeidsklima.

Evne til å korrigere uønsket oppførsel fra teammedlemmer.

6. Arbeide med informasjon.

Evne til å oppfatte og overføre informasjon uten forvrengning.

Evne til å markere nøkkelinformasjon.

Evne til å analysere en stor mengde informasjon, prioritere, ta hensyn til detaljer.

Evne til å strukturere informasjon.

Evne til å utvikle former for intern selskapsdokumentasjon.

Evne til å trekke konklusjoner basert på mottatt informasjon.

Ferdigheter til å lage et system for å sjekke informasjon for nøyaktighet og tilstrekkelighet.

Evne til å bruke kontorteknisk utstyr og automatiseringsverktøy i arbeidet med informasjon.

7. Profesjonell etikk.

Overholdelse av prinsippene for samfunnsansvar overfor selskapet, staten, samfunnet som helhet.

Anvendelse av praksis med å arbeide med personell, unntatt alle typer diskriminering.

Å gi like muligheter for utvikling, profesjonell vekst og karriereutvikling for alle kategorier av selskapspersonell, ledet av selskapets mål.

Overholdelse av prinsippene om respekt for menneskelig verdighet, ærlighet, åpenhet, rettferdighet, anstendighet, velvilje, toleranse.

Strebe etter å oppnå de strategiske målene for selskapet og ansvaret for kvaliteten og resultatene av deres arbeid.

Ferdigheter i dannelse og utvikling av det sosio-psykologiske klimaet i selskapet, bedriftskultur.

Overholdelse av reglene i forretningsetiketten.

Evne til å overvåke overholdelse av reglene for forretningsetikette.

B. Spesiell fagkunnskap, evner, ferdigheter.

1. Organisasjonsutvikling.

Vet hvordan man kan utvikle personell og ledelsesdokumentasjon.

Ferdigheter i personalkostnadsbudsjettering.

Vet hvordan du kan optimalisere arbeidsflyt og samhandlingsplaner mellom avdelinger.

Kjenner og eier metodene for å beregne antall og profesjonell sammensetning av personell.

Kjenner teknologier for endringsledelse og utvikling av tilhørende intern dokumentasjon.

Kjenner alle personellprosedyrer i selskapet.

Vet hvordan du kan tilpasse og implementere ny teknologi og verktøy for personaladministrasjon.

Kjenner metoder for å beskrive funksjonaliteten til ansatte og avdelinger på forskjellige nivåer (kompetansekort, stillingsbeskrivelser osv.).

Har ferdigheter til å utvikle organisatorisk og funksjonell personalstruktur.

2. Lovgivning.

Kjenner den russiske føderasjonens arbeidskodeks og andre lovgivningsmessige rettsakter som inneholder arbeidsrettslige normer.

Har ferdigheter i å løse arbeidskonflikter og konflikter.

Kjenner den russiske føderasjonskodeksen for administrative lovbrudd, den russiske straffeloven og andre føderale lover når det gjelder å avgjøre ansvar for brudd på arbeidslovgivningen og andre handlinger som inneholder arbeidsrett.

Kjenner den sivile koden til Den russiske føderasjonen i den delen som er relatert til personaltjenestens aktiviteter.

3. Personaladministrasjon og personalregister.

Er i stand til å utvikle retningslinjer, prosedyrer for regulering av arbeidsforhold og tilhørende dokumentasjon.

Er i stand til å implementere ansettelse, oppsigelse, overføring til en annen jobb og flytting av personell i samsvar med arbeidskoden i Den russiske føderasjonen.

Har ferdigheter i HR-rapportering.

Vet hvordan man organiserer samspill med fagforeninger, arbeidskollektiver, etc.

Vet hvordan man kan analysere personalomsetningen og andre personellindikatorer.

4. Intern kommunikasjon.

Vet hvordan man kan utvikle og implementere forskrifter og standarder for å bygge et system for intern kommunikasjon i selskapet.

Har ferdighetene til å bygge kanaler og bruke forskjellige formater for intern kommunikasjon i selskapet.

Har ferdigheter i å diagnostisere tilstanden til intern kommunikasjon i selskapet.

Kjenner og eier verktøy for å overvåke samsvar med prinsippene og standardene for intern kommunikasjon i selskapet.

Kjenner og eier metoder for å vurdere effektiviteten av interne kommunikasjonskanaler i selskapet.

5. Valg og tilpasning av personell.

Vet hvordan man kan utvikle og implementere programmer og prosedyrer for valg og valg av personell.

Vet hvordan man kan utvikle stillingskrav og rekrutteringskriterier.

Vet hvordan man kan overvåke eksterne og interne faktorer som påvirker effektiviteten av personalvalg.

Kjenner metoder og verktøy for valg og er i stand til å anvende dem i praksis.

Vet og vet hvordan man kan danne kanaler for å tiltrekke seg personell.

Kjenner metodene for å velge kandidater og vet hvordan de skal brukes i praksis.

Kjenner metodene og har ferdighetene til å evaluere effektiviteten av rekrutteringsprosedyrer.

Vet hvordan man kan utvikle og implementere tilpasningsprogrammer for ansatte.

6. Opplæring og utvikling av personalet.

Vet hvordan du kan overvåke markedet for utdanningstjenester.

Kjenner metoder for å identifisere behovet for opplæring og utvikling av personell og er i stand til å anvende dem i praksis.

Vet hvordan man kan designe og implementere opplærings- og personalutviklingsprogrammer i selskapet.

Kjenner metodene for dannelse og opplæring av personalreserven og er i stand til å anvende dem i praksis.

Kjenner og er i stand til å anvende metoder for karrierehåndtering.

Kjenner til typer og former for personalopplæring.

Kjenner og har ferdigheter til å utvikle, standardisere og kontrollere kvaliteten på utdanningsprogrammer.

Kjenner og er i stand til å anvende metoder for å evaluere effektiviteten av trenings- og utviklingsprogrammer.

7. Vurdering av personell.

Vet hvordan man kan utvikle og implementere programmer og prosedyrer for personellvurdering.

Vet hvordan man kan utvikle kriterier for evaluering av personell.

Kjenner metoder og verktøy for personellvurdering og er i stand til å anvende dem i praksis.

Kjenner metodene og har ferdigheter til å analysere resultatene av vurderingen.

Kjenner metodene og har ferdigheter til å vurdere kvaliteten på gjennomføringen og samsvar med metodene med oppgavene til personalvurdering i selskapet.

Kjenner metodene og har ferdigheter til å organisere aktiviteter etter evaluering.

8. Motivasjon og stimulering.

Kjenner prinsippene for dannelse av personalmotivasjonssystemet.

Vet hvordan man kan utvikle og implementere et godtgjørelsessystem i selskapet.

Vet hvordan man kan utvikle og implementere et system med ikke-materielle og moralske insentiver i selskapet.

Kjenner metoder for diagnostikk av motivasjonssystemet i selskapet og er i stand til å anvende dem i praksis.

Kjenner teorien om motivasjon og typer personalinsentiver.

Kjenner metoder og er i stand til å utvikle kriterier for vurdering av arbeidsprestasjoner.

Kjenner metoder for å identifisere motivene til de ansatte og vet hvordan de skal brukes i praksis.

Kjenner og er i stand til å anvende metoder for å vurdere effektiviteten til godtgjørelsessystemet i selskapet.

Kjenner og er i stand til å anvende metoder for å vurdere effektiviteten av systemet med ikke-materielle og moralske insentiver i selskapet.

9. Organisering og godtgjørelse.

Kjenner prinsippene for dannelse av personalavlønningssystemet.

Har ferdigheter til å analysere konkurranseevnen til lønnspolitikken i selskapet.

Vet hvordan man kan utvikle standarder for arbeid med styringsdokumentasjon (forskrifter, forskrifter, instruksjoner).

Vet hvordan man implementerer et personallønnssystem.

Kjenner systemer og former for godtgjørelse.

Kjenner metoder og verktøy for personaldifferensiering og er i stand til å anvende dem i praksis.

Kjenner metoder for arbeidskraft rasjonering og beregning av nødvendig antall ansatte.