Bedriftsprosess vurderingskriterier. Dannelse av et system med indikatorer for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser i en industriell bedrift

Enhver aktivitet som har som mål å oppnå et hvilket som helst resultat, frigjøring av produkter fra en industribedrift, er knyttet til behovet for å vurdere effektiviteten.

Kriteriet for å vurdere effektiviteten av en forretningsprosess er en kvalitativ eller kvantitativ indikator beregnet etter en bestemt metode og karakteriserer resultatet, de dynamiske parametrene for forretningsprosessens funksjon.

Kriteriene er delt inn i to grupper:

· Effektiviteten av forretningsprosessen - indikatorer som karakteriserer graden av gjennomføring av planlagt arbeid, oppnåelse av planlagte resultater;

· Effektivitet i forretningsprosesser - indikatorer som karakteriserer forholdet mellom resultatene og ressursene som brukes.

Ifølge en rekke forskere er teorien om effektivitet som vitenskap for tiden i sin spede begynnelse. Konseptets økende popularitet har ført til dets brede tolkning og bruk ikke bare innen økonomi, men også i mange andre vitenskaper.

I dag forstås effektivitet som:

· Et spesifikt resultat (effektiviteten av handlingen av noe);

· Overholdelse av resultatet eller prosessen med maksimalt mulig, ideelt eller planlagt;

· Funksjonelt utvalg av systemer;

· En numerisk egenskap for tilfredsstillende funksjon;

· Sannsynligheten for å oppnå mål og funksjoner;

· Forholdet mellom den virkelige effekten og den nødvendige (normative) effekten.

Presentasjon av virksomhetene til en bedrift som et sett med prosesser for nåværende funksjon, hovedledelsen til ledelsen er utvikling, vedlikehold av slik oppførsel av elementer og delsystemer i organisasjonsstrukturen, noe som vil sikre maksimal og stabil oppnåelse av endelige mål. Som et resultat gjenspeiler målet og ressurseffektiviteten effektiviteten i den nåværende virksomheten til bedriften.

Indikatorene som karakteriserer oppnåelsen av selskapets strategiske mål kalles nøkkelindikatorer. kPI-ytelse (Key Performance Indicators).

Når du utvikler et KPI-system, bør du ta hensyn til visse krav som gjelder for hver av koeffisientene:

· Hver koeffisient må være tydelig definert, så kan enhver bruker måle den;

· Godkjente indikatorer og standarder må være oppnåelige;

· Hver av indikatorene bør være innenfor ansvarsområdet til de menneskene som blir evaluert;

KPI-resultatindikatorer bør bidra til motivasjonen og veksten av personelleffektivitet, og dette er direkte knyttet til å sette mål;

· Dynamikken til endring i koeffisienten skal kunne presenteres visuelt (grafisk) slik at konklusjoner og beslutninger kan tas basert på resultatene;

· Hver KPI-resultatindikator skal være fornuftig og tjene som grunnlag for analyse.

Nesten alle organisasjoner bruker finansielle og økonomiske indikatorer for å vurdere resultatene, men de tar ikke hensyn til detaljene i hver strukturell enhet og forskjeller i ansattes ansvarsnivå. Derfor brukes sammen med finansielle indikatorer en stor gruppe ikke-finansielle indikatorer som gjenspeiler ulike aktivitetsfaktorer. Samtidig er alle nøkkelindikatorer i samsvar med hverandre, noe som lar deg bygge et årsak-virkningsforhold mellom nåværende aktiviteter og fremtidige resultater.

En av komponentene i prosesstilnærmingen er vurdering av resultatene av forretningsprosesser og deres effektivitet.

Tenk på teknologien for å bygge et prosessstyringssystem for et selskap.

Innenfor rammen av scenen "Organisatorisk og metodisk forberedelse av prosjektet" organisasjonsstruktur prosjekt, maler modelldokumenter (mal for strukturell enhet, mønster stillingsbeskrivelse, en mal for en prosessregulering osv.), interne standarder (dokumentstyringsstandard, en standard for styring av primærinformasjon om prosesser, en standard for gjennomføring av interne revisjoner), et utkast til liste over forretningsprosesser på toppnivå og planlegging av arbeidet med prosjektet.

I metodematerialene om organisering av prosessorientert ledelse forstås resultatene av prosessen som prosessens evne til å nå de oppsatte målene, og effektiviteten er forholdet mellom oppnådde resultater og ressursene som brukes (ISO 9004: 2000, 9001: 2000). Det er verdt å merke seg at teoretisk grunnlag definisjoner av resultatene av forretningsprosesser og deres effektivitet er ikke godt utviklet. Dette bevises av fraværet retningslinjer i henhold til deres vurdering, samt praksis med å utvikle indikatorer.

Så, resultatindikatorene for den viktigste forretningsprosessen til et industribedrift "Aktiviteter for produksjon og salg av produkter" er ikke redusert til definisjonen av en, om enn viktig, økonomisk indikator, som avkastning på eiendeler.

Ikke-finansielle beregninger som gjenspeiler verdsettelsen av et firmas immaterielle eiendeler er for øyeblikket anskaffet for ledelse av alle større betydning... I følge Norton-Kaplan Balanced Scorecard-tilnærmingen kan et firma måles med fire grupper målbare indikatorer:

fortjeneste og kapitalisering (økonomisk effektivitet);

få markedsandeler og oppnå konkurransefortrinn, kundelojalitet og firmaets evne til å sikre oppbevaring (ekstern effektivitet);

kvaliteten på forretningsprosesser (intern effektivitet);

vekstpotensialet til firmaet og personalets kvalifikasjoner, dvs. organisasjonens evne til å akseptere nye ideer, dens fleksibilitet, fokus på kontinuerlig forbedring.

Et balansert målkort kan også brukes til å informere eksterne kunder. Studier har vist at en betydelig del av dem trengte ikke-monetære indikatorer når de tok beslutninger.

Denne situasjonen gir virksomheter en grunn til å inkludere ikke-monetære indikatorer i rapporteringen (for eksempel til aksjonærer og potensielle investorer) som indikatorer for deres økonomiske evner.

I praksis er det spesielt vanskelig å bestemme resultatene og effektiviteten til individuelle delprosesser, som er en nedbrytning av de viktigste forretningsprosessene til en bedrift.

Resultatene av en forretningsprosess skal forstås som graden av oppnåelse av det oppsatte målet, som ikke kan bestemmes av parametrene til selve forretningsprosessen, men settes eksogent (fra utsiden). Derfor blir det i systemet med innbyrdes relaterte og gjensidig avhengige forretningsprosesser bestemt av kravene til påfølgende prosesser og bestemmer, påvirker parametrene deres ... Foretaksstandardene krever utvikling av en beregning for å evaluere resultatene av forretningsprosesser. Dermed bør organisasjonen administrere de utviklede prosessene:

sikre tilgjengeligheten av ressurser og informasjon som er nødvendig for å støtte prosessene;

overvåke, måle og analysere prosesser;

ta tiltak for å oppnå planlagte resultater og kontinuerlig forbedring av disse prosessene.

For å analysere forretningsprosessene til en bedrift, bør funksjonelle informasjonsmodeller utvikles:

bestemme arbeidsintensiteten til forretningsprosesser og arbeidskostnadene til deltakerne;

funksjonell og kostnadsanalyse av effektiviteten i forretningsprosesser;

estimater av produksjonskostnader;

utvikling av et planleggingssystem for organisasjonens prosesser;

overvåke utførelsen av prosesser;

utvikling av et dokumenthåndteringssystem;

utvikling av et prosesskontrollsystem "for avvik";

oppsummeringsanalyse og visualisering av egenskapene til forretningsprosesser.

Ytelsesvurdering skal baseres på poeng, absolutte og relative vurderinger, for eksempel:

i poeng (av en ekspert fra 0 til 10 poeng);

i absolutte enheter (for eksempel kompleksiteten til prosjektet i arbeidstimer);

i relative enheter (for eksempel i prosent beregnes i dette tilfellet forholdet mellom det virkelige estimatet og det maksimale mulige estimatet for denne beregningen).

For å evaluere beregningene for hver prosess åpnes en fil i MS Excel-format "Journal of monitoring the features of a product and its production prosess", der grafiske bilder av de virkelige egenskapene til prosessene er bygget.

Valget av et verktøy for å visuelt vise egenskapene til produkter og prosesser, avhenger bare av organisasjonens kreative tilnærming til å løse dette problemet.

Metoder for å kvantifisere resultatene av en forretningsprosess som graden av oppnåelse av målet er ganske forskjellige - fra enkel ekspert til økonomisk og matematisk.

Den generaliserte indikatoren for effektiviteten av prosessen, som følger av metoden for design, varierer fra 1 - maksimum til 0 - minimum.

Den vitenskapelige litteraturen og metodiske materialene som regulerer bedriftsledelse basert på prosesstilnærmingen, gir terminologien og grunnleggende bestemmelser for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser:

effektivitet - forholdet mellom oppnådd resultat og ressursene som brukes eller egenskapen til prosessen for å gi et resultat under de gitte begrensningene på ressursene som brukes;

ytelsesindikator - et numerisk uttrykk for effektiviteten for en gitt prosess i samsvar med et etablert mål;

effektivitetskriterium - et sett med betingelser (regler) som bestemmer prosessens egnethet eller optimalitet for de oppsatte målene;

objektiv funksjon - en funksjon som knytter ytelsesindikatoren til ressurser og prosessparametere.

Det er indikert at hovedårsakene til utilstrekkelig utvikling av metoder for å bestemme kvantitative vurderinger av effektiviteten av prosesser er følgende:

det er en viss forvirring i terminologien til effektivitetsteori;

det er ingen generelt aksepterte modeller og beregninger av prosesser;

inntil nylig ble ikke et balansert målkort brukt til å vurdere foretakene og deres forretningsprosesser, noe som krever kvantitativ vurdering av parametrene til foretakets prosesser i henhold til etablerte beregninger.

Definisjonen av effektiviteten av prosesser i virksomhetsstandarder er faktisk ikke riktig nok fra det synspunktet å bruke begrepene "brukte" og "brukte" ressurser samtidig. De "brukte" ressursene i bedriftsstandarden (ISO 9001: 2000) forstås som bedriftens personell, infrastruktur, produksjonsmiljø, informasjon, leverandører og partnere, naturlige og finansielle ressurser... Det er umulig å sammenligne resultatene av en forretningsprosess med slike heterogene ressurser med forskjellige måleenheter. Det er mer riktig å sammenligne resultatene av prosessen med de "brukte" ressursene, som transformeres av kostnadselementer til produksjonskostnader (separate poster full kostnad Produkter).

Merk at den vurderte metoden for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser kan fastsettes i beregningene og forskriftene til foretaket, men det er ikke en metode for å bestemme den økonomiske effektiviteten til forretningsprosesser, siden den ikke samsvarer med allment aksepterte metoder for å vurdere økonomisk effektivitet.

Spørsmålene med å bestemme den økonomiske effektiviteten til foretakets forretningsprosesser blir ikke vurdert i det regulatoriske og metodiske materialet for organisering av prosessorientert ledelse.

Problemet med å vurdere den økonomiske effektiviteten til en virksomhets forretningsprosess er som følger.

For det første må alle forretningsprosesser i en virksomhet være hierarkisk ordnet og strukturert til et visst nivå som gjør det mulig å ta hensyn til kostnadene og kostnadene ved prosessene. Den eksisterende regnskaps- og ledelsesregnskapet tillater ikke detaljering av foretakets utgifter og dannelse av produksjonskostnadene.

Kostnadene ved prosessen bør ta hensyn til både nåværende kostnader (produksjons- og sirkulasjonskostnader) og engangsinvesteringer (anleggsmidler og arbeidskapital) knyttet til implementeringen av denne forretningsprosessen.

Dette krever komposisjonering og reduksjon til samme dimensjon av nåværende og engangskostnader, som i den påfølgende visse forhold vil tillate deg å vurdere den økonomiske effektiviteten til individuelle forretningsprosesser.

For det andre bør alle forretningsprosesser deles inn i to grupper: verdiskaping og generering av fortjeneste og ikke verdiskaping.

For det tredje beregnes effektiviteten til verdiskapende forretningsprosesser av forholdet mellom merverdi (fortjeneste eller marginale inntekter) til de nåværende kostnadene for prosessen eller ressursene som brukes (en del av den faste og driftskapitalen) involvert i prosessen i henhold til metoden for beregning av lønnsomhet.

Effektiviteten til forretningsprosesser som ikke tilfører verdi kan ikke beregnes i samsvar med eksisterende metoder for å vurdere økonomisk effektivitet.

For det fjerde, uavhengig av type forretningsprosess, er det alltid mulig å bestemme den økonomiske effektiviteten til innovative tiltak for forbedring, rasjonalisering og optimalisering basert på en vurdering av den økonomiske effekten som forskjellen mellom besparelsene som oppnås ved gjennomføring av tiltaket, prosjektet og eventuelle ekstra kostnader.

I sin tur består sparing av besparelser driftskostnader eller deres variable del når det gjelder en marginal tilnærming og sparer engangsinvesteringer av fast og arbeidskapital, redusert til en årlig dimensjon basert på den planlagte relative lønnsomheten til begge.

Til dags dato er det foreslått en rekke metoder og prosedyrer for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser.

De siste årene har det blitt stadig mer populært, spesielt i europeiske land, å evaluere ledelse i henhold til kriteriene i forretningsekspertismodellen, som ble foreslått av European Foundation for Quality Management og har blitt utført siden 1991.

EFQM Business Excellence Model er basert på åtte kjerneprinsipper:

1) fokus på resultater;

2) kundeorientering;

3) ledelse og konsistens i formålet;

4) ledelse basert på prosesser og fakta;

5) utvikling og involvering av personell;

6) kontinuerlig studie, innovasjon og forbedring;

7) utvikling av partnerskap;

8) samfunnsansvar;

Modellen bruker de samme prinsippene for fortreffelighet som standardene i ISO 9000-serien, men krever i tillegg at organisasjonen er klar over dens samfunnsansvar foran samfunnet.

Den grunnleggende forskjellen mellom modellen er behovet for å vurdere spesifikke resultatresultater, ledelsesresultater og deres sammenheng med tilgjengelige evner.

Organisasjonens ytelse og ledelseseffektivitet vurderes etter ni kriterier, hvorav fem brukes til å vurdere organisasjonens evner og fire kriterier brukes til å vurdere ytelsen (figur 1.1).

Figur: 1.1 EFQM Business Excellence Model

Vurder kriteriene for organisasjonens evner.

Ledelse. Perfekte ledere utvikler oppdrag og visjon og sørger for at de blir implementert. I perioder med endring beholder de konstansen i målene.

Politikk og strategi. Perfekte organisasjoner oppfyller sitt oppdrag ved å utvikle en interessentorientert strategi som tar hensyn til kravene fra markedet og sektoren der organisasjonen opererer. For å implementere strategien utvikles og distribueres politikk, planer, mål og prosesser.

Personale. Perfekte organisasjoner veileder, utvikler og frigjør menneskets fulle potensiale på individ-, team- og organisasjonsnivå. De sikrer rettferdighet og rettferdighet, engasjerer ansatte og skaper nye muligheter for dem. De bryr seg om, belønner og verdsetter mennesker, og motiverer og skaper dermed grunnlaget for å bruke de ansattes kunnskap og ferdigheter til fordel for organisasjonen.

Partnerskap og ressurser. Perfekte organisasjoner planlegger og administrerer eksterne partnerskap, leverandører og interne ressurser for å implementere politikk, strategi og prosesseffektivitet, i samsvar med eksisterende og fremtidige behov i organisasjonen, samfunnet og miljøet.

Prosesser.Perfekte organisasjoner designer, administrerer og forbedrer prosesser ved hjelp av innovasjon for å oppnå fullstendig tilfredshet og skape merverdi for kunder og andre interesserte parter.

EFQM-modellen brukes til å vurdere ledelsen av industribedrifter og utdanningsinstitusjoner, sykehus, banker, forsikringsselskaper, flyselskaper.

I Russland var det bare på slutten av 90-tallet økonomiske forutsetninger for anvendelse av EFQM-modellen. I følge ulike estimater har mer enn 300 bedrifter i Russland bestått vurderingen, men bare for noen få har det blitt

et verktøy for forbedring. Russiske foretak og organisasjoner kan oppnå utvilsomme fordeler og konkurransefortrinn, spesielt etter at Russland slutter seg til verden handelsorganisasjon (WTO), vedta EFQM-modellen.

De fleste organisasjoner som ønsker å forbedre effektiviteten i arbeidet sitt, bruker et system med forskjellige interne indikatorer, et balansert målkort, en forretningsmodell for disse formålene. Dette lar deg identifisere de viktigste faktorene som påvirker effektiviteten til individuelle forretningsprosesser og forretningsutvikling generelt; gjør det mulig å forbedre forretningsprosesser, finne og eliminere ulønnsomme aktivitetsområder; bygge et motivasjonssystem og evaluere arbeid, øke ansvaret til hver ansatt.

1

For tiden er bedrifter mye brukt for å bruke prosesstilnærmingen til ledelse. Denne tilnærmingen innebærer presentasjon av organisasjonens aktiviteter som et sett med forretningsprosesser som forvandler ressurser til sluttprodukter eller tjenester. For å opprettholde konkurransekraften i møte med moderne ustabilitet, må selskapet bygge et kompetent styringssystem for forretningsprosesser. En av kritiske aspekter ledelse er vurderingen av effektiviteten av forretningsprosesser. Hensikten med dette arbeidet er å identifisere problemer som oppstår når man vurderer effektiviteten av forretningsprosesser og å bestemme måter å løse dem på. I artikkelen foreslo forfatterne sin egen metodikk for å klassifisere problemer med effektivitetsvurdering i tre typer. For hver type ble det identifisert lister over problemer og måter å eliminere dem på. Dataene som er innhentet indikerer at dette området ikke er tilstrekkelig studert og krever ytterligere undersøkelser.

virksomhetsprosess

vurdering av effektiviteten i forretningsprosesser

problemer med ytelsesevaluering

måter å løse problemer på

1. Waikok M.A. Dannelse av et system med indikatorer for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser ved industriell virksomhet // Økonomi og moderne ledelse: teori og praksis: samling av artikler. Kunst. av mater. XL int. vitenskapelig-praktisk konf. - Novosibirsk: SibAK, 2014. - Nr. 8 (40). - S. 35–44.

2. Galkin G. Indikatorer for effektiviteten i forretningsprosesser // Intelligent Enterprise. - 2004. - Nr. 21 (107) [Elektronisk ressurs]. - URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php ID \u003d 16027. (dato for tilgang: 05/09/2017).

3. Dubinina N.A. Indikatorer for å vurdere forretningsprosessene til en bedrift // Bulletin of the Perm University. - 2016. - Nr. 2 (29). - S. 179-190.

4. Kovalev S.M., Kovalev V.M. Metoder for analyse og optimalisering av forretningsprosesser // Konsulentdirektør. - 2005. - Nr. 7 (234) [Elektronisk ressurs]. - URL: http://www.betec.ru/index.php id \u003d 06 & sid \u003d 51.

5. Steinbukken L.A. Metodikk for å vurdere den økonomiske effektiviteten til en virksomhets forretningsprosesser // Bulletin of Novosibirsk State University. Serie: Sosioøkonomiske vitenskaper. - 2009. - T. 9, - Utgave. 1. - S. 83–90.

6. Kurbanmagomedova K.A. Vurdering av effektiviteten til forretningsprosesser i en industriell bedrift ved hjelp av metoden for analyse av hierarkier // Moderne vitenskapelig forskning og innovasjon. - 2014. - Nr. 6 [Elektronisk ressurs]. - URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34956. (dato for tilgang: 09.05.2017).

7. Matyushchenko S.E. Vurdering av effektiviteten til forretningsprosesser i en landbruksorganisasjon // Bulletin of Voronezh State University of Engineering Technologies. - 2013. - Nr. 3. - S. 233-238.

8. Repin V.V., Eliferov V.G. Prosesstilnærming til ledelse. Modellering av forretningsprosesser - M.: RIA Standards and quality, 2004. - 408 s.

9. Saati T. Beslutningstaking. Metode for hierarkianalyse. - M.: Radio og kommunikasjon, 1993. - 314 s.

10. Opprettelse av QMS og prosesstilnærming [Elektronisk ressurs]. - URL.: Www.nntu.ru/RUS/otd_sl/analiz/sistema_kach/sxema/norm_doc/sozdanie_smk.doc. (dato for tilgang: 09.05.2017).

11. Titova E.V., Sergutkina V.A., Diana Martey. Metodikk for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser i agroindustrielle kompleks // Vitenskapens tidsalder. - 2015. - Nr. 4 [Elektronisk ressurs]. - URL: http://eraofscience.com/Statii/statja_titovoj.pdf. (dato for tilgang: 09.05.2017).

12. Frolova L.V. Dannelse av forretningsmodellen til bedriften. Lærebok / L.V. Frolova, E.S. Kravchenko - K.: Senter for pedagogisk litteratur, 2012. - 384 s.

13. Chuprov K.K. Express metode for diagnostikk av forretningsprosesser i et selskap [Elektronisk ressurs]. - URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml (dato tilgjengelig: 05/09/2017)

Evaluering av effektiviteten av forretningsprosesser er en relativt ny og dårlig studert vitenskapelig retning. Som et resultat, møter spesialister ofte visse vanskeligheter når de vurderer effektiviteten av forretningsprosesser, som har direkte innvirkning på virksomheten til hele virksomheten.

En forretningsprosess er et sett med handlinger som forvandler ressursene som er tilgjengelige ved inngangen til produkter eller tjenester som mottas ved utgangen, og som har en viss verdi for forbrukerne.

Evaluering av effektiviteten av forretningsprosesser utføres for å identifisere ulønnsomme forretningsprosesser, identifisere problemområder, måter å forbedre forretningsprosesser, øke fortjenesten og redusere kostnadene, øke effektiviteten i hele organisasjonen, støtte beslutningsprosesser når man investerer, og omstrukturere organisasjonen.

Det er mange grunner til problemer med å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser. Forfatterne av artikkelen foreslår følgende klassifisering av problemer med å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser:

1) generelle problemer;

2) problemer som oppstår i trinnene med å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser;

3) problemer knyttet til metoder for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser.

Vanlige problemer inkluderer:

1) mangel på standarder, veiledningsdokumenter og enhetlige metoder for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser.

Ytelsesevalueringsområde informasjonsteknologi det er foreløpig ikke tilstrekkelig undersøkt for å utvikle en enkelt standard eller metode som vil være universell for alle typer organisasjoner. I tillegg har forretningsprosessene til bedrifter som tilhører forskjellige bransjer bransjespesifikke egenskaper, og forskjellige indikatorer brukes til å vurdere effektiviteten. Denne faktoren kompliserer betydelig opprettelsen av en enkelt retningslinje for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser.

Dermed er den mest optimale løsningen å skape generelle regler å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser som vil regulere denne prosessen, skisserte de generelle prinsippene for vurdering, krav til vurderingsresultatene;

2) dynamisk skiftende forhold og usikkerhet i det økonomiske miljøet.

Endringer i forretningsprosessmiljøet fører til omberegning av resultatindikatorer for forretningsprosesser. Å holde data oppdatert i dette tilfellet øker tids-, material- og arbeidskostnadene for bedriften.

Det er veldig vanskelig å løse dette problemet, da det virker vanskelig å kontrollere eksternt miljø bedrifter. Du kan bare justere den riktig. Derfor bør selskapet investere i opplæring og faglig utvikling av sine ansatte. Disse investeringene vil være berettiget ved å styrke selskapets posisjon i markedet og som et resultat av å forbedre den økonomiske situasjonen;

3) begrenset timing for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser.

Hvis vurderingen av effektiviteten av forretningsprosesser vil ta lang tid, vil det også bare føre til merkostnader for ressurser, og ikke gi aktuelle og relevante resultater. Organisasjoner bør effektivt planlegge vurderingsprosessen og kontinuerlig forbedre den i tråd med endringer i og utenfor selskapet;

4) feil innstilling av mål og mål, mangel på personalets motivasjon.

Målene og målene for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser bør formuleres riktig og kommuniseres til alle ansatte i selskapet. Personalet skal ha en fullstendig forståelse av hvordan vurderingen gjøres, hvorfor, hvilke resultater som skal oppnås, hvordan det vil forbedre selskapets ytelse og hvorfor den ikke kan dispenseres. Ellers begynner de ansatte å oppfatte denne prosessen som å belaste ytterligere ansvar, mens de ikke ser hvordan det kommer organisasjonen til gode;

5) usikkerheten til grensene for forretningsprosesser.

Mangelen på klare grenser for forretningsprosesser forhindrer nøyaktig forretningsprosessanalyse. I tillegg er alle forretningsprosesser i en organisasjon tett sammenkoblet, og usikkerheten om grenser fører til tilstedeværelsen av skjæringsområder. Dette kan forårsake duplikatdata og som et resultat forhindre en tilstrekkelig vurdering av effektiviteten av forretningsprosesser.

For å dette problemet ikke oppsto, må selskapets forretningsprosesser være mest nøyaktig og korrekt beskrevet, dokumentert, formalisert. Da vil grensene for forretningsprosesser være klart definert og ytelsesvurderingen vil være mest effektiv.

Fremgangsmåten for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser er en kombinasjon av følgende trinn:

1) definere målene for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser;

2) valg av metoder for å vurdere effektiviteten og dannelsen av et system med indikatorer;

3) innsamling av data for ytelsesvurdering;

4) beregning av resultatindikatorer for forretningsprosesser;

5) analyse av innhentede data og klargjøring av dem for bruk.

Hver av trinnene er forbundet med visse vanskeligheter. Problemene som oppstår i forbindelse med dette og måtene på løsningen er formulert i tabell. 1.

Tabell 1

Problemer som oppstår i trinnene med å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser og måter å løse dem på

	Effektivitetsvurderingsfase	Problemer med dette stadiet	Måter å løse problemer på
	Bestemmelse av mål for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser	På dette stadiet oppstår ofte problemet med riktig, kompetent oppsett av mål, som dekker alle de planlagte resultatene, og som hjelper til med å rettferdiggjøre behovet for en vurdering, og dermed er de den rette retningslinjen for å vurdere	Å formulere mål den beste måten, er det nødvendig å tydelig definere hva selskapet forventer å oppnå som et resultat av å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser, er det også nødvendig å analysere selskapets aktiviteter slik at målene er oppnåelige og nyttige
	Velge en metodikk for å vurdere effektivitet og danne et system med indikatorer	Valget av vurderingsmetodikk kompliseres av mangelen på helt passende metoder for visse typer organisasjoner. Universelle metoder gir overfladiske resultater uten å spesifisere, til tross for at det er behov for spesifikke data for den mest effektive vurderingen	Løsningen for selskapet er å utvikle sin egen metodikk for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser uavhengig eller med involvering av spesialister, og det er også mulig å bruke metoder utviklet av andre selskaper i et lignende aktivitetsfelt.
	Samle inn data for ytelsesevaluering	Å samle inn data er en møysommelig prosess, det krever en analyse av selskapets aktiviteter, nesten alle ansatte er involvert i denne prosessen	For å unngå problemer i datainnsamlingsprosessen, bør ledelsen drive forretninger på en ryddig måte, unngå forvirring i dokumenter og informasjon som flytter i selskapet
	Beregning av resultatindikatorer for forretningsprosesser	Kompleksiteten i dette stadiet avhenger av valgt metode for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser. På dette stadiet kan det oppstå tilleggskostnader i form av godtgjørelse til tiltrukne spesialister for beregning i henhold til metoder som ligger utenfor selskapets ansatte	Ulempene med dette stadiet kan ikke elimineres. Imidlertid kan de få tilbakebetaling hvis de planlagte målene blir oppnådd, basert på resultatene av å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser, den mottatte informasjonen blir brukt av de ansatte og effektiviteten i hele selskapet vil øke.
	Analyse av innhentede data og klargjøring av dem for bruk	Analysen er tidkrevende og arbeidsressurser, krever de ansattes kvalifikasjoner, evnen til å jobbe med data, få de nødvendige konklusjonene og danne anbefalinger for å forbedre ytelsen til hele selskapet	For at ansatte skal kunne analysere dataene, utvikle anbefalinger for søknaden deres, bør det gjennomføres opplæringsøkter eller ansatte skal sendes til videregående opplæring.

Evaluering av effektiviteten av forretningsprosesser innebærer beregning av indikatorer. Imidlertid er det ingen enkelt metode og system med indikatorer for å vurdere effektiviteten av en forretningsprosess. Forskere og spesialister innen ledelse av forretningsprosesser har utviklet flere metoder som ikke er universelle og anvendelige, avhengig av selskapets evner og mål.

Indikatorene for effektiviteten i en forretningsprosess er kvantitative og kvalitative parametere som kjennetegner forretningsprosessen og dens resultat. For å beregne indikatorene brukes henholdsvis kvantitative og kvalitative metoder.

Vi analyserte forskjellige kilder viet til temaet for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser, og identifiserte de vanligste vurderingsmetodene.

K.K. Chuprov tilbyr en ekspress metode for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser, som er basert på beregning av følgende indikatorer for forretningsprosesser:

1) kompleksitet, som bestemmer hvor kompleks den hierarkiske strukturen til forretningsprosesser er;

2) prosess, som karakteriserer en forretningsprosess som prosess eller problematisk. I tilfelle når verdien av koeffisienten indikerer modellens prosessnatur, betyr dette at alle forekomster av modellen er sammenkoblet av et årsaksforhold og er horisontalt integrert, derfor er forretningsprosessen effektiv. Ellers er det ineffektivt;

3) kontrollerbarhet, som karakteriserer effektiviteten av proseseiernes ledelse av forretningsprosessene som eies og forvaltes av dem;

4) ressursintensitet, som viser hvor effektivt ressurser brukes i en bestemt forretningsprosess;

5) justerbarhet, som bestemmer nivået på regulering av de analyserte forretningsprosessene.

Gleb Galkin vurderer i sin artikkel "Indikatorer for effektiviteten av forretningsprosesser" følgende metoder for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser:

EVA-baserte kontroller. EVA-konseptets sentrale konsept er økonomisk merverdi. Det er definert som forskjellen mellom netto overskudd selskaper etter skatt og kostnadene for selskapets kapital;

Tabell over bordmetodikk. Tableau of bord er en kompleks metodikk som omhandler økonomiske og ikke-økonomiske indikatorer. Metoden forutsetter konstruksjonen av et hierarkisk tre av indikatorer gjennom dekomponering av indikatorer. På sine lavere nivåer brukes vanligvis ikke-finansielle indikatorer som, når de nærmer seg toppen, blir konvertert til økonomiske;

Balansert målstyringsmetodikk. Balanced Scorecard BSC - et hierarkisk system med både økonomiske og ikke-økonomiske indikatorer som lar deg kombinere strategiske mål selskapet og dets resultatindikatorer. I henhold til denne metoden blir selskapets aktiviteter sett gjennom prismet i fire perspektiver: økonomi, kunde, interne prosesser og selskapspersonell;

Utvikling av meningsfulle indikatorer. Dette begrepet refererer til indikatorer som er utviklet for et spesifikt problem i virksomheten.

CM. Kovalev identifiserer fem grupper av forretningsprosessindikatorer som bestemmer effektiviteten, blant annet fremhevet:

1) effektiviteten av forretningsprosessen;

2) kostnadene ved forretningsprosessen;

3) tidspunktet for forretningsprosessen;

4) kvaliteten på forretningsprosessen;

5) fragmentering av forretningsprosessen.

V. Repin, V. Eliferov foreslår en klassifisering av prosessindikatorer (figur), ved å måle som det er mulig å gjøre en omfattende vurdering av effektiviteten av en forretningsprosess.

L.A. Koserod har utviklet en egen metodikk for å vurdere den økonomiske effektiviteten til forretningsprosesser, designet for å identifisere forretningsprosesser som krever nyutvikling. Den økonomiske effektiviteten til en forretningsprosess består av tre indikatorer: effektiviteten av prosessen når det gjelder kostnader, når det gjelder tid og kvalitet.

I arbeidet til E.V. Titova, G.A. Sergutkina, Diana Martey, for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser, identifiseres først selskapets forretningsprosesser, som må evalueres, og deretter utvikles ytelseskriterier for hver forretningsprosess. Evaluering av effektiviteten av forretningsprosesser i henhold til disse kriteriene lar deg identifisere problemområder og ta betimelig ledelsesbeslutninger for å forbedre effektiviteten i landbruksforetaket.

Også, for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser, kan metoden for analyse av hierarkier av T. Saati brukes. Basert ekspertvurderinger egenskapene til forretningsprosessen tildeles kvantitative verdier. Metoden for å analysere hierarkier muliggjør en sammenlignende vurdering av egenskapene til forretningsprosesser i henhold til kriteriet, samt å rangere kriteriene som vurderes for vurdering innbyrdes og å oppnå den endelige numerisk verdi effektivitet for sammenlignede forretningsprosesser.

Som nevnt tidligere er disse metodene ikke universelle, de har sin egen anvendelse og ulemper. Problemene som spesialister kan støte på under søknaden, samt mulige måter å løse dem på, er formulert i tabellen. 2.

Forretningsprosessindikatorer i henhold til metoden til V. Repin, V. Eliferov

tabell 2

Ulemper med metoder for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser og måter å eliminere dem på

	Metode for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser	Ulemper ved metoden	Måter å løse problemer på
	Express metode K.K. Chuprova	Indikatorene er generelle, de vurderer ikke effektiviteten av forretningsprosesser i detalj. Disse metodene tillater ikke en omfattende vurdering, og de mest komplette anbefalingene for å forbedre effektiviteten i forretningsprosessen kan derfor ikke utvikles.	Indikatorene som er foreslått av metodene kan bli grunnlaget for utvikling av mer detaljerte indikatorer, mer komplekse, fokusert på spesifikke forretningsprosesser, noe som gir mulighet for en omfattende ytelsesvurdering
	Metode S.M. Kovaleva
	EVA-basert kontroll
	Tabell over bordmetodikk	Disse metodene er fokusert på å vurdere effektiviteten til hele virksomheten, og valget av data om effektiviteten i forretningsprosesser gir visse vanskeligheter. I tillegg er dette dyre og komplekse metoder som krever visse ferdigheter og kvalifikasjoner for bedriftens ansatte.	Først og fremst er det nødvendig å bestemme hensiktsmessigheten av å bruke disse teknikkene. Hvis de forventede fordelene ikke overstiger kostnadene, inkludert personalopplæring eller involvering av spesialister, produktkostnadene, samt tid og andre kostnader, må du forlate disse metodene og finne en som er mer rasjonell å bruke. Hvis det tvert imot er bruk av disse metodene tilrådelig, det vil si ifølge prognoser, forventes en økning i virksomhetens effektivitet på grunnlag av innhentede data, bør det investeres i implementeringen av disse metodene
	Balanced Scorecard Methodology
	Metodikk av V. Repin, V. Eliferov	Teknikken innebærer en stor mengde arbeid, noe som fører til en økning i material- og tidskostnader
	E.V. Titova, G.A. Sergutkina, Diana Martey.
	L.A. Steinbukken	Teknikken er vanskelig å forstå for vanlige ansatte, det vil kreve opplæringskostnader eller tiltrekke spesialister.
	Utvikling av meningsfulle indikatorer	Siden indikatorer er utviklet for spesifikke forretningsprosesser, tar det mye tid å ta hensyn til alle egenskapene og egenskapene til forretningsprosessen. I tillegg er det problemer med å integrere flere databaser og behandle en stor mengde statistisk informasjon.
	T. Saatys metode for å analysere hierarkier	Så denne metoden forutsetter en vurdering av eksperter, dens ulempe er subjektiviteten til vurderingen. I tillegg, når det vurderes effektiviteten av en forretningsprosess av flere eksperter, kan det oppstå uenigheter mellom dem. Det er spesielt vanskelig å tiltrekke seg en kompetent ekspert som tilstrekkelig og så objektivt som mulig vurderer effektiviteten av forretningsprosesser.	For at effektivitetsvurderingen skal være den mest objektive, bør flere eksperter involveres for kollektivt arbeid. Men siden dette fører til merkostnader, er det også nødvendig å avgjøre om kostnadene vil bli refundert før man vurderer effektiviteten i forretningsprosesser.

I løpet av vurderingen av effektiviteten av forretningsprosesser, et stort nummer av alle slags problemer. I de fleste tilfeller er problemer forbundet med mangel på kunnskap eller ressurser, samt manglende evne til å lage en universell metodikk for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser. For å løse dem er det hovedsakelig nødvendig å tiltrekke seg spesialister eller ekstra ressurser, men dette medfører en økning i økonomiske utgifter, noe som også er et problem for organisasjonen. I denne forbindelse er metodene for å eliminere problemene med å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser ufullkomne, og for tiden forsker spesialister i denne retningen.

Bibliografisk referanse

Bilalova I.M., Suleimanova D.B. PROBLEMER FOR Å VURDERE EFFEKTIVITETEN OM VIRKSOMHETSPROSESSER OG MÅTER FOR LØSNINGEN // Grunnundersøkelser... - 2017. - nr. 5. - s. 131-136;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id\u003d41521 (dato for tilgang: 28.05.2019). Vi gjør oppmerksom på tidsskriftene utgitt av "Academy of Natural Sciences"

På innenlandsmarked man kan observere en situasjon når selskaper med samme forretningsstrategi oppnår motsatte økonomiske resultater under like forhold. Årsaken ligger vanligvis i metoden for å organisere interne aktiviteter. Verktøyet for å vurdere og forbedre det er resultatindikatorene for forretningsprosesser.

Anvendelsesområde

Sammensetningen av forretningsprosesser i selskapet bestemmes av:

• typer aktiviteter;
• klientellens behov;
• ønsker fra deltakere, aksjonærer og investorer.

Anvendelsen av konvensjonelle økonomiske indikatorer på interne forretningsprosesser gjør det ikke alltid mulig å etablere deres virkelige tilstand.

Det er mulig å radikalt påvirke selskapets interne aktiviteter ved hjelp av indikatorer for forretningsprosesser.

Forbedre veien intern organisasjon kan ikke garantere selskapet å øke salget eller konsolidere sin posisjon i markedet. For å oppnå disse målene er det nødvendig å slå konkurrentene i total effektivitet. Imidlertid kan en etablert intern mekanisme bli en hjelp og en viktig fordel i konkurransen.

Forretningsstrategien skal gjenspeile målene og standardene for interne arbeidsprosedyrer, måter å møte forventningene på:

• klientell;
• innskytere og aksjonærer.

En induktiv tilnærming (nedenfra og opp, generell-til-spesifikk) identifiserer nye prosesser som vil hjelpe et selskap å oppnå fremragende marked. Hver av dem kan estimeres ved hjelp av flere parametere, hvis endring gjør det mulig å kontrollere forløpet.

Forstå beregninger

Selve begrepet forretningsprosessindikatorer er lånt, og er en sporing av viktige ytelsesindikatorer. Den nevnte kategorien for vestlig ledelse innebærer et sett med egenskaper ved organisasjonens aktiviteter som hjelper til å nå strategiske og operasjonelle mål.

Deres bruk hjelper en gründer med å vurdere den nåværende tilstanden intern ledelse, bygge og implementere en kompetent styringsstrategi.

Det engelske ordet performance egner seg ikke til entydig tolkning. Oftest oversatt som "produktivitet". ISO-standard 9000: 2008 deler ytelsen i to:

• effektivitet som evnen til å fokusere på resultater;
• effektivitet - evnen til å implementere mål og planer under betingelser med begrensninger på vilkår, kostnader, forretningshemmeligheter.

Dermed er resultatindikatorer et verktøy for å måle oppnåelsen av de angitte målene fra en forretningsenhet.

Effektivitet og effektivitet

Effektiviteten i en forretningsprosess er et tegn som karakteriserer produktiviteten ved bruk av økonomiske og tekniske ressurser for å løse problemer satt av selskapets ledelse. Hovedmålet med selskapet er å tjene penger. I en viss tidsperiode kan det imidlertid være annerledes: erobringen av nye markeder, modernisering av produksjonen.

Effektiviteten av selskapets arbeid blir sett på som en kombinasjon av effektiviteten til alle viktige interne prosedyrer. Økningen er angitt med forbedring av følgende egenskaper:

Effektiviteten av en forretningsprosess er forholdet mellom resultatene oppnådd av bedriften og ressursene den brukte. Effektivitet og effektivitet er nært beslektet.

Typologi

Metodikk slank produksjon (lean produksjon) foreslår å bruke indikatorer for suksess med aktiviteter og oppnåelse av mål, karakteriserende:

• det endelige volumet og kvaliteten på produktet;
• ressursforbruk av aktivitet;
• funksjonalitet: samsvar med en reell prosedyre med en planlagt algoritme;
• produktivitet: forholdet mellom kostnader og utgifter til oppnådde resultater;
• effektivitet som en avledet kategori.

Resultatindikatorer gjelder vanligvis:

• koste;
• tid;
• kvalitet.

Når prosesstilnærming for ledelsen er det indikatorer som kjennetegner:

• prosessens stabilitet;
• effektiviteten av prosedyrene;
• ytelsesmål;
• viktige driftsindikatorer;
• konkurransekraft for produkter;
• økonomiske resultatindikatorer.

De er alle sammenkoblet.

Økonomisk ytelse er derivater og beregnes ut fra resultatene av analysen av data på andre nivåer.

Målindikatorer er avgjørende for å vurdere virksomheten til en forretningsenhet. De gjenspeiler oppnåelsen av målresultatet - å tjene penger. Følgelig er nøkkeloppgaven til enhver intern selskapsprosess til slutt maksimal effektivitet for å oppnå målresultatet.

De resterende gruppene av indikatorer gjør det mulig å vurdere konkurransekraften til produkter og nivået på kundetilfredshet. Hvor:

• ytelsesindikatorer for grunnleggende og sekundære prosesser brukes til å korrigere individuelle mangler i selskapets arbeid;
• driftsindikatorer gir en mulighet til å vurdere variabiliteten i aktivitetene.

Denne modellen er universell. Med riktig tilpasning kan den brukes på alle typer virksomheter. Dens bruk bidrar til innføringen av en prosesstilnærming, er rettet mot selvforbedring av forretningsenheten, mobilisering interne ressurser og latent potensiale.

Stadier for å vurdere effektiviteten av interne aktiviteter:

1. Kartlegging eller avhør av klientellet.
2. Klassifisering av prosessene som utføres av selskapet i henhold til betydningen for sluttbrukeren.
3. Etablere graden av kundetilfredshet med kvaliteten på selskapets aktiviteter ved å sammenligne eksisterende og forventet kvalitet.
4. Identifisere prioriterte områder for endring.
5. Etablering av en liste over prosedyrer som krever mindre justeringer.
6. Bestemmelse av effektiviteten av aktiviteter ved hjelp av indikatorer som tidsbruk og produksjonskostnader.
7. Beregning av prosesser som må omlegges når det gjelder effektivitet og kostnad.
8. Oppføring av mottatt informasjon om effektivitet og prioritering av prosedyrer i tabellen for analyse.

De beskrevne trinnene gir en forretningsenhet muligheten til uavhengig å danne et individuelt system for å vurdere effektiviteten av forretningsprosesser, avsløre nødvendig informasjon og ta hensyn til egenskapene til omfanget og typen av selskapets aktiviteter.

Hvordan bygge en effektiv virksomhet under en "krise": Video

Sammensetningen av selskapets interne forretningsprosesser bestemmes av de viktigste typene av aktiviteter for å oppnå målene til kunder og investorer. Enkel anvendelse av både økonomiske og ikke-økonomiske beregninger på eksisterende forretningsprosesser kan bare føre til mindre endringer, men ikke til dramatiske forbedringer i organisasjonens ytelse. Å oppnå god ytelse i forretningsprosesser er bare en overlevelsesstrategi som ikke gir selskapet et unikt fortrinn. For prestasjon konkurransefordel Det er nødvendig å overgå konkurrenter betydelig, ikke bare når det gjelder indikatorer for alle forretningsprosesser, men også når det gjelder total effektivitet.

En klar strategi, uttrykt i form av mål og indikatorer for forretningsprosesser, er rettet mot å møte forventningene til kunder og aksjonærer (investorer). Denne tilnærmingen fra det generelle til det spesifikke (ovenfra og ned) avslører helt nye forretningsprosesser der og med hjelp som selskapet kan oppnå fremragende.

Driftseffektivitetsindikatorer for forretningsprosesser

Bygningssystemer effektiv styring selskaper og organisasjoner av en helt annen art og aktivitetsfelt - dette er en av de vanskeligste oppgavene moderne ledelse står overfor. Det er ingen universell metode for å lage slike kontrollsystemer, men det er mulig å utvikle seg generelle prinsipper bygge forretningsstyringssystemer. Disse beste praksis for god styring inkluderer såkalte. Essensen er at i praksis med ledelse og produksjonsaktiviteter noen prosesser tildeles med den påfølgende ledelsen... For å referere til slike prosesser er det vanlig å bruke begrepet virksomhetsprosess. En viktig faktor enhver forretningsprosess vil være effektivitet, og den viktigste oppgaven til ledelsen er å hele tiden forbedre ytelsen til hver forretningsprosess.

For å tilby kundene produkter eller tjenester av høy kvalitet, må et selskap kontrollere de interne prosessene for opprettelsen. Gjennomtenkte og veletablerte forretningsprosesser sikrer et høyt kvalitetsnivå. Hovedoppgaven til ledelsen er nøyaktig bestemmelse av de viktigste komponentene i prosessen for den påfølgende vurderingen, optimaliseringen og utviklingen av implementeringsstandarder.

Hvordan kan du velge de riktige prosessmålingene? Valget vil bli tilrettelagt hvis du har identifisert kundekrav og forsket på komponentene i en bestemt prosess som er knyttet til de viktigste egenskapene til et produkt eller en tjeneste. Det har allerede blitt en tradisjon å kopiere eventuelle innovasjoner introdusert av konkurrenter. Disse innovasjonene er spennende for markedsførere, og de er entusiastiske over å kopiere dem for å holde tritt med konkurrentene. Imidlertid rettferdiggjør ikke plagiering seg alltid, det er bedre å bruke penger og innsats på å studere atferdsmessige og operasjonelle indikatorer som er direkte relatert til kvaliteten på tjenesten (produktet), økonomisk resultat og kundetilfredshet.

En av de viktigste operasjonelle indikatorene og kriteriene for å evaluere et selskap bør være prosess fullføring syklus tid... Den totale syklustiden er hvor lang tid som går fra det øyeblikket oppgaven starter til det øyeblikket den er fullført. For eksempel beregnes varigheten av kundeservicesyklusen i salg fra det øyeblikket bestillingen ble akseptert fra kunden til varene er levert til kunden eller den innsamlede ordren er frigitt fra lageret.

Et enkelt eksempel kan brukes til å illustrere viktigheten av kundeservicetiden. Kanskje du måtte gå til banken for å få et lån. Følgende situasjon blir ofte observert: fra det øyeblikket lånesøknaden er sendt inn til banken med alle nødvendige dokumenter det tar nesten en uke til du endelig blir informert om avslaget på å utstede det, selv om det i virkeligheten bare tar noen få timer å samle inn og analysere alle dataene. Spørsmål: hvor ble resten av tiden brukt, og er det en reserve for å optimalisere denne forretningsprosessen og redusere varigheten av arbeidssyklusen?

Indikatoren for varigheten av arbeidssyklusen er veldig viktig ikke bare med tanke på den interne beregningen av kostprisen, men også fra synspunktet til verdi for klienten... Her er det viktig å ikke gli inn i forsøk på å "uskarpe" øynene til deg selv og klienten med praktiske indikatorer for syklusens varighet. Så etter å ha beregnet varigheten av løpet av en hvilken som helst syklus utført "vassling", det vil si 50 minutter, virker det rimelig å sette oppgaven for å redusere prosedyren til 40 minutter. Imidlertid i i dette tilfellet det kan vise seg at en slik "optimalisering" av KPI ikke i det minste vil øke graden av kundetilfredshet. Til slutt er det bare kunden som kan bedømme hvor god syklustiden er - han vil enten være fornøyd med denne indikatoren eller ikke.

Prosess Verdiskapningsanalyse

Eventuelle prosesser i et selskap kan deles inn i to komponenter - en som gir produktet merverdi, og den som øker det ikke forbrukerverdi ... Kriteriet for å øke verdiskapingskomponenten i prosessen kan legges til grunn for selskapet. Videre kan dette kriteriet velges som et definerende prinsipp for å forenkle enhver forretningsprosess. Hva er prosessverdi-analyse?

Når et produkt (produkt) går gjennom kjeden til selskapets forretningsprosesser, skjer det to ting med verdien.

1. I produksjonsprosessen absorberer produktet kostnadene for arbeidskraft, materialer, energi brukt på det, samt andre tilknyttede kostnader. Imidlertid er merverdien til produkter ikke direkte avhengig av disse kostnadene.
2. Verdien av et produkt økes ved å legge til kvaliteter som funksjonalitet, estetikk, merkenavn og lignende aspekter til produktet som er viktige for kunden. Til slutt vil dette gjøre det mulig å selge den til en pris som er høyere enn de totale kostnadene som ble brukt på produktet, dvs. få overskudd.

Hovedproblemet for organisasjoner er at verdien av produktet deres, uttrykt i prisen markedet er villig til å anskaffe det, må være høyere enn organisasjonens kostnader... Dermed er merverdi et teoretisk konsept som uttrykker forholdet markedsverdi og de faktiske kostnadene for produktet. Verdiskaping (AV) kan fås fra formelen:

AV \u003d Va - Vb,

hvor: Va er verdien etter prosessering, Vb er verdien før behandling.

For å vurdere forretningsprosesser som tilfører økonomisk verdi (kostnader), i en egen forretningsprosess, kan denne merverdien uttrykkes som en spesifikk indikator. Anta for eksempel at kostnadene for å markedsføre et merke var $ 10 000. Ved å korrelere denne kostnaden med merverdien til merket, kan du evaluere effektiviteten av markedsføringen.

Høy effektivitet i selskapet som helhet kan bare skje med tilstrekkelig effektivitet i de individuelle forretningsprosessene og følgelig personene som utfører dem.

TIL sentrale ytelsesindikatorer for forretningsprosessen Inkluder følgende:

• Ressurskostnader: midlertidig (syklus, varighet, produktivitet, hastighet på ordreutførelse); materiale (forbruk av midler og materialer, eiendeler brukt i form av kundefordringer, lagerbeholdninger osv.).
• Avfallskostnader.
• Treningskostnader, opplæring og faglig utvikling av ansatte.
• Ressurseffektivitet per produksjonsenhet: utnyttelsesgrader for utstyr; utnyttelsesgraden av ressurser, råvarer og materialer; tid brukt på å utføre en arbeidsenhet eller tjenester.

Fra synspunkt økonomisk vurdering vil være veldig viktig prosess kostnadsindikatorer, dvs. kostnadene ved å implementere en engangssyklus av denne prosessen, samt eiendelene som ble brukt til å implementere den. For eksempel kan en salgsprosess for å gjøre salg på $ 100.000 kreve ressurser på skjemaet kundefordringer verdt $ 45 000

Et selskap må ha flere ytelsesindikatorer i sitt arsenal for å kunne bruke menneskelige og andre ressurser med omhu. Resultatindikatoren er generelt forholdet mellom resultatet og ressursene som brukes på å oppnå det. Her er noen eksempler på resultatberegninger som ofte brukes av selskaper:

• salg per ansatt;
• fortjeneste per ansatt;
• antall operasjoner utført av en ansatt osv.

Den vanskeligste oppgaven er velg de riktige standardene og målene for å måle ytelsen... For å evaluere selskapet som helhet er salg per ansatt viktig, og samtidig er det helt meningsløst for å vurdere tilstanden i en avdeling.

Vurdering av forretningsprosessmåling må utføres fra klientens synspunkt. Vanligvis ser bedriftene sine forretningsprosesser i fire forskjellige kategorier:

1. utvikling av produkter og tjenester;
2. generasjon av etterspørsel;
3. tilfredsstillelse av etterspørsel;
4. planlegging og bedriftsledelse.

men prosesser er det som gjenspeiler hvilket arbeid som gjøres, hvor og når, hvordan det gjøres... Derfor er det nødvendig å vurdere de aspektene og egenskapene, hvis måling vil være viktig nok til å evaluere en bestemt prosess. Disse målingene kan deles inn i følgende kategorier:

1. kvalitet;
2. mengde;
3. tid;
4. brukervennlighet;
5. penger.

Det er disse fem kategoriene som vil bidra til å bestemme kriteriene for å måle de viktigste prosessmilepælene for suksess. Når man måler effektivitet, er det nødvendig å vurdere komponentene i selve prosessen separat. Prosessen kan deles inn i innganger, handlinger, utganger, resultater. Så når det gjelder resultatene av prosessen, må du bestemme følgende kriterier for effektiviteten av prosessen:

• fører prosessen til ønsket resultat;
• hvor godt resultatet av prosessen tilfredsstiller mottakerens behov.

Videre kan resultatet av prosessen måles i enheter av kvalitet, kvantitet, tid, kostnad.

Igor Bopisovich Nemirovsky, daglig leder og administrerende partner i Logolex konsulentselskap, forretningscoach.

Krasnoslav Krasnoslavovich Chuprov Kandidat for økonomi, leder for Institutt for ledelse, Institutt for humaniora og informasjonsteknologi

Forfatteren av denne artikkelen foreslår å vurdere en ny (og etter forfatterens mening den eneste hittil) uttrykkelige metoden for å vurdere forretningsprosesser. I sin kjerne endrer denne metoden grunnleggende tilnærmingen til analyse og diagnostisering av forretningsprosesser, ved å gå fra ikke-spesifikke kvalitative vurderingsmetoder og komplekst strukturerte matematiske modellerings- og analysemetoder til en rask og rimelig metode for faktoriell vurdering av forretningsprosessene som studeres.

De fleste forfattere som studerer fenomenet reengineering av forretningsprosesser og om eksisterende metoder for prosessomdannelse, pleier å bruke kvalitative metoder for å vurdere forretningsprosesser i prosessanalyse, eller matematiske metoder og modeller som er ganske vanskelig for selv en forretningsanalytiker å forstå. Denne situasjonen skyldes mest sannsynlig mangel på forståelse av essensen av forretningsprosesser og metoder for transformasjon av dem. Imidlertid er det ikke noe ønske i denne artikkelen å vurdere problemet med avvik i forståelsen av teorien om prosesskontroll og transformasjonsmetoder for de ovennevnte prosessene. Forfatteren foreslår å kaste seg inn i kunnskapen om metoden, som (utvilsomt allerede er testet på en rekke prosjekter utført av forfatteren selv), vil tillate forretningsanalytikere å raskt vurdere tilstanden til de studerte forretningsprosessene og gi en omfattende mening til toppledelsen av selskaper om nødvendige tiltak for å forbedre manglene i prosessene.

Ledelsesanalyse bør baseres på prinsippene og metodene for analyse av forretningsprosesser. Følgende metoder er mye brukt i analyser av forretningsprosesser:

• Modellering (SADT-metoder (Structured Analysis & Design Techniques), Objektorientert modellering, etc.);
• Prosess-for-prosess analyse av kostnadene ved forretningsprosesser (FSA-metoden - funksjonell kostnadsanalyse, etc.);
• Analyse av nøkkelindikatorer.

For å vurdere effektiviteten av anvendelsen av reengineering-tilnærmingen, bør verdiene oppnådd ved beregning av koeffisienter - indikatorer for forretningsprosesser erstattes med hovedformelen for effektivitet gitt ovenfor. For å konkretisere metoden, bør det bemerkes at koeffisientene som er estimert nedenfor som viser effektiviteten i forretningsprosessen (og det kan hevdes at ledelsen av organisasjonen som helhet) i større grad er anvendbar på modelleringsprosesser ved bruk av SADT-metoden.

De kvantitative indikatorene for forretningsprosesser inkluderer:

1. Kompleksitet er definert som forholdet mellom antall dekomponeringsnivåer i prosessmodellen og summen av prosessinstanser. Denne indikatoren viser forholdet mellom nivåene i forretningsprosessmodellen og antall prosessforekomster. Kompleksitetsindikatoren bestemmer hvor kompleks den hierarkiske strukturen i forretningsprosesser er.

2. Behandlingsbarhet - er definert som forholdet mellom antall "hull" (mangel på årsakssammenheng mellom forekomster av en forretningsprosess) i forretningsprosesser til summen av prosessklasser. Denne indikatoren karakteriserer en forretningsprosess som en prosess eller problematisk (viktig - utviklet, med utgangspunkt i de essensielle elementene (organisasjonsstrukturenheter osv.)). I tilfelle når verdien av koeffisienten indikerer prosessens karakter av modellen, betyr dette at alle forekomster av modellen er sammenkoblet av et årsak-virkning-forhold og er horisontalt integrert.

3. Kontrollerbarhet er definert som forholdet mellom antall forretningsprosessklasser og antall prosesseiere (SP). Det karakteriserer effektiviteten i joint venture-styringen av forretningsprosessene som eies og drives av dem.

4. Ressursintensitet - er definert som forholdet mellom antall ressurser som brukes til antall "utganger" (resultater av prosessforekomster) av forretningsprosesser. Ressursintensitetsindikatoren viser hvor mye effektivt ressurser brukes i en bestemt forretningsprosess. Forholdet mellom antall ressurser og summen av tilgjengelige resultater i klassene av forretningsprosesser viser effektiv eller omvendt bruk av ressurser.

5. Regulerbarhet - defineres som forholdet mellom antall tilgjengelige reguleringsdokumenter og antall klasser av forretningsprosesser. Denne indikatoren indikerer nivået på regulering av de analyserte forretningsprosessene. Regulerbarhetsindikatoren karakteriserer den undersøkte forretningsprosessen som regulert eller uregulert av regulatoriske regler.

Tabellen viser indikatorene ovenfor med en demonstrasjon av beregningene og normative verdier koeffisienter.

Tabell 1. "Indikatorer for effektiviteten i forretningsprosessen, deres beregning og verdier"

	Koeffisienttype		Koeffisientverdi
Kompleksitet		k w \u003d ΣP ur / ΣP prøve	k sl ≤0,66
Prosess		k pr \u003d ΣП ganger / ΣП кп	k pr<1
Kontrollerbarhet	k hull	k hull \u003d SP / ΣPkp	k hull \u003d 1
Ressursintensitet		k р \u003d Р / ΣП ut	k p<1
Justerbarhet	k reg	k reg \u003d ΣP reg / ΣP kp	k reg ≥1

Summen av indikatorene for forretningsprosesser må være i samsvar med følgende standard: 1≤Σk 1\u003e 2,86

Hvis verdien av summen av koeffisientene er lik eller mer enn 1, kan det antas at den analyserte forretningsprosessen er effektiv. Når verdien av summen av koeffisientene er mer enn 2,8, er det en ineffektiv modell for forretningsprosessen.

Tabellen nedenfor viser karakteristikkene til indikatorene avhengig av verdien av summen av koeffisientene.

Tabell 2. "Kjennetegn ved indikatorer for effektiviteten av forretningsprosesser"

Indikatorer for ytelse av forretningsprosesser	Σk 1 ≥1	Σk 1\u003e 2,86
Kompleksitet	Hvis verdien ksl≤0.01, blir forretningsprosessen i dette tilfellet ansett som kompleks	Hvis verdien ksl≥0.66, i dette tilfellet anses forretningsprosessen som enkel.
Prosess	Med en minimumsverdi på kpr (0,5), bør forretningsprosessmodellen betraktes som en prosess	Ved den maksimalt tillatte verdien av kпр (0,99), bør forretningsprosessmodellen anses som ikke prosess, men problematisk (antall "hull" i klassene i forretningsprosessen overstiger tillatt norm)
Kontrollerbarhet	<1, что характеризуется пониженной контролируемостью процесса	I dette tilfellet er summen av prosesseeierne lik summen av klassene av forretningsprosesser (kres \u003d 1) - prosessen kontrolleres.
Ressursintensitet	Jo lavere verdien av koeffisienten er, desto høyere er verdien av effektiviteten til ressursbruk i forretningsprosessen. I dette tilfellet er ressursintensiteten lav.	Jo lavere verdien av koeffisienten er, desto høyere er verdien av effektiviteten til ressursbruk i forretningsprosessen. I dette tilfellet er ressursintensiteten høy (kp \u003d 1)
Justerbarhet	Dette alternativet presenterer en lav grad av regulering av forretningsprosesser - kreg<1	Dette alternativet presenterer en høy grad av regulering av forretningsprosesser - kreg \u003d 1

For praktisk bruk av indikatorene beskrevet ovenfor, vil denne delen gi to alternativer for eksempler på forretningsprosesser der disse koeffisientene vises. De vil bli analysert for å bestemme effektiviteten til de fem ovennevnte indikatorene.

Diagnostikk av forretningsprosessmodellen.

Dette eksemplet på prosessen tilsvarer aktivitetene til produksjons- og handelsselskapet Vostok Trade Impex LLC. Hovedaktiviteten er produksjon av dagligvareprodukter (sauser, ketchups osv.) Og distribusjon av produserte produkter på territoriet til Russland og SNG-landene.

Forretningsprosessene til det aktuelle selskapet kan deles inn i to hovedgrupper:

1. Produksjon av forretningsprosesser;
2. Kommersielle og salgsprosesser.

For å gi anledning til å beregne fem indikatorer, utviklet en gruppe spesialister fra analytisk avdeling en modell av to grupper av forretningsprosesser. Disse modellene ble utviklet ved hjelp av SADT-metoden, ved bruk av IDEF- og DFD-modelleringsstandardene. I dette eksemplet er metodikken som brukes mest praktisk kombinert med de fem indikatorene som brukes til å beregne effektiviteten. Hvorfor anses det slik?

For det første har metodikken for strukturanalyse og design av forretningsprosesser hovedtrekket - den hierarkiske strukturen til modellering. I dette eksemplet tar ytelsesanalysen hensyn til hierarkidybden til prosessmodellen.

For det andre har den brukte modelleringsmetoden slike isolerte, uthevede elementer som ressurs- og kontrollhandling. Når man analyserer prosessdiagrammet, er det ikke vanskelig å fastslå eksistensen og deretter mengden av disse prosesselementene. Dette er spesielt viktig for å beregne effektiviteten i forretningsprosesser, siden to indikatorer bruker den kvantitative verdien av slike elementer i prosessmodellen som ressurser og ledelsespåvirkning.

For det tredje er proseseiere (SP) et av hovedelementene i modellering. JV-er kan svare på spørsmålet om effektiviteten i deres underordnede klasse av forretningsprosesser. Dermed vil joint venture-selskapet i fremtiden kunne fungere som eksperter når resultatene av beregninger av fem indikatorer presenteres.

Før du gjør beregninger for de fem indikatorene, bør du ta hensyn til tabellen som viser egenskapene til variantene av verdiene som er avslørt som et resultat av beregningene.

Tabell 3. Verdier av forretningsprosessparametere

Forretningsprosessparameter	Kvantitativ verdi

Den utviklede modellen for forretningsprosesser til et produksjons- og handelsselskap besto av antall parametere som gjenspeiles i tabellen over parameterverdier.

På neste trinn bør det utføres en visuell analyse av diagrammene for forretningsprosessmodellen for å identifisere de nødvendige kvantitative verdiene for deres videre substitusjon i tabellen med parameterverdier.

I den første varianten ble følgende kvantitative verdier av de søkte parametrene identifisert og lagt inn i tabellen.

Tabell 4. Verdier av parametere for forretningsprosessmodellen

Produksjons- og handelsselskap
Forretningsprosessparameter	Kvantitativ verdi
Antall nivåer av forretningsprosesser
Antall forretningsprosessforekomster
Antall prosessbrudd i forretningsprosessforekomster
Antall forretningsprosessklasser
Antall eiere av forretningsprosesser
Antall ressurser brukt i forretningsprosessen
Antall "utganger" i forretningsprosessforekomster
Antall forskriftsdokumenter

På tredje trinn bør de oppnådde verdiene brukes til å beregne koeffisientene til indikatorer for effektiviteten i forretningsprosesser. For å beregne de oppnådde verdiene, vil formlene presentert i hovedtabellen over ytelsesindikatorer bli brukt.

Tabell 5. Indikatorer for effektiviteten av forretningsprosesser

Indikatorer for ytelse av forretningsprosesser	Koeffisienttype	Oddsberegningsformler	Standardverdi på koeffisienten	Den resulterende koeffisientverdien
Kompleksitet		k w \u003d ΣP ur / ΣP prøve	k sl ≤0,66
Prosess		k pr \u003d ΣП ganger / ΣП кп	k pr<1
Kontrollerbarhet	k hull	k hull \u003d SP / ΣPkp	k hull \u003d 1
Ressursintensitet		k р \u003d Р / ΣП ut	k p<1
Justerbarhet	k reg	k reg \u003d ΣP reg / ΣP kp	k reg ≥1

På fjerde trinn av analysen av effektiviteten til prosessene er det nødvendig å "tyde" de oppnådde verdiene av koeffisientene for å identifisere egenskapene til de fem indikatorene. Før det er det imidlertid nødvendig å finne summen av alle oppnådde verdier av koeffisientene for å bestemme hvilken av de to gruppene av egenskaper ved ytelsesindikatorene til forretningsprosesser som tilhører det studerte eksemplet på prosessen. I dette tilfellet er summen av alle koeffisientene 1,8, som refererer resultatene av koeffisientene til indikatorer til den første gruppen av verdier.

Tabell 6. Kjennetegn ved ytelsesindikatorer

Indikatorer for ytelse av forretningsprosesser	Σk 1 ≥1
Kompleksitet	Hvis verdien av ksl \u003d 0,03, blir forretningsprosessen i dette tilfellet ansett som kompleks
Prosess	Med en minimumsverdi på kpr (0,5), bør forretningsprosessmodellen betraktes som en prosessmodell. I eksemplet under vurdering er verdien av koeffisienten 0,4 - forretningsprosessmodellen anses å være en prosessmodell.
Kontrollerbarhet	I tilfelle når summen av eierne av prosessene er lik summen av klassene av forretningsprosesser (kres \u003d 1) - blir prosessen kontrollert. I dette tilfellet k<1 (0,2), что характеризуется пониженной контролируемостью процесса
Ressursintensitet	Jo lavere verdien av koeffisienten er, desto høyere er verdien av effektiviteten til ressursbruk i forretningsprosessen. I dette tilfellet er ressursintensiteten lav, noe som karakteriseres som effektiv ressursbruk (0,3).
Justerbarhet	I denne varianten presenteres den gjennomsnittlige indikatoren for reguleringen av forretningsprosessen - kreg<1 (0,8). Это говорит о недостаточности регламентации бизнес-процесса.

På den siste fasen av analysen bør man oppsummere, oppsummere egenskapene til indikatorene, gi en mening om tilstanden til de undersøkte forretningsprosessene - om den er effektiv eller ikke.

I det første eksemplet på forretningsprosesser bør det konkluderes med at den undersøkte forretningsprosessen er mer effektiv. Denne konklusjonen følger av følgende bakgrunn:

Den analyserte prosessen er kompleks og oppfyller kravene i prosessmodellen. Som det er typisk for de fleste komplekse forretningsprosesser, har den redusert grad av kontroll over joint venture. Men dette utjevnes av effektiviteten i ressursbruk og det gjennomsnittlige nivået av prosessregulering. Dermed bør det trekkes en konklusjon om effektiviteten av den undersøkte prosessen.

En prosessinstans er en forretningsprosessenhet som er en del av en forretningsprosessklasse. I SADT-metoden anses en "aktivitet" å være en forekomst.

Business Process Class - Kombinerer forretningsprosessforekomster på et enkelt modelldiagram (SADT).