Gennady Kuzin viseadministrerende direktør
Andrey Kulikov Leder for Center for Management Technologies and Lean Manufacturing
Konsulentlaboratorium "Open Innovations"

LEAN-systemer (som vanligvis inkluderer filosofien om Lean-produksjon, dens verktøy (LEAN-teknologier) og opplært personell), etter en rungende suksess i bilindustrien, brukes allerede i alle andre bransjer (inkludert energi, transport, metallurgi, olje og gass osv.), innen handel, tjenester, boliger og fellestjenester. Videre blir LEAN-systemer nå brukt i ideelle organisasjoner som helsevesen, myndigheter og til og med militæret. Dette er ikke overraskende, siden tilnærmingen er basert på sunn fornuft og enkle, visuelle verktøy som hjelper til med å utvikle produktive løsninger for selv de mest avanserte tilfellene. LEAN-teknologier har imidlertid blitt så utbredt i Vesten, mens det i vårt land fremdeles er i sin barndom. Som regel er dette i vårt land små øyer med fortsatt sovjetisk utvikling (i Sovjetunionen fulgte de tross alt innovasjonene i å forbedre organisasjonen av produksjonen, prøvde å vedta utenlandske nyheter og lage sin egen utvikling), eller lokaliserte divisjoner av vestlige selskaper.

I stedet for et LEAN-system - separate LEAN-teknologier

Med fullskala bruk av lean produksjonstilnærminger, skaper selskapet et fullverdig LEAN-system som gjennomsyrer alle nivåer og delsystemer i ledelsen. Innenfor rammen av dette systemet utfører de ansatte i bedriften arbeidsoperasjoner med de beste metodene (replikering av beste praksis). Linjeledere overvåker produksjonstap på daglig basis og tar raskt grep for å forhindre, eliminere eller redusere dem. I dette blir de assistert av optimaliserere - ansatte i en spesiell tjeneste som har inngående kunnskap om tilnærminger og verktøy for lean produksjon. Ledelsen planlegger og gjennomfører sine aktiviteter når det gjelder produksjonseffektivitet, som overvåkes daglig, og noen ganger til og med hver time. Selvfølgelig støttes alt dette av en felles LEAN-kultur (som forresten også kan mestres i vårt land - det er eksempler), når det for eksempel for å rykke opp karrierestigen, er det viktig å utvikle og implementere en forbedring for prosessen der du jobber.

Imidlertid er det ett problem med LEAN-systemer. De er bygget i årevis, og ofte koster implementeringen en ryddig sum (som senere lønner seg, men ikke umiddelbart, gradvis). Hva om du ikke har tid og penger til en så stor avtale, men du vil forbedre driftseffektiviteten betydelig?

Heldigvis er det i de fleste tilfeller ikke behov for å implementere et LEAN-system i full skala for å identifisere og implementere interne reserver; du kan bruke ideen om Lean Manufacturing og noen enkle LEAN-teknologier for å få betydelige resultater akkurat nå.

Selvfølgelig vil den mulige effekten i dette tilfellet være litt mindre enn fra hele LEAN-systemet, men en økning i arbeidsproduktiviteten med 1,5-2 ganger er også et veldig ønskelig resultat. Sammen med optimalisering av andre kostnader kan dette føre til en betydelig økning i fortjenesten.

LEAN teknologi tilnærming

Den generelle tilnærmingen når det gjelder lokal anvendelse av LEAN-teknologier er en syklus på 5 trinn (figur 1). Prosessen med å optimalisere organisasjonens aktiviteter begynner med studiet av det problematiske. De. Vi må først identifisere problemene som eksisterer i prosessen som studeres, og som vi vil løse ved hjelp av LEAN-teknologier. En riktig formulert oppgave er tross alt en halv løst oppgave. Dessuten, noen ganger utvikler situasjonen seg på en slik måte når det som et resultat av forskningen blir klart at den opprinnelig oppgitte oppgaven (eller det nevnte problemet) ikke er slik, men ligger i et helt annet kunnskapsområde.

Figur: 1. Generell tilnærming til produksjonsoptimalisering

Derfor, på det første trinnet, samler vi inn fakta (statistikk fra regnskaps- og kontrollsystemer, etablerte standarder, instrumentavlesninger, bilder og videoer osv.) Og informasjon om problemet (tilstedeværelse og opprinnelse / årsaker til hendelser, meninger fra deltakerne i prosessen, tidligere erfaring, synspunkter på problemet osv.). Basert på resultatene dannes en liste over problemer og en rekke informasjon om dem.

På det andre trinnet analyseres matrisen av informasjon for å komme til roten til grunnårsakene: "Hvorfor oppstår dette problemet?" Dette er et veldig viktig skritt, for for å oppnå et bærekraftig resultat er det medisinsk nødvendig å behandle sykdommen først og ikke dens symptomer.

Etter at grunnårsakene er identifisert, kan du gå fra å studere problemet til å utvikle løsninger for optimalisering. Det starter med det tredje trinnet, som ser etter mulige løsninger. Som praksis viser, kan den optimale vektede løsningen alltid bli funnet, og ved bruk av visse teknologier (for eksempel "Optimaliseringstrakt", 5C, etc.) kan det være flere av dem.

I det fjerde trinnet blir de foreslåtte løsningene evaluert ut fra effektiviteten for å velge de mest foretrukne, og deretter utvikle og implementere en handlingsplan for gjennomføringen. Forresten, når man utvikler en handlingsplan, bør man kategorisk huske at prosessen som undersøkes og optimaliseres ikke kan være i et vakuum, dvs. endringer i en prosess medfører som regel endringer i relaterte prosesser.

Mange innenlandske virksomheter glemmer trinn 5, men det er veldig viktig når man optimaliserer prosesser, fordi innenfor rammen av dette trinnet er resultatet av implementeringen løst. Ved hjelp av standardisering av aktiviteter, overvåking av parametere og annen teknologi for å fikse en løsning, får ikke situasjonen rulle tilbake over tid til sin opprinnelige tilstand. Som et resultat av det femte trinnet, bør en stabil fungerende løsning oppnås. Etter at prosessen er forbedret, innholdet og parametrene er endret, kan du gå tilbake til trinn 1. Denne syklusen inneholder den iterative naturen til optimalisering: det er ingen grense for forbedring!

Denne tilnærmingen ligner den vitenskapelige metoden. I det minste har den sine fordeler når det gjelder objektivitet, målbarhet, påviselighet osv. Men samtidig er det ganske enkelt, siden faktisk er det bare å bestille deres egne refleksjoner og søke etter ideer, som kan gjøres av enhver sunn person. Det er ikke noe vanskelig i dette, vi takler prosjekter uten Newton binomialet, og til og med uten kvadratiske ligninger. Det krever imidlertid disiplin i bruk av verktøy, avvisning av fristelsen til å lure seg selv når man står overfor de virkelige fakta i organisasjonens arbeid, og vilje til å innovere.

"Business Diagnostics" eller "Team for Optimization"?

Bruken av LEAN-teknologier kan grovt sett deles inn i to tilnærminger:

• Forretningsdiagnostikk
• Optimaliseringsteam

Vårt team av spesialister har prosjekter som er implementert både av konsulenter alene ("Business Diagnostics"), og av klientens medarbeidere under veiledning av konsulenter ("Team for Optimization"). Hver av disse tilnærmingene har sine egne fordeler.

For eksempel lar Business Diagnostics deg se på en organisasjon fra et uavhengig (ekspert) perspektiv. På grunn av erfaring er resultatene av målinger fra konsulenter mer nøyaktige, og selve prosjektet implementeres raskere.

I løpet av Business Diagnostics-prosjektet kan klientens ansatte være involvert i å samle inn informasjon eller avklare visse nyanser av problemløsninger. I spesielle tilfeller kan også eksterne eksperter om spesifikke spørsmål bli invitert.

Basert på resultatene av prosjektet mottar kunden løsninger på problemer (erklært av kunden selv eller identifisert under diagnostikk) - for eksempel et sett med tiltak for å forbedre driftseffektivitet eller arbeidsproduktivitet. I tillegg, hvis nødvendig, blir det utviklet materialer for å replikere de beste fremgangsmåtene som er funnet eller utviklet.

På den annen side, er det noen som kjenner prosessene i en organisasjon bedre innenfra enn menneskene som jobber der? Derfor, i prosjekter av serien "Team for Optimization", er fokuset på de ansatte i organisasjonen. De forstår virksomheten deres bedre, så du trenger bare å hjelpe dem med å se reservene. Samtidig er vilkårene for prosjektet begrenset, så det anbefales å lære dem de enkleste optimaliseringsverktøyene som kan mestres i løpet av en ukes trening.

I løpet av prosjektet gjennomgår klientens ansatte teoretisk opplæring i det grunnleggende om lean produksjon, hvoretter de sammen med konsulenter studerer organisasjonens problemer og utvikler løsninger for optimalisering. Etter hvert som utviklingen utvikler seg, forsvarer optimaliserere initiativene sine før ledelsen.

Når prosjektet "Team for Optimization" er fullført, mottar bedriften, i tillegg til å løse problemene, også en gruppe spesialister som kan utføre lignende prosjekter på egenhånd, uten konsulenter.

Det fungerer når det gjøres riktig.

Spørsmålet oppstår imidlertid - hvis alt er så enkelt, hva hindrer innføring av LEAN-teknologier i bedrifter overalt?

Ved hvert trinn er det verktøy som anbefales å bruke på det (selv om de i noen tilfeller også kan brukes i andre trinn). Det er mange slike verktøy, og avgjørelsen som er best å bruke til forskning, avhenger av problemets spesifikasjoner og opplæringsnivået til optimalisererne.

For eksempel, på scenen for innsamling av fakta og informasjon, anbefaler vi at nybegynneroptimerer bruker verktøyene vist i fig. 2.

Figur: 2. Verktøy for å samle fakta og informasjon

Imidlertid må alle verktøyene til enhver tid brukes riktig. Å bruke verktøy "bare i tilfelle" eller "uforsiktig" er ikke bare et "sløsing" med optimaliseringsressursen, men også feil i beslutningstaking som kan koste organisasjonen for mye.

I vår opplæring for optimaliseringsteam fokuserer vi på praksis, mens vi avklarer nyansene til et bestemt verktøy. For eksempel, når du gjennomfører intervjuer for optimaliseringsformål, anbefaler vi deg å gjøre følgende:

1. Bestem deg for formålet med intervjuet og forbered deg.
   • Personen du skal intervjue vil ha omtrent en time til å svare deg, fordi han vanligvis er på jobb. Neste gang vil han kanskje ikke være fri i det hele tatt snart. For å bruke denne tiden effektivt, må du først bestemme selv hva du vil finne ut nøyaktig. “Å lære om problemer” er ikke et mål. Om problemene med hvem eller hva? Denne dagen eller denne måneden? Og hvis han sier at det ikke er noen problemer, hva så videre?
   • Basert på formålet med intervjuet, lag en liste med spørsmål til deg selv (spørreskjema, intervjuguide). På en time kan du ikke stille mer enn 10-15 spørsmål. Denne listen vil hjelpe deg med å overvåke fremdriften i intervjuet. Men det er ikke nødvendig å følge den strengt, hvis du under intervjuet "gravde opp" noe nyttig - du kan avvike for å stille noen flere spørsmål.
   • Enig om dato og tidspunkt for intervjuet med intervjuobjektet slik at de er komfortable. Det anbefales ikke å gjøre intervjuer lenger enn en time på grunn av varigheten. etter en times samtale blir personen sliten, prøver å svare kort og kortfattet, begynner noen ganger å bli sint.
2. I intervjuet, fortell oss om intervjuet først.
   • Alle mennesker skremmes til en viss grad av det ukjente. Mest sannsynlig vil dette være det første intervjuet med optimalisereren for samtalepartneren din, så forklar først intervjuobjektet hva du skal gjøre med ham: fortell om formålet med samtalen, hva du vil spørre og hva som interesserer deg først og fremst.
   • Prøv å ikke bruke "farlige" ord. Dessverre har ordet “optimalisering” i Russland fått en negativ konnotasjon og er ofte direkte forbundet med masseframsettelser, selv om dette ikke alltid er tilfelle. Bruk "euphonious" -formulering: øke arbeidsproduktiviteten, redusere kostnadene, forbedre prosesser osv.
3. Intervju sammen (i hvert fall for første gang)
   • Risikoen for å miste informasjon reduseres betydelig, spesielt hvis intervjuobjektet liker å snakke mye og raskt.
   • Risikoen for følelsesmessig avvisning av samtalepartneren reduseres også, fordi det er noe som er mellommenneskelig inkompatibilitet (rett og slett fordi alle er forskjellige). Når du går for å ha en samtale sammen, reduseres sannsynligheten for at intervjuobjektet er uforenlig med begge optimaliseringsapparatene dramatisk.
   • Hver av oss har psykologiske filtre av persepsjon. Noen elsker fotball, og noen dubstep. Det som er interessant for oss - vi lytter nøye og husker, og noen ganger ignorerer vi det uinteressante. For å gjøre det mindre savnet, går to personer til intervjuet.
4. Gjør intervjuet, ikke la det gå
   • Noen ganger liker intervjuobjektene å spre tankene sine langs treet og gå ut i naturen som ikke har noe med saken å gjøre. Forsiktig, taktfullt, men bringer intervjuobjektet stadig tilbake til temaet for intervjuet.
   • Noen ganger, tvert imot, svarer de ekstremt sparsomt og motvillig. Gjenta gjerne det samme spørsmålet, men med forskjellige ord (bruk ChKGKKSP - se sidefelt)
   • Hvis du hører navnet på dokumentasjonen som tidligere ikke var kjent, kan du be om å se et utvalg av den eller skrive ned detaljene slik at du finner den senere.
5. Skrive ned
   • Skriv det alltid ned. Andelen mennesker med fenomenalt minne er veldig liten, du er knapt en av dem. Derfor er følelsen av at du kan huske alt sannsynligvis selvbedrag.
   • Hvis mulig og intervjuobjektet ikke har noe imot, bruk en diktafon. Men sørg for å advare ham om dette (av etiske grunner).
   • Etter intervjuet, sett sammen en intervjurapport der du organiserer informasjonen du mottok. Hvis du blir intervjuet sammen, sjekk med hverandre.
6. Hold kontakten (etter at intervjuet er over)
   • Takk intervjuobjektet
   • Ta kontaktinformasjonen hans (mobiltelefonnummer er spesielt verdifullt)
   • Be om tillatelse til å ta opp spesifikke problemer videre
   • Hvis det er mange ubesvarte spørsmål eller nye som har dukket opp, kan du avtale et nytt intervju.

Det ser ut til at rådene er enkle og tilsynelatende "opplagte". Men hvis du forsømmer selv en av dem, kan intervjuets effektivitet bli sterkt påvirket. Optimalisereren har for lite forskningstid til å ta slike friheter.

Beskrivelse av problemer

Som et resultat av den første fasen av optimalisering vil fakta og informasjon om problemet bli samlet inn. Dette er veldig viktig fordi utvikling av spesifikke løsninger er bare mulig etter en detaljert analyse av de opprinnelige dataene. Fra dette synspunktet er begrepet "problem" og dets korrekte tolkning viktig.

I hverdagsforståelse kalles et problem mangel på noe, og ulike ubehagelige situasjoner, og konsekvensene av slike situasjoner og generelt ubehag. Derfor er det nødvendig å definere problemet slik at det mellom de optimaliserende (og de optimaliserte) er en entydig forståelse av hva som menes (hva vi tross alt forbedrer).

I rammen av prosjekter for å optimalisere produksjons- og administrasjons- og styringsprosesser, mener vi at et problem er et kvantitativt delta mellom det nødvendige (målet, normalt, normalisert) og den nåværende tilstanden til prosessen.

For eksempel kaller vi et problem:

• Oljeproduksjonen er 90 tonn / dag i stedet for de planlagte 100 tonn / dag.
• Produksjonskostnaden for kjemiske produkter er 15 rubler / kg i stedet for de planlagte 12.
• Hensyn til dokumentasjon for anskaffelse av materielle og tekniske ressurser i gjennomsnitt på 10 dager, men i henhold til normen, ikke mer enn 5.

Hvorfor er det å foretrekke å skrive problemer på denne måten? Faktum er at denne tilnærmingen har en rekke fordeler som muliggjør mer effektivt optimaliseringsarbeid. Blant dem:

Nøyaktighet En målbar indikator lar deg nøyaktig identifisere problemområdet uten å bruke "grove" estimater ("dårlige", "gode", "ikke nok" osv.)

Objektivitet Spesifikke målinger avhenger ikke av individers mening, men er virkelig objektive.

Fiksering av starttilstanden I optimaliseringsprosjekter er det viktig å reflektere utgangspunktet for transformasjoner for ytterligere å ta hensyn til dette for dannelsen av muligheter for endringer og velge den beste.

Demonstrasjon av effektiviteten til den utviklede løsningen Løsningen skal være rettet mot å eliminere det identifiserte problemet. I denne forbindelse vurderes hver løsning i forhold til hvor mye den bygger bro mellom ønsket tilstand og originalen. Dette vil være bevis på riktigheten av det valgte valget.

Optimalisering fremdriftsvurdering I løpet av implementeringen av den valgte løsningen blir det mulig å spore suksessen når problemindikatoren endres. Så snart den kommer inn i den nødvendige (mål, normative) tilstanden, er det grunn til å tro at problemet er løst.

På bakgrunn av det ovennevnte, bør hver spesifikke løsning ha den mest passende konfigurasjonen for problemområdet. Figurativt sett bør du velge en slik nøkkel slik at den passer mest mulig til det identifiserte problemet (fig. 1). Dette er ofte ikke så enkelt å gjøre, og det anbefales derfor å bruke dedikerte problemanalyseverktøy.

For eksempel er en slik løsning som outsourcing ved første øyekast en veldig attraktiv løsning, men husk at den kan være full av fallgruver. Det bør utføres en rekke forundersøkelser for å sikre effektiviteten.

Verktøy for problemanalyse

På scenen med problemanalyse spiller en nøye tilnærming en viktig rolle, for for å oppnå et bærekraftig resultat er det medisinsk nødvendig å behandle sykdommen først og ikke dens symptomer.

Figur: 3. Verktøy for problemanalyse

Disse verktøyene inkluderer:

Årsak tre - en strukturert grafisk presentasjon av logiske forhold fra det identifiserte problemet til årsakene til at det oppstod. Resultatet er et tre-lignende diagram. Dette verktøyet hjelper deg med å komme til grunnårsakene til problemer.

Beskrivelse av forretningsprosessenEnkelt sagt er en uttalelse om rekkefølgen av operasjoner utført av arbeidere for å transformere inngangsressurser (råvarer, materialer, komponenter) til det forventede resultatet ved hjelp av arbeidskraft i samsvar med den etablerte teknologien. Avhengig av detaljene i problemet, for å bygge en forretningsprosess, for eksempel ARIS, IDEF0, kan Gilbreths notasjon brukes. Forretningsprosessen hjelper med å finne uoverensstemmelser i fordeling av ansatte, duplisering, eller omvendt, hengende ansvar for individuelle operasjoner.

Produksjonsflytdiagram - en forenklet beskrivelse av bevegelsen av halvfabrikata på produksjonsstedet og operasjonene som utføres på dem. Videre er all virksomhet delt inn i de som gir verdi for kunden, og tap. Som et resultat er det mulig å analysere hva som er effektiviteten i strømmen, hvor hovedtapene er lokalisert og hvilke tiltak som kan bidra til å bli kvitt dem.

Avgrenset systemteori antar at det er en flaskehals i hver arbeidsaktivitet som presenteres som en flyt - arbeidsstasjonen med lavest mulig produktivitet. Videre bestemmes ytelsen til hele strømmen av ytelsen til flaskehalsen. Derfor, hvis oppgaven er å øke produksjonen, må optimaliseringen begynne med "sammenføyning" av en slik arbeidsplass. Teorien om systembegrensninger ble en gang utviklet av E. Goldratt og har nylig blitt stadig mer inkludert i det grunnleggende settet med optimaliseringsverktøy.

risikomatrise Er en refleksjon av mulige risikoer på et koordinatplan med aksene "risikosannsynlighet" og "risiko alvorlighetsgrad" (dvs. hvor alvorlige risikokonsekvensene vil være). I fravær av pålitelige data kan vurderingen av disse verdiene utføres av eksperter. Det er logisk at det først og fremst er nødvendig å håndtere risikoen med størst sannsynlighet og kritikk.

Kompatibilitetsmatrise lar deg analysere personalets kvalifikasjoner. Stadiene i produksjonsprosessen (operasjoner) reflekteres horisontalt, ansatte vises vertikalt. Et av skiltene er plassert i krysset:

• “Han vet, fordi deltar i operasjonen "
• "Vet, men ikke involvert i operasjonen"
• "Vet ikke, men kan lett læres ut"
• "Vet ikke, og det er vanskelig å undervise"

Kompatibilitetsmatrisen lar oss identifisere "overlapping" av kvalifikasjoner mellom jobber og vurdere muligheten og effektiviteten ved å kombinere yrker, kombinere jobber eller spesialisere arbeidstakere i spesifikke operasjoner.

Prioritere problemløsing

Det er ett aspekt av kultiveringsprosessen. Faktum er at ressursene til endringsagenter ikke er ubegrensede, så det er viktig å prioritere å løse problemer og eliminere årsakene som gir opphav til dem. De. SEO-er må optimalisere sin egen innsats for å få maksimal effekt.

Hvordan gjøre det? For å gjøre dette kan du bruke et verktøy som et Pareto-diagram (fig. 4), som inneholder på to akser: effekten av å eliminere årsaken og enkel eliminering. Hver årsak til problemet kan stilles som et punkt på dette koordinatplanet.

Figur: 4. Et eksempel på å vurdere prioriteten til å eliminere årsaker (angitt med tall) ved hjelp av et Pareto-diagram

Dermed får vi en slags "konstellasjon" av årsaker. Hvilke skal du takle først? Åpenbart for de i øvre høyre kvadrant, fordi eliminering av dem vil gi maksimal effekt med et minimum av innsats.

Noen ganger oppstår spørsmålet om hvordan parametrene for forskjellige årsaker kan sammenlignes. Det er to tilnærminger til dette:

• Ekspertanmeldelse
• Konvertering til enhetlige indikatorer (rubler, person * time)

Etter å ha eliminert noen av årsakene etter implementeringen av løsningene, kan du igjen analysere Pareto-problemet og begynne å eliminere resten.

Personalkostnader er nøkkelen

Ansatte i konsulentlaboratoriet "Open Innovations", basert på deres erfaring med å jobbe med ledende innenlandske virksomheter (olje og gass, jernbane, kjemikalier, energi, ingeniørfag og andre næringer), identifiserte den typiske strukturen til de viktigste kostnadselementene som er typiske for en gjennomsnittlig innenlandsk industribedrift, samt potensialet reduksjon av disse kostnadene og muligheten for implementering av dem (figur 5). Den høyeste prioriteten sett fra effekten og gjennomførbarheten av implementeringen viste seg å være kostnadene knyttet til personell (både produksjon og administrativ og ledelsesmessig).

Figur: fem. Typisk kostnadsfordeling av et innenlandsk industriforetak

Det er viktig at reduksjon av personell, i tillegg til å redusere kostnadene for lønnsfondet og fradrag for sosiale behov, også gjør det mulig å redusere:

• utgifter for kjøp, vedlikehold og reparasjon av utstyr;
• utgifter til arbeidsklær, arbeidskraft osv.
• utgifter til frivillig medisinsk forsikring og måltider (hvis noen);
• vedlikeholdskostnader for lokaler (strøm, oppvarming, vannforsyning, etc.);
• administrasjons- og administrasjonskostnader (kontor, reiseutgifter osv.).

En annen viktig effekt av personalreduksjon er økningen i gjennomsiktighet i bedriftsledelsen. I tillegg er det mulig å kvitte seg med "ballasten" og beholde bare de beste medarbeiderne (med riktig optimalisering). I lys av dette blir personalkostnader nøkkelen til å løse problemet med å øke lønnsomheten til innenlandske virksomheter.

Lean teknologier er metoder som brukes innenfor rammen av konseptet lean produksjon og lean management. De er verktøy som kan brukes til å øke produksjonens økonomiske effektivitet betydelig:

• nedetid reduseres med 5-20 ganger,
• antall avslag reduseres med 5-50 ganger,
• produksjonssyklusen er redusert med 10-100 ganger osv.

Noen av disse metodene (for eksempel 5s) kan brukes lokalt i forskjellige bransjer: fra produksjon og konstruksjon til servicesektoren og statlig eller kommunal administrasjon. Noen av Lean-teknologiene - for eksempel Kaizen - hevder generelt statusen til et uavhengig konsept. Det er imidlertid mer riktig å betrakte Lean som et integrert system, hvis teknologiske elementer er sammenkoblet og ofte avhenger av hverandre. Da Lean Production-konseptet i andre halvdel av det 20. århundre ble opprettet på Toyota-fabrikker (og senere ble supplert av amerikanske teoretikere og utøvere), krevde innføringen av en metode utvikling og implementering av neste metode, uten hvilken klarheten til den forrige ville være umulig.

De to søylene i Lean Manufacturing System

Hovedoppgaven er å minimere tap og kostnader som oppstår under forberedelse og gjennomføring av produksjonsoperasjoner. Men denne oppgaven oppstår som en konsekvens av å oppnå hovedmålet - å skape verdi for forbrukeren i ditt produkt eller din tjeneste.

Alle prosesser er fokusert på å skape denne verdien, den (verdien for forbrukeren) er utgangspunktet for systemet:

• først vurderes kjøpernes etterspørsel og behov,
• så er faktorene som må tas i betraktning bestemt for å tilfredsstille behovene,
• da produseres nøyaktig så mye som er nødvendig for gjennomføringen av oppgaven - den forrige fasen av prosessen etterfyller så mange elementer som den neste "trukket ut"
• produksjonsprosessen eliminerer avfall og optimaliserer ytelsen til alle ledd i kjeden.

Denne ordningen gir opphav til behovet for å bruke to grunnleggende systemer, som Taiichi Ohno, en av hovedforfatterne og ideologene til konseptet lean produksjon, kalte grunnlaget for Toyota-produksjonssystemet. Vi snakker om "Pull" -teknologien og "Just in time" -verktøyet.

"Pulling"

En metode der tilbaketrekningen i etterfølgende stadier av produksjonsprosessen vil bestemme mengden og hastigheten på produksjonen i de foregående trinnene. Den omvendte rekkefølgen av ledelsen oppstår, lik den rekkefølgen som brukes, for eksempel i supermarkedhyllene. Der erstattes et nytt produkt bare når det allerede stående produktet er trukket tilbake av kjøperen. Videre erstattes samme mengde varer som ble tatt på kjøpstidspunktet. Som et resultat er hyllene alltid fulle, men ikke overbelastede.

Noe lignende skjer i produksjonen, og som i eksemplet med supermarkedet, er nedtellingen laget av forbrukernes etterspørsel. Kundens behov estimeres først, og deretter planlegges en flyt som vil dekke disse behovene uten overskudd. Hvis de påfølgende trinnene trekker en enhet i strømmen, produserer forrige trinn bare en enhet og bare i det øyeblikket den har flyttet til neste trinn.

Det ideelle tilfellet her er å sette opp en strøm. Inntil kunden på linjen trekker produktet, produserer ikke leverandøren et nytt. Dette betyr at det ikke er behov for å kaste bort materialer, energiressurser, vedlikeholde lager med "ekstra" produkter, løse problemer med logistikk, etc. Det vil si at tap og kostnader reduseres.

Just in Time (JIT)

I engelskspråklig litteratur blir denne vanligvis forkortet som JIT - Just-In-Time. Med denne teknologien vises ikke komponentene i produksjonsprosessen fra forrige fase eller fra fabrikkene til en ekstern leverandør på arbeidsplassen tidligere eller senere enn de er påkrevd.

Det er klart at forsinkelsen i tilførsel av materialer og deler er full av nedetid, men å "overgå" prosessen er også mindre lønnsom sammenlignet med levering i tide. Innføringen av JIT-praksis fører til en kraftig reduksjon i pågående arbeid, en reduksjon i lagre på lager for materialer og ferdige produkter. Og dette reduserer i sin tur kostnadene ved å vedlikeholde lagerlokaler og eliminerer mellomflyttinger til lageret og tilbake til verkstedene.

Just-in-Time Practice forutsetter leverandørens evne til å gi betingelser for uavbrutt og rettidig levering av komponenter av høy kvalitet. Og dette antyder at tilnærmingen til samarbeid med slike leverandører krever spesifikke utvalgskriterier. Derfor, når denne praksisen innføres, er antallet eksterne leverandører mer enn halvert, og sterke økonomiske bånd etableres med de som klarte å bestå utvalget.

Kanban

Canban er et system som svarer på spørsmålet om hvordan man kan sikre en kontinuerlig materialstrøm uten å gjøre produksjonsbeholdninger. Dette er faktisk en praktisk algoritme for å implementere ideen "Just in Time". For å implementere et slikt system brukes informasjonskort - på japansk, "kanban" - som representerer en ordreordre for mengden av et produkt. Kortene forteller deg hvor delen kom fra og hvor den skulle leveres.

Takket være slik støtte mottar alle divisjoner materielle ressurser bare i det beløpet som er nødvendig for å fullføre bestillingen og innen fristen som er spesifisert i kanban. I motsatt rekkefølge av ledelsen blir bestillingen fra sluttforbrukeren først sendt inn til sluttfasen, og der beregnes den nødvendige mengden pågående arbeid som kommer fra nest siste trinn. Og så videre langs kjeden fra slutt til begynnelse. Og kortet (kanban) her blir et middel for å overføre data:

• Den første typen kort inneholder informasjon om antall deler eller halvfabrikata som neste trinn ber om fra den forrige (produksjonsordre kanban).
• Den andre typen kort - valg kanban - viser den faktiske bevegelsen av materielle ressurser (mengde og timing).

Bevegelse av kort er ikke begrenset til ett selskap eller dets filialer. Når du implementerer et enkelt system utenfor ett selskap, brukes kanbans effektivt til eksterne forsyninger. Med innføringen av dette systemet øker antall daglige ressursforsyninger med en størrelsesorden. Til sammenligning innebærer MAP-arbeid full fornyelse av ressurser omtrent 20 ganger i året, mens Canban jobber - 200 ganger eller oftere.

Kaizen

Ordet "kaizden" består av to hieroglyffer som betyr "god" og "forandring." Bevegelse for bedre og konstant gode endringer danner en hel filosofisk doktrine, som materielt sett er basert på verktøyene for å oppmuntre ansatte og systemet for å realisere deres kreative potensial.

Systemet består av fem grunnleggende komponenter:

1. Interaksjon.
2. Selvdisiplin.
3. Moral (mental balanse).
4. Kvalitet sirkler.
5. Forslag til rasjonalisering for prosessforbedring.

Ikke alle industrikulturer viser vilje til å endre tankesett. For å akseptere konseptet med Kaizen, må en ansatt føle seg som en integrert del av et større team. Hans ord må høres og hans mening verdifull. Under disse forholdene revideres de gamle strategiene basert på "personalomsetning" og enkel utskifting av personalet. Amerikanske forskere la til en åttende til de syv klassiske tapstypene (blant annet var mangler, overflødig prosessering, transport og bevegelse, venting og overproduksjon med overflødig lagerbeholdning): ignorerer potensialet til ansatte. I Kaizen-doktrinen er denne typen tap i utgangspunktet ekskludert, noe som medfører utelukkelse av andre kostnader.

Arbeidsstasjon: 5S og U-formede celler

Det er ingen bagateller i begrepet lean produksjon, og selv de enkleste prinsippene for å organisere en arbeidsplass er obligatoriske for alle ansatte, uavhengig av deres stilling.

5S

Bokstaven "S" begynner navnene på de fem prinsippene som bestemmer arbeidsplassens tilstand, samt disiplin og ansvar overfor hele arbeidskollektivet. Hvert neste prinsipp er basert på overholdelse av de forrige, og hele kjeden består av følgende elementer:

1. Sortering. Arbeidstakerens oppgave er å håndtere "søpla" som forstyrrer rensligheten og gjennomsiktigheten i produksjonsprosessen. Hver ansatt må, blant alle ting på arbeidsplassen, bestemme hva som virkelig er nødvendig i arbeidshverdagen og hva som kan fjernes. Ikke-essensielle gjenstander er merket og flyttet til kummen.
2. Overholdelse av ordren. Med "orden" her mener vi en slik ordning med verktøy eller materialer som gjør at den ansatte enkelt kan finne det som trengs, ta det ut og sette det på plass. Det følger av dette at det for eksempel er galt å sette verktøyet på et iøynefallende sted, men på en slik måte at det trengs en stige for å fjerne det hver gang. Men stedet der instrumentet vil være "for hånden", men skyvet inn i et fjernt, usynlig hjørne, anses også som feil. Hvis en erstatning tar samme arbeidssted, kan han ganske enkelt ikke raskt finne den "skjulte". Derfor innebærer introduksjonen av det andre prinsippet ofte oppretting av ekstra stativer og celler.
3. Hold det rent. Enkel rengjøring av arbeidsplassen, i tillegg til at den må være regelmessig og utføres etter planen, krever ofte ytterligere planlegging og forbedring av utstyret. Hvis du for eksempel ifølge planen ikke kjøper et vaskemiddel på forhånd og ikke gir dem ansatte, vil det rett og slett ikke være noe sted å ta "kjemi" og en fille. Og hvis det ikke er laget et spesielt skap for å lagre dette tilbehøret, vil stedet være strødd, noe som er i strid med de to første prinsippene.
4. Standardisering innebærer å følge de tidligere prinsippene og fastsette deres rekkefølge på nivå med bindende regler. For det første tillater ikke de skriftlige reglene deg å frafalle ansvaret (for eksempel ved å flytte ansvaret for renslighet til rengjøringsmidlene), og for det andre, det letter rotasjonen av personell - hver ansatt i bedriften i 5S-systemet gjør det samme, så det er lett for ham følg generelle klare regler.
5. Forbedring. Over tid kan til og med gode vaner forlates, og enhver transformasjon er sjelden uttømmende. Derfor er oppgaven til hver ansatt i bedriften å disiplinere å forbedre seg i samsvar med de etablerte prinsippene, og ikke stoppe ved det som er oppnådd.

5S-systemet regnes som det mest åpenbare når det implementeres, men dette garanterer ikke enkel implementering. Trøghetsmotstanden i noen industrikulturer forstyrrer tilpasningen av systemet, med utgangspunkt i det første trinnet: det ser ut til den ansatte at alt som ligger på bordet er nødvendig for ham og ingenting kan gis opp.

Bokstaven "U" i navnet på metoden er en ergonomisk og rasjonell form for utstyrsordning. Arbeideren, en gang inne i "hesteskoen", utfører operasjoner sekvensielt og beveger seg fra enden av det ene "benet" U til slutten av det andre.

Videre er operatøren i siste trinn av delbehandlingen nærmest første trinn, så overgangstiden til begynnelsen av en ny syklus reduseres.

Ved "inngangen" til den U-formede syklusen lastes delen for bearbeiding, deretter følger for eksempel sliping, rulling, varmebehandling, rengjøring og stripping ved "utgangen". Etter det starter syklusen på nytt.

SMED

Forkortelsen SMED står for "Single Minute Exchange of Die" - "endre stempel på et minutt", og teknologien er kjent som en måte å raskt bytte utstyr "ett trykk". Innføringen av teknologien gjør det mulig å redusere tiden for omgangssyklus ti ganger.

Det tar omtrent 5% av tiden å fikse matriser og fjerne dem i det totale operasjonsvolumet, til å sentrere verktøyet og plassere det - ytterligere 15%, prøvebehandling og justering tar omtrent 50% av tiden. Hvis vi betrakter alle disse prosessene som et sett med eksterne operasjoner (der klargjøring av stempler og enheter er 30% av tiden) og et sett med interne operasjoner som tar 70% av tiden, reduseres oppgaven til maksimal transformasjon av interne handlinger til eksterne.

Dette oppnås ved bruk av ekstra tekniske enheter: bruk av automatiske klemmer, funksjonelle festemidler som forenkler utskifting osv. Men til tross for noen kostnader overstiger den økonomiske effekten betydelig investeringen.

TPM

Total produktivt vedlikehold, eller TPM-system, er definert som en total vedlikeholdsteknologi for utstyr. Det implementeres gjennom forebyggende vedlikehold av utstyr og tidlig eliminering av feil som kan føre til alvorlig skade.

Oftest utføres kontrollen av operatøren selv, men i samarbeid med vedlikeholdspersonell og reparatører. Ofte er en fullmektig representant for ledelsen inkludert i gruppen for å vurdere konsistensen av problemet og for å ta en rask beslutning. Kontrolloppgaven forenkles av at hovedproblemene oppstår enten når nytt utstyr blir innkjørt eller når gammelt utstyr er utslitt.

Hovedindikatoren for TPM regnes som OEE - total utstyrseffektivitet (eng. Overall Equipment Effectiveness). Det er en formel for beregning av OEE-indikatoren, som etter beregninger kan uttrykkes i prosent.

Synlighet: kartlegging, visualisering, "årsakenes" osv.

I Lean-konseptet skal alt være klart ved første øyekast og tydelig. For dette er illustrasjoner, kart og grafikk mye brukt.

• Verdistrømskartlegging (kartlegging) betraktes som et enkelt, men effektivt verktøy. Det er et grafisk diagram med informasjon og materialstrømmer som forbinder de innledende produksjonsstadiene med produkter eller tjenester for sluttbrukeren. Alle operasjoner i denne ordningen må gi produktet merverdi. Takket være klarhet kan du se i hvilke "flaskehalser" denne strømmen kan bli avbrutt. Når du analyserer kartet, er tap og ikke-produksjonskostnader synlige, som lar deg utvikle en plan for eliminering av dem.

• Et ”tre av årsaker” er en strukturert grafisk refleksjon av logiske forhold mellom konsekvensene av identifiserte problemer og årsakene til dem. Det resulterende diagrammet ser ut som et tre, men noen ganger presenteres korrelasjonen i form av ishikawa - et diagram der alle årsaker er gruppert og tilhører en av 5 etablerte typer: mennesker, maskiner, materialer, metoder, miljø.

• Pareto-diagrammet er et verktøy som hjelper deg med å prioritere problemløsing. Pareto-prinsippet, som sier at 20% av innsatsen gir 80% av resultatene, implementeres som følger. To akser er plottet, der X-aksen bestemmer hvor enkelt det er å fikse årsaken til problemet og Y-aksen effekten av å fikse det. Koordinatnettet er delt inn i kvadranter (4 områder). Og nummererte årsaker til problemer plasseres i disse områdene i henhold til deres korrespondanse langs X-Y-aksene. Årsakene som vil være i øvre høyre kvadrant er de enkleste å eliminere og vil ha størst effekt, derfor anses de som prioritet.

I tillegg til det ovennevnte støttes praksisen med visualisering av andre verktøy: "Compatibility Matrix", "Risk Matrix", etc.

Informasjonsinnsamlingsverktøy

Hvert trinn har sitt eget optimale sett med verktøy, selv om noen verktøy brukes i flere prosesser samtidig eller sikrer effektiviteten av Lean-implementering generelt. På tidspunktet for innsamling av informasjon, anbefales nybegynneroptimerer ofte følgende verktøysett.

Å mestre nesten hvert av de oppførte verktøyene krever spesiell opplæring og noen ganger bruk av andre, enklere verktøy som forenkler implementeringen av teknologien.

Praktiske nyanser

Noen tilsynelatende åpenbare teknikker inneholder ofte skjulte kompleksiteter. Så det anbefales å forberede seg spesielt til intervjuet, gitt at intervjuobjektet kanskje ikke forstår vage spørsmål, og det vil ikke være mulig å gjennomføre et andre intervju på grunn av den høye sysselsettingen til arbeidstakeren. Det vil si at om en time (dette handler om ti spørsmål) må du finne ut om problemene til de ansatte, men forslaget om å bare snakke om problemene vil sannsynligvis forvirre den ansatte. Derfor er det tilrådelig å konkretisere spørsmålene dine ved å analysere trinn for trinn alle de ansattes daglige aktiviteter. Så i en naturlig samtale oppdages "flaskehalser" av prosesser, men du må finne en balanse mellom kontrollert og uformell samtale.

Videre, for å skape et tillitsfullt forhold mellom intervjueren og respondenten, anbefales det ikke å bruke "skremmende" ord som har negative konnotasjoner. Det antas for eksempel at i Russland ordet "optimalisering" har blitt referert til som sådan, siden folk forbinder oppsigelser og permitteringer med optimalisering.

Det er best å skrive ned ansattes svar. Hvis dette ikke kan gjøres raskt, er det bedre å involvere en annen intervjuer og / eller bruke en diktafon som den ansatte skal advares om på forhånd. En partner i et intervju vil også hjelpe hvis intervjuet stanser, eller hvis spørgeren motarbeides respondenten av psykotype.

Med alle de forskjellige metodene bemerker Lean-teknologieksperter at mestring av verktøy for lean produksjon er en nødvendig, men formell del av implementeringen. Innholdsdelen forutsetter en tenkende endring, og omstrukturerer den under Lean-konseptets paradigme, en forståelse av at alle prosesser kan forbedres hvis oppgaven tilnærmes med et ønske om å rette opp problemet, og ikke med et ønske om å forklare hvorfor det ikke kan gjøres.

Lean Manufacturing er et bedriftsledelsessystem som hjelper til med å eliminere avfall og forbedre forretningseffektiviteten. I artikkelen vil vi forklare essensen av systemet og fortelle deg om de viktigste prinsippene.

Mager produksjon er ..

Kort sagt er dette en produksjonskultur, ikke et sett med verktøy og metoder for å forbedre og øke arbeidseffektiviteten. Systemet er basert på et konstant arbeid for å eliminere alle typer avfall.

Implementering av det magre produksjonskonseptet innebærer at alle ansatte i bedriften er kjent med det grunnleggende i denne teorien, aksepterer det og er klare til å bygge sine aktiviteter i samsvar med det.

Hvordan systemet dukket opp

Konseptet oppsto i Japan etter andre verdenskrig, da det var nødvendig med omfattende innsats for å gjenopprette industri, infrastruktur, landet som helhet, og ressursene var ekstremt begrensede. Under slike forhold introduserte konseptets grunnlegger, Taiichi Ohno, sitt ledelsessystem på Toyota-fabrikker.

Senere forvandlet amerikanske forskere Toyota-produksjonssystemet (TPS) til et Lean-produksjonssystem, som ikke bare inkluderer utviklingen av Toyota-konsernet, men også den beste fremgangsmåten fra Ford-selskaper, verkene til F. Taylor og E. Deming.

Fire trinn for å mage produksjonen. Implementeringspraksis.

Konseptfilosofi

Konseptet er basert på vurderingen av verdien av det endelige produktet for forbrukeren. Derfor vurderes alle prosessene som skjer i bedriften fra synspunktet for å skape merverdi. Målet er å minimere prosesser og operasjoner i produksjonen som ikke tilfører produktet verdi for å eliminere avfall.

Det er 8 typer grunnleggende tap:

1. Overproduksjon, forsøpling av ferdigvarelager.
2. Forventning. I fravær av en etablert produksjonsprosess, oppstår nedetid, dette gir verdien til produktet.
3. Unødvendig transport. Jo mindre bevegelse av materielle verdier i rommet, jo lavere blir kostnadene.
4. Ekstra behandlingstrinn som ikke gir betydelig verdi.
5. Overflødig forsyning av råvarer og forsyninger.
6. Ekteskap og mangler. Et betydelig tap som påvirker selskapets kostnader og image.
7. Urealisert potensial hos ansatte. Tillit og oppmerksomhet til mennesker er et sentralt element i systemet.
8. Overbelastning og nedetid på grunn av utilstrekkelig planlegging.

Uavhengig av selskapets posisjon i markedet og dets økonomiske ytelse, må det hele tiden forbedre prosessene. Organiseringen av et magert produksjonssystem er ikke en engangshandling i henhold til prinsippet om “sette opp og alt fungerer”, men en kontinuerlig prosess som varer i årevis.

Les også:

Hvordan vil hjelpe : forstå når du skal forlate ulønnsomme eller lite lønnsomme investeringer for å unngå store tap.

Hvordan vil hjelpe : å identifisere forretningsprosessene i selskapet som medfører ytterligere tap, og å finne den skyldige.

Magre prinsipper

Over tid dukket det opp metoder for magert produksjonsstyring. Det er mer enn tretti av dem totalt, men i artikkelen vil vi vurdere de viktigste - for det bredeste spekteret av bedrifter:

Hvordan vil hjelpe : utvikle en effektiv kostnadsoptimaliseringsplan.

Hvordan vil hjelpe : for å bestemme hvilke kostnader som skal reduseres fullstendig under krisen, hva annet kan spares på, hvilke tiltak som skal iverksettes for å optimalisere selskapets kostnader.

Hvordan vil hjelpe : finn ut årsakene til veksten og hva du skal gjøre for å begrense den.

Eksempler på bruk av konseptet lean produksjon i Russland

GAZ Group har implementert det magre systemet i mer enn 15 år og mottatt følgende resultater:

• redusere volumet av pågående arbeid med 30%;
• en økning i arbeidsproduktiviteten med 20-25% hvert år;
• reduksjon av tid for utstyrsovergang opp til 100%;
• reduksjon av produksjonssyklusen med 30%.

I 2013 begynte RUSAL å koble leverandører til det magre produksjonssystemet, først og fremst transportselskaper, siden logistikkostnader utgjør en stor del av produksjonskostnadene. Denne tilnærmingen resulterte i 15% kostnadsbesparelser over fem år.

Den komplekse anvendelsen av magre produksjonsmetoder i KAMAZ Association har gjort det mulig å oppnå en betydelig økonomisk effekt:

• redusert syklus tid med 1,5 ganger,
• frigjøring av 11 tusen stykker store containere,
• reduksjon av reserver med 73 millioner rubler,
• reduksjon av produksjonsareal med 30%.

Veien til suksess for de børsnoterte selskapene tok fra 7 til 15 år. Råd til de som begynte å implementere systemet - ikke avslutt det du startet hvis det ikke er noen resultater de neste månedene og årene.

Lean teknologier

1. Kartlegging av verdistrømmen (Value Stream Mapping)

Kartlegging er en grafisk fremstilling av forretningsprosessene til en bedrift og deres videre optimalisering (se. ). Prosessen innebærer å lage et visuelt og forståelig kart over verdidannelsen for klienten - produkt eller tjeneste. Som et resultat vil du identifisere flaskehalser i produksjonen og bestemme hvordan du kan forbedre situasjonen.

2. Trekk produksjon

Poenget er at hvert forrige trinn produserer bare det neste bestiller fra det. Siden forbrukeren er den siste i kjeden av trinn, betyr "pull" -mekanismen maksimalt kundefokus. Den endelige prisen er en "flyt inn i ett produkt", der varene på hvert trinn blir laget på bestilling, det vil si at det ikke er lager av råvarer, ikke noe arbeid pågår, ingen lager av ferdige produkter på lageret. En slik mekanisme er snarere en utopi, men konstant oppmerksomhet mot lagerstyring og minimering er et effektivt verktøy for å redusere kostnadene.

CANBAN på japansk er et kort. Essensen av metoden er at "kunde" -avdelingen danner et produksjonsordrekort for "leverandør" -avdelingen og "leverandøren" forsyner "kunden" med nøyaktig volumet av råvarer, komponenter eller ferdige produkter som ble bestilt. CANBAN kan operere ikke bare innen ett foretak, men også mellom flere foretak i en bedrift eller til og med med leverandører. Dermed reduseres mellomlager og lager for ferdige produkter til null. Men å bruke CANBAN-verktøyet innebærer den høyeste grad av konsistens i hele forsyningskjeden. En annen betydelig fordel med systemet er rettidig oppdagelse av feil, som noen ganger blir skjult under masseleveranser. Derfor er målet med CANBAN ikke bare "null beholdning", men også "null mangler".

4. Kaizen (KAIZEN)

Sammenslåingen av to hieroglyfer "kai" og "zen" ("endring" og "god") er en filosofi om kontinuerlig forbedring av forretningsprosesser generelt og hver enkelt prosess spesielt. Verktøyet er bra fordi det viser den generelle metodikken for å jobbe med prosesser og kan brukes på alle områder, også utenfor arbeidet. Tanken med kaizen er at hver ansatt, fra operatøren til lederen av selskapet, har en viss verdi og søker å forbedre den delen av prosessen som han er ansvarlig for.

5S-systemet er en av de smale produksjonsmetodene. Systemet beskriver den produktive organisasjonen av arbeidsplassen og styrking av arbeidsdisiplin.

6. Akkurat i tide (akkurat i tide)

Lean produksjonsverktøy innebærer produksjon og levering av råvarer, deler og komponenter ikke tidligere og ikke senere enn det øyeblikket behovet for disse materialverdiene oppstår. Det er assosiert med den ovenfor beskrevne "Pulling production" og bidrar til å redusere restene av råvarer i lager, lagring og transportkostnader, og øke kontantstrømmen.

7. Rask overgang (SMED - Single Minute Exchange of Die)

Metoden er designet for å redusere nedetid på utstyr under omstillinger ved å konvertere intern til ekstern drift. Interne operasjoner er de som utføres når utstyret stoppes, eksterne er de som utføres mens utstyret fortsatt fungerer eller allerede fungerer.

8. System for generelt vedlikehold av utstyr (Total Productive Maintenance)

Systemet forutsetter at alt personell er involvert i vedlikehold av utstyr, ikke bare teknisk personale. Den er basert på både å velge høyeste kvalitet og mest moderniserte utstyr for anlegget, og sikre maksimal ytelse, forlenge levetiden gjennom forebyggende vedlikehold, smøring, rengjøring og generelle inspeksjonsplaner.

9. Finne flaskehalsen

Eller med andre ord søket etter den svake lenken. Verktøyet er basert på at det alltid er en flaskehals i produksjonen som må finnes og utvides. Søket etter den svake lenken må håndteres med jevne mellomrom, dette er nøkkelen til forbedring.

10. Gemba. "Kampsted"

Dette verktøyet er ment å hele tiden minne om at hovedaksjonen ("kamp") ikke finner sted på hovedkontoret, men i verkstedene. Dette er en planlagt (vanlig) eller ikke-planlagt (for eksempel på grunn av et problem) utgang av ledere til produksjon, som gjør det mulig å øke ledelsens involvering i prosessen, for å innhente førstehåndsinformasjon, for å redusere avstanden mellom ansatte og ledere.

Japansk ord for signal eller kort. Det er en metode som brukes til å trekke produkter og materialer på magre produksjonslinjer.

Det er flere KANBAN-alternativer, avhengig av applikasjon: å starte forrige prosess, dobbeltkasse (enkeltkort), flerkort, engangskanban, etc.

KANBAN lar deg optimalisere kjeden av planlegging av produksjonsaktiviteter, fra startprognoser, planlegging av produksjonsoppgaver og balansering / distribusjon av disse oppgavene over produksjonsanlegg med optimalisering av belastningen. Optimalisering forstås som "ikke å gjøre noe overflødig, ikke gjøre på forhånd, og kun rapportere om et voksende behov når det virkelig er nødvendig."

KANBAN-systemet ble utviklet og først implementert i verden av Toyota.

5C-system - teknologi for å skape en effektiv arbeidsplass

Under denne betegnelsen er systemet kjent for å gjenopprette orden, renslighet og styrke disiplin. 5C-systemet inkluderer fem sammenhengende prinsipper for arbeidsplassorganisasjon. Det japanske navnet for hvert av disse prinsippene begynner med bokstaven "C". Oversatt til russisk - sortering, rasjonell ordning, rengjøring, standardisering, forbedring.

1. SORTERING: skille de nødvendige gjenstandene - verktøy, deler, materialer, dokumenter - fra unødvendige for å fjerne sistnevnte.

2. RASJONAL BELIGGENHET: Rasjonelt ordne det som er igjen, legg hvert element på plass.

3. RENGJØRING: Oppretthold renslighet og orden.

4. STANDARDISERING: vær forsiktig ved å gjøre de tre første S.

5. FORBEDRING: å gjøre etablerte prosedyrer til en vane og forbedre dem.

Rask overgang (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED oversettes bokstavelig talt som "Stempelendring på 1 minutt". Konseptet ble utviklet av den japanske forfatteren Shigeo Shingo og revolusjonerte tilnærmingen til omstilling og omskolering. Som et resultat av introduksjonen av SMED-systemet, kan alt verktøybytte og bytte gjøres på bare noen få minutter eller til og med sekunder, "ett trykk" ("OTED" -konseptet - "One Touch Exchange of Dies").

Som et resultat av mange statistiske studier ble det funnet at tiden for å utføre forskjellige operasjoner i omstillingsprosessen fordeler seg som følger:

klargjøring av materialer, stempler, innretninger osv. - 30%

fikse og fjerne frimerker og verktøy - 5%

sentrering og plassering av verktøy - 15%

prøvebehandling og justering - 50%

Som et resultat ble følgende prinsipper formulert for å redusere byttetiden med titalls og til og med hundrevis av ganger:

separasjon av interne og eksterne oppsettoperasjoner,

transformasjon av interne handlinger til eksterne,

bruk av funksjonelle klemmer eller fullstendig fjerning av fester,

bruk av ekstra enheter.

TPM-system (total produktivt vedlikehold) - totalt utstyrsvedlikehold

TPM - Total Equipment Care, handler hovedsakelig om å forbedre kvaliteten på utstyret, med fokus på den mest effektive bruken gjennom et totalt system for forebyggende vedlikehold.

Vekten i dette systemet er på forebygging og tidlig påvisning av utstyrsfeilsom kan føre til mer alvorlige problemer.

Operatører og reparatører er involvert i TRM, som jobber sammen for å forbedre utstyrets pålitelighet. Grunnlaget for TPM er planlegging av forebyggende vedlikehold, smøring, rengjøring og generell inspeksjon. Takket være dette økte en slik indikator som Fullt utstyrseffektivitet (fra engelsk "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

JIT-system (Just-In-Time - akkurat i tide)

JIT (Just-In-Time) / Just-In-Time - et materialstyringssystem i produksjon, der komponenter fra en tidligere operasjon (eller fra en ekstern leverandør) blir levert nøyaktig når de er påkrevd, men ikke tidligere. Dette systemet fører til en kraftig reduksjon i pågående arbeid, materialer og ferdige varer på lager.

JIT-systemet forutsetter en spesifikk tilnærming til valg og evaluering av leverandører, basert på å jobbe med et smalt utvalg av leverandører, valgt for deres evne til å sikre levering av rettferdige komponenter av høy kvalitet. Samtidig reduseres antall leverandører to eller flere ganger, og langsiktige økonomiske bånd etableres med de gjenværende leverandørene.

Mager produksjon, grunnleggende konsepter

Lene seg (Lean Production) er et system for organisering og styring av produktutvikling, drift, relasjoner med leverandører og kunder, der produkter produseres i samsvar med forbrukernes behov og med færre mangler sammenlignet med produkter laget med masseproduksjonsteknologi. Dette reduserer kostnadene for arbeidskraft, plass, kapital og tid.

Lean Enterprise (Lean Enterprise) er et forretningssystem for å organisere og administrere produktutvikling, drift, forhold til leverandører og kunder, ved å bruke prinsippene, praksis og verktøy for lean produksjon for å skape klart definerte kundeverdi (varer og tjenester med høyere kvalitet og færre mangler , med mindre arbeidskraft, i mindre produksjonsområder, med mindre kapital og på kortere tid sammenlignet med et tradisjonelt masseproduksjonssystem).

Magre virksomheter som er involvert i produksjonen av en bestemt familie av produkter, opererer på en avtale der de verdsetter produkter fra sluttbrukerens perspektiv, fjerner uproduktive aktiviteter fra verdistrømmen og utfører aktiviteter som skaper verdi i en kontinuerlig strøm når de trekker produkter av klienten. Samarbeidende bedrifter utfører de listede prosedyrene kontinuerlig gjennom hele livssyklusen til denne produktfamilien.

Den presenterte definisjonen av et magert produksjonssystem uttrykker veldig kortfattet essensen av dette konseptet. La oss prøve å avsløre noen av bestemmelsene i denne definisjonen.

Et viktig prinsipp i leanproduksjonskonseptet er kontinuerlig forbedring og deltakelse av hele teamet i denne prosessen.

"Opprettelse av klart definerte kundeverdi" forutsetter en forståelse av hva som er verdi for forbrukeren. Og her kan du ikke bare stole på din egen kunnskap. Det bør utføres arbeid for å identifisere alle komponenter av kundeverdi, noen ganger direkte med den endelige forbrukeren av produktet / tjenesten. Dette er en garanti for at kundens krav vil bli oppfylt mest mulig og til lavest mulig pris (unødvendig arbeid er ekskludert).

Hvis et firma driver med lean produksjon, betyr det at det setter interessene til kunden, kjøperen, klienten, partneren og sine egne ansatte i forkant, og alle drar nytte av dette. Derfor er implementering av lean produksjon det beste visittkortet for å introdusere et selskap for partnere og kunder.

"Med mindre arbeidskraft, på mindre plass, med mindre kapital og på kortere tid" - i konseptet mager produksjon betyr dette et unntak alle typer tap (overproduksjon, overarbeid, ventetap, transporttap, personellbevegelse, tap på grunn av mangler / omarbeid, etc.).

2. Begrepet lean produksjon er basert på fem prinsipper som definerer retningslinjer for ledere i overgangen til lean produksjon:

Bestemmelse av verdi hver produktfamilie fra et kundeperspektiv.

Definere alle verdistrømstadier for hver familie av produkter og eliminering, der det er mulig, ikke-verdiskapende operasjoner.

Bygg verdiskapende operasjoner i streng sekvens, som sikrer jevn bevegelse av produktet i strømmen, rettet til klienten.

På slutten av strømningsformasjonen - skape muligheten for å "trekke" kunder verdsetter fra forrige trinn.

Etter fullført verdibestemmelse, identifisering av verdistrømmer, eliminering av trinn som forårsaker tap, og dannelse av et trekksystem - gjenta hele prosessen på nytt så mange ganger som det tar å oppnå en tilstand av perfeksjon, der absolutt verdi skapes, og det ikke er noe tap.

Det er nødvendig å forklare hva som er push-produksjon og pull-produksjon.

Push-out produksjon - prosessering av produkter i store satser med maksimal hastighet basert på forventet etterspørsel, etterfulgt av flytting av produkter til neste produksjonsfase eller lager, uavhengig av det faktiske tempoet i neste prosess eller kundens (forbrukerens) behov. Innenfor et slikt system er det nesten umulig å implementere lean produksjonsverktøy.

Trekker produksjon - en produksjonsstyringsmetode der påfølgende operasjoner signaliserer deres behov til tidligere operasjoner.

Det er tre typer pull-produksjon:

Supermarked Pull System (refusjon / etterfyllingssystem) - Skriv inn et Pull System.

Det sekvensielle trekksystemet er et trekksystem av type B.

Mixed pulling system - type c pulling system.

Supermarked Pulling System - den mest populære. Hos henne er det et lager - et supermarked som lagrer et visst volum produkter produsert på dette stadiet. På hvert trinn produseres så mange produkter som ble trukket ut av supermarkedet. Som regel når produktet trekkes ut av supermarkedet ved den påfølgende prosessen - forbrukeren, sistnevnte sender informasjon om tilbaketrekningen frem til forrige prosess ved hjelp av et spesialkort (kanban) eller på annen måte.

Hver prosess er ansvarlig for å fylle på lageret i supermarkedet, så det er ikke vanskelig å administrere og søke etter gjenstander med kontinuerlig forbedring (kaizen). Samtidig kompliseres applikasjonen av tilstedeværelsen av et stort antall typer produserte produkter.

Sekvensielt trekksystem det anbefales å bruke med et stort utvalg av produkter produsert av en prosess, dvs. når det er vanskelig eller nesten umulig å opprettholde et lager av hver type produkt i supermarkedet. Produktene lages i hovedsak på bestilling, samtidig som total beholdning i systemet minimeres. Et konsekvent system krever å opprettholde en kort og forutsigbar ledetid, det er nødvendig å forstå strukturen til innkommende ordrer fra klienten. Driften av et slikt system krever veldig sterk ledelse.

Blandet trekkesystem - forutsetter en kombinasjon av de to listede systemene. Det anbefales å bruke den når 80/20-regelen er i kraft, dvs. når en liten andel av produkttypene (ca. 20%) utgjør den største delen av den daglige produksjonen av produkter (ca. 80%).

Alle typer produkter er delt inn i volumgrupper: høyt volum, middels volum, lite volum og sjeldne ordrer. For gruppen "sjeldne ordrer" anbefales det å bruke et sekvensielt trekksystem. For andre grupper, supermarkedets trekksystem. Med et blandet trekksystem kan det være vanskeligere å håndtere forbedring og identifisere avvik.