Byggemetoder og prosess organisatoriske strukturer

Prosessen med å danne en organisasjonsstruktur inkluderer følgende tre stadier:

- Utforming av et generelt konstruksjonsdiagram- hovedegenskapene til organisasjonen bestemmes, samt retningene som en mer grundig utforming av organisasjonsstrukturen bør utføres langs.

- Utvikling av sammensetningen av hoveddelene og forbindelsene mellom dem-ligger i det faktum at implementering av organisatoriske løsninger ikke bare er planlagt generelt for store lineære-funksjonelle og programmålblokker, men også opp til uavhengige (grunnleggende) inndelinger av styringsapparatet, fordelingen av spesifikke oppgaver mellom dem og konstruksjonen av interorganisatoriske koblinger.

- ^ Regulering av organisasjonsstrukturen - sørger for utvikling av kvantitative egenskaper ved styringsapparatet og ledelsesprosedyrer. Det inkluderer:

Bestemmelse av sammensetningen av de indre elementene i grunnenhetene (byråer, grupper og stillinger);

Bestemmelse av konstruksjonsantallet enheter;

Fordeling av oppgaver og arbeid mellom spesifikke utøvere; etablere ansvar for implementeringen av dem;

Utvikling av prosedyrer for ledelsesarbeid i avdelinger;

Beregninger av administrasjonskostnader og resultatindikatorer for styringsapparatet i sammenheng med den utformede organisasjonsstrukturen.

Metoder for å bygge organisasjonsstrukturer:

- Analogisk metode består i anvendelse av organisasjonsformer og styringsmekanismer i forhold til den prosjekterte organisasjonen. Metoden for analogier inkluderer utviklingen typiske strukturer ledelse av produksjons- og økonomiske organisasjoner og definisjonen av grensene og vilkårene for deres anvendelse.

- ^ Ekspert-analytisk metode består av undersøkelse og analytisk studie av organisasjonen av kvalifiserte spesialister.

Inkluderer utvikling av grafiske og tabellbeskrivelser av organisasjonsstrukturer og ledelsesprosesser, som gjenspeiler anbefalinger for deres beste organisasjon. Dette går foran utviklingen av alternativer for organisatoriske løsninger som tar sikte på å eliminere de identifiserte organisatoriske problemer som oppfyller vitenskapelige prinsipper og beste praksis organisering av ledelsen, samt det nødvendige nivået av kvantitative og kvalitative kriterier for å vurdere effektiviteten av organisasjonsstrukturer.

- ^ Metode for å strukturere mål sørger for utvikling av et målsystem for organisasjonen, inkludert deres kvantitative og kvalitative formulering. Når du bruker den, blir følgende trinn oftest utført:

A) Utvikling av et system (tre) av mål, som er et strukturelt grunnlag for å koble alle typer organisatoriske aktiviteter basert på de endelige resultatene;

B) Ekspertanalyse av de foreslåtte alternativene for organisasjonsstrukturen ut fra organisatorisk sikkerhet for å nå hvert av målene, overholdelse av prinsippet om homogenitet av målene som er satt for hver enhet, fastsette forholdet mellom ledelse, underordning, samarbeid mellom enheter basert på sammenhengen mellom målene sine, etc.

C) Utarbeide kart over rettigheter og ansvar for å nå mål for enkeltavdelinger, samt for komplekse tverrfunksjonelle aktiviteter, der det er regulert:

Ansvarsområde (produkter, ressurser, arbeidsstyrke, informasjon, produksjons- og styringsressurser);

Spesifikke resultater for oppnåelse av hvilket ansvar som er etablert;

Rettigheter knyttet til å oppnå resultater (enig, bekreft, kontroll).

- ^ Organisatorisk modelleringsmetode er utviklingen av formaliserte matematiske, grafiske, maskinelle og andre representasjoner av fordelingen av krefter og ansvar i en organisasjon, som er grunnlaget for å bygge, analysere og evaluere ulike alternativer for organisasjonsstrukturer når det gjelder forholdet mellom deres variabler.

Organisatoriske ledelsesstrukturer og prinsipper for konstruksjonen

Organisasjonsledelsesstruktur (OSU) er et ordnet sett med stabilt sammenkoblede elementer som sikrer funksjon og utvikling av en organisasjon som helhet.

^ Nøkkelkonsepter OSS er :

Elementer, Elementer er både individuelle ansatte (ledere, spesialister, ansatte som utfører en bestemt lederfunksjon) og lederorganer - avdelinger og tjenester som utfører visse funksjonelle oppgaver.

Nivåer og krefter,

- prinsipper for dannelse av strukturer:

• 
  prinsippet om hierarki av ledelsesnivåer - hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere nivå og adlyder ham;
• 
  prinsippet om målsetting - OSU bør først og fremst gjenspeile mål og mål for organisasjonen, og derfor være underordnet produksjonen av varer eller tjenester;
• 
  samsvarsprinsippet - prinsippet om samsvar med ansattes makt og ansvar, på den ene siden, og kvalifikasjoner og kulturnivå, på den annen side, bør implementeres i OSU (det er ved hjelp av OSU at ansvaret og myndigheten er implementert);
• 
  prinsippet om arbeidsdeling - OSU bør sikre optimal arbeidsdeling mellom ledelsesorganer og omfanget av deres makt;
• 
  prinsippet om begrensende makt - ledernes makt er begrenset av organisasjonens oppgave og mål, miljøfaktorer, kulturnivå, tradisjoner og normer;
• 
  tilpasningsprinsippet - OSU -en bør være fleksibel nok og svare på eksterne og interne endringer; OSU bør være tilstrekkelig for det sosiokulturelle miljøet i organisasjonen.

De viktigste kontrolloppgavene løses ved hjelp av OSU:

• 
  OSU sikrer koordinering av alle lederfunksjoner;
• 
  GSS definerer rettighetene og pliktene til utøvere;
• 
  kvaliteten på OSU bestemmer dets evne til å overleve og blomstre;
• 
  OSU bestemmer oppførselen til de ansatte og ledelsesstilen.

I ledelsesstrukturen i organisasjonen skilles lineære og funksjonelle lenker ut.

Lineær kommunikasjon- relasjoner angående vedtakelse og implementering av ledelsesbeslutninger, samt flytting av informasjon mellom linjeledere, dvs. mellom personer eller strukturelle enheter som er ansvarlige for organisasjonens aktiviteter.

^ Funksjonelle tilkoblinger er knyttet til visse ledelsesfunksjoner: planlegging, finansiering, produksjon, markedsføring, etc.

Lineær ledelsesstruktur(fig. 11) er den mest akseptable bare for enkle former for organisasjoner. Særpreget trekk: direkte innvirkning på alle elementer i organisasjonen og konsentrasjon i én hånd av alle lederfunksjoner. Strukturen fungerer godt i små organisasjoner med høy profesjonalitet og autoritet fra lederen.

^ Figur 11 - Lineær kontrollstruktur

I små organisasjoner med en klar fordeling av funksjonelt ansvar har strukturer i form av en ring, en stjerne og et hjul også blitt utbredt (fig. 12, 13, 14).

Figur 12 - Lineær kontrollstruktur: ring

R - leder;
Og - utøver

Figur 13 - Lineær kontrollstruktur: stjerne

Figur 14 - Lineær kontrollstruktur: hjul

Fordelen med en lineær struktur er brukervennligheten. Alle ansvar og myndigheter er tydelig tildelt, i forbindelse med hvilke alle de nødvendige forholdene for den operative beslutningsprosessen, for å opprettholde den nødvendige disiplinen i teamet 13, s.258. I tillegg øker ansvaret for lederen for resultatene av enhetens aktiviteter ledet av ham, mottakelse av utførerne av koordinerte ordrer og oppgaver, utstyrt med ressurser og personlig ansvar for de endelige resultatene av aktivitetene til hans enhet 2 , s.55.

Blant ulemper det er stivhet, ufleksibilitet, manglende evne til videre vekst og utvikling av virksomheten. Den lineære strukturen er fokusert på en stor mengde informasjon som overføres fra ett ledelsesnivå til et annet, og begrenser initiativet til ansatte på de lavere ledernivåene.

Lineær-funksjonell organisasjonsstruktur

Grunnlaget for lineære strukturer er det såkalte "gruve" -prinsippet for konstruksjon og spesialisering ledelsesprosess av funksjonelle delsystemer i organisasjonen (markedsføring, produksjon, forskning og utvikling, økonomi, personell, etc.). For hvert delsystem dannes et hierarki av tjenester ("mitt"), som gjennomsyrer hele organisasjonen fra topp til bunn (se figur 1). Ytelsen til hver tjeneste vurderes av indikatorer som kjennetegner oppfyllelsen av deres mål og mål. Følgelig bygges systemet for motivasjon og oppmuntring av ansatte. I dette tilfellet blir det endelige resultatet (effektiviteten og kvaliteten på organisasjonen som helhet) så å si sekundær, siden det antas at alle tjenester i en eller annen grad fungerer for å få det.

Figur 1. Lineær ledelsesstruktur

Fordelene med en lineær-funksjonell struktur:

• 
  et klart system for sammenkoblinger mellom funksjoner og avdelinger;
• 
  et klart system for enmannsstyring - en leder konsentrerer ledelsen i hele settet av prosesser i sine hender med et felles mål;
• 
  tydelig uttrykt ansvar;
• 
  rask reaksjon av utøvende enheter på direkte instruksjoner fra sine overordnede.

Ulemper med den lineære funksjonelle strukturen:

• 
  mangel på koblinger involvert i strategisk planlegging; i arbeidet med ledere på praktisk talt alle nivåer, dominerer operasjonelle problemer ("omsetning") over strategiske;
• 
  en tendens til å byråkrati og skifte ansvar når du løser problemer som krever deltakelse fra flere avdelinger;
• 
  liten fleksibilitet og tilpasningsevne til skiftende situasjoner;
• 
  kriteriene for effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til avdelinger og organisasjonen som helhet er forskjellige;
• 
  tendensen til å formalisere vurderingen av effektiviteten og kvaliteten på enheters arbeid fører vanligvis til at det oppstår en atmosfære av frykt og splittelse;
• 
  et stort antall "kontrollgulv" mellom arbeiderne som produserer produktene og beslutningstakeren;
• 
  overbelastning av ledere på toppnivå;
• 
  økt avhengighet av organisasjonens ytelse av topplederes kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige kvaliteter.

Produksjon: under moderne forhold oppveier ulempene med strukturen fordelene. Denne strukturen er ikke kompatibel med den moderne kvalitetsfilosofien.

Lineær - hovedkontorets organisasjonsstruktur

Denne typen organisasjonsstruktur er en lineær utvikling og er designet for å eliminere den viktigste ulempen forbundet med mangel på strategiske planleggingsforbindelser. Personalet består av spesialiserte enheter (hovedkvarter) som ikke har rett til å ta beslutninger og administrere underordnede enheter, men bare hjelper den relevante lederen med å utføre visse funksjoner, først og fremst funksjonene til strategisk planlegging og analyse. Ellers tilsvarer denne strukturen en lineær (fig. 2).

Fig.2. Lineær - hovedkontorets ledelsesstruktur

Fordeler med personalstyrken:

• 
  dypere enn i en lineær studie av strategiske spørsmål;
• 
  litt lossing av toppledere;
• 
  muligheten for å tiltrekke seg eksterne konsulenter og eksperter;
• 
  når man styrker hovedkvarteret med funksjonelt lederskap, er en slik struktur et godt første skritt mot mer effektive organiske styringsstrukturer.

Ulemper med personalstyrken:

• 
  utilstrekkelig klar ansvarsfordeling, siden personene som forbereder beslutningen ikke deltar i gjennomføringen av den;
• 
  tendenser til overdreven sentralisering av ledelsen;
• 
  ligner en lineær struktur, delvis - i en svekket form.

Produksjon: personalestrukturen kan være et godt mellomtrinn i overgangen fra en lineær struktur til en mer effektiv. Strukturen tillater, om enn i begrenset grad, å legemliggjøre ideene til den moderne kvalitetsfilosofien.

Divisjonsledelsesstruktur

Allerede på slutten av 1920 -tallet ble behovet for nye tilnærminger til organisering av ledelsen klart, forbundet med en kraftig økning i størrelsen på virksomheter, diversifisering av deres aktiviteter (allsidighet) og komplikasjon av teknologiske prosesser i en dynamisk skiftende miljø. I denne forbindelse begynte divisjonsledelsesstrukturer å dukke opp, først og fremst i store selskaper, som begynte å gi sine produksjonsenheter en viss uavhengighet, og overlot utviklingsstrategien, forskningen og utviklingen, finans- og investeringspolitikken osv. Til ledelsen i Det ble gjort et forsøk på å kombinere sentralisert koordinering og kontroll av aktiviteter med desentralisert ledelse. Toppen av introduksjonen av divisjonsledelsesstrukturer falt på 60-70 -tallet (fig. 3).

Fig.3. Divisjonsledelsesstruktur

Nøkkeltallene i ledelsen av organisasjoner med en divisjonsstruktur er ikke lenger lederne for funksjonelle avdelinger, men lederne som leder produksjonsavdelinger (divisjoner). Strukturering etter deling utføres som regel i henhold til et av kriteriene: etter produkter (produkter eller tjenester) - produktspesialisering; ved å fokusere på visse grupper av forbrukere - forbrukerspesialisering; for de betjente territoriene - regional spesialisering. I vårt land har lignende ledelsesstrukturer blitt introdusert mye siden 60 -tallet i form av opprettelse av produksjonsforeninger.

^ Divisjonsstruktur fordeler:

• 
  det gir ledelsen for diversifiserte virksomheter et totalt antall ansatte i størrelsesorden hundretusener og geografisk fjerntliggende underavdelinger;
• 
  gir større fleksibilitet og raskere respons på endringer i bedriftsmiljøet sammenlignet med lineær og line -staff;
• 
  med utvidelsen av grensene for avdelingers uavhengighet, blir de "profittsentre", som aktivt jobber for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på produksjonen;
• 
  tettere forbindelse mellom produksjon og forbrukere.

^ Ulemper med divisjonsstrukturen:

• 
  et stort antall "etasjer" i ledelsen vertikal; mellom arbeidere og produksjonsleder for divisjonen - 3 eller flere ledelsesnivåer, mellom arbeidere og selskapets ledelse - 5 eller flere;
• 
  splittelsen i hovedkvarterets strukturer i filialene fra selskapets hovedkvarter;
• 
  hovedforbindelsene er vertikale, derfor er det fortsatt vanlig med hierarkiske strukturer ulemper - byråkrati, overarbeidede ledere, dårlig samhandling for å løse problemer knyttet til divisjoner, etc.;
• 
  duplisering av funksjoner på forskjellige "etasjer" og som et resultat - svært høye kostnader for å opprettholde ledelsesstrukturen;
• 
  i avdelinger, som regel, er en lineær eller lineær personalestruktur med alle sine mangler bevart.

Produksjon: fordelene ved divisjonsstrukturer oppveier bare ulempene i perioder med ganske stabil eksistens; i et ustabilt miljø risikerer de å gjenta dinosaurenes skjebne. Med denne strukturen er det mulig å legemliggjøre de fleste ideene til den moderne kvalitetsfilosofien.

Matrise (program - mål) ledelsesstruktur

En slik struktur er en nettverksstruktur bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere: på den ene siden til den umiddelbare lederen for den funksjonelle tjenesten, som gir personell og teknisk bistand til prosjektlederen, på den andre siden, til prosjektlederen eller målprogram, som er utstyrt med de nødvendige kreftene for å implementere ledelsesprosessen. Med en slik organisasjon samhandler prosjektlederen med 2 grupper av underordnede: med faste medlemmer i prosjektgruppen og med andre ansatte i funksjonelle avdelinger, som er underordnet ham midlertidig og på et begrenset spekter av spørsmål. Samtidig bevares deres underkastelse til de direkte lederne for underavdelinger, avdelinger, tjenester. For aktiviteter som har en klart definert begynnelse og slutt, danner de prosjekter, for permanente aktiviteter - målprogrammer. I en organisasjon kan både prosjekter og målrettede programmer sameksistere.

Fig.6. Matrisestyringsstruktur

Matrisestruktur fordeler:

• 
  bedre fokus på prosjekt (eller program) mål og etterspørsel;
• 
  mer effektiv daglig styring, evnen til å redusere kostnader og forbedre effektiviteten i ressursbruken;
• 
  mer fleksibel og effektiv bruk av organisasjonens personell, spesiell kunnskap og kompetanse hos ansatte;
• 
  den relative autonomien til prosjektteam eller programkomiteer bidrar til utvikling av beslutningskompetanse, lederkultur, profesjonelle ferdigheter hos ansatte;
• 
  forbedre kontrollen over individuelle oppgaver i et prosjekt eller målprogram;
• 
  ethvert arbeid er organisatorisk formalisert, en person blir utnevnt - "eieren" av prosessen, og fungerer som sentrum for konsentrasjon av alle spørsmål knyttet til prosjektet eller målprogrammet;
• 
  responstiden til behovene til et prosjekt eller program reduseres, siden horisontal kommunikasjon og et enkelt beslutningssenter er opprettet.

Ulemper med matrisestrukturer:

• 
  vanskeligheten med å etablere et klart ansvar for arbeidet med instruksjonene til enheten og instruksjonene til prosjektet eller programmet (en konsekvens av dobbel underordning);
• 
  behovet for konstant overvåking av forholdet mellom ressurser som er tildelt avdelinger og programmer eller prosjekter;
• 
  høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige kvaliteter til ansatte som jobber i grupper, behovet for opplæring;
• 
  hyppige konfliktsituasjoner mellom avdelingsledere og prosjekter eller programmer;
• 
  muligheten for brudd på reglene og standardene som er vedtatt i funksjonelle divisjoner på grunn av isolasjon av ansatte som deltar i et prosjekt eller program fra sine divisjoner.

Produksjon: innføringen av en matrisestruktur gir god effekt i organisasjoner med et tilstrekkelig høyt nivå av bedriftskultur og kvalifikasjoner hos ansatte, ellers er det desorganisering av ledelsen (hos Toyota tok implementeringen av matrisestrukturen omtrent 10 år). Effektiviteten av implementeringen av ideene til den moderne kvalitetsfilosofien i en slik struktur har blitt bevist ved bruk av Toyota.

Brigade (tverrfunksjonell) ledelsesstruktur

Grunnlaget for denne ledelsesstrukturen er organisering av arbeid i arbeidsgrupper (brigader). Formen for brigadeorganisasjonen av arbeidet er en ganske gammel organisasjonsform, det er nok å huske arbeiderens arteller, men først fra 80 -tallet begynte den aktive bruken som en struktur for å styre en organisasjon, på mange måter direkte motsatt av hierarkiet type konstruksjoner. Hovedprinsippene for en slik lederorganisasjon er:

• 
  autonomt arbeid i arbeidsgrupper (brigader);
• 
  uavhengig beslutningstaking fra arbeidsgrupper og horisontal koordinering av aktiviteter;
• 
  erstatning av stive administrative bånd av en byråkratisk type med fleksible bånd;
• 
  involvering av ansatte fra forskjellige avdelinger for utvikling og løsning av oppgaver.

Disse prinsippene blir ødelagt av den stive fordelingen av ansatte i hierarkiske strukturer blant produksjons-, ingeniør-, økonomi- og ledelsestjenester, som danner isolerte systemer med sine egne mål og interesser.

I en organisasjon bygget på disse prinsippene kan funksjonelle enheter beholdes (fig. 4) eller fraværende (fig. 4). I det første tilfellet er ansatte under dobbelt underordnet - administrativt (til sjefen for den funksjonelle enheten de jobber i) og funksjonelle (til lederen for arbeidsgruppen eller teamet de er en del av).

Fig.4. Tverrfunksjonell (brigade) organisasjonsstruktur

Fordeler med brigadens (tverrfunksjonelle) struktur:

• 
  reduksjon av lederpersonalet, forbedring av ledelsens effektivitet;
• 
  fleksibel bruk av personell, deres kunnskap og kompetanse;
• 
  arbeid i grupper skaper betingelser for selvforbedring;
• 
  mulighet for søknad effektive metoder planlegging og ledelse;
• 
  behovet for et bredt spekter av spesialister reduseres.

Ulemper med brigadens (tverrfunksjonelle) struktur:

• 
  komplikasjon av interaksjon (spesielt for en tverrfunksjonell struktur);
• 
  vanskeligheter med å koordinere arbeidet til individuelle team;
• 
  høy kvalifisering og ansvar for personell;
• 
  høye krav til kommunikasjon.

Produksjon: Denne formen for organisasjonsstruktur er mest effektiv i organisasjoner med et høyt kvalifikasjonsnivå av spesialister med sitt gode tekniske utstyr, spesielt i kombinasjon med prosjektledelse. Dette er en av de typer organisasjonsstrukturer der ideene til den moderne kvalitetsfilosofien mest effektivt legemliggjøres.

Prosjektledelsesstruktur

Hovedprinsippet for å bygge en prosjektstruktur er prosjektets konsept, som betyr enhver målrettet endring i systemet, for eksempel utvikling og produksjon av et nytt produkt, introduksjon av nye teknologier, bygging av anlegg, etc. start og slutt. For hvert prosjekt tildeles arbeidskraft, finans, industri, etc. ressurser, som administreres av prosjektlederen. Hvert prosjekt har sin egen struktur, og prosjektledelse inkluderer å definere sine mål, danne en struktur, planlegge og organisere arbeid, koordinere handlingene til utøvere. Etter at prosjektet er fullført, faller prosjektstrukturen fra hverandre, komponentene, inkludert ansatte, flytter til et nytt prosjekt eller blir sparket (hvis de jobbet på kontrakt). I form kan prosjektledelsesstrukturen tilsvare følgende: brigade (tverrfunksjonell) struktur og divisjonsstruktur , der en bestemt inndeling (avdeling) ikke eksisterer permanent, men for prosjektets varighet.

^ Fordeler med en prosjektledelsesstruktur:

• 
  høy fleksibilitet;
• 
  reduksjon i antall ledelsespersonell sammenlignet med hierarkiske strukturer.

Ulemper med prosjektledelsesstrukturen:

• 
  svært høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige kvaliteter til prosjektlederen, som ikke bare må styre alle stadier av prosjektets livssyklus, men også ta hensyn til prosjektets plass i selskapets prosjektnettverk;
• 
  dele ressurser mellom prosjekter;
• 
  kompleksiteten i samspillet mellom et stort antall prosjekter i selskapet;
• 
  komplikasjon av utviklingsprosessen for organisasjonen som helhet.

Produksjon: fordelene oppveier ulempene i virksomheter med et lite antall samtidige prosjekter. Mulighetene for å implementere prinsippene for moderne kvalitetsfilosofi bestemmes av formen for prosjektledelse.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkel. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, doktorgradsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsgrunnlaget i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

MINISTERIET AV RUSSIA -GRANCH

forbundsstatens budsjett utdanningsinstitusjon høyere profesjonell utdanning

"Omsk State Pedagogical University"

(FGBOU OmGPU)

"Higher Business School"

Kursarbeid

Måter å bygge organisasjonsstrukturer på

Introduksjon

organisatorisk lederhåndterbarhet

Organisasjon anses å være den viktigste egenskapen til ethvert system, preget av den interne ordningen av deler. Det viktigste trekket ved organisasjonen er felles aktiviteter for mennesker forent av felles interesser, og streber etter å nå både personlige og bedriftsmål.

Organisasjonen fremstår som en sosial gruppe, hvis struktur er basert på arbeidsdeling, spesifikk for hver enkelt organisasjon. Samarbeidet mellom individuelle medlemmer av organisasjonen er bevisst og forutsigbart. Strukturen av forbindelser mellom medlemmene og mellom individuelle deler kan målrettet skapes og gjenoppbygges. Derfor er det viktigste problemet med organisasjonen valget av en rasjonell organisasjonsstruktur for ledelsen. Den vellykkede utviklingen og driften av ethvert styringssystem avhenger i stor grad av den vitenskapelige begrunnelsen for dens organisasjonsstruktur.

Begrepet "organisasjonskart" fremkaller umiddelbart et todimensjonalt trediagram som består av rektangler og linjer som forbinder dem. Disse rektanglene representerer arbeidet som skal utføres og ansvaret og representerer dermed arbeidsdeling i organisasjonen. Den relative posisjonen til rektanglene og linjene som forbinder dem viser graden av underordning. Forholdene som vurderes er begrenset til to dimensjoner: opp og ned og på tvers, siden vi opererer med den begrensede antagelsen om at organisasjonsstrukturen skal være representert på et todimensjonalt diagram tegnet på en flat overflate.

Selve organisasjonsstrukturen inneholder ingenting som ville begrense oss i denne forbindelse. Dessuten har disse begrensningene på strukturen i en organisasjon ofte alvorlige og kostbare konsekvenser. Her er bare fire av dem.

For det første er det ikke samarbeid som oppstår mellom de enkelte delene av denne typen organisasjon, men konkurranse. Det er mer konkurranse i organisasjoner enn mellom organisasjoner, og denne interne konkurransen antar mye mindre etiske former.

For det andre gjør den vanlige måten å representere strukturen på organisasjoner det vanskelig å definere oppgavene til de enkelte avdelingene og måle de tilsvarende resultatindikatorene på grunn av den store gjensidige avhengigheten mellom avdelinger som er forent på denne måten.

For det tredje fremmer det opprettelsen av organisasjoner som er motstandsdyktige mot endringer, spesielt endringer i strukturen; derfor degenererer de til byråkratiske strukturer som ikke egner seg til tilpasning. De fleste av disse organisasjonene lærer veldig sakte, om i det hele tatt.

For det fjerde begrenser presentasjonen av organisasjonsstrukturen i form av et todimensjonalt tre antallet og arten av mulige løsninger på nye problemer. I nærvær av en slik begrensning er det ikke mulig løsninger som sikrer utviklingen av organisasjonen, med tanke på tekniske og sosiale endringer, hvis tempo vokser mer og mer. Det nåværende miljøet krever at organisasjoner ikke bare er klare for endringer, men også er i stand til å gjennomgå det. Med andre ord, dynamisk balanse er nødvendig. For å oppnå denne balansen må organisasjonen åpenbart ha en tilstrekkelig fleksibel struktur. (Selv om fleksibilitet ikke garanterer tilpasningsevne, er det likevel nødvendig å oppnå sistnevnte).

Å bygge en fleksibel eller på annen måte fordelaktig organisasjonsstruktur er et av målene med den såkalte "strukturelle arkitekturen". Ved å bruke terminologien som er vedtatt i arkitekturen, kan vi si at dette abstraktet beskriver hovedideene, på grunnlag av hvilke ulike alternativer for å løse problemet med organisasjonsstrukturen kan utvikles uten begrensninger knyttet til den grafiske fremstillingen.

Ovennevnte ulemper kan og bør overvinnes ved å bygge en flerdimensjonal organisasjonsstruktur. Den flerdimensjonale strukturen innebærer et demokratisk styringsprinsipp.

Formålet kursarbeid er studiet av måter å bygge organisasjonsstrukturer og analyse av den nåværende ledelsesstrukturen.

For å nå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

Utforske begrepet organisasjonsstruktur;

Tenk på faktorene som påvirker dannelsen av organisasjonsstrukturen;

Undersøke typer organisasjonsstrukturer;

Vurder metoder for å designe organisasjonsstrukturer.

I den teoretiske delen av arbeidet vurderes grunnlaget for dannelsen av organisatoriske ledelsesstrukturer, en spesifikk organisasjon analyseres, den nåværende ledelsesstrukturen vurderes og gjeldende forskriftsdokumentasjon analyseres. I den praktiske delen av arbeidet legges det fram forslag til forbedring av eksisterende ledelsesstruktur, et utkast til en ny versjon av organisasjonsstrukturen presenteres, stillingsbeskrivelser justeres.

1. Teoretisk grunnlag dannelse av organisatoriske ledelsesstrukturer

1.1 Konseptet og essensen av organisasjonsstrukturen

For effektiv ledelse av en organisasjon er det nødvendig at strukturen er i samsvar med selskapets mål og mål og er tilpasset dem. Organisasjonsstrukturen skaper en slags rammeverk, som er grunnlaget for dannelsen av individuelle administrative funksjoner. Rammeverket identifiserer og etablerer ansattes relasjoner i en organisasjon.

Organisasjonens struktur bestemmer også strukturen til delmål, som fungerer som et utvalgskriterium når du forbereder beslutninger i forskjellige deler av organisasjonen. Det fastslår ansvaret til avdelingene i organisasjonen for en grundig studie av individuelle elementer i det ytre miljøet og for overføring til de riktige informasjonene om hendelser som krever spesiell oppmerksomhet.

Organisasjonsstruktur er et diagram som består av divisjoner og individuelle tjenestemenn i selskapet, arrangert i henhold til viktigheten og ansvaret, som inneholder forholdet mellom dem og kommandokjeden.

Avhengig av stadiet i selskapets utvikling (dannelse, utvikling, stabilisering, krise), kreves forskjellige tilnærminger for å bygge organisasjonsstrukturen. Det er spesielt viktig å kontrollere situasjonen i overgangsfasen fra et trinn til et annet og i stadiet med aktiv vekst og utvikling av selskapet.

En velbygd organisasjonsstruktur gjør det mulig å optimalisere antall ansatte og antall avdelinger, forenkle interaksjonen mellom avdelinger, jevnt fordele arbeidsmengden på personalet, for å unngå duplisering av funksjoner og deres "sagging", for å eliminere doble og tredobbel underordning, for å avgrense omfanget av ledernes aktiviteter, for å bestemme deres makt og ansvarsområde, øke arbeidsproduktiviteten. Organisasjonsstrukturen er grunnlaget for å bygge et effektivt styringssystem.

Å bygge en organisasjonsstruktur inkluderer følgende trinn:

1) Analyse av selskapets funksjon (type aktivitet, utviklingstrinn, viktigste forretningsprosesser, strategiske og taktiske mål, lønnsomhet, styringssystem);

2) Vurdering det eksisterende systemet fordeling av funksjoner:

Analyse av bemanningstabellen og tildelingsprinsippet strukturelle enheter;

Analyse av hovedfunksjonene, kreftene og resultatindikatorene til topp- og mellomledere;

Analyse av hovedfunksjonene, oppgavene og resultatindikatorene til strukturelle divisjoner og utøvere (etter stilling);

Identifisering av avvik i fordelingen av funksjoner og underordning

4) Å bygge en organisasjonsstruktur;

5) Utvikling av en plan for implementering av organisasjonsstrukturen og endringer i personalarbeidet;

6) Å gjennomføre informasjonshendelser for personellet.

De viktigste prinsippene for dannelsen av organisasjonsstrukturen til et foretak er:

1) prinsippet om målkompatibilitet og konsentrasjon, som består i å lage et målrettet styringssystem med fokus på å løse et vanlig problem - organisering av produksjonen av produktene som forbrukeren trenger på et gitt tidspunkt;

2) prinsippet om kontinuitet og pålitelighet, som betyr opprettelsen av slike produksjonsbetingelser der stabilitet og kontinuitet i en gitt produksjonsprosess oppnås;

3) prinsippet om planlegging, proporsjonalitet og dynamikk, som tar sikte på styringssystemet på å løse ikke bare nåværende, men også langsiktige oppgaver for bedriftsutvikling ved hjelp av langsiktig, nåværende og operativ planlegging;

4) det demokratiske prinsippet om fordelingen av lederfunksjoner, basert på metodene og reglene for sosial arbeidsdeling, ifølge hvilken en viss del av lederarbeidet er tilordnet hver funksjonell enhet i foretaket. I dette tilfellet er det viktig at følgende krav er oppfylt: forberedelse ledelsesbeslutning og ansvaret for implementeringen er tildelt tjenesten som er best klar over situasjonen på det aktuelle anlegget og er mest interessert i implementering og høy effektivitet av beslutningen som tas;

5) prinsippet om vitenskapelig gyldighet av ledelse, ut fra det faktum at styringsmetoder og metoder bør vitenskapelig begrunnes og verifiseres i praksis. Dens overholdelse er bare mulig på grunnlag av kontinuerlig innsamling, behandling og analyse av ulike opplysninger: vitenskapelig og teknisk, økonomisk, juridisk, etc. ved bruk av den nyeste teknologien og matematiske metoder;

6) prinsippet om styringseffektivitet, som forutsetter rasjonell og effektiv bruk av produksjonsressurser, utgivelse av konkurransedyktige produkter;

7) prinsippet om kompatibilitet mellom personlige, kollektive og statlige interesser, som bestemmes av produksjons sosiale natur;

8) prinsippet om kontroll og verifisering av gjennomføringen av fattede beslutninger, som innebærer utvikling av spesifikke tiltak for å avdekke mangler som forstyrrer implementeringen av produksjonsmål.

Organisasjonsstrukturen ser ideelt sett først og fremst etableringen av klare relasjoner mellom de enkelte divisjonene i firmaet, fordelingen av rettigheter og ansvar mellom dem. Den implementerer forskjellige krav for forbedring av kontrollsystemer, uttrykt i visse prinsipper.

1.2 Faktorer som påvirker dannelsen av organisasjonsstrukturen

Et foretak har rett til å eksistere som en organisasjonsstruktur hvis det finner en mer effektiv måte enn å kjøpe på markedet for å skaffe produktene forbrukeren trenger, dvs. produksjonsteknologi og ledelse. Men samtidig skjer virksomhetens funksjon i samspill med det ytre miljøet for den - salgsmarkeder og ressurser av alle slag. Dermed skjer dannelsen av organisasjonsstrukturen som et resultat av gjensidig påvirkning av eierens strategiske intensjon og ytre forhold. Det første trinnet er å finne ut hva selskapet blir veiledet av når de bestemmer seg for utgivelse av visse produkter.

Strategier kan deles i henhold til motivene til deres praktiserende entreprenører:

bevaring av eiendommens produksjonskapasitet (i innledningen regnet det som overlevelse);

sosiale faktorer for gründervirksomhet (vekst av eiendom, mottak og maksimering av inntekt på kort og lang sikt, vekst av sosial status, etc.); individuell tilknytning til en bestemt type aktivitet.

Selvfølgelig, når du danner organisasjonsstrukturen til enhver virksomhet, må behovene til arbeidsstyrken også tas i betraktning. Imidlertid blir denne komponenten i dannelsen av organisasjonsstrukturen i Russland nå tatt i betraktning enda for ofte, noe som bare går på bekostning av de fleste virksomheters funksjon.

I den utstrekning en bedrift praktiserer den andre typen strategi, avhenger egenskapene til produktene av markedstrender. De. den viktigste faktoren i organisasjonsstrukturen til et foretak er potensielle kunders preferanser.

Produktene produsert av bedriften kan være beregnet på mennesker i en trang krets med spesifikke, forskjellige fra andres behov, eller for å dekke behovene til vanlige, hverdagslige eller for å møte raskt (som et resultat av endrede sosiale trender) endrede behov.

Eksterne investorer kan også ha en betydelig innvirkning på dannelsen av organisasjonsstrukturen. Dessuten er tilbakemeldingene veldig sterke her, det vil si at ikke bare motivene til eksterne investorer påvirker produksjonsaktivitetene, men også tilstanden i organisasjonsstrukturen påvirker oppførselen til eksterne investorer. Denne faktoren spiller en spesielt viktig rolle i nærvær av forhold til utenlandske investorer, for hvem tilstanden i organisasjonsstrukturen nesten er hovedgarantien for vellykket gjennomføring av investeringsprosjekter.

Under moderne økonomiske forhold kan makroøkonomiske parameteres innflytelse på virksomhetenes funksjon og dannelsen av organisasjonsstrukturen neppe overvurderes. Hvis mange av de ovennevnte faktorene kan reguleres av administrasjonen av foretak, så er denne parameteren (som forbrukernes motiver) helt ukontrollerbar innenfra, og derfor er organisasjonsstrukturen til foretakene tvunget til å tilpasse seg dens innflytelse.

For å kunne forutsi virkningen av makroøkonomiske faktorer på virksomhetenes funksjon, er det nødvendig å vurdere: skatteregimet; juridisk regime; pengepolitikk; inflasjonshastigheten og manglende betalinger; vilkårene for utenlandsk økonomisk aktivitet.

Etter å ha fått en ide om motivene til alle eksterne grupper knyttet til virksomhetens aktiviteter, er det mulig å bestemme virksomhetens posisjon i salgs- og ressursmarkedene. Denne faktoren gjør det igjen mulig å forutsi foretakets forventede tilstand, og bidrar derfor til å jevne ut de negative konsekvensene av endringer i markedssituasjonen gjennom fleksible endringer i organisasjonsstrukturen.

En annen viktig faktor som påvirker organisasjonsstrukturen til foretak er personalpolitikk... Dessverre, frem til i dag, i de fleste regioner, påvirket personalpolitikken til administrasjon av virksomheter negativt prosessen med å danne organisasjonsstrukturen.

Mange leders pseudo-bekymring for sine egne ansatte, forsøk på å bevare teamet på noen måte og avslag på personalreduksjoner som er nødvendige under de nåværende økonomiske forholdene, fører til en urimelig vekting av organisasjonsstrukturen i foretak, noe som naturligvis gjør det ikke la dem fungere optimalt. På det nåværende stadiet bør det allerede være klart for enhver leder at organisasjonsstrukturen bør være sensitiv for alle endringer som skjer både i miljøet utenfor virksomheten og i den.

Produksjon og teknologi evalueres vanligvis i henhold til følgende parametere:

1. Spesialiseringsnivå på utstyr:

Universal (den er preget av relativt lave kostnader, produktivitet, overgangskostnader og timingen);

Spesialisert;

Produksjonslinje (den er preget av relativt høye kostnader, produktivitet, overgangskostnader og timing).

2. Type bevegelse av arbeidsobjekter:

Med eller uten retur;

Graden av bevegelsens parallellitet (størrelsen på produktpartiet, hyppigheten av lansering i produksjon og volumet av etterslep).

3. Arten av produksjonsfunksjonene til arbeidere og metoden for deres koordinering:

Ikke standardisert og dårlig standardisert med desentralisert styring;

Standardisert med sentralisert styring.

Uten tvil avhenger organisasjonsstrukturen til enhver virksomhet av lederens lederstil. Denne faktoren er imidlertid helt individuell, og i tillegg er enhver leder i stand til å lage en slik ledelsesstruktur som ville oppfylle målet om å skape det mest gunstige regimet for implementering av ledelse.

Og den siste - organisasjonsstrukturen er direkte avhengig av økonomisk tilstand bedrifter. Det er mange tilfeller der planer for å skape en optimal organisasjonsstruktur ikke ble implementert hos bedrifter nettopp på grunn av mangelen på den nødvendige mengden midler.

1.3 Typer organisasjonsstrukturer

Ledelsesstrukturer i mange moderne virksomheter er bygget i samsvar med ledelsesprinsippene som ble formulert på begynnelsen av det tjuende århundre. Den mest komplette formuleringen av disse prinsippene ble gitt av den tyske sosiologen Max Weber (begrepet rasjonelt byråkrati):

· Prinsippet om hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere nivå og adlyder ham;

· Det resulterende prinsippet om overholdelse av ledelsesansattes autoritet og ansvar med en plass i hierarkiet;

· Prinsippet om arbeidsdeling i separate funksjoner og spesialisering av arbeidere i henhold til funksjonene som utføres; prinsippet om formalisering og standardisering av aktiviteter, som sikrer ensartet ytelse fra de ansatte i sine oppgaver og koordinering av ulike oppgaver;

· Prinsippet om upersonlighet for utførelsen av sine funksjoner av ansatte som følger av det;

· Prinsippet om kvalifikasjonsvalg, ifølge hvilket ansettelse og oppsigelse fra arbeid utføres i strengt samsvar med kvalifikasjonskravene.

Organisasjonsstrukturen bygget i samsvar med disse prinsippene kalles den hierarkiske eller byråkratiske strukturen. Den vanligste typen slik struktur er lineær - funksjonell (lineær struktur).

Lineær organisasjonsstruktur

Grunnlaget for lineære strukturer er det såkalte "mine" -prinsippet for dannelse og spesialisering av ledelsesprosessen i henhold til organisasjonens funksjonelle delsystemer (markedsføring, produksjon, forskning og utvikling, økonomi, personell, etc.). For hvert delsystem dannes et hierarki av tjenester ("mitt") som gjennomsyrer hele organisasjonen fra topp til bunn (se figur 1). Ytelsen til hver tjeneste vurderes av indikatorer som karakteriserer oppfyllelsen av deres mål og mål. Følgelig bygges systemet for motivasjon og oppmuntring av ansatte. I dette tilfellet blir det endelige resultatet (effektiviteten og kvaliteten på organisasjonen som helhet) så å si sekundær, siden det antas at alle tjenester i en eller annen grad fungerer for å få det.

Ris. 1 Lineær organisasjonsstruktur

Fordeler med en lineær struktur:

1. et klart system for gjensidige relasjoner mellom funksjoner og avdelinger;

2. et klart system for enmannsledelse - en leder konsentrerer ledelsen i hele settet av prosesser i sine hender med et felles mål;

3. klart ansvar;

4. rask reaksjon av utøvende enheter på direkte instruksjoner fra sine overordnede.

Ulemper med en lineær struktur:

1. mangelen på koblinger involvert i strategisk planlegging; i arbeidet med ledere på praktisk talt alle nivåer, dominerer operasjonelle problemer ("omsetning") over strategiske;

2. en tendens til å byråkrati og skifte ansvar når du løser problemer som krever deltakelse fra flere avdelinger;

3. lav fleksibilitet og tilpasningsevne til skiftende situasjoner;

4. kriteriene for effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til avdelinger og organisasjonen som helhet er forskjellige;

5. tendensen til å formalisere vurderingen av effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til enhetene fører vanligvis til at det oppstår en atmosfære av frykt og splittelse;

6. et stort antall "kontrollgulv" mellom arbeiderne som produserer produktene og beslutningstakeren;

7. overbelastning av ledere på toppnivå;

8. Økt avhengighet av resultatene av organisasjonens arbeid med kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige kvaliteter til toppledere.

Lineære funksjonelle strukturer

Funksjonell-lineær struktur er en kombinasjon av en lineær struktur med et system for tildeling av visse funksjoner. Under linjeledere opprettes det spesielle enheter for å hjelpe linjelederen med å utføre visse lederfunksjoner.

Disse hovedkvarterene kan:

Vær begrenset til sentrale regjeringsnivåer;

Vær på flere ledelsesnivåer;

Lag et hovedkvarterhierarki på alle ledelsesnivåer.

Staber på flere nivåer i hierarkiet bør gi råd og delta i forberedelsen av beslutninger, men de har ikke rett til å ta beslutninger og lede de underordnede enhetene eller eksekutørene.

Jo større firmaet og jo mer komplekst ledelsesstrukturen er, jo mer akutt er spørsmålet om å koordinere aktivitetene til funksjonelle tjenester eller opprette store spesialiserte divisjoner med høyt kvalifiserte spesialister. Fordelene og ulempene med en lineær-funksjonell struktur inkluderer:

Fordeler:

* Mulighet til å oppnå en høy grad av profesjonell spesialisering av ansatte

* Finn steder og nødvendige ressurser(spesielt rammer)

* Fremmer standardisering, formalisering og prosessprogrammering

Ulemper:

* Hindrer horisontal justering

* Vanskeligheter med å svare på endringer

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Ris. 2 Lineære funksjonelle strukturer

Lineært - organisasjonsstruktur i hovedkvarteret

Denne typen organisasjonsstruktur er en lineær utvikling og er designet for å eliminere den viktigste ulempen forbundet med mangel på strategiske planleggingsforbindelser. Linjestabstrukturen inkluderer spesialiserte divisjoner (hovedkvarter) som ikke har rett til å ta beslutninger og administrere underordnede divisjoner, men bare hjelper den relevante lederen med å utføre visse funksjoner, først og fremst funksjonene til strategisk planlegging og analyse. Ellers tilsvarer denne strukturen en lineær (se fig. 3).

Ris. 3 Linje - personalets organisasjonsstruktur

Dydene er lineære- hovedkvarterets struktur:

1. dypere enn lineær, utarbeidelse av strategiske spørsmål;

2. litt lossing av toppledere;

3. muligheten for å tiltrekke seg eksterne konsulenter og eksperter;

4. Når man styrker hovedkvarteret med funksjonelt lederskap, er en slik struktur et godt første skritt mot mer effektive organiske ledelsesstrukturer.

Ulemper lineært- hovedkvarterets struktur:

1. ikke tydelig nok ansvarsfordeling, tk. personene som forbereder beslutningen ikke deltar i gjennomføringen av den;

2. tendenser til overdreven sentralisering av ledelsen;

3. ligner en lineær struktur, delvis i en svekket form.

Divisjonsledelsesstruktur

Allerede på slutten av 1920 -tallet ble behovet for nye tilnærminger til organisering av ledelsen klart, forbundet med en kraftig økning i størrelsen på virksomheter, diversifisering av deres aktiviteter (allsidighet) og komplikasjon av teknologiske prosesser i en dynamisk skiftende miljø. I denne forbindelse begynte divisjonsledelsesstrukturer å dukke opp, først og fremst i store selskaper, som begynte å gi en viss grad av uavhengighet til sine produksjonsavdelinger, og overlot utviklingsstrategien, forskningen og utviklingen, finans- og investeringspolitikken osv. Til ledelsen av selskapet. I denne typen struktur blir det forsøkt å kombinere sentralisert koordinering og kontroll av aktiviteter med desentralisert styring. Toppen av introduksjonen av divisjonsledelsesstrukturer falt på 60-70-tallet (se fig. 4).

Ris. 4 Divisjonsledelsesstruktur

Nøkkeltallene i ledelsen av organisasjoner med en divisjonsstruktur er ikke lenger lederne for funksjonelle avdelinger, men lederne som leder produksjonsavdelinger (divisjoner). Strukturering etter deling utføres som regel i henhold til et av kriteriene: etter produkter (produkter eller tjenester) - produktspesialisering; ved å fokusere på visse grupper av forbrukere - forbrukerspesialisering; for de betjente territoriene - regional spesialisering. I vårt land har lignende ledelsesstrukturer blitt introdusert mye siden 60 -tallet i form av opprettelse av produksjonsforeninger.

Divisjonsstruktur fordeler:

1. det gir ledelsen for diversifiserte virksomheter et totalt antall ansatte i størrelsesorden hundretusener og geografisk fjerntliggende divisjoner;

2. Gir større fleksibilitet og raskere respons på endringer i miljøet i virksomheten i forhold til lineær og line -staff;

3. med utvidelsen av grensene for avdelingers uavhengighet, blir de "profittsentre", som aktivt jobber for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på produksjonen;

4. tettere forbindelse mellom produksjon og forbrukere.

Ulemper ved divisjonsstruktur:

1. et stort antall "etasjer" i ledelsen vertikal; mellom arbeidere og produksjonsleder for divisjonen - 3 eller flere ledelsesnivåer, mellom arbeidere og selskapets ledelse - 5 eller flere;

2. splittelsen i filialens hovedkvarterstrukturer fra selskapets hovedkvarter;

3. de viktigste båndene er vertikale, derfor er det fortsatt vanlig med hierarkiske strukturer mangler - byråkrati, overarbeidede ledere, dårlig samhandling for å løse problemer knyttet til avdelinger, etc.;

4. duplisering av funksjoner på forskjellige "etasjer" og som et resultat - svært høye kostnader for å opprettholde ledelsesstrukturen;

5. i avdelinger, som regel, er en lineær eller lineær personalestruktur med alle sine mangler bevart.

Organisk type organisasjonsstrukturer

Organiske eller adaptive styringsstrukturer begynte å utvikle seg rundt slutten av 70 -tallet, da på den ene siden skapelsen internasjonale markedet varer og tjenester forverret konkurransen mellom bedrifter og liv som virksomheten krevde kraftig arbeidskvalitet og rask reaksjon på markedsendringer, og på den annen side ble hierarkiske strukturers manglende evne til å oppfylle disse betingelsene åpenbare. Hovedegenskapen til organiske ledelsesstrukturer er deres evne til å endre form, tilpasse seg endrede forhold. Typene strukturer av denne typen er design, matrise (programmål), brigadeformer av strukturer. Når du implementerer disse strukturene, er det nødvendig å samtidig endre forholdet mellom divisjonene i virksomheten. Hvis vi opprettholder systemet for planlegging, kontroll, ressursallokering, lederstil, metoder for personalmotivasjon, ikke støtter de ansattes ønske om egenutvikling, kan resultatene av innføringen av slike strukturer være negative.

Brigade (kryss - funksjonell) ledelsesstruktur

Grunnlaget for denne ledelsesstrukturen er organisering av arbeid i arbeidsgrupper (brigader). Formen for brigadeorganisasjonen av arbeidet er en ganske gammel organisasjonsform, det er nok å huske arbeiderens arteller, men først fra 80 -tallet begynte den aktive bruken som en struktur for å styre en organisasjon, på mange måter direkte motsatt av hierarkiet type konstruksjoner. Hovedprinsippene for en slik lederorganisasjon er:

· Autonomt arbeid i arbeidsgrupper (brigader);

· Uavhengig beslutningstaking fra arbeidsgrupper og horisontal koordinering av aktiviteter;

· Erstatning av stive administrative bånd av en byråkratisk type med fleksible bånd;

· Involvering av ansatte fra forskjellige avdelinger for utvikling og løsning av oppgaver.

Disse prinsippene blir ødelagt av den stive fordelingen av ansatte i hierarkiske strukturer blant produksjons-, ingeniør-, økonomi- og ledelsestjenester, som danner isolerte systemer med sine egne mål og interesser.

I en organisasjon som bygger på disse prinsippene, kan funksjonelle enheter beholdes (se figur 5), eller fraværende (se figur 6). I det første tilfellet er ansatte under dobbelt underordnet - administrativt (til sjefen for den funksjonelle enheten de jobber i) og funksjonelle (til lederen for arbeidsgruppen eller teamet de er en del av). Denne organisasjonsformen kalles kryssfunksjonell, på mange måter er det nær matrise... I det andre tilfellet er det ingen funksjonelle enheter som sådan, vi vil kalle det ordentlig brigade... Dette skjemaet er mye brukt i organisasjonen. prosjektledelse.

Ris. 5 Tverrfunksjonell organisasjonsstruktur

Ris. 6 Organisasjonsstrukturen, bestående av arbeidsgrupper (brigade)

Fordeler med brigadens (tverrfunksjonelle) struktur:

1. reduksjon av ledelsen, øke effektiviteten i ledelsen;

2. fleksibel bruk av personell, deres kunnskap og kompetanse;

3. arbeid i grupper skaper betingelser for selvforbedring;

4. evnen til å anvende effektive metoder for planlegging og ledelse;

5. behovet for et bredt spekter av spesialister reduseres.

Ulemper med brigadens (tverrfunksjonelle) struktur:

1. komplikasjon av interaksjon (spesielt for en tverrfunksjonell struktur);

2. Vanskeligheter med å koordinere arbeidet til individuelle team;

3. høy kvalifisering og ansvar for personalet;

4. høye krav til kommunikasjon.

Prosjektledelsesstruktur

Hovedprinsippet for å bygge prosjektstrukturen er konseptet med prosjektet, som betyr enhver målrettet endring i systemet, for eksempel å mestre og produsere et nytt produkt, introdusere ny teknologi, bygningsanlegg, etc. En virksomhets aktivitet anses som et sett med pågående prosjekter, som hver har en fast start og slutt. Arbeid, finans, industri, etc. tildeles for hvert prosjekt. ressursene som prosjektlederen kontrollerer. Hvert prosjekt har sin egen struktur, og prosjektledelse inkluderer å definere sine mål, danne en struktur, planlegge og organisere arbeid, koordinere handlingene til utøvere. Etter at prosjektet er fullført, faller prosjektstrukturen fra hverandre, komponentene, inkludert ansatte, flytter til et nytt prosjekt eller blir sparket (hvis de jobbet på kontrakt). I form kan prosjektledelsesstrukturen tilsvare følgende: brigade (tverrfunksjonell) struktur og divisjonsstruktur, der en bestemt inndeling (avdeling) ikke eksisterer permanent, men for prosjektets varighet.

Fordeler med en prosjektledelsesstruktur:

1. høy fleksibilitet;

2. reduksjon i antall ledelsespersonell i sammenligning med hierarkiske strukturer.

Ulemper med prosjektledelsesstrukturen:

1. svært høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige kvaliteter til prosjektlederen, som ikke bare må styre alle stadier av prosjektets livssyklus, men også ta hensyn til prosjektets plass i selskapets prosjektnettverk;

2. fordeling av ressurser mellom prosjekter;

3. kompleksiteten i samspillet mellom et stort antall prosjekter i selskapet;

4. komplikasjon av utviklingsprosessen for organisasjonen som helhet.

Matrise (programmatisk - mål) ledelsesstruktur

En slik struktur er en nettverksstruktur bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere: på den ene siden til den umiddelbare lederen for den funksjonelle tjenesten, som gir personell og teknisk bistand til prosjektlederen, på den andre siden, til prosjektlederen eller målprogram, som er utstyrt med de nødvendige kreftene for å implementere ledelsesprosessen. Med en slik organisasjon samhandler prosjektlederen med 2 grupper av underordnede: med faste medlemmer i prosjektgruppen og med andre ansatte i funksjonelle avdelinger, som er underordnet ham midlertidig og på et begrenset spekter av spørsmål. Samtidig bevares deres underkastelse til de direkte lederne for underavdelinger, avdelinger, tjenester. For aktiviteter som har en klart definert begynnelse og slutt, danner de prosjekter, for permanente aktiviteter - målprogrammer. I en organisasjon kan både prosjekter og målrettede programmer sameksistere.

Matrisestruktur fordeler:

1. bedre fokus på prosjekt (eller program) mål og etterspørsel;

2. mer effektiv daglig styring, evnen til å redusere kostnader og effektivisere ressursbruken;

3. mer fleksibel og effektiv bruk av organisasjonens personell, spesiell kunnskap og kompetanse hos ansatte;

4. den relative autonomien til prosjektteam eller programkomiteer bidrar til utvikling av beslutningskompetanse, lederkultur, profesjonelle ferdigheter hos ansatte;

5. forbedre kontrollen over individuelle oppgaver i et prosjekt eller målprogram;

6. ethvert arbeid er organisatorisk formalisert, en person er utnevnt - "eieren" av prosessen, som fungerer som sentrum for konsentrasjon av alle spørsmål knyttet til prosjektet eller målprogrammet;

7. Redusert responstid til behovene til et prosjekt eller program, fordi horisontal kommunikasjon og et enkelt beslutningssenter er opprettet.

Ulemper med matrisestrukturer:

1. vanskeligheten med å etablere et klart ansvar for arbeidet med instruksjonene til enheten og instruksjonene til et prosjekt eller program (en følge av dobbel underordning);

2. behovet for konstant overvåking av forholdet mellom ressurser som er tildelt avdelinger og programmer eller prosjekter;

3. høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige kvaliteter til ansatte som jobber i grupper, behovet for opplæring;

4. hyppige konfliktsituasjoner mellom avdelingsledere og prosjekter eller programmer;

5. muligheten for brudd på regler og standarder som er vedtatt i funksjonelle divisjoner på grunn av isolasjon av ansatte som deltar i et prosjekt eller program fra sine divisjoner.

Flerdimensjonal organisasjonsstruktur

Enhver organisasjon er et målrettet system. I et slikt system er det en funksjonell arbeidsdeling mellom individene (eller elementene) hvis målbevissthet er knyttet til valg av mål, eller ønskede utfall og midler (atferdslinjer). Denne eller den adferdslinjen innebærer bruk av visse ressurser(inngangsverdier) for produksjon av varer og levering av tjenester (utgangsverdier), som for forbrukeren bør ha større verdi enn ressursene som brukes. Ressursene som brukes inkluderer arbeidskraft, materialer, energi, produksjonskapasitet og kontanter. Dette gjelder både offentlige og private organisasjoner.

Tradisjonelt omfatter organisasjonsstrukturen to typer relasjoner: ansvar (hvem er ansvarlig for hva) og underordnethet (hvem rapporterer til hvem). En organisasjon med en slik struktur kan representeres i form av et tre, med ansvar representert av rektangler, hvis relative posisjon indikerer autoritetsnivået og linjene som forbinder disse rektanglene - fordeling av autoritet. Et slikt syn på organisasjonsstrukturen inneholder imidlertid ingen informasjon om kostnaden til hvilken pris og ved hjelp av organisasjonens midler var det mulig å oppnå visse resultater. Samtidig kan en mer informativ beskrivelse av organisasjonsstrukturen, som kan tjene som grunnlag for mer fleksible måter å strukturere organisasjonen, fås på grunnlag av matriser av typen input-output eller type middel-ende . La oss illustrere dette med eksemplet på et typisk privat selskap som produserer et produkt.

Flerdimensjonal organisasjonsstruktur skaper ikke vanskelighetene som ligger i matriseorganisasjonen. I en flerdimensjonal organisasjon behandler det funksjonelle personalet hvis resultater blir kjøpt av programlederen dem som en ekstern kunde og rapporterer bare til den funksjonelle lederen. Imidlertid, når de vurderer ytelsen til sine underordnede, må sjefen for den funksjonelle enheten selvfølgelig bruke vurderingene av kvaliteten på arbeidet deres gitt av programlederen. Posisjonen til personen som leder det funksjonelle teamet som utfører arbeidet for programmet, er omtrent som prosjektleder i et konstruksjons- og konsulentfirma; han har ingen usikkerhet om hvem eieren er, men han må forholde seg til ham som en klient.

Fordeler med en flerdimensjonal organisasjonsstruktur:

En flerdimensjonal organisasjonsstruktur øker organisasjonens fleksibilitet og evne til å reagere på endrede interne og eksterne forhold. Dette oppnås ved å dele organisasjonen i divisjoner, hvis levedyktighet avhenger av deres evne til å produsere varene som er etterspurt til konkurransedyktige priser og tilby de tjenestene som forbrukeren trenger. Denne strukturen skaper et marked i organisasjonen, enten det er privat eller offentlig, kommersielt eller ideelt (non-profit), og øker dets evne til å svare på behovene til både interne og eksterne kunder. Siden de strukturelle enhetene til "flerdimensjonale" er relativt uavhengige av hverandre, kan de utvides, reduseres, elimineres eller endres på noen måte. Ytelsesindikatoren for hver underavdeling er ikke avhengig av lignende indikatorer for noen annen underavdeling, noe som gjør det lettere for utøvende organ å vurdere og overvåke aktivitetene til underavdelingene. Til og med arbeid utøvende organ kan vurderes autonomt i alle aspekter av virksomheten.

Den flerdimensjonale strukturen hemmer utviklingen av byråkrati på grunn av det faktum at funksjonelle enheter eller programmer ikke kan bli offer for serviceenheter, hvis prosedyrer noen ganger blir til et mål i seg selv og blir et hinder for å nå målene organisasjonen setter. Kunder i og utenfor organisasjonen kontrollerer de interne leverandørene av produkter og tjenester; leverandører kontrollerer aldri forbrukere. En slik organisasjon er orientert mot mål fremfor midler, mens byråkratiet er preget av underordnet mål for midler.

Ulemper med en flerdimensjonal organisasjonsstruktur:

Imidlertid kan en flerdimensjonal organisasjonsstruktur, selv om den er blottet for noen av de betydelige manglene i konvensjonelle organisasjoner, ikke eliminere alle manglene fullstendig. I seg selv garanterer en slik strukturell organisasjon ikke et meningsfylt og interessant arbeid på lavere nivåer, men det letter anvendelsen av nye ideer som bidrar til forbedring.

Innføringen av en flerdimensjonal organisasjonsstruktur i virksomheten er ikke den eneste måten å øke organisasjonens smidighet og følsomhet for endrede forhold, men seriøs undersøkelse av dette lar deg "øke fleksibiliteten" til folks ideer om organisasjoners evner . Det er denne omstendigheten som skal bidra til fremveksten av nye, enda mer perfekte organisasjonsstrukturer.

1.4 Organisatoriske designmetoder

Inntil nylig var metodene for bygningsstyring preget av en altfor normativ karakter, utilstrekkelig mangfold, noe som førte til en mekanisk overføring av organisasjonsformer som ble brukt tidligere til nye forhold. Ofte gjentok det administrative apparatet på forskjellige nivåer de samme ordningene. Fra et vitenskapelig synspunkt mottok de aller første faktorene for dannelse av strukturer for snever tolkning: antall ansatte i stedet for organisasjoners mål; et konstant sett med organer i stedet for å endre sammensetning og kombinasjon under forskjellige forhold.

En av de viktigste ulempene med de anvendte metodene var deres funksjonelle orientering, streng regulering av ledelsesprosesser, og ikke resultatene. Derfor får målene og sammenhengene til forskjellige deler av styringssystemet større betydning enn den strenge etableringen av deres funksjonelle spesialisering. Dette kommer spesielt tydelig til uttrykk ved løsning av problemer knyttet til opprettelse av selskaper, aksjeselskaper, finans- og industrikonsern, ordrer og kontrakter til forbrukernes behov, med en omfattende løsning på produktkvalitetsproblemer.

En systematisk tilnærming som legger stor vekt på en vitenskapelig begrunnet definisjon av ledelsesfunksjonen og antall ansatte som en del av den generelle prosessen med å danne en organisasjons- og ledelsesstruktur, orienterer forskere og utviklere til mer generelle prinsipper organisasjonsdesign. De. det forutsetter den opprinnelige definisjonen av målsystemet for organisasjonen, som bestemmer oppgavestrukturen og innholdet i funksjonene til styringsapparatet.

Hovedformålet med de fleste industrielle organisasjoner sett fra samfunnets synspunkt bestemmes av målene om å dekke markedets etterspørsel etter produkter og tjenester. Samtidig kan korrespondansen mellom målsystemet og organisasjonsstrukturen i ledelsen ikke være entydig.

Overgangen fra målene til organisasjonen til dens struktur. V enhetlig system forskjellige metoder for å danne organisasjonsledelsesstrukturer bør også vurderes. Disse metodene er av en annen art, hver for seg tillater ikke å løse alle praktisk viktige problemer og må brukes i organisk kombinasjon med andre.

Prosessen med organisasjonsdesign består av en tilnærming til modellen av en rasjonell ledelsesstruktur, der designmetoder spiller en hjelpende rolle i vurderingen, vurderingen og aksept for praktisk implementering av de mest effektive alternativene for organisatoriske beslutninger.

Det er utfyllende metoder:

Analogisk metode består i anvendelse av organisasjonsformer og styringsmekanismer i forhold til den prosjekterte organisasjonen. Analogmetoden inkluderer utvikling av typiske ledelsesstrukturer for produksjons- og økonomiske organisasjoner og definisjon av grenser og betingelser for deres anvendelse.

Ekspert-analytisk metode består i undersøkelsen og analysen av organisasjonen av kvalifiserte spesialister med involvering av lederne og andre ansatte. Dette inkluderer å gjennomføre ekspertintervjuer med ledere og medlemmer av organisasjonen for å identifisere og analysere individuelle egenskaper ved strukturen og funksjonen til styringsapparatet, bearbeide de mottatte ekspertvurderingene med statistiske og matematiske metoder.

Metode for å strukturere mål sørger for utvikling av et målsystem for organisasjonen, inkludert deres kvantitative og kvalitative formulering. Når du bruker den, blir følgende trinn oftest utført:

Utvikling av et system (tre) av mål, som er et strukturelt grunnlag for å koble alle typer organisatoriske aktiviteter, basert på de endelige resultatene;

Ekspertanalyse av de foreslåtte alternativene for organisasjonsstrukturen ut fra organisatorisk sikkerhet for å nå hvert av målene, overholdelse av prinsippet om homogenitet av målene som er satt for hver divisjon, bestemme forholdet mellom ledelse, underordning, samarbeid mellom divisjoner om sammenhengen mellom målene sine osv.;

Utarbeide kart over rettigheter og ansvar for å nå mål for individuelle avdelinger, samt for komplekse tverrfunksjonelle aktiviteter, der ansvarsområdet er regulert (produkter, ressurser, arbeidskraft, informasjon, produksjons- og ledelsesressurser); spesifikke resultater for å oppnå ansvaret.

Organisatorisk modelleringsmetode er utviklingen av formaliserte matematiske, grafiske, maskinelle og andre representasjoner av fordelingen av krefter og ansvar i en organisasjon, som er grunnlaget for å bygge, analysere og evaluere ulike alternativer for organisasjonsstrukturer når det gjelder forholdet mellom deres variabler. Det er flere grunnleggende typer organisasjonsmodeller:

Matematiske og kybernetiske modeller av hierarkiske styringsstrukturer, som beskriver organisatoriske bånd og relasjoner i form av systemer for matematiske ligninger og ulikheter;

Grafisk-analytiske modeller av organisasjonssystemer, som er nettverk, matrise og andre tabellformede og grafiske visninger av fordelingen av funksjoner, krefter, ansvar, organisatoriske bånd. Eksempler er "metaschemny" beskrivelser av materiale, informasjon, kontantstrømmer sammen med ledelseshandlinger.

Naturlige modeller av organisasjonsstrukturer og prosesser, som består i å vurdere deres funksjon under reelle organisatoriske forhold.

Matematiske og statistiske modeller for avhengigheter mellom de første faktorene i organisasjonssystemer og egenskapene til organisasjonsstrukturer.

Prosessen med å utforme organisasjonsstrukturen for ledelsen bør være basert på felles bruk av metodene beskrevet ovenfor. Valget av metode for å løse et bestemt organisatorisk problem avhenger av dens art, så vel som mulighetene for å utføre den tilsvarende forskningen.

2. Analytisk grunnlag for å optimalisere ledelsesstrukturen

2.1 SelskapsprofilhandelshusKuznetsov og K.O »

Trading House "Kuznetsov and Co" har vært grossist av husholdningskjemikalier, personlige hygieneprodukter og parfymer i mer enn ti år. Vi leverer husholdningskjemikalier til både Omsk -selskaper og selskaper i Omsk -regionen.

Direktør for IE Kuznetsov Arkady Mikhailovich

TIN 550300179330

USRNIP 304550328600495

OKPO 0082981833 OKVD 51.44.4

Juridisk adresse: 644052, Omsk, st. 27 Severnaya, d. 94, apt71

Handelshus Kuznetsov og K.O » grunnlagt i 2001.

Forretningsprofil: engros- og småhandel med husholdningskjemikalier, personlige hygieneprodukter og parfymer.

Utvalget av husholdningskjemikalier presentert av vårt selskap teller omtrent 10 000 varer og utvides stadig. TD Kuznetsov og Co er en av de største distributørene og grossistene av husholdningskjemikalier og parfymer i Omsk. Katalogen vår inneholder husholdningskjemikalier fra produsenter som Rusalochka LLC, Syktyvkar Tisyu Group LLC (TM VEIRO), Slobozhansky Mylovar LLC (TM SHIK), CONCEPT BYTA LLC (TM Concept Byta), NORVIN LLC ”(TM“ Svezhinka ”,“ General Fresh ”, Dr. Clean), handels- og produksjonsselskapet“ AMS Media ”(TM Cinderella) og mange andre produsenter av husholdningskjemikalier. Med andre ord, dette er alle produktene du kan tenke deg i hyllene i en jernvarehandel.

Et så stort utvalg av husholdningskjemikalier kan tilfredsstille enhver kundes behov. Derfor er våre kunder både små butikker og store selskaper. Og vi har en individuell tilnærming til hver av våre kunder.

Av hensyn til våre kunder leverer selskapet TD "Kuznetsov og Co" husholdningskjemikalier og parfymeri i Omsk og Omsk -regionen. Levering skjer med våre biler. Dette gjør at våre kunder når de bestiller husholdningskjemikalier, ikke må bekymre seg for hvordan de skal motta bestillingen og øke lønnsomheten i salget. Kunder kan også motta husholdningskjemikalier og parfymer fra selskapet TD Kuznetsov og Co på vilkårene for "selvhenting".

For kundens bekvemmelighet ligger lageret for husholdningskjemikalier og parfymer på samme territorium som kontoret til selskapet TD "Kuznetsov og Co" på adressen: Omsk, 10 Let Oktyabrya, 203 / b.

2.2 Analyse av eksisterende ledelsesstruktur

Dette foretaket har vedtatt en lineær-funksjonell ledelsesstruktur, som presenteres i ris. 7 ... Hovedoppgaven er å maksimere profitt.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Ris. 7 Den eksisterende ledelsesstrukturen til TD "Kuznetsov og Co"

Selskapet ledes av en direktør som implementerer de viktigste ledelsesfunksjonene, for eksempel: operativ ledelse, langsiktig utvikling, planlegging, finansiell og økonomisk strategi.

Utvalget av direktørens funksjonelle ansvar inkluderer også personalpolitikk, arbeid med personell. Lederen for salgsavdelingen - organiserer arbeidet til de ansatte ved avdelingen for retning for effektivt salg, avslører og overvåker implementeringen av salgsplaner, utvikler insentivsystemer. Analyserer resultatet av handelsaktiviteter, presenterer innhentede data for nærmeste veileder.

Funksjonen til regnskapsføreren er vedlikehold av materiell og økonomisk regnskap, fastsettelse av lønn. Han organiserer regnskap for innkommende kontanter, oppgjør med leverandører og kunder, utarbeider regnskap og skatterapportering).

Lederen for detaljhandelsnettverket gjennomfører en rasjonell og effektiv organisering av salg av selskapets produkter gjennom nettverket butikkene og filialer av selskapet, oppfyllelse av detaljhandelsplaner; kommuniserer salgsplanen og strategien for implementering til de ansatte gjennom møter; motiverer nettverksansatte; kontrollerer avdelingens arbeid ved å motta rapporter (måned, kvartal, år) og analysen.

Hovedrevisorens funksjoner inkluderer arbeid med handlinger, utarbeidelse av justeringer (avkastning, feriesteder, prisjusteringer); leveringskontroll, arbeid med produktrester, reserver, dataanalyse.

I tillegg til de ovennevnte funksjonelle lederne, er daglig leder direkte underordnet en advokat, sikkerhetstjeneste, analytiker, systemadministratorer. Direktørens kommandokjede bør forbedres, dvs. minimert.

Vurder videre administrasjonsgrenene til de visedirektørene.

Sikkerhetstjeneste - regnskapsføring av kundefordringer, kontroll av selskapets ansatte for pålitelighet, støtte for rettssaker og forhandlinger.

Analytiker - spore og utvikle prispolitikk, analysere salg, utarbeide rapporteringsdokumenter i henhold til selskapets standarder (daglig, månedlig), legge ut bonuser.

Advokaten utfører arbeid for å overholde rettsstaten i virksomhetens virksomhet

Systemadministratorens funksjoner inkluderer organisering av tilgang til lokale og globale nettverk; sette opp et sikkerhetssystem, planlegge en generell sikkerhetspolitikk; installasjon og konfigurasjon av nettverkstjenester, slik at de holder dem i fungerende stand; vedlikehold av arbeidsforhold programvare servere; beskyttelse mot virus, oppdatering av antivirusdatabaser.

Personalavdelingen er engasjert i utførelse av arbeidskontrakter, overføring eller oppsigelse av ansatte,

...

Lignende dokumenter

Konsept, mening, definisjon av organisasjonsledelsesstrukturer, faktorer som påvirker dannelsen, samt metoder og hovedstadier i design. Bestemmelse av kontrollerbarhetsstandarder og beregning av skiftet mellom ledere og utøvere i avdelinger.

semesteroppgave lagt til 17.04.2015


Konseptet med organisasjonsstrukturen i ledelsen. Faktorer som påvirker dannelsen av organisasjonsstrukturen i organisasjonen. Kontrollerbarhetsstandarder som en faktor i dannelsen av strukturer. Integreringsprosesser i organisasjonsdesign. Delegering av autoritet og ansvar.

test, lagt til 01.04.2011


Riktig valg organisasjonsstruktur - en nødvendig faktor for å lykkes med virksomheten. Konseptet og prinsippene for å bygge organisasjonsstrukturer, faktorer som påvirker dannelsen av dem. Lineære, funksjonelle og divisjonelle typer strukturer.

test, lagt til 01.04.2011


Konseptet med organisatoriske endringer i virksomheten og dens nødvendighet. Årsakene til endringen i organisasjonsstrukturen. Typer organisasjonsstrukturer. Analyse av styrker og svakheter ved LLC "ZET" og anbefalinger for utformingen av organisasjonsstrukturen.

semesteroppgave, lagt til 05/06/2011


Konsept, klassifisering av hovedtyper og typer organisasjonsstrukturer. Prinsipper og faktorer som bestemmer organisasjonsstrukturen i et selskap, metoder for å designe et styringssystem. Tiltak for å forbedre organisasjonsstrukturen i ledelsen.

semesteroppgave lagt til 10/06/2014


Organisasjonens struktur for virksomheten som grunnlag for å forbedre organisasjonens funksjon. Klassifisering av typer organisasjonsstrukturer i foretaket. Dannelse av organisasjonsstrukturen for ledelse og metoder for å designe organisasjonsstrukturer.

semesteroppgave, lagt til 14.11.2014


Konseptet med organisasjonsstrukturen i en organisasjon. Klassifisering og kjennetegn ved byråkratiske og organiske (adaptive) organisasjonsledelsesstrukturer. Analyse av mekanismen for dannelse og utvikling av organisasjonsstrukturen for virksomhetsstyring.

semesteroppgave, lagt til 24.12.2010


Konseptet med organisatoriske ledelsesstrukturer, deres rolle i å sikre en vellykket drift av bedriften. Krav for å bestemme den optimale organisasjonsstrukturen, konstruksjonsfaktorene og grunnleggende kriterier. De viktigste problemene med organisasjonsstrukturer, måter å løse dem på.

semesteroppgave lagt til 08.07.2013


Typer av moderne organisasjonsstrukturer i personalstyringssystemet. Beskrivelse av metoder for å konstruere organisasjonsstrukturer for ledelse av et kommersielt foretak. Analyse av den eksisterende organisasjonsstrukturen i virksomheten og retningslinjer for forbedring av den.

semesteroppgave, lagt til 26.11.2014


Essensen i organisasjonsstrukturen og prinsippene for dens konstruksjon under moderne forhold. Typer organisasjonsstrukturer for bedriftsledelse. Analyse av hovedindikatorene for de finansielle og økonomiske aktivitetene til LLC "ZRGO". Resultatregnskap.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkel. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, doktorgradsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsgrunnlaget i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

postet på http://www.allbest.ru/

Kunnskapsdepartementet i Russland

Statens utdanningsinstitusjon for høyere profesjonell utdanning "St. Petersburg State University of Economics"

Institutt for organisasjonsledelse

KURSJOBB

i retning av "Management Theory"

Typer organisasjonsstrukturer og konstruksjonsmetoder

Fullført av: Pavlova Anna Alekseevna

Kontrollert av: Stepanenko Daria Alexandrovna

• Introduksjon
• Kapittel 1. Konseptet med organisasjonsstrukturen i ledelsen
• Bestemmelse av organisasjonsstrukturen
• Lineær organisasjonsstruktur
• Line-staff organisasjonsstruktur
• Prosjektledelsesstruktur
• Divisjonsstyringssystemer
• Funksjonell separasjonsmetode
• Konklusjon
• Liste over brukte kilder

Introduksjon

Den berømte franske teoretikeren og utøveren av ledelse, Henri Fayol, pekte ut blant de viktigste ledelsesfunksjonene, blant annet konstruksjonen av organisasjonsstrukturen til et administrert objekt.

Markedsmekanismen for ledelse utgjør for entreprenører og forskere en rekke nye oppgaver og spørsmål knyttet til organisatoriske og sosioøkonomiske reformer, søket etter nye ideer for å forbedre og øke effektiviteten til foretak, der ledelse, dens typer, typer og mekanismer spiller en viktig rolle.

Hovedoppgaven til lederne for alle ordrer er organisering av kontorarbeid i underordnede strukturer. Ikke minst rolle i effektiviteten av arbeidet til både små og store strukturer er fordelingen av kommando- og kontrolllinjer, som formelt bestemmes av dokumentet som er etablert i organisasjonen - organisasjonens struktur for virksomheten.

Å forbedre organisasjonen er umulig uten å forstå produksjonsaktivitetene, arbeidsflyten og ansvarsfordelingen mellom deltakerne - denne informasjonen kan bare skaffes gjennom en dyp analyse av styringssystemene og interne bedriftsrelasjoner i organisasjonen. Lederen eller en ekstern forsker er i konstant observasjon, studier og forskning av arbeidsflyten i organisasjonen, og åpner muligheten til å styre effektiviteten til det eksisterende foretaket, noe som påvirker fordelingen av rapporteringslinjer.

Den ledelsesmessige opplevelsen av menneskeheten som er akkumulert gjennom årtusener, åpner for uendelige rom for forskeren for å danne ideer for studiet av kontrollsystemer. Tilbake i 470-399. F.Kr. NS. den gamle greske filosofen Sokrates begynte å analysere former og typer ledelse, og forkynte det velkjente prinsippet om universell ledelse.

Studiet av styringssystemer, og samtidig de eksisterende typene organisasjonsstrukturer, er en integrert del av effektiv ledelse, det lar deg forbedre og utvikle eksisterende ledelsesforhold i samsvar med bedriftens behov og dynamiske markedsendringer.

Hensikten med dette kursarbeidet er å vurdere konseptet med organisasjonsstrukturer fra forskjellige vinkler, å bestemme organisasjonsstrukturens rolle i virksomhetens virksomhet, å markere hovedtyper, typer og metoder for å bygge organisasjonsstrukturer, deres egenskaper, fordeler og ulemper.

Det første kapitlet i dette kursarbeidet vil vurdere de teoretiske aspektene ved å introdusere definisjonen av organisasjonsstruktur, uttrykt av ulike forfattere av arbeid med ledelse.

Det andre kapitlet vil bli viet til typene (modellene) av ledelsesstrukturer i organisasjoner, bestemt på grunnlag av ansvarsfordelingen mellom strukturelle enheter, deres funksjoner og egenskaper.

Det tredje kapitlet vil beskrive de grunnleggende metodene for å bygge organisasjonsstrukturer.

Ved utarbeidelsen av kursarbeidet ble det brukt forskjellige kilder, som hovedsakelig er pedagogisk litteratur for universitetsstudenter.

G Kapittel 1. Konseptet med organisasjonsstrukturen i ledelsen

Bestemmelse av organisasjonsstrukturen

For å introdusere en nøyaktig definisjon av begrepet "organisasjonsstruktur", er det nødvendig å vurdere det fra synspunktet til forskjellige forfattere som deltok i dannelsen av den vitenskapelige kunnskapsbasen innen ledelse.

I læreboka for studentene Martynova A. Yu., Konseptet med organisasjonsstruktur er gitt i en ganske lakonisk og lettfattelig form: "Organisasjonsstrukturen til styringsapparatet er en form for arbeidsdeling i produksjonsledelse." Etter min mening, denne definisjonen, selv om det formidler hovedbetydningen av konseptet som vurderes, tar det ikke hensyn til det faktum at selve strukturbegrepet (latinsk structыra - "struktur") er definert som et sett med forbindelser mellom deler av et objekt, og ikke bare formen på noe.

På den annen side, i ledelsen lærebok Vikhanskiy O.S. denne definisjonen blir vurdert fra dette synspunktet og lyder slik: "En organisasjons struktur er definert som et sett med stabile forbindelser (relasjoner) i organisasjonen." ... Det er imidlertid sant etter min mening, og denne definisjonen kan ikke kalles tilstrekkelig, siden den ikke påvirker en til viktig aspekt anvendelse av organisasjonsstrukturen - funksjonell, det vil si en faktor i fordelingen av de nevnte forbindelser og arbeidsdeling i organisasjonen.

Av alle kildene som ble analysert av meg under forberedelsen av kursarbeidet, ble den mest fullstendige og meningsfulle definisjonen av begrepet "organisasjonsstruktur" presentert i følgende form: som helhet. " Denne definisjonen inneholder en rekke støtteelementer som lar oss snakke om dens fullstendighet og tilstrekkelighet. La oss sortere dem i rekkefølge:

Ordnet struktur - på en eller annen måte er ryddighet en viktig forutsetning for at noe skal fungere korrekt, ryddigheten i ledelsesstrukturen garanterer åpenheten i pliktfordelingen, noe som utelukker muligheten for å tildele rettigheter eller plikter til en ansatt som ikke tilsvarer hans plass i organisasjonen.

Sammenkoblede elementer - siden organisasjonsstrukturen er grafisk representert som et diagram over forbindelser mellom objekter, som allerede nevnt ovenfor, bør man ikke overse det faktum at alle elementene er sammenkoblet.

Bærekraftige relasjoner - stabiliteten i sammenhengen mellom elementene i organisasjonsstrukturen innebærer forhåndsbestemte rettigheter og plikter for hver deltaker, avhengig av hans posisjon i organisasjonsdiagrammet.

Å sikre enhet i funksjon og utvikling er selvfølgelig metoden og typen for å bygge organisasjonsstrukturen riktig brukt i en bestemt situasjon, noe som sikrer organisasjonens produktive funksjon og utvikling. Med tanke på ledelsesstrukturen som finnes i organisasjonen, har lederen evnen til å modellere mulige utviklingsmåter for organisasjonen og planlegge endringer i den.

Hva mangler i denne definisjonen av organisasjonsstruktur? Kanskje er det verdt å supplere den med informasjon på grunnlag av hvilken organisasjonsstrukturen er dannet, nærmere bestemt for å indikere omfanget av dens anvendelse og type.

Basert på informasjonen hentet fra kildene jeg studerte under forberedelsen av dette arbeidet, så vel som min egen studenterfaring, vil den mest fullstendige og nøyaktige definisjonen av begrepet organisasjonsstruktur etter min mening være følgende:

Organisasjonsstruktur er et formalisert dokument som skjematisk viser forholdene til relasjonsfagene i hierarkiet og sammensetningen av organisasjonen, etablert i henhold til målene for aktiviteten og forretningsenhetene som er nødvendige for å nå disse målene, og definerer fordelingen av krefter og områder ansvar i organisasjonen.

Kanskje denne definisjonen vil virke litt tungvint og overmettet med informasjon, men etter min mening er det denne formen som lar en setning svare på de fleste spørsmålene angående definisjonen av begrepet organisasjonsstruktur.

Kapittel 2. Klassifisering og typologi av organisatoriske ledelsesstrukturer

Fra 1. januar 2013 er 3 859 000 kommersielle http://spark-interfax.livejournal.com/45971.html og 226 500 offisielt registrert og opererer i Russland ideelle organisasjoner http://tass.ru/info/671635. Selvfølgelig har hvert av virksomhetene sine egne egenskaper knyttet til aktivitetsfeltet, spesifikasjonene i produksjonsprosessen, organisasjons- og juridisk form, utviklingsstrategi, ytre miljø for funksjon osv. Alt dette gjør det umulig for eksistensen av en enkelt allment akseptert og generelt anvendelig algoritme for å konstruere organisasjonsstrukturer.

Imidlertid er de generelle begrepene organisasjonsstruktur de samme for hver av dem. Disse inkluderer: strukturelementer, relasjoner-relasjoner, nivåer, krefter (ansvar).

Elementer bør forstås som både individuelle ansatte og andre funksjonelle enheter i virksomheten - grupper, avdelinger, avdelinger, etc., forent av felles funksjonelle ansvar og myndigheter.

Samspillet mellom elementer bestemmes av relasjoner-relasjoner, det vil si ingenting annet enn vertikale eller horisontale linjer som bestemmer elementenes posisjon, noe som innebærer enten kontroll-underordnede relasjoner (i hierarkiske strukturer) eller parallell utførelse av plikter. Relasjoner i organisasjonen er hovedsakelig delt inn i to hovedtyper: lineære relasjoner, det vil si å bestemme samspillet mellom lederen og de underordnede, funksjonelle relasjoner - forholdet til den ansatte som er autorisert til å utføre denne eller den funksjonen med resten av samfunnet.

Hvis det er vertikale lenker i strukturen, kan vi snakke om nivåene i organisasjonsstrukturen, hvor det er et visst antall produksjonsmakter, ansvar og plikter.

Myndighet, det vil si retten til å administrere og tildele organisasjonsressurser, bestemmes av elementets posisjon i virksomhetens struktur.

På grunnlag av de ovennevnte konseptene dannes et diagram over organisasjonsstrukturen, som bestemmes av de spesifikke betingelsene for driften av virksomheten, dens oppgaver, mål, antall ansatte osv.

Siden et stort antall selskaper innebærer tilstedeværelsen av et uendelig antall betingelser for deres eksistens, er det mange kriterier for dannelse av typologier og typer organisasjonsstrukturer som bestemmer deres videre dannelse i samsvar med de eksisterende kravene.

Det mest populære kriteriet er måten ansvaret fordeles på i organisasjonen.

I henhold til dette kriteriet er organisasjonsstrukturer delt inn i følgende typer:

· Hierarkisk;

o Lineær;

o Line-ansatte;

o Funksjonell;

· Matrise;

o Forenklet;

o Balansert;

o Forsterket;

· Design;

· Prosessrom;

· Divisjon.

La oss vurdere hver type i detalj.

Hierarkiske ledelsesstrukturer

Den hierarkiske ledelsesstrukturen bør forstås som en struktur med en utpreget vertikal kontroll (makt), som ofte er et pyramideformet eller trelignende opplegg. Hierarkiske strukturer er preget av kontroll over de høyere nivåene over de lavere og en klar kommandokjede. På grunn av åpenheten i underordnelse og enkelhet er organisasjoner de mest brukte i eksisterende virksomheter.

Lineær organisasjonsstruktur

Ris. 1 Skjematisk fremstilling av en lineær organisasjonsstruktur

Den lineære typen av organisasjonsstrukturen er den enkleste, om ikke å si "primitive" typen, siden den bestemmes av direkte underordning, der kontrollhandlingen går etter "ovenfra og ned" -prinsippet, og rapporterer relasjoner på "bunnen" -opp "-prinsippet. Skjematisk kan en lineær organisasjonsstruktur reflekteres som følger (figur 1)

Ledelsens vertikal i en slik struktur skaper forutsetninger for konsentrasjon av alle ledelses- og påvirkningsfunksjoner i hendene på sjefslederen, som igjen delegerer og instruerer det lavere ledelsesnivået for å sikre gjennomføring av beslutninger tatt av ham.

Effektiviteten til en lineær struktur på lavt nivå (fig. 2) er maksimal i små organisasjoner, når hovedlederen har en direkte mulighet til å fordele ansvar blant ansatte i henhold til kraftens vertikal, direkte i samspill med utøverne. For eksempel er en liten frisør med tre mestere og en eier, som også er administrator, et eksempel på direkte rapportering med 1 interaksjonsnivå. Denne primitive kontroll-utførelsesordningen garanterer teamets sammenheng ved å sentralisere kontrollen.

Ris. 2 "primitiv" lineær styringsstruktur på lavt nivå

organisasjonsstruktur ledelse

En økning i den kvantitative sammensetningen av organisasjonen, volumet av utført arbeid eller utvidelse av den territorielle innflytelsessfæren, gjør det nødvendig å opprette ytterligere ledelsesnivåer i organisasjonsstrukturen, siden direkte kontakt mellom hodet og utøveren virker umulig i selskapet. større størrelse... For eksempel, i et nettverk av frisørsalonger, vil hver salong ha sin egen administrator som direkte leder personalet og rapporterer til den overordnede ledelsen - eieren av nettverket.

Den lineære ledelsesstrukturen er preget av enmannsledelse, der hver av elementene bare er underordnet den nærmeste veilederen, som den leverer alle rapporterings- og rapporteringsskjemaer til, og administrerer bare direkte underordnede elementer, avhengig av nivået som er opptatt. Den lineære ledelsesstrukturen er mest egnet for uttrykket "karriere stige", siden nivået ovenfor på hvert av de lavere nivåene er representert med et trinn, hvor antallet elementer er mindre enn det elementet opptar (bortsett fra den øverste).

Fordelene med en lineær ledelsesstruktur inkluderer først og fremst enkelheten for forståelse og klarhet, der hvert element i systemet anerkjenner seg selv som på et bestemt foreskrevet nivå, noe som sikrer at organisasjonen fungerer korrekt når det gjelder implementering av ledelse funksjoner og delegering av autoritet mellom nivåene. Kommandoenheten i det lineære styringssystemet sikrer at hvert av elementene er ansvarlig for resultatene av arbeidet deres og arbeidet med underordnede elementer til den nærmeste veilederen, noe som sikrer nødvendig produksjonsdisiplin og åpenhet i den administrative prosessen.

Ulempene med lineære strukturer inkluderer først og fremst mangelen på horisontal sammenkobling, det vil si at elementer på samme nivå noen ganger ikke er utstyrt med ytterligere forbindelser med hverandre, noe som kan føre til fragmentering av målene som er satt for divisjonene, og dermed føre produksjonsprosessen til en blindvei. En annen ulempe med lineære ledelsesstrukturer kan betraktes som et betydelig antall ledelsesmedarbeidere, som går foran antallet utøvere. Mens direkte utøvere opptar "bunnivået" i ordningen, strekker ledergruppen seg flere trinn opp til hovedlederen.

Et tiltak for å bekjempe manglene i en lineær ledelsesstruktur er avskaffelse av noen horisontale nivåer, som har blitt implementert med hell av mange store selskaper de siste tiårene.

Line-ansatte organisasjonsstruktur

Denne typen organisasjonsstruktur er ikke mye forskjellig fra den lineære som er beskrevet ovenfor. Hovedforskjellen, som navnet antyder, ligger i eksistensen av et bestemt hovedkvarter som jobber under hodet på noen spørsmål, for eksempel koordinering av organisasjonens aktiviteter, over strategisk planlegging og behandling av analytiske data. Skjematisk har linjestabens organisasjonsstruktur skjemaet vist på fig. 3.

Ris. 3 Skjematisk fremstilling av personalets organisasjonsstruktur

Hovedkvarteret kan enten være midlertidig, innkalt eller permanent. Et midlertidig hovedkvarter kan innkalles for å avlaste byrden på et presserende spørsmål fra hodet eller for å løse et eksisterende problem eller en oppgave; Det faste hovedkvarteret er innkalt for å arbeide med regelmessige spørsmål - rapportering, konsulentfunksjoner, etc. Siden noen av problemene i denne typen struktur overføres til ansvarsområdet til hovedkvarteret, blir hovedoppgaven til de ledende forbindelsene for eksempel å koordinere arbeidet til underordnede, overvåke og administrere dagens produksjonsaktiviteter, noe som øker produktiviteten deres betydelig i å håndtere disse problemene.

Fordelen med å bruke linjepersonalets ledelsesstruktur er muligheten til raskt å løse nye problemer ved å delegere løsningen til det innkalte hovedkvarteret, noe som garanterer effektiviteten ved bruk av produksjonskapasitet.

Ulempene med denne typen struktur inkluderer et delvis brudd på prinsippet om enmannskommando, som er en fordel med en lineær struktur, muligheten for problemer som oppstår ved koordinering og koordinering av hovedkvarterets aktiviteter.

Personalstyringsstrukturen brukes i små og mellomstore organisasjoner, siden den ikke innebærer en dyp ansvarsfordeling mellom elementene, men lar den nærmeste lederen samhandle med de reparerte koblingene.

Funksjonell organisasjonsstruktur

Betydningen av den funksjonelle organisasjonsstrukturen er ansvarsfordelingen mellom utøvere på grunnlag av typen arbeid som utføres, deres funksjoner i produksjonsprosessen. Funksjonell underordning skyldes forening av spesialister med samme profil til en organisatorisk forretningsenhet, som lar dem kvalitativt og dyktig utføre funksjoner knyttet til et bestemt aktivitetsfelt.

En skjematisk fremstilling av den funksjonelle organisasjonsstrukturen er vist i figur 4.

Ris. 4 Skjematisk fremstilling av den funksjonelle organisasjonsstrukturen

Som enhver annen type struktur har funksjonell noen fordeler og ulemper. Blant fordelene er å tilby høy kompetanse i å løse problemer knyttet til den profesjonelle sfæren til hver funksjonelle enhet, siden hver av lederne blir ansvarlig for sitt eget smale område, der han er spesialist. I organisasjoner med en funksjonell organisasjonsstruktur er det ikke nødvendig å rekruttere omfattende profiler.

Ulempene med denne typen organisasjonsstruktur kan først og fremst tilskrives det vanskelige samspillet mellom parallelle tjenester når det gjelder utveksling av informasjon, som kan påvirke negativt når en organisasjon jobber med et stort prosjekt som inkluderer samtidig bruk av kunnskap fra flere funksjonelle enheter samtidig. Den samme ulempen fører til en annen negativ konsekvens - varigheten av eventuelle beslutninger, der flere parallelle underavdelinger må delta.

Prosjektledelsesstruktur

Som navnet antyder, er denne typen organisasjonsstruktur basert på konseptet om å jobbe med et prosjekt. Et prosjekt kan forstås som arbeidet til et foretak som tar sikte på å nå spesifikke mål. Målet med prosjektet kan være utvikling av nye forretningsprosesser, introduksjon av ny teknologi, etc. - det vil si noen endringer i organisasjonen rettet mot utvikling eller reformering. For arbeid med et bestemt prosjekt, danner organisasjonen et eget ressursgrunnlag som tar sikte på å sikre at prosjektgruppen fungerer for dens implementering. Etter at prosjektet er fullført, blir den opprettede gruppen oftest oppløst eller starter arbeidet med et nytt prosjekt. Strukturen til prosjektteamet er ikke definert, ettersom det helt avhenger av prosjektet teamet må jobbe med. Prosjektteamet kan inngå i en hvilken som helst annen organisasjonsstruktur, og utfylle den.

Fordelen med prosjektledelsesstrukturen er organisasjonens evne til raskt og effektivt å utføre oppgavene som er tildelt den uten å påvirke den nåværende produksjonen.

Ulempene inkluderer behovet for å planlegge og fordele ressurser (arbeidskraft, finans, industri, etc.) mellom prosjektgrupper, noe som pålegger organisasjonen ytterligere restriksjoner. Høye krav til kvalifikasjonene til prosjektlederens leder kan også tilskrives ulemper, siden prosjektet oftest representerer behovet for å utføre arbeid på et høyt nivå og på kort tid, noe som bare er mulig under veiledning av en reell profesjonell på sitt felt. Hvis alle prosjekter som utføres av organisasjonen er delt mellom visse prosjektenheter, vil det være ekstremt vanskelig å etablere deres forhold, noe som også er en mangel på prosjektledelsessystemet.

Prosjektets organisasjonsstruktur blir vellykket anvendt i virksomheter hvis aktiviteter innebærer implementering av et lite antall prosjekter samtidig, siden det under slike forhold ikke er så viktig å kontrollere kvaliteten på det utførte arbeidet.

Matrisestyringsstrukturer

Matrisens organisasjonsstrukturer brukes hovedsakelig i store organisasjoner, siden en modell ikke bare bygger på direkte underordnet "prosjektleder - utøver", men også i funksjonell inndeling i divisjoner. Dermed er matrisestrukturen et resultat av symbiosen til de to typene strukturer som er diskutert ovenfor: design og funksjonell.

Bruken av en matriks organisasjonsstruktur i praksis innebærer interaksjon mellom prosjektledere og ledere for funksjonelle enheter, noe som gjør denne typen struktur vanskelig å forstå, men effektiv i bruk.

Matrisens organisasjonsstruktur kan sjelden brukes på hele organisasjonen, oftere brukes den for å sikre interaksjon mellom en egen del av virksomheten som arbeider i en lignende retning. For effektiv styring av matrisestrukturen må lederen ha høy kompetanse når det gjelder arbeid med personell, siden det resulterende prinsippet om dobbel underordning kan bli et hinder for det produktive arbeidet til utøvere.

Grunnlaget for matrisestyringssystemet er utviklingen av relasjoner mellom virksomhetens forretningsenheter, rettet mot en omfattende studie av oppgavene som er satt, noe som innebærer kollektivt arbeid med dem.

postet på http://www.allbest.ru/

postet på http://www.allbest.ru/

Ris. 5 Skjematisk fremstilling av en matriks organisasjonsstruktur

Fordelene med matrisestyringssystemet er først og fremst graden av ansattes involvering i prosessen med å implementere prosjekter og aktuelle oppgaver, økt i sammenligning med designsystemet, samt et mer gjennomtenkt system for å bruke organisatoriske ressurser.

Ulempene med denne typen styringssystem inkluderer prinsippet om dobbel underordning, som, selv om det er et særtrekk ved matrisesystemet, imidlertid kan bli en hindring for organisatoriske beslutninger. Og som i prosjekt system, matrise forutsetter et tilstrekkelig høyt kompetansenivå i ledergruppen, som også kan tilskrives ulemper.

Underartene til matrisestrukturen bestemmes av hvilken av typene - design eller funksjonell - et bestemt system er nærmere.

En forenklet matriseorganisasjonsstruktur ligner mer på en funksjonell, en balansert er definert som en mellomliggende verdi mellom dem, og en styrket er mer fokusert på implementering av prosjekter, det vil si til et prosjektstyringssystem.

Prosessstyringsstruktur

Prosessmodellen for organisasjonsstrukturen er bygget på grunnlag av flere grunnleggende prinsipper beskrevet i Henri Fayols begrep om reengineering. Disse prinsippene inkluderer følgende.

Prinsippet om å kombinere prosedyrer, som består i integrering av enheter som utfører lignende funksjoner, og derved komprimerer organisasjonsstrukturen horisontalt.

Prinsippet om en uknuselig sekvens snakker om behovet for å utføre arbeid trinn for trinn, uten å endre teknologi, i en naturlig rekkefølge.

Prinsippet om eieren av prosessen, det vil si prinsippet om enmannsledelse, som sikres av tilstedeværelsen av en leder som er ansvarlig for hele produksjonsprosessen.

Prinsippet om valgets uavhengighet, som bestemmer utøvernes ansvar for deres beslutninger.

Prinsippet om horisontal kontroll.

Prinsippet om konsistens og integritet i ledelsen.

Fordelene med prosessstrukturer er resultatorientering, kommandoenhet og sikkerhet for gjensidige relasjoner i organisasjonen.

Ulempene inkluderer høye krav til ledernes kvalifikasjoner og ofte behovet for å supplere eksisterende prosedyrer.

Divisjonsstyringssystemer

Divisjonsorganisasjonsstrukturer kalles også avdelinger. Divisjonsstrukturer er preget av et altomfattende ansvar for direkte ledere for resultatene av arbeidet med underordnede divisjoner, og dermed bæres ansvaret ikke av toppledernivået, men av den direkte lederen for utførerne.

Det er flere prinsipper som et selskap er strukturert etter avdeling på: separasjon i henhold til produktprinsippet, i henhold til prinsippet om kundeorientering og prinsippet i regionen. Denne inndelingen gjør det mulig å skille mellom tre typer divisjonsstrukturer: divisjonsprodukt, forbrukerorienterte, divisjonsregionale strukturer.

Divisjonsproduktstrukturen bestemmes av sentralisering av ansvaret for salg av et produkt i hendene på hodet til en bestemt funksjonell tjeneste. Fordelen med dette systemet er organisasjonens evne til å reagere raskt på endringer i markedsforholdene for produkter av forskjellige kategorier. Ulempen er de muligens økte kostnadene ved å opprettholde dupliserte kontrollfunksjoner for forskjellige produkter.

Kundeorienterte organisasjonsstrukturer er preget av inndeling av elementer i enheter som er ansvarlige for en bestemt gruppe forbrukere, noe som gjør det mulig å tilfredsstille behovene til forskjellige grupper, og opprettholde en høy etterspørsel etter selskapets produkter.

En regional divisjonsstruktur bør forstås som delt i henhold til prinsippet om ansvar for en egen geografisk region, som er ideell for selskaper hvis virksomhet strekker seg utover grensene for en region.

Den vurderte listen over typer organisasjonsstrukturer er ikke fullstendig, men den kan brukes på det absolutte flertallet av eksisterende organisasjoner.

Kapittel 3. Metoder for å bygge organisasjonsstrukturer

Formålet med organisasjonsstrukturen, som nevnt ovenfor, er å skape optimale forhold for organisasjonen for å nå sine mål og mål. Den riktige tilnærmingen til dannelsen av organisasjonsstrukturen til et fremtidig eller eksisterende foretak bestemmer dets videre eksistens.

Det er flere typologier som skiller metodene for å bygge organisasjonsstrukturer i et foretak, i mine kurs vil jeg avsløre innholdet i følgende typologi:

1. Metode for separasjon i henhold til utført funksjonalitet;

2. Metode for separering etter produkt;

3. Metode for separasjon i henhold til kundeorientering;

4. Metode for separering etter trinn i produksjonsprosessen;

5. Metode for separasjon ved skiftarbeid;

6. Metode for territoriell inndeling;

7. Kombinert separasjonsmetode.

Funksjonell separasjonsmetode

Dannelsen av en styringsenhet, i henhold til denne metoden, utføres i henhold til prinsippet om å tilhøre enhver funksjon av foretaket. Det følger at hver funksjon i virksomheten har sin egen organisasjonsenhet. Alle enheter utfører naturligvis sine funksjoner i hele organisasjonen, inkludert både fjerne grener og sentrale divisjoner. Det er imidlertid verdt å merke seg at forskjellige organisasjoner har forskjellige navn på sine kjernefunksjoner. Imidlertid kan det oppsummeres: hvis vi tar hensyn til egenskapene til hver organisasjon, kan avdelinger og ledelsestjenester deles inn i følgende seks grupper: tilleggs-, kommersielle, administrative, tekniske og funksjoner for styring av den sosiale utviklingen av produksjonsteamet .

Fordelene med å velge denne metoden for dannelsen av organisasjonsstrukturen til et foretak inkluderer for det første viktigheten av hver enhet i produksjonsprosessen, for det andre gir personaldeling etter det funksjonelle prinsippet optimal bruk av tilgjengelige arbeidsressurser, og for det tredje gir det eksisterende forholdet mellom enheter effektiv kontroll og rask løsning på nye problemer.

Ulempene med metoden for inndeling etter funksjon inkluderer et stort antall organisatoriske enheter, noe som gjør det vanskelig å koordinere handlinger mellom grupper, mulige vanskeligheter i arbeidet til selskaper med filialer og kontorer i andre regioner, høye kvalifikasjonskrav for kandidater til rollen leder for en funksjonell avdeling.

La oss nå se på ulempene med denne metoden:

Du vil imidlertid legge merke til at disse problemene ikke er uoverstigelige. Derfor, til tross for dem, er metoden ganske effektiv for å velge typen organisasjonsstruktur for et foretak.

Når jeg oppsummerer det ovenstående, er det mulig å kombinere alle strukturelle inndelinger av det styrende organet i en kjede av hovedgruppeblokker:

Den første gruppen er de strukturelle avdelingene som forvalter objektene for ledelse. Det må utvises forsiktighet for ikke å overskride håndterbarhetsskalaen og ikke lage små, ineffektive enheter.

Den andre er de viktigste funksjonelle styringsenhetene.

Den tredje er en gruppe avdelinger som administrerer tverrsektorielle husholdninger. funksjoner som tilbud, salg, vitenskapelig og teknologisk fremgang, arbeidskraft og personell, og så videre.

Fjerde - hjelpeorganisasjonsenheter, for eksempel kontor, arkiver, etc.

Femte - leder (ledelse), varamedlemmer eller ledende avdelinger.

Denne metoden for å bygge organisasjonsstrukturer er utmerket for dannelsen av personalet i små og mellomstore næringer som ligger helt i en geografisk region.

Produktseparasjonsmetode

Denne metoden er rettet mot fordeling av ansvar i henhold til nomenklaturen til det produserte produktet, når hver organisasjonsenhet er ansvarlig for en bestemt gruppe varer eller tjenester produsert av foretaket. Denne metoden brukes i virksomheter som produserer flere typer produkter ved hjelp av forskjellige teknologiske eller andre prosesser. En godt koordinert, koordinert produksjon av høy kvalitet sikres på grunn av entreprenørens høyt kvalifiserte holdning til en snever definert varegruppe som er innenfor hans ansvarsområde.

Ulempen med denne separasjonen er duplisering av personalfunksjoner, noe som fører til høye kostnader og også kompliserer forholdet mellom organisasjonsenheter.

Metoden for separasjon ved orientering til kategorien forbrukere

Beskrivelsen av disse metodene er i stor grad i samsvar med undertyper av. Denne metoden er også preget av inndeling av strukturelle elementer i enheter som er ansvarlige for en bestemt gruppe forbrukere. Det brukes i organisasjoner som samhandler med forskjellige kategorier av klienter, som spesialavdelinger er organisert for. Som i metoden for separering etter produkt, har metoden for å fokusere på forbrukeren en ulempe i form av vanskelig koordinering av enheters arbeid.

Metode for separering etter trinn i produksjonsprosessen

Denne metoden ligner det velkjente prinsippet om "arbeidsdeling". Den brukes når du bygger organisasjonsstrukturer i foretak, hvor produksjonsprosessen er en kjede av relaterte handlinger, som hver er delegert til en egen organisasjonsenhet. Denne metoden lar deg fullt ut realisere arbeidspotensialet til arbeidstakere i produksjonsprosessen på grunn av deltakelse av et stort antall organisasjonsenheter i en enkelt lang prosess. Fordelen med denne metoden er kvalitetskontroll av arbeidet som utføres på hvert nytt trinn, noe som utelukker sannsynligheten for frigjøring av illikvide eiendeler i sluttfasen. Ulempene inkluderer vanskeligheter med ledelsesaktiviteter forårsaket av gjensidig avhengighet av hvert element fra det forrige i kjeden.

Skillemetode ved skiftarbeid

Denne metoden gjelder for produksjonsbedrifter der prosesser ikke kan suspenderes på grunn av det eksisterende behovet for døgnåpent arbeid. Dannelsen av en organisasjonsstruktur for et foretak med skiftarbeid bør ta hensyn til behovet for at en vaktleder eller annen toppledelse er på arbeidsplassen for å koordinere arbeidet når som helst på døgnet. Oftest er det bare den første fra slutten som administrerer lenker og utøvere som deltar i skiftarbeid, den høyere ledelsen i slike virksomheter jobber daglig.

Territorial inndelingsmetode

I samsvar med denne metoden bør virksomhetens organisasjonsstruktur påta seg ledelsen for hver enkelt filial eller kontor utenfor hovedterritorialområdet. Samtidig bør prinsippet om underordnelse og enmannskommando opprettholdes, til tross for umuligheten av direkte ledelse av sjefslederne av deres varamedlemmer eller ledere på første nivå, som ifølge tingenes logikk bør lokaliseres på toppen av de territorielle divisjonene.

Hvert ledelseselement utenfor hovedenheten bør utføres på grunnlag av noen prinsipper og regler som er felles for hele organisasjonen, men justert i henhold til den territorielle situasjonen.

Fordelene med denne ansvarsfordelingsmetoden inkluderer en viss uavhengighet av driftsgrener, noe som gir deres ledere rett til å ta beslutninger i samsvar med sine egne ideer om riktig utvikling av organisasjonen, samt å ta hensyn til de lokale eksistensforholdene av filialen til selskapet.

Det er nesten ingen ulemper for selskaper som ikke er i et enkelt senter. Uansett er de utjevnet etter sine fordeler, siden det er ekstremt problematisk for slike organisasjoner å finne en annen måte å koordinere arbeidet mellom alle grener uten ansvardeling på territoriell basis.

Kombinert separasjonsmetode

Etter hvert som selskapet utvikler seg, øker antall ansatte, arbeidsmengden og oppgavene og målene som er satt for selskapet. Siden ingen selskap eksisterer i henhold til klart visse regler atferd i markedet, er bruken av bare én metode for å bygge en organisasjonsstruktur utilstrekkelig. På tidspunktet for å danne sine egne organisasjonsstrukturer, stoler moderne selskaper på de eksisterende manglene ved hver av metodene, utjevner dem ved å legge til noen funksjoner i andre metoder, isolerer de mest effektive og optimalt anvendelige egenskapene til hver metode, og derved lager en modell for organisasjonsstrukturen som er akkurat egnet for et bestemt selskap.

Konklusjon

Etter å ha studert den pedagogiske litteraturen om emnet Organisasjonsstrukturer for bedriftsledelse, etter å ha vurdert forskjellige typologier for org. strukturer og konstruksjonsmetoder, konkluderer jeg med at ansvarsfordelingen mellom deltakerne i produksjonsprosessen er en integrert del av virksomhetens effektive funksjon. Organisasjonsstrukturen, som et formalisert dokument, gjør at hver produksjonsenhet klart kan forstå sin profesjonelle posisjon og utføre sine tildelte oppgaver i henhold til forhåndsbestemte krav, noe som gjør at den fungerer korrekt, effektivt og produktivt.

Dermed garanterer etableringen av en fleksibel organisasjonsstruktur som oppfyller nåtidens betingelser og krav og virksomhetens mål, mål og type aktivitet det koordinerte arbeidet til alle divisjoner, og derved indirekte sikre selskapets utvikling og vekst av produksjonsindikatorene.

Liste over brukte kilder

1. Abakumov V.V., Golubev A.A., Kustarev V.P., Podlesnykh V.I., Prokhorov Yu.K., Tyulenev L.V. Redigert av V.I. Elektronisk lærebok om disiplinen: "Management"

2. Vikhansky OS, Naumov AI Management: Textbook. - 3. utg. - M.: Economist, 2003 - 528 s: og

3. Martynova A. Yu. Introduksjon til ledelse: en opplæring / A. Yu. Martynova. - Ulyanovsk: UlSTU, 2010.- 172 s.

4. Olyanich DV Organisasjonsteori: lærebok / DV Olyanich [og andre]. - Rostov n / a: Phoenix, 2008.- 408 s.: Ill. -- (Høyere utdanning).

5. Orlov A.I. Ledelse: Lærebok. - M.: "Izumrud", 2003

6. Shegda A. V. Ledelse: Lærebok / Shegda A. V. - Kiev: Kunnskap, 2002. - 583 s.

7. Chernyshev MA, Korotkov EM, Soldatova I. Yu., Prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M.A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. -red.-komp., Utgiver: ITK "Dashkov og K", SCIENCE / INTERPERIODIKA MAIK, Science-Press 2006

Lagt ut på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Organisasjonsformer, mekaniske og organiske modeller. Typer organisasjonsstrukturer: lineære, flerlinjede og linjeansatte. Produksjonsstrukturer: divisjon, funksjonell, matrise, design. Evolusjon av organisasjonsstrukturer.

semesteroppgave, lagt til 01.01.2009


Konseptet og prinsippene for organisasjonsstrukturen i ledelsen. Typer organisasjonsstrukturer: hierarkisk, organisk. Typer organisasjonsstrukturer: lineær, funksjonell, lineær-funksjonell, linjestab, divisjon, regional, adaptiv.

semesteroppgave, lagt til 01.07.2008


Klassifisering av organisasjonsledelsesstrukturer: lineær, funksjonell, linjestab, divisjon. Typer finansansvarssentre. Ulemper ved å bruke matrisestrukturer i en organisasjon. Funksjoner ved vurdering av sentraliseringsnivået.

forelesning lagt til 29.07.2013


Kjennetegn ved byråkratiske organisasjonsstrukturer i ledelsen. Funksjoner i lineære, funksjonelle, lineære-funksjonelle, linjeansatte og mottostrukturer. Karakterisering av organisk ledelse. Design og matrisestrukturer.

abstrakt, lagt til 22.01.2009


Kjennetegn ved typene organisasjonsledelsesstrukturer: lineær-funksjonell, divisjonell, matrise. Sammenlignende analyse funksjonelle og prosessmetoder i organisasjonen av selskapsledelse. Programvarehåndteringssystem for forretningsprosesser.

test, lagt til 01.02.2017


Organisasjonsformer. Et eksempel på strukturen til et konsultert foretak. Funksjonell styring etter prosesser (mål). Typer organisatoriske ledelsesstrukturer: hierarkisk, linjeansatt, produkt, regional divisjon, prosjekt og matrise.

presentasjon lagt til 12.04.2013


Kjennetegn på hovedtyper av byråkratiske ledelsesstrukturer: lineær, funksjonell, lineær-funksjonell, linjestab, divisjon. Fordeler, ulemper og prinsipper ved organisasjonens ledelsesstrukturer. Strukturerer aktivitetsdiagrammer.

abstrakt, lagt til 21.12.2010


Konseptet og prinsippene for å bygge organisatoriske ledelsesstrukturer. Analyse forskjellige typer organisasjonsstrukturer for bedriftsledelse. Forbedringsmåter, positive og negative aspekter ved organisasjonsstrukturen på eksempelet til LLC "KTS West".

semesteroppgave lagt til 12.07.2008


Typer og typer organisasjonsledelsesstrukturer og betingelser for deres anvendelse. Fordeler og ulemper ved forskjellige typer organisasjonsstrukturer. Analyse av funksjonene i organisasjonsstrukturene i vestlige land. Utsikter for utvikling av organisasjonsstrukturer.

semesteroppgave, lagt til 01/10/2008


Konsept, prinsipper og betingelser for å bygge ledelsesstrukturer. Faktorer som bestemmer kravene til organisasjonsstrukturer. Typer og prosesser for dannelse av organisasjonsstrukturer, trender i deres utvikling. Mål og miljø for kontrollsystemet fungerer.

Oftest er organisasjonsstrukturer skapt av styringsapparatet selv, med fokus ikke på vitenskapelige anbefalinger, men først og fremst på deres egne interesser. Utenlandsk forskning på dette området gjenspeiler hovedsakelig erfaringen fra effektivt driftende foretak i en markedsøkonomi og kan bare betraktes som noen retningslinjer for organisering av ledelsesarbeid under forhold overgangsøkonomi... Det har nå blitt tydelig at effektiv ledelse, basert på bruk av progressive organisatoriske systemer og strukturer, blir nesten det viktigste verktøyet for å sikre konkurranseevnen til en produksjonsorganisasjon.

Problemene med dannelse, forbedring, rasjonalisering av organisasjonsstrukturene til driftende industrielle virksomheter, som er akutte på dagsordenen, løses ut fra forskjellige konstruksjonsmetoder. Det er ingen universell metode for å danne organisasjonsledelsesstrukturer. Hver av de kjente metodene har iboende grenser for anvendelse, og ingen av dem samsvarer individuelt ikke fullt ut med oppgavene med å sikre utviklingen av ledelsessystemet til en produksjonsorganisasjon i en situasjon med et dynamisk endret ytre miljø. Organisasjonsdesign for innenlandske foretak ble utført på grunnlag av følgende hovedmetoder: normativ-funksjonell, funksjonell-teknologisk og system-mål.

Normativ-funksjonell tilnærming, utviklet av Research Institute of Labor i USSR State Committee for Labor, hadde på en gang den største fordelingen og var grunnlaget for en rekke retningslinjer om dannelse av typiske strukturer i styringsapparatet. Klassifiseringen av ledelsesfunksjoner og utviklingen på grunnlag av typiske varianter av organisasjonsstrukturer gjorde det mulig å gi en enhetlig tilnærming til å bestemme sammensetningen av strukturelle enheter. Reguleringen av virksomhetens struktur og ansatte tok ikke hensyn til særegenhetene og betingelsene for aktiviteten til et bestemt foretak. Som et resultat av søket etter det optimale typiseringsrammeverket, ble ideen om en blokktilnærming til dannelsen av organisasjonsstrukturen i ledelsen fremmet, da standardløsninger ble brukt "ikke for strukturen som helhet, men for de enkelte delene - forstørrede blokker. " Hver blokk representerte et sett med organer eller lenker som utførte funksjonene til det korresponderende delsystemet.

Ordning 7. Kriterier for effektiviteten av organisasjonsstrukturen i ledelsen

Ved dannelsen av organisasjonsstrukturblokken ble listen over faktorer som påvirker verdien av blokkparametrene nå tatt i betraktning. Systematiseringen og utvelgelsen av faktorer ble utført ved hjelp av ekspertforskning, inkludert en undersøkelse av eksperter og en statistisk analyse av ekspertvurderinger. Konstruksjonen av organisasjonsstrukturen for et bestemt foretak ble fullført med syntese av blokker, noe som ga en viss fleksibilitet i styringssystemet. Bransjedækkende anbefalinger forutsatte bruk av 35 funksjoner for beregninger. Det totale antallet ansatte i det administrative apparatet består av antall etter funksjon.

Den normative naturen til denne tilnærmingen, orienteringen mot bruk av allerede eksisterende organisatoriske løsninger utelukker praktisk talt anvendelsen.

Nesten parallelt med det normative og funksjonelle ble utviklet funksjonell og teknologisk tilnærming, grunnlaget for dette ble undersøkt av SA Valuev, AS Kazarnovsky, SE Kamenitser og andre. Det var basert på dannelse av nettverksmodeller som beskriver den organisatoriske teknologien for utarbeidelse og overføring av informasjonsdokumenter, som er grunnlaget for å ta beslutninger og regulere aktivitetene av avdelinger og ansatte virksomheter. Rasjonaliseringen av informasjonsstrømmer og teknologien for behandling bidro til eliminering av dobbeltarbeid, klarere fordeling av makt og ansvar mellom avdelinger og stillinger, besparelser i administrasjonskostnader og administrasjonskostnader og til slutt rasjonalisering av styringsapparatet som helhet . Denne metoden, i motsetning til den forrige, kan brukes når du oppretter nye organisasjoner og radikalt forbedrer organisasjonsstrukturer. Blant manglene er det høy arbeidsintensitet, bruk av en stabil nomenklatur for ledelsesfunksjoner, underordnelse av organisasjonsstrukturen til arbeidsflytordningen, noe som begrenset omfanget av søknaden for bygningsstrukturer med fokus på å utføre gjentagende arbeid med en ganske definert eksternt organisasjonsmiljø. Det er neppe aktuelt for organisasjoner med komplekse og utilstrekkelig deterministiske styringsordninger og er praktisk talt ikke aktuelt for dannelse av strukturer som er fokusert på ulike typer innovasjoner og deres raske implementering.

Da fikk den stor betydning systemmålrettet tilnærming , som består i å bygge målstrukturen, tilordne funksjoner til dem og deres organisasjonsdesign. En slik struktur er bygget på grunnlag av systemtilnærming til prosessene med å sette mål, samle inn, overføre, motta og analysere informasjon, danne utviklingsalternativer, utvikle og implementere løsninger og gjør det mulig å forutsi organisatoriske ledelsesstrukturer. Metoden er anvendelig for dannelse av ledelsesstrukturer som ikke har analoger i sitt aktivitetsfelt.

I den vitenskapelige litteraturen er det publikasjoner om utvikling av en universell teknologi for å bygge organisasjonssystemer, kalt problematisk tilnærming ... Essensen i tilnærmingen som ble utviklet ved All-Union Research Institute for Automation of Management in the Non-Industrial Sphere (VNIINS, Moskva) er at en organisasjons levedyktighet og medlemmernes velvære bestemmes av deres evne til å oppdage og løse problemer i tide. Utviklerne legger særlig vekt på ulovligheten ved å identifisere denne tilnærmingen med den programorienterte tilnærmingen. « Programmatisk-målmetode (eller tilnærming) er fokusert på å løse godt strukturerte problemer som et tre av mål kan bygges for, og et sett med tiltak som tilsvarer det kan bestemmes som realiserer disse målene, og derved problemet som helhet. Den problematiske tilnærmingen er hovedsakelig designet for å løse dårlig strukturerte problemer som det er umulig å bygge et tre av mål for ... Det er mer generelt i sammenligning med programmål-metoden, derfor er målprogramsystemer opprettet på grunnlag av sistnevnte, noen ganger kalt målrealiserende komplekser, kan betraktes som et spesielt tilfelle av organisasjonssystemer ”. Ifølge forfatteren er det upassende å bare flytte fokuset mot problemer. Programmål- og problemmålblokkene løser sine egne, dårlig strukturerte oppgaver i en begrenset tidsramme og innenfor begrensede ressurser, men problemet krever en umiddelbar respons, og aktivitetene til programmålgruppen er forebyggende i forhold til problemet . De tre første stadiene av den generelle teknologien for konstruksjon av organisasjonssystemer fremhevet i rammen av problemtilnærmingen - identifisering (deteksjon), sortering, forskning, utvikling og implementering av organisasjonssystemer - utføres innenfor rammen av en diagnostisk analyse av ledelsen system, som gjør det mulig å identifisere årsaken til feil i ledelsen og bestemme betingelsene for eliminering av dem. Å identifisere problemer og forbindelser mellom dem, fastslå årsakene til deres forekomst, rangeringsproblemer lar oss beskrive systemet i form av problemer, noe som igjen gjør det mulig å bygge et tre av problemer. Derfor er det ikke tilstrekkelig grunn til å snakke om en universell teknologi for å bygge organisasjonssystemer, kalt den problematiske tilnærmingen. Årsaken til dette er også mangelen på et klart skille i dannelsen av organisatoriske ledelsesstrukturer mellom begrepene "tilnærming" og "metode". En tilnærming er et visst vitenskapelig konsept, innenfor hvilke metoder utvikles for å implementere det. Det er en rekke grunnleggende metoder for å konstruere organisasjonsledelsesstrukturer.

Blokkeringsmetode utviklet under generell veiledning av prof. G.E.Slesinger. Metoden brukes fremdeles for å designe individuelle blokker av organisasjonsstrukturer. Søknaden er beheftet med konsolidering av utdaterte former for ledelse.

Analogisk metode består i anvendelse av organisasjonsformer og styringsmekanismer som har vist seg godt i organisasjoner av lignende type.

Metode for å strukturere mål er basert på en kjede av påfølgende trinn fra definisjonen og formuleringen Hoved mål bedriften til nedbrytning i komponentdeler eller delmål, deretter - fra mål til funksjoner. Karakteristikken ved organisasjonen som et system som et trekk ved klassifiseringen gjør det mulig å formulere funksjonene for håndtering av materiale, økonomiske og arbeidsressurser. Innholdet i ledelsesprosessen lar deg markere funksjonene planlegging, organisering, regulering, kontroll, regnskap og motivasjon. De går fra funksjoner til sammensetningen av strukturelle enheter, til deres underordning og etablering av kommunikasjon. Sammensetningen av delmål bestemmes av settet med ressurser som er nødvendige for å oppnå det. Som et resultat av den gjentatte nedbrytningsprosedyren dannes et hierarki av mål, som kalles måletreet. Aktiviteten for å sikre oppnåelse av hvert mål blir et funksjonelt ansvar for den strukturelle enheten. Hvert påfølgende nivå av delmål er et middel for å realisere det høyere målet. Ved forbedring av ledelsesstrukturer gir metoden ikke bare utvikling av et system med organisasjonsmål, men også analyse av organisasjonsstrukturer når det gjelder samsvar med målsystemet.

Ekspert-analytisk metode inkluderer en diagnostisk analyse av det eksisterende styringssystemet og utvikling av anbefalinger for å forbedre organisatoriske ledelsesstrukturer basert på ekspertuttalelsen. Metoden gjør det mulig å generalisere og implementere de mest avanserte trendene innen ledelsesorganisasjon.

Organisatorisk modelleringsmetode består i utvikling av et formalisert organisasjonssystem som bruker økonomisk og matematisk modellering. Foreløpig er det ingen enhetlig klassifisering av formaliserte modeller. Optimaliseringsmodeller har blitt studert mest teoretisk, der to grupper skilles ut: modeller der kriteriet for ogjenspeiler bedriftens endelige resultater, og modeller basert på bruk av indirekte effektivitetskriterier. Metoden har ennå ikke mottatt utbredt bruk og betydelig praktisk implementering på grunn av kompleksiteten og arbeidskraften i modelleringsledelsesstrukturer, noe som ikke utelukker bruk som et tilleggsvitenskapelig og analytisk verktøy for å finne, begrense og velge rasjonelle beslutninger om dannelse av organisasjonsledelse strukturer.

Målprogrammert metode, på grunnlag av hvilke strukturer som dannes, fokusert på akselerert implementering av programmer og prosjekter. De opprettes som regel på midlertidig basis, det vil si for implementeringsperioden for prosjektet, program, løsning av problemet.

I praksis brukes analogimetodene hovedsakelig, og det er betydelig færre ekspertvurderinger. Programmål-metoden har blitt utbredt, og bare i i det siste Organisasjonskartdesignere vender seg i økende grad til målstrukturering og, med tanke på organisasjonens målsystem som grunnlag for strukturering. Dannelsen av en effektiv organisasjonsstruktur er resultatet av en optimal implementering av prinsippene for å bygge organisasjonsledelsesstrukturer.

Ved dannelse av organisasjonsledelsesstrukturer legges følgende grunnleggende bestemmelser til grunn:

1. Prosessen med produksjon av produkter som et kompleks av produksjon og økonomiske operasjoner for å transformere materialstrømmer til sluttprodukter med spesifiserte egenskaper er grunnlaget for organisasjonssystemet, dets grunnlag. Kontrollsystemet opererer med informasjonsvisning av produksjonsprosessen, utvikler et sett med reaksjoner for å justere det i retning av å nå de endelige målene for produksjonssystemet.

2. En organisasjonsform for ledelse forstås som et stabilt sett med alle inter- og intra-organisatoriske forbindelser av systemet som et element i et høyere ordens system:

forbindelser med ledelsesleddene til det større systemet (vertikale integrasjonsbånd, regjeringsordrer, deltakelse i målrettede programmer om introduksjon av ny teknologi, utvikling av nye teknologiske prosesser, nye produkter, etc.);

kommunikasjon som gir informasjonskoblinger til relaterte systemer (vitenskapelig, vitenskapelig og metodisk, design, informasjonsstøtte);

livsstøtteinfrastruktur: teknologisk (strømmer av produkter, materialer, energi), økonomisk, sosial.

3. Gjensidig avhengighet og interaksjon mellom elementene i systemet skaper en intern struktur av direkte- og tilbakemeldingsforbindelser, hvor hensiktsmessig funksjon bestemmes av en rekke parametere:

tilkoblingstypen og dens retning (vertikal underordning eller horisontal årsakssammenheng);

mengden kommunikasjon, det vil si hvor mye informasjon som kan overføres via direkte- og tilbakemeldingslinjer per tidsenhet eller på et gitt tidspunkt;

tid, varighet eller periode for kommunikasjonsprosessen;

kommunikasjonsmetode.

4. Formål er ryggraden i systemet. Samtidig er det tilrådelig å markere dets målsettende (eksterne) aspekt, som manifesterer seg i valg av organisasjonens oppgave (aktivitetslinje) og det måloppfattende (interne) aspektet, tatt i betraktning når å utvikle mål (se 4.4). Det eksterne målet tjener som grunnlag for implementeringen av dets funksjonelle formål i et system med større orden, bestemmer produksjon og økonomisk spesialisering, prioriterte utviklingsområder og ledelse av ledelsesaktiviteter. Det interne målet sikrer oppnåelse av det eksterne.

5. Sentraliseringsgrad - desentralisering av ledelse er en av hovedfaktorene som påvirker effektiviteten av ledelsesstrukturer. På sin side er selve graden av sentralisering - desentralisering også avhengig av mange faktorer som må tas i betraktning når man utformer ledelsesstrukturer.

6. Sentralisering fører til forsinkelser i beslutningsprosessen, derfor kan en økonomisk organisasjon uten desentralisering bare vokse til et visst nivå. Jo større grad av usikkerhet for å nå mål, desto høyere grad av desentralisering.

7. Opprettelsen av forskjellige former for organiske strukturer i den mekaniske strukturen bidrar til å bevare kontrollerbarheten og gjør det mulig å sikre økonomisk organisasjon egenskaper for stabilitet, manøvrerbarhet, fleksibilitet, evne til å fornye, som ikke kan bevares innenfor en enkelt type.

8. Organisasjonskulturen, teamets sosiale utvikling er grunnlaget for hvilken bare en rimelig grad av sentralisering - desentralisering av ledelsen - kan bestemmes.

9. Ledelsen i organisasjonen må nødvendigvis bruke fenomenet selvorganisering i sine ulike aspekter.

10. Organisasjonsendringer må ikke være revolusjonerende, og må heller ikke være kontinuerlige. Deres uunngåelighet må realiseres.

Når du bygger organisasjonsstrukturer, er det tre hovedtrinn:

dannelse av et generelt strukturelt diagram over styringsapparatet (stadium av "sammensetning");

utvikling av sammensetningen av hovedavdelingene og koblinger mellom dem (stadium av "strukturering");

utvikling av egenskaper og prosedyrer for ledelsesaktiviteter (stadium av "regulering").

Den første gruppen av prinsipper som ble fremhevet av oss, konvensjonelt navngitt "Formprinsipper" implementeres i den første byggetrinn. Sånn som det er nå:

grunnleggende organisatoriske elementer dannes, blant annet gjennom etablering av strategiske økonomiske områder (etter produkt, etter region);

organisatorisk-økonomiske og organisatorisk-juridiske former etableres;

grensene for organisasjonen er valgt;

den generelle organisasjonen av virksomheten blir avslørt.

For å danne de grunnleggende organisatoriske elementene, er det nødvendig å lage en liste over alle typer virksomhetsaktiviteter, som starter med virksomhetstyper og slutter med listen over produkter og tjenester som tilbys. Strukturering kan utføres i henhold til funksjons- eller objektprinsippet, når objektet uavhengig utfører alle de generelle kontrollfunksjonene. På samme tid er slike organisasjonskonsepter som segmentering av økonomisk virksomhet, begrepet profittsentre (inntekt, kostnader, investeringer) mye brukt, noe som gjør det mulig å skille ut strukturelle enheter med høy grad av vertikal og horisontal autonomi, å bestemme markedsverdier deres aktiviteter (fortjeneste, lønnsomhet, etc.). I tillegg til individuelle bransjer kan slik autonomi være i besittelse av å støtte (innkjøp, verktøybutikker, etc.), betjene strukturelle enheter ( informasjonsavdelinger, servicesentre midler databehandlingsteknologi etc.) - alt som har lukkede arbeidssykluser og kan fokuseres på både interne og eksterne forbrukere.

Utgangspunktet stadier av "komposisjon" er konstruksjonen av et tre av målene i systemet, hvis informasjonsgrunnlag er de diagnostiske og prognostiske typene analyse. For å danne de grunnleggende organisatoriske elementene, er det nødvendig å lage en liste over alle typer virksomhetsaktiviteter, fra virksomhetstyper til listen over produkter og tjenester som tilbys. Strategiske økonomiske soner identifiseres på stadiet av strategisk planlegging.

En veldig viktig strukturell parameter for flerbedriftsselskaper er etableringen av juridisk form... Juridisk registrering av små og mellomstore bedriftsorganisasjoner gir ingen spesielle vanskeligheter og er regulert av Civil Code of the Russian Federation. Som utenlandsk og innenlandsk praksis viser, er den dominerende forretningsformen aksjeformen for ledelse. En viss kompleksitet presenteres ved lovlig registrering av foretakssammenslutninger som et resultat av integreringsprosesser. Avhengig av oppgavene som er satt, er foretakene forent på grunnlag av samarbeid eller konsentrasjon. Målene for integrasjon basert på samarbeid (kartell, basseng, konsortium, økonomisk union, etc.) kan være gjennomføring av store prosjekter, koordinering av atferd i salgsmarkedet, løsning av vanlige vitenskapelige og tekniske problemer, etc.). Samtidig beholder foretakene som er en del av en slik forening sin juridiske uavhengighet og er underordnet den generelle ledelsen bare når det gjelder å oppnå felles mål. Integrasjon av foretak på grunnlag av konsentrasjon er basert på direkte eller indirekte eierskap til majoriteten av aksjene i selskapene som inngår i en slik sammenslutning. De viktigste fordelene bedriftsorganisasjonøkonomiske aktiviteter er muligheten for å akkumulere Penger ved å tiltrekke seg et ubegrenset antall investorer, mobilisere selskapets økonomiske ressurser og konsentrasjon i viktige aktivitetsområder, muligheten for å forbedre ledelseeffektiviteten ved å utvikle en bedriftsstrategi for tilpasning til det ytre miljøet. Hvis sammenslutningen av foretak ikke er engasjert i produksjon og økonomisk virksomhet, men bare har en del av aksjene, er det en beholdning, hvis hovedfordeler er en høy grad av desentralisering og strategisk fleksibilitet. Horisontal, vertikal konsentrasjon, konsentrasjon basert på diversifisering, uten å frata foretaket juridisk uavhengighet, danner verken like partnerskap eller avhengighetsforhold. Samlet økonomisk kontroll kan suppleres med sentralisering av funksjonell styring (markedsføring, innkjøp, etc.).

En like viktig strukturell parameter er organisasjonsgrensen. Spørsmålet om grenser løses innenfor rammen av diagnostiske og prediktive analyser av effektiviteten til ledelsesstrukturer, som lar oss bestemme hvilken del av aktiviteten for hvert mål som utføres (eller vil bli utført) av foretaket selv, og hva som er utenfor det. De fleste forskere er av den oppfatning at grensene for en organisasjon ikke alltid er nøyaktig og ubestridelig bestemt av den juridiske normen og den formelle strukturen. For å bestemme det, trenger du en klar ide om hvilke organer og institusjoner som danner dets eksterne organisatoriske miljø, og med sin velvillige holdning kan en del av aktiviteten for å nå målet utføres utenfor organisasjonen. Ved å markere det relevante ytre miljøet, bestemme grensene for relevansen av eksterne faktorer, kan vi løse problemet med beskyttelsesmidlene, hvorav den ene er opprettelsen av spesialiserte avdelinger eller problemorienterte strukturer som en reaksjon på den vedvarende virkningen av miljøfaktorer. I denne forbindelse fortjener ideen som ble lagt frem av O. Morgenstern og senere utviklet av G. Simon i "The Science of the Artificial" om eksistensen av en bestemt organisatorisk kjerne. Essensen er som følger:

kjernen i organisasjonen er et sett med blokker som sikrer gjennomføringen av organisasjonens hovedfunksjon;

de blokkene som ikke påvirker eller indirekte påvirker organisasjonens hovedfunksjon, er prefikser til kjernen;

kjernen, som har det nødvendige antallet og sammensetningen av prefikser, gir et høyt nivå av organisatorisk aktivitet;

med lignende egenskaper ved strukturen for produksjon og ledelse, kan forbindelsen mellom kjernen og vedleggene være forskjellige og føre til ulik økonomisk effekt;

problemet er å identifisere kjernen og bestemme den mest effektive kombinasjonen av prefikser i denne situasjonen;

for et voksende system er relativt stor oppdeling effektiv (gjennom desentralisering eller økning i antall vedlegg), og for et krympende system er større soliditet effektivt.

Etablering generell organisasjon på sin side er delt inn i tre spesielle problemer:

dele hovedoppgaven til foretaket i separate, relativt store deler med en tilsvarende sammenkobling av produksjonsenheter;

utvikling av et generelt organigram;

identifisering av de viktigste koordineringsverktøyene på bedriftsnivå.

Innenfor rammen av det første byggetrinnet (stadiet med "sammensetning") utføres struktureringen i henhold til mange parametere, men preferansen gis ikke til dens funksjonelle aspekter, men til segmentering etter markedsobjekter, først og fremst etter varer og regioner. Prinsippet om en rasjonell kombinasjon av sentralisering - desentralisering på dette stadiet implementeres gjennom den såkalte føderale desentraliseringen, når en autonom enhet er fullmakt på alle områder av sin aktivitet (gir mer autonomi til selskapets divisjoner ved å skape divisjonsstrukturer med fokus på en produkt eller region, som identifiserer muligheten for å plassere og utvikle dupliserte divisjoner og bransjer for å tiltrekke seg konkurranse mellom firmaer). Det er kjent at uten en desentralisering kan et foretak bare vokse til et visst nivå. Autonome desentraliserte enheter, hvis størrelsen på organisasjonen lar dem skilles, danner et slags konglomerat som er mottakelig for innovasjon.

Organisasjonsstrukturen bør sikre valg av bevegelsesvektor gjennom mekanismen for målsetting og koordinert målrettet funksjon av elementene i systemet gjennom mekanismen for måloppnåelse basert på bruk av det profesjonelle potensialet til kvalifiserte spesialister. Målsetting er et avgjørende element i ethvert begrep om aktivitet, som bestemmer alle hovedaspektene ved strukturen. På "sammensetning" -stadiet brukes målstruktureringsmetoden for å sette delmål for uavhengige elementer i integrerte virksomhetsstrukturer eller strukturelle divisjoner, avdelinger, verksteder, produksjonssteder. Utviklingen av bedrifts- og divisjonsstrategier gjør det mulig å bestemme ressursene for delmål. Dermed implementeres prinsippet om å koble mål og ressurser, noe som krever implementering på forskjellige hierarkiske nivåer og stadier av konstruksjonen. Prinsippet om effektivitet i det organisatoriske styringssystemet implementeres gjennom optimalisering av forholdet mellom minimum redundans - effektivitet. Valget av en effektiv struktur er et søk etter et kompromiss mellom det nødvendige pålitelighetsnivået, som sikrer organisasjonens driftsevne og minimumsredundans (økonomi).

Treet av ytelsesindikatorer lar deg sette hovedmålet, delmål, sentrale mål for delsystemer basert på et sett med kriterier og økonomiske rammebetingelser. Endring av aktivitetslinjen, funksjonsvilkårene endrer sammensetning av problemer og en rekke faktorer som påvirker effektiviteten til organisasjonens funksjon og utvikling, og som et resultat påvirker strukturen av funksjoner: noen funksjoner er detaljert opp til isolasjon i separate, uavhengige, noen er forstørret. den område av andre byggetrinn– stadiet av "strukturering" og handlingen av de strukturelle og funksjonelle prinsippene for dannelsen av organisatoriske ledelsesstrukturer. På dette stadiet er prinsippet om en rasjonell kombinasjon av sentralisering - desentralisering implementert gjennom den såkalte funksjonelle desentraliseringen, som innebærer overføring av krefter i samsvar med funksjonell spesialisering. Noen funksjoner er typiske for enhver virksomhetsorganisasjon og er tilstede på alle produksjonsområder og økonomisk aktivitet. Sammensetningen av de generelle ledelsesfunksjonene er grunnlaget for modellering.

Målet er alltid den første, første fasen av ledelsesprosessen som en aktivitet rettet mot implementering. Denne aktiviteten kan vurderes i det tidsmessige (stadier av ledelsesprosessen: forberedelse, beslutningstaking, organisering av implementering, overvåking av implementeringen, vurdering av resultatet) og i romlige aspekter (inndeling i funksjonelle blokker). Det tidsmessige aspektet av kontrollprosessen er gitt av et sett med regler, beslutningsalgoritmer og utvikling av en kontrollhandling, som kalles kontrollmekanisme , som til slutt bestemmer effektiviteten. Det romlige aspektet av ledelsesprosessen implementerer funksjonelle relasjoner i organisasjonsstrukturen, som er satt av målet. Resultatet av dette forholdet er isolering av elementene eller stadiene i ledelsesprosessen. Dermed bestemmer ledelsesprosessen både hovedtrekkene ved strukturen i styringssystemet, som gjenspeiler kravene i styringslovene og funksjonene til individuelle lenker til strukturen og deres forbindelser. Ledelsens struktur og funksjoner er i dialektisk enhet med hverandre. En spesifikk ledelsesfunksjon tilsvarer alltid en bestemt strukturell enhet, og omvendt er en bestemt funksjon eller gruppe av ledelsesfunksjoner tilordnet hvert element i ledelsesstrukturen. Funksjoner i kontrollprosessen er direkte relatert til egenskapene til strukturen i kontrollsystemet. Dynamikken, stabiliteten og kontinuiteten i ledelsesprosessen krever det optimale sentraliseringsnivået. Komplekse flernivåstrukturer gir ikke de ovennevnte egenskapene til kontrollprosessen, noe som fører til et naturlig ønske om å forenkle dem, men enkle systemer har ikke tilstrekkelig mangfold til å reagere tilstrekkelig på de mange og varierte påvirkningene av det ytre miljøet. Funksjoner i syklusen av ledelsesprosessen for hovedgruppene av ledelsesbeslutninger påvirker størrelsen på koblingene og deres organisatoriske posisjon. Derfor kan den optimale strukturen betraktes som en slik struktur som sikrer systematisk utvikling av optimale løsninger.

På stadiet med "strukturering" er det tilrådelig å bruke blokkeringsmetoden, siden hver blokk ble utviklet som et sett med sammenkoblede koblinger, som er betrodd å utføre funksjonene til et av delsystemene med en målretning. For de grunnleggende typer ressurser (tatt i betraktning dannelsen av deres reserver) ble en modell for et styringssystem med minimal konfigurasjon vedtatt med tildeling av delsystemer (markedsføring, FoU, produksjon, økonomi, personell) og moduler (materiell og teknisk forsyning, materielle og tekniske tjenester, kapitalbygging). Med en kjent problemløsning som skal løses i stadiene av "sammensetning" og "strukturering", sørger sistnevnte for utvikling av organisatoriske løsninger, ikke bare generelt for generelle funksjoner, men også opp til fordelingen av spesifikke oppgaver til avdelinger innen rammen til delsystemer og moduler, som også har sin egen interne struktur ...

Direkte veiledning produksjonsaktiviteter utføres av delsystemet "produksjon". Egenskapene til sluttproduktet (både tilgjengelig og forutsagt, og noen ganger opprettet) tjener som grunnlag for å lage en teknologi for produksjonen, som igjen er grunnlaget for å organisere produksjonen. Dermed fungerer delsystemet "produksjon" på den ene siden som et produksjonskontrollsystem som gir direkte styring av produksjonsstrukturelle divisjoner (produksjon, verksteder), på den annen side for å implementere en teknisk funksjon som et funksjonelt delsystem som sikrer organisering av produksjonen i samsvar med kravsteknologiene. Den første danner en blokk "linjeledelse", hvis formål er direkte produksjonsstyring, regulering av kvantitative og kvalitative (utvikling av økonomiske bånd, integrasjon) relasjoner mellom elementene i produksjonsprosessen. Det viktigste grunnlaget for denne blokken er den operative styringen av produksjonen. For å styre den teknologiske forberedelsen av produksjonen og det tekniske vedlikeholdet, tildeles en blokk "teknisk ledelse".

Tildelingen av grunnleggende blokker lar deg gå til definisjonen av strukturen til hver blokk, for å beregne antall ansatte i den, tatt i betraktning normene for kontrollerbarhet, enhet av underordning, balanse mellom rettigheter og ansvar.

Designstadiene på nivået med grunnleggende blokker kan systematiseres, disse er:

organisasjonsplaner (salgsplan, produksjonsplan, innkjøpsplan, økonomiplan, organisasjonsplan, etc.);

lage en liste over arbeidsoperasjoner som skal utføres for å sikre oppnåelsen av disse planene;

gruppering av identiske arbeidsoperasjoner;

bestemmelse av nødvendig grad av sentralisering - desentralisering innenfor blokken i henhold til prinsippet: jo større grad av usikkerhet for å nå mål, desto høyere desentraliseringsnivå for aktiviteter;

kvantitativ og kvalitativ beregning av personalkrav;

stratifisering (tildeling av ledelsesnivåer);

tildeling av ansvar for utførelsen av arbeidsoperasjoner til en bestemt person;

sikre integrering og interaksjon av både blokkene selv og elementene på den mest økonomiske og effektive måten.

Listen over hovedoppgavene som er løst innenfor rammen av de utvalgte blokkene og modulene, med all unikheten til økonomiske organisasjoner, er ganske stabil. Overgangen til systemet til en ny tilstand (et kvalitativt sprang) vil kreve endringer (tillegg, kombinasjoner, eliminering av unødvendige) i sammensetningen av spesialfunksjoner, noe som vil føre til en reduksjon (økning) i antall strukturelle elementer, et skifte i deres spesialisering. Det er spesielt viktig på dette stadiet å være oppmerksom på ikke tildelingen av individuelle spesifikke funksjoner i henhold til prinsippet om selvforsyning, men å forstå for hvilke oppgaver denne funksjonen er tildelt. Dysfunksjoner utvikler seg akkurat når strukturen slutter å svare til innholdet i funksjoner, mister fleksibilitet og mister effektivitet. Elementene i blokken (tjenester, avdelinger, byråer, etc.), tildelt i henhold til deres funksjoner, bør i tillegg klassifiseres i henhold til ledelsesobjekter. Så plan- og økonomiavdelingen kan inkludere grupper for planleggingskostnader, fortjeneste, etc.

På stadier av "strukturering" orden og konsistens i funksjonene og strukturen i det økonomiske systemet (både eksisterende og nyopprettede) sikres ved overholdelse av strukturelle og funksjonelle prinsipper. Tradisjonelt er smertepunkter de der kostnadene ved å fungere er høye og ikke tilsvarer verken denne enhetens (modulens) rolle for kontrollsystemet, eller kvaliteten på funksjonens utførelse av funksjonen, siden utvikling av dysfunksjoner krever ekstra kostnader for høye -kvalitetsytelse av funksjonen. Samtidig elimineres ikke dysfunksjoner, og tilleggskostnader øker bare midlertidig effektiviteten til enheten (modulen), noe som reduserer fleksibiliteten.

Hovedoppgaven med å danne de strukturelle parametrene til blokker (moduler) er å kombinere forskjellige spesielle kontrollfunksjoner med homogene grupper av problemer identifisert som et resultat av diagnostisk analyse. En situasjon er mulig når løsningen av det identifiserte problemet krever konstruksjon av et uavhengig strukturelement. Den siste fasen for å bestemme sammensetningen av organisasjonsmoduler er aggregering av funksjoner i hvert delsystem (blokk, modul) og valg av elementer (tjenester, avdelinger, tjenestemenn) som sikrer implementering basert på arbeidets omfang, kontrollstandarder og marginale kostnader for vedlikehold av styringsapparatet.

Til det viktigste organisatoriske designstandarder referere [basert på 108, s. 68 - 69]:

a) parametere som kjennetegner administrasjonshierarkiet:

antall nivåer av lineær kontroll, hvis verdi avhenger av egenskapene til det kontrollerte objektet;

antall nivåer av funksjonell ledelse, hvis verdi hovedsakelig avhenger av antall ansatte i styringsapparatet;

andelen linjeledere i antall lederpersonell, som avhenger av produksjonsstrukturen til det administrerte objektet (med en økning i antall strukturelle divisjoner øker antallet linjeledere);

normen for kontrollerbarhet, som forstås som antall ansatte som er direkte underordnet en leder (intervallet mellom endringer i parameterens kvantitative egenskaper er 7 ± 2, og den spesifikke verdien avhenger av kompleksiteten og effektiviteten til de fattede beslutningene) ;

b) grad av sentralisering av kontrollmekanismen, som er preget av:

sentraliseringskoeffisienten for ledelsesfunksjoner;

sentraliseringskoeffisienten for lederbeslutninger (intervallet mellom endringer i kvantitative egenskaper varierer over et veldig bredt spekter - fra fullstendig eliminering ved å ta ledelsesbeslutninger til full deltakelse). Jo høyere grad av sentralisering av krefter, desto større verdi er parameterens kvantitative egenskap.

Arten av maktoverføring avhenger veldig av funksjonene den gjennomføres gjennom. Så i området produksjon det er utbredt delegering av autoritet, men desentralisering er under kontroll; markedsføring oftere enn ikke andre funksjoner blir gjenstand for desentralisering. Finansiere representerer den mest grobunn for sentralisering av ansvar. Når det gjelder ledelse personale løsningene må være mer fleksible. Men slike aspekter som inngåelse av tariffavtaler, vederlagssystemet og personalvurderingen bør sentraliseres. Regnskap og statistisk rapportering krever både sentralisering og desentralisering. Sentralisering er praktisk for toppledelsen i virksomheten, men det gjør det vanskelig å effektivt overvåke ytelsen til mellomledere. I området innkjøp det er både sentralisering og desentralisering, avhengig av dagens situasjon.

I tillegg kan følgende brukes som reguleringsmateriale:

typiske ledelsesstrukturer;

standardlister over ledelsesfunksjoner for strukturelle inndelinger.

Stadiet av aggregering av funksjoner avsluttes med prosedyren for å bestemme ansvarsområder for organisasjonsenheter som er en del av delsystemer, blokker, moduler, for implementering av aktiviteter og funksjoner. den projiseringsmetode, som har et bredt bruksområde for rasjonalisering av ledelsen av bedrifter og lar deg systematisere, identifisere og reflektere de strukturelle forholdene mellom en gruppe elementer med en annen. Tabellen kan legges til grunn, der horisontalt - en liste over organisatoriske koblinger til ledelsesstrukturen, kombinert i delsystemer og moduler, og vertikalt i radene i tabellen - de viktigste ledelsesprosedyrene. Matrisen for organisatoriske anslag i en kompakt form fanger informasjon om hvem som gjør hva i organisasjonen.

Listen over grunnleggende prosedyrer kan bestemmes på grunnlag av V.S. Rapoport og Kibanov A. Ya. Det inkluderer: forskning og utvikling prognoser; forsknings- og utviklingsprosjekter; potensiell og nåværende teknisk og økonomisk planlegging; rasjonalisering, oppfinnelse og patentering; salgsaktiviteter; materiell og teknisk forsyning; eksternt samarbeid og oppkjøp; design forberedelse for produksjon; teknisk og teknologisk forberedelse av produksjonen; instrumental forberedelse av produksjonen; reparasjon av produksjon; energitjeneste produksjon; standardisering; metrologisk støtte til produksjon; transport av produksjon; mekanisering og automatisering av produksjonen; teknisk kontroll og testing; operasjonell regulering og utsendelse av produksjon; organisering av arbeidet og lønn; rasjonering; økonomisk ressursforvaltning; regnskap og rapportering; økonomisk analyse; personalledelse; produktkvalitetsstyring; sikkerhet og helse; ledelse av reparasjon og vedlikehold av bygninger og konstruksjoner; kapitalbygging ledelse; juridisk støtte; støtte for ledelsesinformasjon; sikkerhet tekniske midler ledelse; levering av forskriftsmessig dokumentasjon; økonomisk ledelse støtte; kontorarbeid og kommunikasjon; service vedlikehold; sikkerhet; avhending; miljøvern og naturforvaltning.

Projiseringsmetoden lar deg kontrollere fullstendigheten av implementeringen av ledelsesfunksjoner, identifisere funksjoner som ikke utføres for øyeblikket, rasjonelt fordele krefter og ansvar i alle stadier av beslutningstaking og implementering mellom hierarkiske nivåer og koblinger, til konsolidere de mest hensiktsmessige stabile båndene, for å sikre enhet i tiltakene i utviklingen av organisasjonsmekisme for å nå mål.

Etter å ha bestemt sammensetningen av delsystemer, blokker, moduler, utvikles deres interne struktur, som er beskrevet av et sett med funksjonelle og ressursparametere. De viktigste funksjonelle parameterne er:

målretning for et delsystem, blokk, modul;

en liste over funksjoner som implementeringen gir;

status (avdeling, byrå, gruppe, tjenestemann);

ledelsesrettigheter og ansvar;

organisatorisk interaksjonssystem med andre blokker for hver kontrollfunksjon;

informasjonsgrunnlag nødvendig for å løse problemene til organisasjonsenheten;

teknologi for å skaffe, behandle, bruke, lagre og overføre informasjon;

kostnadsstandarder for vedlikehold av lederpersonalet;

standarder for forholdet mellom kategorier arbeidere;

faglig kvalifikasjonsnivå;

organisatorisk og teknologisk støtte.

Beregningen av antall ansatte i hver enhet starter fra det lavere ledernivået basert på mengden informasjon som behandles. Ved å forhåndsbestemme oppgavene til bestemte ansatte, omfanget av deres rettigheter og plikter, betingelser arbeidsaktivitet, strukturen i blokken er en form for å opprettholde en målrettet og koordinert bruk av det profesjonelle potensialet til kvalifiserte spesialister. Ved å bestemme hver posisjon og rolle for hver stilling i selskapets styringssystem, er det nødvendig å sikre harmonisering av dem for effektiv implementering av felles mål.

På stadiet av "strukturering" tildeles programmålblokker. Dette stadiet er veldig viktig, siden det er på dette stadiet at de viktigste organisatoriske endringene er knyttet til strategiene for økonomisk, teknisk og sosial utvikling bedrifter.

Å identifisere hovedblokkene i en økonomisk organisasjon, bestemme deres hierarki og relasjoner lar deg gå videre til neste trinn - trinn i "regulering". Den vanligste lineære-funksjonelle strukturen kan generelt ikke gi en ledelsesprosess uten et klart styringsreguleringssystem.

Organisasjonens hovedstrukturdokument er Forskrift om organisasjonsstruktur, som inkluderer følgende seksjoner:

typer aktiviteter (produkter, tjenester, virksomhetstyper);

en liste over delsystemer, blokker og moduler med en indikasjon på deres status (avdeling, byrå, gruppe, etc.), målorientering i henhold til ethvert kriterium og en liste over funksjoner, hvis implementering den gir;

bestemmelser om autonome underavdelinger, delsystemer, moduler;

Job ansvar;

organisatorisk strukturelt diagram (organigram);

bemanningsbord.

Forskriften om organisasjonsstrukturen er et av de viktigste systemdannende interne bedriftsdokumentene. Job ansvar kan erstattes av et arbeidskvalifikasjonskort. Gitt viktigheten av organisasjonskulturen, kan det utarbeides en personalerklæring og etiske retningslinjer.

Spesifisiteten ved problemet med å utforme organisasjonsstrukturen for ledelse er at den ikke kan representeres tilstrekkelig i form av et problem med formelt valg av den beste varianten av organisasjonsstrukturen i henhold til et klart formulert, matematisk uttrykt optimitetskriterium. Dette er et kvantitativt-kvalitativt, flerkriteriumsproblem løst på grunnlag av en kombinasjon av vitenskapelige (inkludert formaliserte) analysemetoder, vurdering, modellering av organisasjonssystemer og aktivitetene til ledere, spesialister og eksperter i valg og vurdering av beste alternativene for organisatoriske løsninger.

Prosessen med å designe strukturen til et firma består av en tilnærming til modellen for en rasjonell ledelsesstruktur, der designmetoder spiller en hjelpende rolle i vurderingen, vurderingen og aksept for praktisk implementering av de mest effektive alternativene for organisatorisk avgjørelser. Utformingen av organisasjonsledelsesstrukturer utføres på grunnlag av følgende hovedkompletterende metoder:

· Analogier;

· Ekspert og analytisk;

· Strukturering av mål;

· Organisatorisk modellering.

Analogimetoden består i anvendelse av organisasjonsformer og
styringsmekanismer som har gitt resultater i organisasjoner med
lignende organisatoriske egenskaper (mål, teknologitype, spesifikasjoner for organisasjonsmiljøet, størrelse osv.). Analogmetoden inkluderer utvikling av typiske ledelsesstrukturer for industrielle og økonomiske organisasjoner og definisjon av grenser og vilkår for deres anvendelse. Bruken av analogimetoden er basert på to komplementære tilnærminger:

· først består i å identifisere (for hver type produksjon og økonomiske organisasjoner og ulike næringer) verdier og trender for endringer i de viktigste organisatoriske egenskapene og de tilsvarende organisasjonsformene og styringsmekanismene, som, basert på spesifikk erfaring eller vitenskapelig begrunnelse, er effektive for et bestemt sett med innledende betingelser;

· sekund tilnærmingen representerer faktisk typiseringen av de mest generelle grunnleggende avgjørelsene om arten og forholdene mellom leddene i ledelsesapparatet og individuelle stillinger under klart definerte betingelser for drift av organisasjoner av denne typen i spesifikke bransjer, så vel som utvikling av individuelle normative egenskaper ved styringsapparatet for disse organisasjonene og næringene.

Typisering av løsninger er et middel for å øke det generelle organisasjonsnivået for produksjonsledelse, rettet mot å standardisere og forene organisatoriske ledelsesformer, fremskynde implementeringen av de mest rasjonelle, progressive formene. Typiske organisatoriske beslutninger bør for det første være variant, og ikke entydige, for det andre, revidert og justert med jevne mellomrom og til slutt innrømme avvik i tilfeller der arbeidsforholdene i organisasjonen er forskjellige fra de klart formulerte forholdene som standard skjema organisasjonsstruktur for ledelsen.

Ekspertanalysemetoden består av:

for det første i undersøkelsen og den analytiske studien av organisasjonen, som utføres av kvalifiserte spesialister med involvering av ledere og andre ansatte for å identifisere spesifikke funksjoner, problemer, "flaskehalser" i arbeidet med styringsapparatet;

for det andre, for å utvikle anbefalinger for dannelse eller omstrukturering av strukturen, basert på kvantitative vurderinger av selskapets effektivitet, rasjonelle ledelsesprinsipper, ekspertuttalelser, samt generalisering og analyse av de mest avanserte trendene innen ledelse.

Denne metoden, som er den mest fleksible og altomfattende, brukes i kombinasjon med andre (spesielt metodene for analogier og målstrukturering) og har forskjellige former for implementering. Først av alt inkluderer disse implementeringen av en diagnostisk analyse av strukturelle funksjoner, ledelsesproblemer, flaskehalser i ledelsessystemet til et eksisterende selskap, så vel som i organisasjoner som ligner det nyopprettede, for å gi en organisatorisk løsning på identifiserte problemer i den utviklede ledelsesstrukturen. Dette inkluderer også gjennomføring av ekspertundersøkelser av ledere og medlemmer av organisasjonen for å identifisere og analysere individuelle egenskaper ved styringsapparatets struktur og funksjon, behandling av de oppnådde ekspertvurderingene med statistiske og matematiske metoder (rangekorrelasjon, faktoranalyse, listebehandling osv. .).

Ekspertmetodene bør også omfatte utvikling og anvendelse av vitenskapelige prinsipper for dannelse av organisatoriske ledelsesstrukturer. Eksempler på moderne prinsipper for dannelse av organisasjonsstrukturer er for eksempel "å bygge en organisasjonsstruktur basert på et system med mål", "separasjon av strategiske og koordinerende funksjoner fra operativ ledelse", "en kombinasjon av funksjonell og programmålrettet ledelse" og en rekke andre.

Et spesielt sted blant ekspertmetoder tar utviklingen av grafiske og tabellbeskrivelser av organisasjonsstrukturer og ledelsesprosesser, som gjenspeiler anbefalinger for deres beste organisasjon. Beskrivelser av denne typen inkluderer spesielt ruteteknologi for å utføre lederfunksjoner eller deres stadier. Dette går foran utviklingen av alternativer for organisatoriske løsninger for å eliminere de identifiserte organisatoriske problemene. Som regel utføres i dette tilfellet en tabellpresentasjon av fordeler og ulemper ved hvert av alternativene for den videre diskusjon og analyse.

Metoden for å strukturere mål sørger for utvikling av et system med organisatoriske mål (inkludert deres kvantitative og kvalitative formuleringer) og den påfølgende analysen av organisasjonsstrukturer når det gjelder samsvar med målsystemet. Når du bruker den, blir følgende trinn oftest utført:

1) - utvikling av et system ("tre") av mål, som er et strukturelt grunnlag for å koble alle typer organisatoriske aktiviteter, basert på de ønskede sluttresultatene. Samtidig er det nødvendig å beskrive i detalj alle funksjonene som er nødvendige for å nå målene;

2) - ekspertanalyse av de foreslåtte alternativene for organisasjonsstrukturen ut fra:

o organisatorisk sikkerhet for å nå hvert av målene,