Kontinuerlig forbedring av selskapets kvalitetsstyringssystemer. Anbefalinger for å forbedre de dokumenterte QMS-prosedyrene i bedriften

1

Sekvensen for implementeringen av de fire trinnene i implementeringen av prosessen med kontinuerlig forbedring i kvalitetsstyringssystemet til organisasjonen blir diskutert, nemlig: 1) valg av prosessen som krever forbedring av prioriteten; 2) en beskrivelse av den valgte prosessen; 3) prosessforbedring (først i liten skala) basert på problemløsningsmetodikk; 4) fullskala implementering av den forbedrede prosessen. Etter at neste iterasjon av prosessen med kontinuerlig forbedring er fullført, i forhold til den tidligere mest defekte prosessen, er det nødvendig å gå videre til valget av en ny prosess som krever forbedring, og gjenta alle fire trinnene igjen.

kvalitetsstyringssystem

kontinuerlig forbedringsprosess

fire trinn i gjennomføringen

problemløsningsmetodikk

implementering av en forbedret prosess

1. GOST R ISO 9001-2008 kvalitetsstyringssystemer. Krav. - M .: Standartinform, 2009. - 30 s.

2. Ponomarev S.V. Ledelse av produktkvalitet. Verktøy og metoder for kvalitetsstyring: lærebok. Håndbok. / S.V. Ponomarev [og andre] - M .: RIA "Standarder og kvalitet", 2005. - 248 s.

3. Mishchenko S.V. Bruke metodikken for å løse problemer, verktøy og metoder for kvalitetsstyring når du utfører vitenskapelig forskning / S.V. Mishchenko, S. S. S. Al-Busaidi, G.A. Naboer og andre // Bulletinen til TSTU. - 2012. - Nr. 1. - S. 6-19.

4. Rampersad H.K. Total kvalitetsstyring: En lederveiledning for kontinuerlig forbedring. - Berlin-Heidelberg: Springer - Verlag, 2001. - 190 s.

Prosessen "8.5.1 Kontinuerlig forbedring" i samsvar med kravene i GOST R ISO 9001-2008 bør betraktes som grunnlaget for systematisk ryddig arbeid (som en del av et team) med sikte på kontinuerlig forbedring av kvaliteten på alle prosesser og aktiviteter i en organisasjon som har implementert et kvalitetsstyringssystem (QMS). For å gjøre kontinuerlig forbedring til virkelighet, må alle i organisasjonen se kontinuerlig forbedring som forretning som vanlig.

I fig. 1 illustrerer rekkefølgen av handlinger for praktisk implementering av prosessen med kontinuerlig forbedring i QMS organisasjon... Fra denne figuren kan det sees at prosessen med konstant forbedring med hver nye repetisjon (ved neste iterasjon) inkluderer fire trinn.

La oss se nærmere på innholdet i arbeidet som utføres på hvert trinn i den kontinuerlige forbedringsprosessen:

Jeg... Velg prosessen (e) som må forbedres først.

På det første stadiet av hver iterasjon av kontinuerlig forbedringsprosess, velges en eller flere prosesser som for tiden er de mest kritiske (mangelfulle) og som først trenger behov for forbedring.

På de senere stadiene av å gjenta prosessen med kontinuerlig forbedring (når i løpet av få år vil nesten alle prosessene i organisasjonen bli forbedret og det ikke vil være noen mangelfulle prosesser), på den vurderte første fasen, når du velger en prosess som krever prioritert forbedring, i stedet for mangelfulle, bør prosessene som gir størst muligheter for forbedring vurderes. , for eksempel både når det gjelder å skape verdiskaping i denne prosessen, og motta den totale fortjenesten fra systemet til alle prosesser i organisasjonen.

Når du velger prosessene som må forbedres først, kan følgende fremgangsmåte anbefales.

1.1 Dannelse av et team av eksperter fra toppledelsen i organisasjonen.

I de første iterasjonene av den kontinuerlige forbedringsprosessen skal dette teamets arbeid utføres under ledelse av den første personen (rektor, generaldirektør) i organisasjonen, og i de påfølgende årene - under ledelse av en representant for ledelsen i organisasjonens QMS.

Figur: 1. Grafisk modell for implementering av prosessen med kontinuerlig forbedringi organisasjonens QMS.

1.2 Implementering av denne kommandoen ekspertvurderinger og / eller idédugnad (storming) for å bestemme listen over prosesser som skaper mesteparten av kostnadene (tap, tap) på grunn av et høyt nivå av inkonsekvenser (mangler) som reduserer kvalitetsnivået på produkter og / eller tjenester.

Når du definerer en liste over slike prosesser, bør du bruke:

• resultatene av interne og eksterne revisjoner (kontroller) (punkt 8.2.2);
• dataanalyseresultater (punkt 8.4) som gir informasjon:

a) kundetilfredshet (punkt 8.2.1);

b) å bestemme kravene til produkter (punkt 7.2.1);

c) overvåking og måling av prosesser (klausul 8.2.3) og produkter (klausul 8.2.4);

• resultater av korrigerende (klausul 8.5.2) og forebyggende (klausul 8.5.2) tiltak;
• resultatene av ledelsesgjennomganger (5.6), inkludert policygjennomganger (5.3) og kvalitetsmål (5.4.1).

Som et resultat av arbeidet til et team av ekspertledere, er det en ganske omfattende liste over prosesser som må forbedres. For å redusere listen over slike prosesser, bør man referere til økonomiske data.

1.3 Samling av økonomiske data om kostnader (tap, tap) i implementeringen av prosesser valgt av ekspertledere.

Følgende er basert på Pareto-prinsippet. Hvis det på det forrige stadiet (1.2) ble valgt N-prosesser, opprettes opptil 70 ... 80% av de totale tapene under utførelsen av de aktuelle prosessene bare av 20 ... 30% av disse prosessene. Hvis N \u003d 5, forårsaker bare 1 ... 2 prosesser opptil 70 ... 80% av økonomiske tap.

Derfor er det på dette stadiet nødvendig å organisere og utføre innsamling av data om kostnadene ved avvik (mangler) i hver prosess. Som et resultat klarer teamet av ekspertledere å redusere listen over prosesser som krever prioritert oppmerksomhet og tildeling av økonomiske, materielle og menneskelige ressurser betydelig for å løse problemer med forbedring.

1.4 Bestem hvilken prosess som skal forbedres.

Hvis den første personen (rektor, administrerende direktør) i organisasjonen hadde ubegrensede ressurser til å gjennomføre prosessen med kontinuerlig forbedring, ville han tildele nødvendige ressurser til hver prosessinnehaver og vil si: "Forbedre prosessen!" I praksis har enhver leder svært alvorlige begrensninger i ressursene som er tilgjengelige. For å forbedre hver prosess som krever prioritert forbedring, må du i mange tilfeller gå til en bank for å få et lån.

De økonomiske dataene som ble utarbeidet av teamet av ledende eksperter på forrige trinn (1.3), gjør at administrerende direktør i organisasjonen kan ta en objektiv beslutning om hvilken prosess som skal forbedres først. Som et resultat er det inkludert en artikkel i handlingsplanen for det neste året som sørger for gjennomføring av arbeidet med å forbedre den valgte prosessen og bestemme kilden til finansiering for denne aktiviteten.

II... Beskrivelse av den valgte prosessen.

I den andre fasen av hver nye iterasjon av den kontinuerlige forbedringsprosessen som vurderes, utføres følgende:

2.1. Dannelse av et team av spesialister for å forbedre den valgte prosessen.

På dette stadiet, på forslag av medlemmene i teamet av ekspertledere, utnevner den første personen i organisasjonen lederen for det kommende arbeidet for å forbedre den tidligere valgte prosessen. Denne lederen danner et team av spesialister som vil arbeide for å forbedre prosessen. Teamet inkluderer både spesialister som er direkte involvert i implementering og styring av prosessen som er under behandling, og spesialister som er involvert i implementeringen av leverandørprosesser og forbrukerprosesser av prosessen som forbedres.

Hovedoppgaven til spesialistteamet og dets leder (på andre trinn) er å sammenstille en beskrivelse av prosessen som er under behandling i den tilstanden den var før arbeidet med forbedringen startet.

2.2. Bestemmelse av grensene for prosessen og grensesnittene for interaksjonen med andre prosesser.

Før du beskriver prosessen "som den er", er det nødvendig å definere grensene for prosessen som vurderes, og grensesnittene for interaksjonen med leverandørprosessene og med forbrukerprosessene, samt å svare på spørsmålet: "Hvem er prosessens eier?"

Som et resultat av denne fasen (2.2) kan det være nødvendig å inkludere nye medlemmer i teamet av spesialister, representanter for organisasjonsenheter som ikke tidligere ble tatt i betraktning når teamet ble dannet.

2.3. Beskrivelse av en prosess i form av et flytskjema (flytskjema), kjede eller nettverk av delprosesser (operasjoner).

I trinn 2.3 av andre trinn beskriver teammedlemmer prosessen som vurderes ved hjelp av kvalitetsstyringsverktøy og -metoder, for eksempel:

• flytskjema (blokkdiagram) som viser rekkefølgen av prosessoperasjonene;
• kjede eller nettverk av delprosesser (operasjoner).

Som et resultat er det en klar forståelse av hvilke underprosesser (operasjoner) som utføres under prosessen, og hva er ansvarsområdene til hver operatør (eier av underprosessen).

2.4. Bestemmelse av kontrollpunkter og kritiske stadier (underprosesser, operasjoner) av den aktuelle prosessen.

På dette stadiet bestemmer medlemmene av teamet av spesialister kontrollpunktene (stedene) der operatørene av delprosessene (operasjonene) må overvåke og måle for å kontrollere kvaliteten på den utførte aktiviteten. I tillegg til kontrollpunkter er det nødvendig å identifisere kritiske stadier (delprosesser, operasjoner) der man bør øke oppmerksomheten mot overvåking, måling og styring av utført arbeid.

Som et resultat av den andre fasen, utarbeider et team av spesialister en beskrivelse av prosessen med en klar definisjon av grenser og grensesnitt for samhandling med leverandør- og forbrukerprosesser. Den resulterende prosessbeskrivelsen definerer også stedene og de kritiske stadiene der det er nødvendig å overvåke, måle og ta kontrollhandlinger for å forhindre forekomst av avvik.

III... Prosessforbedring (i utgangspunktet i liten skala) gjennom anvendelse av problemløsningsmetodikk.

På dette tredje trinnet utføres den faktiske forbedringen av den aktuelle prosessen. Dette bør bruke en problemløsningsmetodikk som er en detaljert versjon av forbedringssyklusen Deming Plan-Do-Chek-Act (PDCA). I samsvar med anbefalingene fra problemløsningsmetoden (MPM), i tredje trinn av hver iterasjon av den kontinuerlige forbedringsprosessen, bør følgende arbeidstrinn utføres.

3.1. Identifisere problemet som skal løses under prosessforbedringsarbeidet.

På det aller første møtet med teamet av spesialister dedikert til å løse problemene med å forbedre prosessen som er under behandling, bør det formuleres en problemstilling som skal løses innen tredje trinn. Den riktige formuleringen av problemet er veldig viktig for å finne de sanne grunnene som gjør at du kan utvikle en effektiv løsning på dette problemet.

For å tydelig beskrive (definere, formulere) et problem som krever løsning, bør teammedlemmene vite:

• hvilke vanskeligheter, inkonsekvenser, mangler og / eller unødvendige kostnader som oppstår under prosessen;
• hvor og i hvilke situasjoner disse vanskelighetene oppstår;
• hvilke aspekter av personellets aktivitet som spiller den viktigste rollen.

For å svare på disse spørsmålene er det nødvendig å innhente informasjon fra alle mulige kilder, for eksempel fra rapporter:

• om krav, anbefalinger og klager fra kunder;
• om studiet av forslag, forespørsler og forventninger fra forbrukerne;
• om implementering av vurderte og andre prosesser;
• om seminarer, konferanser og møter med forbrukere.

Riktig formulert problemstilling:

• skisserer egenskapene og detaljene til problemet;
• identifiserer (etablerer) effekter og resultater, ikke årsakene til problemet;
• fokuserer på forskjellen mellom hvordan det gjøres nå og hvordan det skal være;
• inkluderer en omfattende studie av manifestasjonene av problemet: hva skjer? hvor ofte? hvor mye? når? i hvilke tilfeller?

3.2. Samle inn statistikk og avgjør (basert på Pareto-prinsippet) de mest kostbare uoverensstemmelsene (manglene).

For å løse problemet riktig og nøyaktig, er det nødvendig å kjenne hovedindikatorene for effektiviteten og effektiviteten til prosessen i den tilstanden den er før forbedringen. Derfor må teammedlemmer diskutere den tidligere sammensatte beskrivelsen av prosessen på nytt i form av et flytskjema (blokkdiagram), en kjede eller et nettverk av delprosesser (operasjoner), samt tidligere identifiserte kontrollpunkter og kritiske stadier (delprosesser) som krever overvåking, måling og kontroll.

Hvis det er nødvendig, bør det gjøres endringer i den tidligere utarbeidede beskrivelsen (i trinn 2) av prosessen, og sjekklisteskjemaer bør utvikles for å samle inn og registrere data om ytelsesindikatorer under prosessen (før forbedringen).

Om nødvendig kan det være nødvendig å utføre arbeid med opplæring av personell i kravene og praktiske ferdighetene til arbeidet med å fylle ut sjekklister.

Etter det begynner de å samle inn data om ytelsesindikatorene for aktiviteten til prosessen som blir vurdert ved alle de tiltenkte kontrollpunktene. Samtidig blir data om inkonsekvensene (feilene) som oppstår registrert i sjekklistene i samsvar med anbefalingene. Hvis prosessoperatøren, når han registrerer den neste manifesterte inkonsekvensen (mangelen), vet årsaken, bør denne informasjonen også føres inn i sjekklisten. Hovedoppgaven på dette stadiet er imidlertid å registrere inkonsekvenser (mangler), og informasjon om årsakene vil være nyttig i neste trinn i tredje trinn.

Fra dataene som samles inn ved hjelp av sjekklistene, bør teammedlemmer lage et Pareto-diagram som grafisk viser informasjon om hvilke inkonsekvenser (mangler) som er vanligst. Hvis det er mulig å bygge et Pareto-diagram ikke i antall (stykker) mangler, men i monetære termer (med tanke på de økonomiske tapene i rubler forårsaket av hver type mangel), så er dette nøyaktig hva som skal gjøres. Merk at konstruksjonen av et Pareto-diagram, uttrykt i antall mangler, bare er fornuftig hvis tapene fra hver type mangel er omtrent de samme.

Resultatet av dette arbeidet er et Pareto-diagram, hvor teammedlemmene bestemmer hvilke hovedtyper av inkonsekvenser (mangler) som er mest kostbare å utføre prosessen før den forbedres. Basert på Pareto-prinsippet, kan teammedlemmer fra 2-3 typer grunnleggende uoverensstemmelser lett identifisere en hovedfeil som skaper hovedtapene på grunn av utilstrekkelig nivå av kvalitetskontroll av den aktuelle prosessen.

3.3. Identifikasjon av årsakene til hovedavviket (mangelen).

1. anvendelse av ekspertmetoden;
2. anvendelse av statistikk om årsakene til avvik.

3.3.1. Ved hjelp av ekspertmetoden.

Når man bruker ekspertmetoden, genererer teammedlemmer gjennom idédugnad (storming, beleiring) mange mulige årsaker til et tidligere identifisert større avvik (defekt). I dette tilfellet kan du bruke mnemonic-teknikken 4M, ..., 6M, anbefalt for datastratifisering, ifølge hvilken hver brainstorming-økt skal vies til å bestemme en liste over årsaker til følgende faktorer:

1. arbeidskraft (personell, deres kvalifikasjoner, ansiennitet, kjønn osv.);
2. maskin (maskiner, maskinverktøy, utstyr, produsenter osv.);
3. materiale (materiale, råvarer, komponenter, leverandører);
4. metode (metode, teknologi, teknologisk modus, mottakelse);
5. måling (måling, metode, instrumenttype, nøyaktighetsklasse osv.);
6. medier (miljø, temperatur, luftfuktighet, solstråling, magnetiske og elektriske felt osv.).

Som et resultat av slikt arbeid vises et Ishikawa-diagram, som vanligvis inkluderer opptil 20 ... 30 typer årsaker til hovedavviket (mangelen).

Det er klart fra Pareto-prinsippet at opptil 70 ... 80% av tilfellene av manifestasjon av hovedfeilen oppstår på grunn av handling av ikke mer enn 20 ... 30% av årsakene. I dette tilfellet bør bruk av ekspertmetoder anbefales for å fastslå årsakene til hovedavviket.

Den enkleste versjonen av ekspertmetoden kan implementeres som følger. Hvert teammedlem (som instruert av lederen), basert på arbeidserfaring (uavhengig av andre teammedlemmer), lager en liste over de fem viktigste årsakene til den viktigste avviket, og hvert teammedlem setter den viktigste (fra hans synspunkt) grunn først på denne listen. den nest viktigste grunnen, og så videre.

Som et resultat mottar lederen fra teammedlemmene rangert etter viktighetslister over hovedårsakene til den vurderte avviksfeilen. Når man sammenligner de resulterende listene, er det lett å identifisere årsaken som ble oppkalt av de fleste av teammedlemmene. Dette er den mest sannsynlige årsaken som fører til fremveksten av det store avviket som vurderes. Å gjøre det kan lett identifisere den nest mest sannsynlige årsaken, og så videre.

Resultatene av slikt arbeid for å identifisere de viktigste årsakene til den vurderte avviksdefekten skal vises på det konstruerte Isiskawa-diagrammet, for eksempel, merk pilen som representerer den viktigste årsaken med tre sirkler (eller nummer I), med to sirkler (eller nummer II) - den neste viktigste årsaken osv. etc.

Bruken av ekspertmetoden gjør det mulig å fastslå de mest sannsynlige hovedårsakene til den vurderte avviksfeilen raskest, men denne tilnærmingen garanterer ikke hundre prosent tillit til riktigheten av resultatene av de oppnådde estimatene.

3.3.2. Bruk av statistiske data for å bestemme grunnårsakene til den viktigste avviksfeilen.

De mest pålitelige resultatene kan oppnås hvis, når du samler inn data om eksisterende (nye) uoverensstemmelsesfeil i sjekklistene, samtidig noterer årsakene til de registrerte uoverensstemmelsene. Dette er faktisk mulig å gjøre i de fleste tilfeller av praktisk arbeid, siden erfarne operatører som kontrollerer underprosessene (operasjonene) til prosessen som studeres, når de fyller ut sjekklisten ved det kontrollpunktet som er tildelt dem, vanligvis forstår godt og nøyaktig kan indikere den spesifikke grunnen tilfelle av en mangel (avvik). Når du fyller ut sjekklister, genereres informasjon ikke bare om hvilke typer feil som har dukket opp, men også om årsakene til disse feilene. I denne situasjonen skal resultatene av å samle inn data om hovedavviksdefekten også presenteres i form av et Ishikawa-diagram, men antall årsaker til dette avviket i et slikt diagram konstruert fra spesifikke data vil være betydelig mindre sammenlignet med tilfellet når mange mulige årsaker genereres ved bruk av idédugnad. (overfall, beleiring). De tilgjengelige spesifikke dataene om antall manifestasjoner av årsakene til eksisterende uoverensstemmelsesfeil gjør det enkelt å bestemme den vanligste årsaken og betegne den med tre sirkler (eller det romerske tallet I) nær den tilsvarende pilen på Ishikawa-diagrammet. På samme måte bør den nest største årsaken være angitt av to sirkler (eller det romerske tallet II). Tredje, fjerde osv. av antall manifestasjoner, bør årsakene til den aktuelle mangelen også være angitt på det konstruerte Ishikawa-diagrammet. Basert på tilgjengelig informasjon om antall manifestasjoner av hovedårsakene til det vurderte avviket, kan et Pareto-diagram også bygges av årsaker til manifestasjonen av hovedavviksdefekten i den praktiske implementeringen av den forbedrede prosessen.

Som et resultat av implementeringen av dette stadiet av et team av spesialister, vises spesifikk informasjon om hva hovedårsaken som oftest forårsaker manifestasjonen av hovedfeilen.

3.4. Generering av mulige måter å eliminere tidligere identifiserte årsaker på.

På dette stadiet genererer teammedlemmer, basert på deres erfaring og forståelse av problemet med å forbedre prosessen ved hjelp av idédugnad (storming, beleiring), en omfattende liste over mange mulige alternativer for å eliminere den tidligere identifiserte årsaken eller årsakene. For hvert alternativ fra denne listen bør du estimere kostnadene for å eliminere årsaken (e) og / eller tilbakebetalingsperioden for disse kostnadene.

Som grunnlag for videre arbeid for å løse problemet med å forbedre prosessen som vurderes ved å eliminere årsaken / årsakene, bør alternativet som tillater den mest komplette eliminering av den eller de identifiserte grunnårsakene med en tilstrekkelig kort (akseptabel) tilbakebetalingsperiode foreslås for godkjenning til toppledelsen i organisasjonen.

3.5. Planlegger handlinger for å løse de grunnleggende årsakene til en større avvik.

Etter å ha fått enighet fra toppledelsen i organisasjonen om å utføre det valgte alternativet for handlinger for å eliminere årsakene til avvik (mangler), utarbeider teammedlemmene en detaljert handlingsplan for å forbedre prosessen, først i liten skala. På dette stadiet er det viktig:

• etablere kontakt med alle informasjonseiere og samle de nødvendige dataene knyttet til det valgte alternativet for å eliminere grunnårsakene;
• formulere klare handlingsplaner;
• velge rasjonelle prosedyrer (metoder) for arbeidet;
• identifisere potensielle barrierer og hindringer;
• gi alle nødvendige ressurser, inkludert inkludering av matematikere, programmerere, designere og andre spesialister i teamet for å løse problemer med matematisk modellering, optimalisering, design og utvikling av teknologiske prosesser og enheter, tildele økonomiske ressurser til innkjøp av instrumenter og overvåkingsverktøy, måling og prosesskontroll i løpet av forbedringen;
• identifisere behov for utdanning og opplæring av personell.

Alle disse spørsmålene og noen ytterligere detaljer bør inkluderes i teamets veikart. Denne planen skal inneholde informasjon om hvilke verdier av ytelsesindikatorer som skal oppnås som et resultat av forbedringsprosjektet.

Ovennevnte fem trinn 3.1 ... 3.5 av metodene for problemløsing representerer den første fasen (Plan) av Deming PDCA forbedringssyklusen.

3.6. Implementering av planlagte forbedringsaksjoner (i utgangspunktet i liten skala).

Etter nøye planlegging, bør det tas grep for å forbedre prosessen. I de fleste tilfeller oppnås denne forbedringen ved å eliminere årsakene som førte til de viktigste avviksfeilene under utførelsen av prosessen før forbedringen.

Hvis mulig, er det ønskelig å utføre dette trinn 3.6 i liten skala først. For eksempel, hvis prosessgulvprosessen utføres på 50 maskiner, bør forbedringen først testes på en av disse maskinene, og bare etter å ha mottatt overbevisende bevis på effektiviteten av de foreslåtte tiltakene i fremtiden, bør implementering av den foreslåtte forbedringen i full skala gjennomføres.

Forbedringshandlinger involverer i mange tilfeller følgende forsknings- og utviklingsaktiviteter:

1) konstruksjon av en matematisk modell av forbedret prosess og innretninger for implementering;

2) løse problemene med å velge de optimale driftsparametrene for prosessen og rasjonelle strukturelle konfigurasjoner og størrelser på utstyr basert på de konstruerte matematiske modellene;

merknader: a) hvis det er umulig å bruke matematiske modeller av den forbedrede prosessen, er det mulig å planlegge bruken av metoder for teorien om eksperimentell planlegging, som gjør det mulig å eksperimentelt finne de optimale driftsparametrene til den forbedrede prosessen etter implementering i liten skala; b) det skal huskes at det å drive eksperimentelt arbeid vanligvis er mye dyrere enn å bruke matematiske modeller og løse optimaliseringsproblemer på datamaskiner; c) når du løser optimaliseringsproblemer, er det mulig å avklare verdiene til ytelsesindikatorer som tidligere var planlagt i trinn 3.5;

3) utforming av driftsparametere for en ny forbedret prosess og utvikling av apparatdesign for forbedring;

4) produksjon av designede enheter, kjøp av nødvendige komponenter;

5) montering og installasjon av nye enheter og verktøy for implementering, overvåking, måling og styring av delprosesser (operasjoner) av den nye forbedrede prosessen;

6) opplæring og arbeidsopplæring av operatører og spesialister som er involvert i implementeringen av den forbedrede prosessen;

7) implementering av den forbedrede prosessen (i utgangspunktet i liten skala) i praktisk jobb organisasjon mens du overvåker den faktiske ytelsen og effektiviteten til den forbedrede prosessen.

Fase 3.6 sammenfaller med andre fase (Do) av Demings PDCA-forbedringssyklus.

3.7. Overvåke, måle og evaluere graden av oppnåelse av planlagte resultatindikatorer under implementeringen av den forbedrede prosessen.

På dette tidspunktet, etter den første pilotimplementeringen (i liten skala) av den forbedrede prosessen, overvåkes og måles alle milepæler. Hensikten med dette arbeidet er å få praktisk bekreftelse på at verdiene til ytelsesindikatorer som er planlagt i trinn 3.5 er oppnådd helt eller bare delvis under gjennomføringen av forbedringsprosjektet for den aktuelle prosessen.

Hvis resultatene av overvåking og målinger bare indikerer delvis oppnåelse av ytelsesindikatorene for prosessen som forbedres, planlagt i trinn 3.5, bør en analyse utføres og prøve å identifisere ikke-regnskapsførte faktorer som har forhindret oppnåelse av den nødvendige grad av forbedring. Slike faktorer kan være:

• feil bestemmelse av eksperter om den største inkonsekvensen (mangelen) i den forbedrede prosessen;
• mangelen på den konstruerte matematiske modellen til den virkelige prosessen, som ikke tillot å bestemme med tilstrekkelig nøyaktighet de optimale driftsparametrene for den forbedrede prosessen;
• innflytelsen fra andre faktorer, som forårsaket ufullstendig oppnåelse av den nødvendige grad av forbedring av prosessen, er mulig, for eksempel: a) unøyaktighet av ekspertvurderinger for å bestemme hovedårsaken til hovedavviket (mangelen) til prosessen som er under behandling; b) feil gjort i valg av rasjonelle strukturelle dimensjoner av utstyret for implementering av prosessen, etc.

Avhengig av resultatene av en slik analyse er det nødvendig å gå tilbake til gjentatt gjennomføring av trinn 3.1, ..., 3.6. Spesielt kan du trenge:

• gjeninnsamling av statistikk (trinn 3.2) for å avklare den nye store avviket (trinn 3.3);
• gjenidentifisering av årsakene til hovedavviket (mangelen) og valg av en ny grunnårsak (paragraf 3.4);
• gjøre endringer og avklare handlingsplanen som tar sikte på å eliminere den nye grunnårsaken (avsnitt 3.5);
• endring i utformingen av utstyret og implementeringen av prosessen med de spesifiserte verdiene for prosessens driftsparametere (avsnitt 3.6).

Hvis estimatene som er oppnådd indikerer full oppnåelse av den planlagte forbedringsgraden i resultatindikatorer, går du videre til neste trinn 3.8.

Fase 3.7 tilsvarer fase 3 (Kontroll) av Demings PDCA-forbedringssyklus.

3.8. Utvikling av en standardisert prosedyre for implementering av forbedring.

Målet med scenen er å innlemme den nye og forbedrede prosessen i organisasjonens praksis. Utvikling og godkjenning av toppledelsen i organisasjonen av en standardisert prosedyre for en ny og forbedret prosess vil være et forebyggende tiltak mot å vende tilbake til gamle måter (ferdigheter) i arbeidet. Når du utfører arbeid på dette stadiet, er det viktig å ta hensyn til følgende aspekter:

1. hver endring som sikrer forbedring av prosessen må enten formaliseres (om nødvendig) i form av en ny dokumentert prosedyre og / eller arbeidsinstruksjon, eller kommuniseres til personellet i løpet av utdannelsen og opplæringen på arbeidsplassen;
2. gi en mulighet og oppmuntre deltakelse av spesialister og operatører i å dokumentere resultatene og erfaringene fra å implementere prosessen i liten skala.

Som et resultat av implementeringen av trinn 3.8, vises en standardisert prosedyre for implementering av en forbedret prosess i organisasjonen, gjort oppmerksom på personalet enten i form av en organisasjonsstandard (en dokumentert prosedyre), eller gjennom utdannelse og opplæring av personell på arbeidsplassen.

IV... Fullskala implementering av den forbedrede prosessen og implementering av en standardisert prosedyre.

Den fjerde fasen av neste iterasjon av den kontinuerlige forbedringsprosessen inkluderer implementering av de fem trinnene i arbeidet som er diskutert nedenfor.

4.1. Bestemmelse av listen over divisjoner (teknologiske linjer, maskinverktøy, utstyr, arbeidsplasser) der det skal gjennomføres fullskala implementering av en standardisert prosedyre.

Hvis planlagt og implementert i liten skala forbedring har ført til de nødvendige forbedringene i ytelsen av prosessen, bør resultatene og standardiserte prosedyrer implementeres i organisasjonen i full skala.

På dette stadiet jobber medlemmene av prosessforbedringsteamet, i utgangspunktet i liten skala, for å bestemme den mest komplette listen over organisasjonsenheter, teknologiske prosesser og linjer, utstyr, maskiner, utstyr og arbeidsplasser, som vil ha en fullskala implementering av en standardisert prosedyre for å utføre en forbedret prosess. Denne listen bør suppleres med en handlingsplan for fullskala implementering av resultatene av teamets arbeid med identifisering av ressurskilder, på grunn av hvilke de nødvendige komponentene og delene vil bli kjøpt og arbeidet med installasjonen i bestemte avdelinger vil bli betalt.

4.2. Kjøp av nødvendige komponenter, deler og installasjon av dem.

Etter godkjenning av handlingsplanen av toppledelsen i organisasjonen, legger de aktuelle tjenestene inn bestillinger og kjøp, og installerer deretter de kjøpte komponentene, delene på det eksisterende apparatet og utstyret i organisasjonen.

4.3. Opplæring av personell til å arbeide i samsvar med de nye kravene i den standardiserte prosedyren.

Spesialister og operatører som gjennomførte delprosesser og operasjoner av den forbedrede prosessen under den første implementeringen i liten skala, på dette stadiet, er involvert i å tilby utdanning og opplæring på arbeidsplassen til de spesialistene og operatørene som må jobbe med kontroll og styring av delprosesser og drift av den forbedrede prosessen etter fullskala gjennomføring. Det anbefales at fagpersoner og operatører som skal involveres i den fulle implementeringen av den forbedrede prosessen, oppfordres til å gjennomføre opplæring på jobb i et område der den forbedrede prosessen allerede er implementert (i liten skala).

4.4. Fullskala implementering av en standardisert prosedyre i alle avdelinger.

Etter installasjonen av de kjøpte komponentene, delene, utstyret på eksisterende linjer og apparater, så vel som etter fullført utdanning og opplæring på arbeidsplasser til spesialister og operatører, begynner de å implementere en standardisert prosedyre for å utføre en forbedret prosess i samsvar med den godkjente handlingsplanen. Samtidig skjer innføringen av en standardisert prosedyre ikke med en gang.

Først implementeres den forbedrede prosessen i avdelingen der arbeidet ble planlagt utført først. Så når den er klar, implementeres den forbedrede prosessen i andre deler av organisasjonen i samsvar med eksisterende plan og økonomiske muligheter.

4.5. Periodisk overvåking av overholdelse av kravene i den standardiserte prosedyren for å forhindre tilbakevending til gamle arbeidsmetoder og teknikker.

Etter å ha fullført den fullstendige implementeringen av den forbedrede prosessen, husk at folk har en tendens til å falle tilbake på gamle måter og praksis. Derfor bør bedriftsledere som har implementert nye prosedyrer for å implementere en forbedret prosess oppfordres til å:

1) etter implementeringen av en ny forbedret prosess, er det nødvendig å sikre at

• alle prosedyrer, metoder og teknikker for arbeidet er kjent og forstått av spesialister og operatører som er involvert i implementeringen av prosessen;
• delprosesser, operasjoner og metoder for å utføre aktiviteter som er iverksatt har virkelig blitt en del av det daglige arbeidet;

2) periodisk overvåke og kontrollere personalets arbeid for å forhindre mulig tilbakevending til de gamle metodene og teknikkene for å utføre delprosesser og operasjoner av den forbedrede prosessen;

3) Så ofte og så fullt som mulig, få informasjon og ha kontakt med mennesker som måler, kontrollerer og styrer delprosesser og operasjoner av den forbedrede prosessen;

4) Dokumenter korrigerende og forebyggende tiltak som er gjort for å redusere prosessvariabilitet.

Etter at den fjerde fasen er fullført, bør organisasjonen oppnå følgende:

• alle spesialister og operatører som er involvert i fullskala implementering av den forbedrede prosessen blir informert om en standardisert prosedyre (arbeidsinstruksjoner) for implementering av denne prosessen;
• alt personell (spesialister og operatører) har gjennom opplæring og opplæring på arbeidsplassen mestret de riktige metodene og teknikkene for arbeidet;
• implementerte en fullskala implementering av den forbedrede prosessen i hele organisasjonen;
• erfaringene fra teamet som er involvert i å løse problemet med å forbedre prosessen, blir brakt til spesialistene og operatørene til avdelingene med sikte på den utbredte bruken, både i fullskala implementering av den forbedrede prosessen, og med den påfølgende bruken fortløpende.

Avslutningsvis bør det bemerkes at når du implementerer en kontinuerlig forbedringsprosess i en organisasjon, anbefales det at:

1. evaluer teamets arbeid og resultatene av prosessforbedringsprosjektet etter endt prosjekt;
2. planlegge og gjennomføre oppfølgingstiltak etter gjennomføring av hvert prosjekt, nemlig:

• dokumentere hva teammedlemmene har lært;
• vis takknemlighet for teammedlemmer for deres ferdigheter og ytelse;

3) sertifiser den forbedrede prosessen (verifiser, valider, valider teamarbeidet).

Etter at den neste iterasjonen av den kontinuerlige forbedringsprosessen er fullført i forhold til den tidligere mest defekte (kritiske) prosessen, er det nødvendig (fig. 1) å velge en ny prosess som skal forbedres, og igjen utføre alle fire trinn, som regelmessig gjentas ved hver neste iterasjon av den kontinuerlige forbedringsprosessen.

Anmelder:

• Churikov AA, doktor i teknisk vitenskap, professor ved Institutt for kvalitetsledelse og sertifisering, Federal State Budgetary Education Institution of Higher Professional Education "Tambov State Technical University", Tambov.
• Gerasimov BI, doktor i teknisk vitenskap, doktor i økonomi, professor ved Institutt for økonomisk analyse og kvalitet, Federal State Budgetary Education Institution of Higher Professional Education "Tambov State Technical University", Tambov.

Bibliografisk referanse

Mishchenko S.V., Sosedov G.A., Savin K.N., Al-Busaidi S.S., Ponomarev S.V. ANBEFALINGER FOR Å GENNEMFØRE PROSESSEN MED FORTSATT FORBEDRING I ORGANISASJONENS KVALITETSSTYRINGSSYSTEM // Moderne vitenskapelige og utdanningsproblemer. - 2012. - Nr. 2.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id\u003d5666 (dato for tilgang: 04/01/2020). Vi gjør oppmerksom på tidsskriftene utgitt av "Academy of Natural Sciences"

UDC 338,24

SPISE. Bakumenko

HOVEDINSTRUKSJONER FOR UTVIKLING AV LEDELSESYSTEMET

KVALITETSORGANISASJON

Målet med kontinuerlig forbedring av organisasjonens ytelse er å øke evnen til å forbedre kundenes og andre interesserte tilfredshet. I samsvar med GOST R ISO 9000-2008 inkluderer forbedringshandlinger:

Analyse og vurdering av dagens situasjon for å identifisere forbedringsområder;

Sette forbedringsmål;

Søk etter mulige løsninger for å nå mål;

Evaluering og valg av løsninger;

Implementering av de valgte løsningene;

Måling, kontroll, analyse og evaluering av resultatene for å fastslå om målene er oppnådd;

Registrering av endringer.

IS ISO 9004: 2009 inneholder en kort beskrivelse av strategiene for kontinuerlig forbedring som har utviklet seg i verdenspraksis. Foreløpig implementeres to hovedtilnærminger: gjennombruddsprosjekter som fører til revisjon og forbedring av eksisterende prosesser eller innføring av nye (som regel utføres de av spesialopprettede tverrfaglige team utenfor normale aktiviteter); inkrementelle kontinuerlige forbedringsaktiviteter utført av ansatte innenfor eksisterende prosesser.

Gjennombruddsprosjekter innebærer vanligvis redesign av eksisterende QMS og prosesser. I dagens organisasjonspraksis kalles denne tilnærmingen reengineering. M. Hammer definerte re-engineering som en grunnleggende omtenking og radikal redesign av forretningsprosesser for å oppnå dramatiske, sprangløftende forbedringer i kritiske, moderne forretningsmålinger som pris, kvalitet, service og tempo.

Omlegging av forretningsprosesser innebærer ikke implementering av permanente, men ubetydelige endringer som fører til en liten (inkrementell) (noen eller til og med titalls prosent) forbedring av selskapets ytelse. Som et resultat av vellykket omlegging - rask implementering av dype og omfattende grunnleggende endringer i styringssystemet - oppnår organisasjonen en betydelig (gjennombrudd) effektivitetsøkning (titalls og hundrevis av ganger).

Den andre tilnærmingen til å implementere en kontinuerlig forbedringsstrategi stammer fra Japan etter andre verdenskrig og kalles kaizen. De siste årene har det blitt stadig mer utbredt i vestlige land... Kaizen-filosofien forutsetter at en persons livsstil, det være seg arbeid, sosialt liv eller familieliv, fortjener kontinuerlig forbedring. Den sentrale ideen med denne tilnærmingen er at ingen dager skal gå uten forbedring i organisasjonen. Kaizen inkorporerer de fleste av de unike japanske tilnærmingene som nå blir verdensberømte.

Kaizen er en kontinuerlig forbedringsprosess som involverer alle ansatte i organisasjonen og dessuten ledere på alle nivåer. For å involvere ansatte i denne prosessen og øke bevisstheten om den, bør organisasjonens ledelse gjøre følgende:

Dann små arbeidsgrupper med utvalg av ledere av gruppene selv;

Tillat ansatte å administrere og forbedre arbeidsområdet;

Øk kunnskapen til de ansatte, bidra til akkumulering av erfaring og forbedring av ferdigheter.

^ Jauchno-tekniske ^ uttalelser ^ SPbGPub "^ 20

I følge GOST R ISO 9000-serien er forbedring en av funksjonene til kvalitetsstyring. Dette er til en viss grad et problem fordi ethvert system er konservativt per definisjon. Eventuelle endringsinitiativer, selv med det formål å forbedre, vil møte en viss motstand fra elementene i selve systemet, primært ledere som er vant til etablerte atferdsregler. Forbedring av kvalitetsstyringssystemet bør forstås som å øke dets evne til å oppfylle kravene. Eliminering av inkonsekvenser basert på resultatene av revisjonene bringer bare den reelle muligheten til å oppfylle kravene til det planlagte nivået.

For tiden er hovedretningene for utvikling og forbedring av kvalitetsstyringssystemer for organisasjoner og bedrifter:

Integrering i QMS av kravene til standarder for styringssystemer for visse aspekter av aktiviteter;

Implementering av industriens krav til organisasjonens kvalitetssystemer;

Anvendelse av beste ledelsespraksis (beste praksis).

Innføringen av internasjonale standarder ISO 9000-serien i aktivitetene til en organisasjon innebærer som regel bygging av et integrert styringssystem (IMS), som er en del av organisasjonens generelle ledelsessystem som oppfyller kravene til to eller flere standarder for styringssystemer og fungerer som en helhet. De viktigste fordelene ved å lage og fungere til slike systemer inkluderer:

Sikre større koordinering av handlinger i organisasjonen på grunn av den synergistiske effekten, som består i det faktum at det samlede resultatet fra samordnede handlinger er høyere enn den enkle summen av individuelle resultater;

Minimalisering av funksjonell uenighet i organisasjonen, som følge av utviklingen av autonome ledelsessystemer;

Større evne til å ta hensyn til balansen mellom interessene til eksterne parter i organisasjonen enn i nærvær av parallelle systemer;

Sikre en høyere grad av personellengasjement i prosessene for å forbedre organisasjonens ytelse;

Antall interne og eksterne lenker i et integrert system er mindre enn det totale antallet av disse koblingene i flere systemer, volumet av dokumenter i et integrert system er mye mindre enn det totale volumet av dokumenter i flere parallelle systemer, kostnadene for utvikling, drift og sertifisering er lavere enn de totale kostnadene med flere styringssystemer.

Den praktiske etableringen av integrerte styringssystemer kan for eksempel utføres i henhold til ett av følgende alternativer:

Oppretting av tilsetningsmodeller (fra latinske additio - tillegg) modeller når miljøledelsessystemet (EMS), OIBAB-systemet osv. Sekvensielt legges til kvalitetsstyringssystemet i organisasjonen, som spiller rollen som det grunnleggende systemet. Når dette alternativet brukes, er tidsintervallet mellom starten på arbeidet med innføringen av ett system og begynnelsen av implementeringen av det neste kan ta fra seks måneder til flere år;

Oppretting av fullt integrerte modeller når alle styringssystemer kombineres til et enkelt kompleks samtidig. Til tross for de ubestridelige organisatoriske og økonomiske fordelene med dette alternativet for å lage en IMS, er det ekstremt sjelden, først og fremst på grunn av kompleksiteten i å utføre alt nødvendig arbeid.

Opprettelsen av et integrert styringssystem bør være basert på prinsippene som er etablert i internasjonale standarder. Samtidig er det tilrådelig å anvende prinsippene formulert i ISO 9000-seriens standarder som grunnleggende, først og fremst prosess- og systemtilnærminger, prinsippet om kontinuerlig forbedring, samt ledelse av lederen og involvering av personell. Implementeringen av disse prinsippene gjør det på den ene siden mulig å harmonisere kravene til individuelle standarder, på den annen side sørger det for størst integrering av QMS-elementene med elementer fra andre delsystemer for konsernledelse.

Fremgangsmåten for å danne en IMS kan være lik prosedyren for å lage en QMS i samsvar med kravene i GOST R ISO 9001-2008.

I tillegg til å lage standardiserte kvalitetsstyringssystemer, kan bedrifter og organisasjoner henvise til såkalt best management practices, som er formaliseringen av en unik vellykket praktisk erfaring. I følge ideen om beste praksis er det i enhver aktivitet en optimal måte å oppnå et mål på, og denne metoden, som har vært effektiv ett sted, kan være like effektiv på et annet sted. Med andre ord, de beste styringssystemene, tilnærmingene, prosessene og verktøyene er de som har gitt fremragende resultater i en bedrift (organisasjon) og som kan tilpasses aktivitetene til andre foretak (organisasjoner).

I tillegg til å lage standardiserte kvalitetsstyringssystemer, kan bedrifter og organisasjoner referere til den såkalte beste forvaltningspraksis, som er formaliseringen av unik vellykket praktisk erfaring. I følge ideen om beste praksis er det i enhver aktivitet en optimal måte å oppnå et mål på, og denne metoden, som har vært effektiv ett sted, kan være like effektiv på et annet sted. Med andre ord, de beste styringssystemene, tilnærmingene, prosessene og verktøyene er de som har gitt fremragende resultater i en bedrift (organisasjon) og som kan tilpasses andre virksomhets aktiviteter (organisasjon)

Hovedverktøyene, metodene og tilnærmingene fra den beste ledelsespraksis som brukes til å utvikle og forbedre organisasjonens QMS er vist i tabellen.

Beste verktøysett for ledelse for utvikling og forbedring

kvalitetsstyringssystemer i organisasjonen *

TPS (Lean production) Et ledelseskonsept basert på den ubarmhjertige jakten på å eliminere alle typer avfall, inkludert av årsaker: overproduksjon, ventetid, unødvendig transport, unødvendige behandlingstrinn, overflødig lagerbeholdning, unødvendige bevegelser, frigjøring av defekte produkter. Konseptet forutsetter maksimal kundeorientering og involvering av hver ansatt i organisasjonen i forWide

TPM-system (total produktivt vedlikehold) teknisk støtte utstyr, rettet mot å sikre at hver maskin som er involvert i produksjonsprosessen alltid er klar til å utføre de nødvendige operasjonene. Hovedformålet med applikasjonen er å maksimere effektiviteten ved bruk av utstyrsproduksjon; bred

SMED (Single-Minute Exchange of Die - quick overgang) Prosessen med overgang av produksjonsutstyr for overgang fra produksjon av en type del til en annen på kortest mulig tid (mindre enn 10 minutter). Hovedformålet med søknaden er å redusere ikke-produksjonstap Produksjon; bred

JIT (Just-in-Time) Produserer og leverer de riktige materialene til riktig sted og i riktige mengder akkurat når det er nødvendig. Hovedformålet med søknaden er å eliminere nedetid og opphopning av materialer mellom operasjoner, det vil si å redusere syklusen i produksjonsprosessen Produksjon og lagerlogistikk; bred

^ ZhauCHN0-TECHNICHE £ KIEVed0M2 £ TI “SPbGP | U.6.2211.EK0N0MICHE £ KIE.Sciences

Fortsettelse av bord. 1

Metode / verktøy Kort beskrivelse Omfang

Kanban (signalkort) Et kommunikasjonsmiddel der det gis tillatelse eller indikasjon på å produsere eller overføre produkter til produksjonssystem... Hovedformålet med applikasjonen er å minimere pågående produksjon; bred

CRM - system (Customer Relationship Management System - Customer Relationship Management System) Informasjon System, designet for å øke salget, optimalisere markedsføringen og forbedre kundeservicen ved å lagre informasjon om dem og historien om forholdet til dem, etablere og forbedre forretningsprosedyrer og deretter analysere resultatene av salg; bred

Five "S" ("Ordering") Et system med regler som gir en rasjonell organisering av arbeidsmiljøet, praktisk og arbeidsbesparende ordning med utstyr og verktøy, effektive måter lagring og bevegelse av råvarer, materialer, verktøy, tilgjengeligheten av praktiske tekniske enheter, påskrifter og indikatorer. Hovedformålet med søknaden er å gjenopprette orden, renslighet, styrke disiplin og skape et trygt arbeidsmiljø med deltagelse av alt personell.

BSC (Balanced Score-card) En styringsmetode som oversetter en organisasjons strategiske mål til spesifikke aktiviteter og evaluerer resultatene ved hjelp av nøkkelindikatorer. BSC er et verktøy for å måle utført arbeid og videre prognoser på fire områder (økonomiske prosesser; kunderelaterte prosesser; interne forretningsprosesser; læring og vekst) brukt som grunnlag for strategiske målinger og strategisk ledelse Planlegging; bred

MBO (Management of Objectives) En metode som er rettet mot å finne forbedringsmuligheter ved å involvere ansatte i å sikre effektiv gjennomføring av forretningsplaner. Ledelsen angir hovedmålene for organisasjonen, som må være i samsvar med SMART-kravene og utvikles på passende nivåer i organisasjonen. Det er nødvendig å regelmessig analysere oppnåelsen av de oppsatte målene / målene for å sikre markedsføring, implementering, samt å gjøre de nødvendige endringene og utvikle nye mål for organisasjonen. Det er mulig å etablere et forhold mellom oppnåelsen av de oppsatte målene og godtgjørelsen til personalplanlegging; bred

Six Sigma (Six Sigma) En metodikk rettet mot å identifisere, eliminere mangler og inkonsekvenser i forretningsprosesser og produksjon. Anvendelsen er basert på bruk av en rekke kvalitetsstyringsmetoder, inkludert statistiske, og innebærer at det opprettes en gruppe spesialister på dette området ("svarte belter") i bedriften. Hovedformålet med applikasjonen er å minimere sannsynligheten for mangler i driftsaktivitetene Produksjon; bred

Iwao Kobayashis 20 nøkler til bedriftsforbedringsprogram (Iwao Kobayashis praktiske program for forstyrrende virksomhet) Et verktøy for organisasjonsevaluering som kombinerer en rekke metoder for å implementere kontinuerlig forbedring og forbedringer fra ledende selskaper. Hovedmålet med programmet er å identifisere og stoppe alle aktiviteter som ikke er verdiskapende. I følge dette systemet er alle virksomhetene i selskapet delt inn i 20 områder som har kritisk betydning for konkurranseevne og lønnsomhet. Hvert av områdene vurderes for å identifisere svakheter. Deretter implementeres visse aktiviteter.

Slutten på bordet. 1

Metode / verktøy Kort beskrivelse Omfang

for å forbedre og utvikle de identifiserte svake områdene. Hovedtrekket i systemet er at det, i tillegg til å presentere et sett med praktiske forbedringsmetoder, sørger for at de integreres i en enkelt helhet, det vil si at en forbedring i ett område automatisk fører til en forbedring i et annet område.

Benchmarking En metode for å sammenligne prosessene og egenskapene til organisasjonens produkter (tjenester) med lignende prosesser og produkter (tjenester) fra anerkjente markedsledere, rettet mot å identifisere muligheter for forbedring.

Selvvurdering En aktivitet basert på en analyse av organisasjonens egen ytelse, identifisere muligheter og områder for forbedring, og den potensielle anvendelsen av beste ledelsespraksis i organisasjonen Bred

Metode for outsourcingadministrasjon basert på overføring av en del av ikke-grunnleggende prosesser i organisasjonen til et tredjepartsfirma Wide

Organisasjonen velger et eller annet alternativ for å forbedre kvalitetsstyringssystemet uavhengig, basert på tilstanden, effektivitetsnivået og effektiviteten i funksjonen, samt tilgjengeligheten av nødvendige ressurser. Samtidig, i de første stadiene av organisasjonens QMS-funksjon, bruker de som regel standardalternativer og standardiserte modeller for utvikling og forbedring. Dette gjør at de kan sammenligne sine

kvalitetsstyringssystemet og resultatene av at det fungerer sammen med resultatene fra andre økonomiske enheter innenfor rammen av benchmarking.

Dermed kan vi konkludere med at det konseptuelle grunnlaget for å forbedre kvalitetsstyringssystemet er dets integrering og harmonisering med kravene i ISO-standarder og anvendelse av beste ledelsespraksis for å strategisk utvikling organisasjoner.

BIBLIOGRAFI

1. Vdovin, S.M. Utvikling av organisasjonens kvalitetsstyringssystem [Tekst]: lærebok. godtgjørelse / S.M. Vdovin, T.A. Salimova, L.I. Biryukova. - Saransk: Mordovs forlag. Universitet, 2010. - S. 6.

2. GOST R ISO 9000-2008. Kvalitetsstyringssystem. Grunnleggende og ordbok [tekst]. -M.: Standartinform, 2008. - S. 11-12.

3. GOST R ISO 9004-2010. Ledelse for bærekraftig organisasjonssuksess. En kvalitetsstyringsmetode [Tekst]. - M.: Stan-dartinform, 2010. - S. 16.

4. Zlobina, N.V. Teori og metodikk for å håndtere strategiske kostnader i kvalitetsstyringssystemet til en organisasjon [Tekst]: [monografi] / N.V. Zlobin. - Tambov: TSTU forlag, 2011. - S.19.

5. Imai, M. Kaizen. Nøkkelen til suksessen til japanske selskaper [Tekst]: overs. fra engelsk. / M. Kaizen Iman. -M.: Alpina Business Books, 2005. - S. 40.

6. Zlobina N.V. Mekanismen for kontinuerlig forbedring av økonomisk støtte til organisasjonens kvalitetsstyringssystem [Text] / N.V. Zlobin // Vitenskapelige problemer med transport i Sibir og Fjernøsten. - 2011. - nr. 1. - s. 63.

Den vedvarende suksessen til en organisasjon oppnås gjennom dens evne til å møte behovene og forventningene til sine kunder og andre interesserte på en bærekraftig og balansert måte. Bærekraftig suksess kan oppnås gjennom effektiv ledelse av organisasjonen, gjennom organisasjonens bevissthet om sitt eksistensmiljø, gjennom opplæring og riktig anvendelse av forbedring og / eller innovasjon.

Innføringen av et kvalitetsstyringssystem gir virksomheten: for det første blir bevegelsen av informasjonsflyter i bedriften "satt i orden", enhetlig, identifisert, registrert, ved hjelp av offisielle forskrift... Dette sikrer at produktene og tilhørende dokumentasjon oppfyller forbrukernes krav. For det andre blir personell opplært og trent. For det tredje er dokumentasjonen lett å spore, og resultatet ved utgangen blir det samme gjennomsiktige. For det fjerde leveres bevis for effektivitet (dokumenter som bekrefter produktets samsvar eller manglende samsvar med forbrukerens forventninger), planer, intensjoner og, viktigere, konsekvensene av beslutninger gjenspeiles. Dette gjør at ledelsen raskt kan justere sine handlinger - til alle problemer er lukket. For det femte blir kriteriene for evaluering av valg av motparter - leverandører og entreprenører - bestemt og nødvendig dokumentasjon utviklet. For det sjette utføres det spesielle kontroller for å sikre at virksomhetens faktiske aktiviteter overholder de foreskrevne reglene. Syvende og siste, regler og metoder for å reagere på både oppdagede uoverensstemmelser og potensielle trusler blir utviklet og satt i kraft. Dermed vurderes egnetheten og effektiviteten til kvalitetsstyringssystemet i bedriften regelmessig og kontinuerlig, og om nødvendig er det gjenstand for justeringer.

For å lykkes med kvalitetsstyringssystemet i bedriften, kan man ikke stoppe ved det oppnådde resultatet; fast jobb for å forbedre funksjonen tile, forbedre kvaliteten på produktene og tjenestene som tilbys.

GOST R 9004: 2010 er utviklet for å sikre samsvar med ISO 9001 og kompatibilitet med andre styringssystemstandarder. Denne standarden gir organisasjoner retningslinjer for å oppnå bærekraftig suksess gjennom en kvalitetsstyringsmetode. Det gjelder enhver organisasjon, uavhengig av størrelse, type og type aktivitet.

Sammenlignet med ISO 9001 utvides målene for kundetilfredshet og produktkvalitet til å omfatte tilfredshet for alle interesserte parter og organisasjonens aktiviteter som helhet.

Denne standarden inneholder retningslinjer og anbefalinger. Den er ikke ment for sertifisering eller bruk i kontrakter og forskrifter, og heller ikke for bruk som en guide til implementering av GOST R ISO 9001 ..

ISO 9004 oppfordrer til bruk av egenvurdering som et viktig verktøy for å vurdere modenhetsnivået til en organisasjon, som inkluderer lederskapsledelse, strategi, styringssystem, ressurser og prosesser, for å identifisere styrker, svakheter og muligheter for forbedring og / eller innovasjon.

ISO 9001 og ISO 9004 har blitt markedsført som et par gjensidig avtalt standarder med en lignende struktur. ISO 9004 gir retningslinjer for utvikling og kontinuerlig forbedring av kvalitetsstyringssystemer, og ISO 9001 brukes til å vurdere og etablere krav til kvalitetsstyringssystemer. ISO 9004: 2009 er nå en annen standard enn ISO 9001. Det er ikke en enkel utvidelse av ISO 9001. Den har en annen struktur og omfang. Dette gjenspeiles også i tittelen ISO 9004: 2009, Management for en organisasjons bærekraftig suksess. Quality Management Approach ”.

Den nye utgaven av ISO 9004 er basert på troen på at fornøyde kunder er grunnlaget for en organisasjons suksess. Og for å sikre vedvarende suksess, må en organisasjon gå lenger og møte behovene og forventningene til alle interessenter. Dette innebærer anvendelse av kvalitetsledelsesprinsipper for å sikre en bærekraftig suksess for organisasjonen. ISO 9004: 2009 antyder at bærekraftig suksess kan oppnås gjennom en forsvarlig anvendelse av åtte kvalitetsstyringsprinsipper gjennom aktiv prosessstyring, inkludert:

Regelmessig overvåking og analyse av organisasjonens miljø;

Bestemme behovene og forventningene til interesserte parter;

Etablering og vedlikehold av oppdrag, visjon og verdier som oppstår fra interessenters behov og forventninger;

Å klart etablere, implementere og kommunisere strategier og policyer for å oppfylle oppdraget og visjonen som støtter verdier;

Transformasjon overordnet strategi i spesifikke mål og mål, målt i spesifikke indikatorer og satt for spesifikke individer;

Bestemmelse, levering og styring av interne og eksterne ressurser som er nødvendige for å oppnå kortsiktige og langsiktige mål;

Å levere produkter som løpende vil møte forbrukernes og andre interesserte behov og forventninger;

Regelmessig overvåking, måling, analyse og revisjon av nøkkelindikatorer for organisasjonen;

Kontinuerlig forbedring, innovasjon og læring.

Strukturen til ISO 9004 har gjennomgått betydelige revisjoner:

Avsnitt 4 om styring for bærekraftig organisasjonssuksess er adressert til forretningsmiljøet og interessenter. Det er her ISO 9004 og ISO 9001 praktisk talt har avviket, til tross for at ISO 9001 inneholder endringer angående forretningsmiljøet som påvirker kvalitetsstyringssystemet.

Avsnitt 5 om strategi og policy undersøker oppdrag, visjon, verdier, strategi og policyer, og noen tillegg for å demonstrere deres interaksjoner. Her har ISO 9004 flyttet seg bort fra det enkle “ledelsesansvaret” til ISO 9001, noe som gjør denne delen mer fleksibel, bredere i bruk og mer konsistent med internasjonal beste praksis.

Klausul 6 om ressursforvaltning dekker et bredere område enn tilsvarende paragraf i ISO 9001, inkludert tilleggsressurser: økonomi, kunnskap, informasjon, teknologi og naturressurser. Dermed vurderer ISO 9004 alle de virkelige ressursene som trengs for å oppnå samsvar med produktet.

Klausul 7 om prosessadministrasjon er mer generell enn den tilsvarende klausulen i ISO 9001, produktutgivelse og bredere omfang. ISO 9004 prosessadministrasjon gjelder for alle prosesser i en organisasjon, også inkludert outsourcede prosesser.

Klausul 8 om overvåking, styring, gjennomgang og revisjon dekker alle klausuler fra klausul 8 i ISO 9001, bortsett fra kontinuerlige forbedringsklausuler, som er flyttet til en egen klausul 9.

Klausul 9 om forbedring, innovasjon og læring i forhold til paragraf 8.5 i ISO 9001 la til innovasjon og læring, to svært viktige konsepter for enhver organisasjon for å oppnå bærekraftig suksess.

Implementering, vedlikehold og utvikling av kvalitetsstyringssystemet i samsvar med kravene i den internasjonale standarden ISO 9001: 2008 bidrar til å øke effektiviteten og konkurranseevnen til aktivitetene til OJSC Nefteyuganskneftekhim. Innføringen av et kvalitetsstyringssystem øker lønnsomheten og gjennomsiktigheten i bedriften betydelig - det forenkler tiltrekningen av investeringer for modernisering og utvikling, klargjør hver ansattes ansvar, hans betydning i arbeidet for det samlede resultatet av NKNK.

Tilgjengeligheten av et sertifisert kvalitetsstyringssystem aksjeselskap gir forbrukere av produkter og tjenester en garanti for at alle prosesser i selskapet kontrolleres og administreres, produktene som leveres til russiske og utenlandske markeder er av kvalitet i samsvar med kravene i internasjonale standarder.

Men det er umulig å bestemme grensen for utvikling av kvalitetsstyringssystemet - det er tross alt, som de sier, "det er ingen grense for perfeksjon."

For videre effektivt arbeid og utvikling av aksjeselskapet "Nefteyuganskneftekhim "må forbedres kontinuerlig. ISO 9004: 2009 gir veiledning som går utover kravene gitt i ISO 9001 og inkluderer en vurdering av effektiviteten til kvalitetsstyringssystemet, og derfor potensialet for forbedring av den totale ytelsen til en organisasjon.

ISO 9004: 2009 gjelder for prosesser i en organisasjon, og dermed kan kvalitetsledelsesprinsippene som den er basert på utvides til hele organisasjonen. Fokuset med denne standarden er å oppnå kontinuerlig forbedring målt etter tilfredshet hos kunder og andre interesserte.

I sammenheng med den globale finanskrisen blir mager produksjon stadig viktigere. Faktisk, nå er hovedoppgaven til hver bedrift ikke bare å tåle slike vanskelige forhold, men også å fortsette å utvikle seg. For å gjøre dette er det nødvendig å forbedre virksomhetens effektivitet på alle aktivitetsområder. Først og fremst vil dette skje ved å optimalisere kostnadene, øke produktiviteten til tilgjengelige ressurser, samt forbedre kvaliteten på produktene.

Oppsummert skal det bemerkes at analysen av dokumentasjonen og de dokumenterte prosedyrene ved virksomheten OJSC "Nefteyuganskneftekhim" viste følgende positive aspekter:

1. All virksomhetsdokumentasjon er utviklet i samsvar med internasjonal standard 9001: 2008;

2. Styring, analyse, relevans av dokumenterte prosedyrer utføres i samsvar med kravene i STP 4.2.3-01 "Management of QMS documentation", STP 4.2.4-01 "Management of records", STP 8.3-01 "Management of nonconforming products", STP 8.5. 2-01 "Fremgangsmåte for å iverksette korrigerende og forebyggende tiltak";

3. I tillegg til kravene i standarden er tilleggsprosedyrer inkludert i kvalitetshåndboken;

4. Virksomhetens virksomhet er i samsvar med MS ISO 14001: 2004, helse- og sikkerhetsstyringssystemet oppfyller kravene i OHSAS 18001: 2007.

På den annen side avslørte studien og vurderingen av effektiviteten av implementeringen av QMS i virksomheten og implementeringsspørsmål generelt følgende problemer:

1. Kvalitetsmanualen utdyper ikke klausul 4.2.3 (f) i standarden ”Sikre identifikasjon av dokumenter av ekstern opprinnelse som organisasjonen bestemmer for å være nødvendig for planlegging og drift av kvalitetsstyringssystemet;

2. Kvalitetshåndboken inkluderer ikke en prosedyre for identifisering, gjenoppretting og fjerning av poster;

3. Når man analyserer dynamikken i kapital-arbeidskraft-forholdet, er det en tendens til at denne indikatoren synker;

4. På grunn av en redusert etterspørsel fra forbrukerne, er det en tendens til en reduksjon i produksjonsvolumet for hovedtyper av produkter: EPDM, neonol, styren, etylenoksid, polyetylen.

For å forbedre de dokumenterte prosedyrene i bedriften, er det nødvendig å utføre følgende tiltak:

1. Introduksjon til STP 4.2.3-01 "QMS Documentation Management" en prosedyre for å identifisere dokumenter av ekstern opprinnelse bestemt av organisasjonen som nødvendig for planlegging og drift av kvalitetsstyringssystemet;

2. Inkludering i STP 4.2.4-01 "Management of records" en dokumentert prosedyre for identifisering, restaurering og fjerning av poster;

3. Å ta de nødvendige beslutningene for å øke kapital-arbeidskraft-forholdet i bedriften, spesielt for å modernisere produksjonen og optimalisere antall arbeidere;

4. å komme inn på nye markeder og lete etter nye partnere, noe som kan føre til en økning i produksjonsvolumet for hovedtyper av produkter.

For å forbedre kvalitetsstyringssystemet som helhet, samt å ta i bruk erfaringene fra ledende og utenlandske foretak, er følgende tiltak mulige:

Overgang til integrert system kvalitetsstyring ved bruk av IS ISO 9004: 2009, som sikrer bærekraftig og innovativ utvikling bedrifter;

Gå til systemet " slank produksjon"Siktet på kontinuerlig forbedring av organisasjonens aktiviteter og oppnå den langsiktige konkurransekraften.

Siden OJSC "Geomash" -foretaket ikke regulerer produksjonsmakten og pliktene til BUK-ansatte, er det nødvendig å utvikle en stillingsbeskrivelse for denne divisjonen.

Stillingsbeskrivelsen er utviklet av avdelingslederen for hans nærmeste underordnede.

Jobbbeskrivelser for stillinger som er direkte underordnet ham er godkjent av generaldirektør for OJSC Geomash.

Den første kopien av stillingsbeskrivelsen for hver ansatt oppbevares i personalavdelingen, den andre er i spissen for enheten, den tredje er hos den ansatte.

Jobbbeskrivelser for BUK-ansatte må utvikles i samsvar med regelverket på enheten. Settet med stillingsbeskrivelser skal dekke alle enhetens funksjoner og fordele arbeidsmengden jevnt mellom ansatte, med tanke på deres kvalifikasjoner.

Hver stillingsbeskrivelse inneholder en entydig definisjon av hvordan denne jobben skiller seg fra alle andre jobber. Ansvaret for fullstendigheten av å gi organisasjonen stillingsbeskrivelser ligger hos lederen for personalavdelingen.

Det er også nødvendig for de ansatte i virksomheten å utvikle en ansvarsmatrise, som vil bestemme hvem i organisasjonen som er relatert til en bestemt prosess, samt bestemme de som er ansvarlige for prosessen.

Tabell 2 - Matrise for ansvarsfordeling i kvalitetsstyringssystemet til OJSC "Geomash"

	Prosessnavn	Ansvarlige personer
Generaldirektør for OJSC "Geomash"	Leder for BUK	Leder for avdeling for kvalitetskontroll	Leder for FSO	Sjefsteknolog
	Kvalitetsstyringssystem dokumenthåndtering
	Analyse av QMS av ledelsen
	Fremgangsmåten for å gi virksomheten personell til de nødvendige kvalifikasjonene
	Personalopplæring
	Vedlikeholdsprosedyre for teknologisk utstyr
	Prosedyren og organisasjonen for produksjon av teknologisk utstyr og verktøy, deres levering av produksjon
	Gi bedriften ressurser
	Teknisk informasjonsledelse
	Fremgangsmåten for utvikling, gjennomføring, avtale, godkjenning og analyse av den tekniske økonomiplanen
	Prosedyren for utvikling, koordinering og godkjenning av planen for organisatoriske og tekniske tiltak
	Fremgangsmåten for å utarbeide en tilleggsavtale for produksjon av produkter
	Prosedyren for utvikling av teknologiske prosesser
	Fremgangsmåten for utvikling, koordinering, godkjenning av designdokumentasjon
	Analyse, evaluering og valg av leverandør
	Fremgangsmåten for innkommende inspeksjon av materialer, råvarer, halvfabrikata og komponenter
	Produksjonsplanlegging og å sikre operativ styring av produksjonen
	Rekkefølgen for kontroll og testing av produkter i produksjonsprosessen
	Måling og testutstyrshåndtering
	Interne revisjoner
	Styring av ikke-samsvarende produkter under produksjon
	Ettersalgsservice av produkter
	Korrigerende og forebyggende tiltak
Merk: O - ansvarlig; Og - informert; Y- medlem

Kvalitetspolitikken til OJSC Geomash er rettet mot ytelse av høy kvalitet på alle typer virksomhetens aktiviteter for å oppfylle kontraktsforpliktelser.

Resultatet av en slik politikk kan være en sikksakkutvikling av bedriften i stedet for direkte bevegelse mot et bestemt mål.

Geomash OJSC må følge en differensieringsstrategi på grunn av en rekke kundepreferanser. Konkurransefordel organisasjonen vil være mer håndgripelig.

Selskapets policy innen kvalitetssikring av produkter bør være basert på følgende grunnleggende prinsipper:

• - kundeorientering;
• - ledelsesledelse;
• - involvering av ansatte;
• - kontinuerlig forbedring;
• - gjensidig fordelaktige forhold til leverandører.

Basert på dette er det nødvendig å utvikle mål for toppledelsen for fremtiden og utnevne en ansvarlig person. Kvalitetsmålene skal være målbare og i samsvar med kvalitetspolitikken. Kvalitetsmålene for toppledelsen for 2016 er presentert i tabell 3.

Tabell 3? Kvalitetsmål for toppledelse for 2016

Perspektiver		Indikatorer	Kriterier	Ansvarlig utfører
Finansiell		Energisparing	2690 tusen rubler.	Overingeniør
Marked	Nytt produkt	Oppretting av nye typer boreutstyr	I samsvar med FoU-planen for 2016	Overingeniør
Prosesser	Reduserte produksjonskostnader	Redusere arbeidsintensitet, redusere produksjonssyklusen til produksjonsprodukter på grunn av innføring av design og teknologiske løsninger	Sparer 1300 tusen rubler.	Overingeniør
Finansiell		Redusere arbeidsintensitet på grunn av revisjon av tidsnormer	Sparer 480 tusen rubler.	Stedfortreder gen. Direktør for økonomi.
Finansiell
Prosesser		Forkortelse av tiden for eliminering av forbrukerklager	Opptil 8,5 dager	Stedfortreder gen. kvalitetsdirektør
Finansiell		Redusere kostnadene ved å eliminere interne feil
Prosesser	Økning i volumet av kommersielle produkter	Arbeidsproduktivitetsvekst		Stedfortreder gen. Produksjons- og MTO-direktør
Kjøpskvalitet	Antall kjøpte produkter som oppfyller kravene i teknisk dokumentasjon	Ikke mindre enn 92%	Stedfortreder gen. Produksjons- og MTO-direktør
Økt kundetilfredshet	Økning i antall bestillinger som ble gjort i tide avtalt med forbrukeren		Stedfortreder gen. Produksjons- og MTO-direktør
Prosesser	Innføring av ny teknologi i produksjonsprosesser	Redusere arbeidsintensitet, redusere produksjonssyklusen til produksjonsprodukter gjennom innføring av ny teknologi	Sparer 300 tusen rubler.	Stedfortreder gen. Utviklings- og moderniseringsdirektør
Finansiell		Nedgang i antall ansatte ved OJSC "Geomash"
Prosesser	Å gi bedriften personell med nødvendige kvalifikasjoner	Send ansatte for å studere ved et universitet i støperi		Assistent til genet. HR-direktør

Bedriftsledelse bør sikre at:

• - kvalitetspolitikken er i samsvar med målene for organisasjonen;
• - inkludere en forpliktelse til å oppfylle kravene og kontinuerlig forbedre effektiviteten til kvalitetsstyringssystemet;
• - laget grunnlaget for å sette og analysere kvalitetsmål;
• - må kommuniseres til selskapets personell og forståelig for ham;
• - analysert for fortsatt egnethet.

Bedriftsledelse bør sikre at kvalitetsmål settes i de aktuelle avdelingene og på passende nivåer.

Ved å lage et proseskart, blir dokumentasjonen utført, som et resultat har organisasjonen muligheten til å administrere denne prosessen, gjøre endringer i den, evaluere effektiviteten og effektiviteten av prosessen.

Proseskartet skal representere prosessen med fullstendighet som er nødvendig for å oppnå bærekraftige og akseptable prosessresultater. Det er ikke nødvendig i proseskartet å indikere alle detaljene som kvalifiserte ansatte må kjenne selv. Derfor er et annet formål med proseskartet å løse “sømproblemene” mellom avdelingene som er involvert i prosessen. Resultatene av arbeidet til en avdeling (eller organisasjonsenhet) må kreves fullstendig av den påfølgende avdelingen, og disse resultatene må være nok til å få jobben gjort. "Utgangene" fra en avdeling må tilsvare "inngangene" til en annen. For å sikre slik "docking" utvikles et proseskart. Prosesskartet "Management of the quality management system" av OJSC "Geomash" er presentert i tabell 4.

Tabell 4- Proseskart "Kvalitetsstyringssystemadministrasjon"

Prosessbetegnelse og navn	Ledelse av kvalitetsstyringssystem
Prosessstatus	Ledelsesprosess
P. GOST ISO 9001-2011	4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5
Formålet med prosessen	Kontinuerlig forbedring av bedriftens QMS
Prosessleder	Leder for avdeling for kvalitetskontroll
Deltakere i prosessen	Prosessledere; Leder for strukturelle divisjoner
Prosesskomponenter (hovedaktiviteter)	Driftsplanlegging, forbedring og styring av QMS; Ledelse qMS prosesser bedrifter; Dokumentasjon og dokumenthåndtering av bedriftens QMS; Planlegger og dokumenterer ... Anlegget må nødvendigvis ha og implementere et rasjonelt system for innsamling, regnskap, behandling, analyse og lagring av informasjonsdata om produktkvaliteten i en viss periode; For å sikre den nødvendige kvaliteten på hver produkttype, må bedriften operere et eget produktkvalitetsstyringssystem; - forbedring av materiell og teknisk forsyning bør utføres av dyktighet, for å finne de rette leverandørene, øke interessen til hver leverandør og etablere med dem tette kontakter mangesidig natur; - ledelseshandlinger må være effektive og gjennomføres i forhold til alle ledd livssyklus Produkter; - Kvalitetsstyringssystemet for produkter kan betraktes som effektivt når de produserte produktene oppfyller kundens krav og eksistensen av et effektivt produktkvalitetsstyringssystem anerkjennes av kunden. - etablering av et system for kontinuerlig opplæring innen produktkvalitetsstyring og utdanning av alle arbeidstakere; - kvalitetsstyringssystemet for produkter skal være klart for alle; - tiltrekning til kvalitetsgrupper er mye mer bred rekkevidde arbeidere og øke deres aktivitet og effektivitet; - utvidelse og implementering av en hel rekke tiltak for å sikre implementering av den menneskelige faktoren i industrielle og sosiale forhold; - bruk av fagpersoner innen ledelse av produktkvalitet når du utfører alt arbeid for å forbedre. Produksjonen for ledelsesgjennomgang bør inneholde følgende informasjon: - resultater av kvalitetskontroller; - tilbakemeldinger fra forbrukere; - prosessytelse og produktoverensstemmelse; - status for forebyggende og korrigerende tiltak; - oppfølgingstiltak som følge av forrige ledelsesgjennomgang; - endringer som kan påvirke kvalitetsstyringssystemet; - anbefalinger for forbedring. Resultatet av ledelsesgjennomgangen bør omfatte alle beslutninger og handlinger knyttet til: - for å forbedre effektiviteten til kvalitetsstyringssystemet og dets prosesser; - produktforbedring i henhold til kundens krav; - ressurskrav. Konklusjoner per kapittel: Generelt vil implementeringen av alle de foreslåtte tiltakene rettet mot å forbedre kvalitetsstyringssystemet på OJSC Geomash forbedre bedriftens interne og eksterne pålitelighet, øke konkurransekraften og forbedre produktkvaliteten.

Hvis du merker en feil i teksten, velger du ordet og trykker på Skift + Enter En av funksjonene til kvalitetsstyring er kvalitets forbedring.
Kvalitetsforbedring er en del av kvalitetsstyring som tar sikte på å øke evnen til å møte kvalitetskrav. Krav kan være relatert til ethvert aspekt som effektivitet, effektivitet eller sporbarhet.
QMS-modellen forutsetter kontinuerlig forbedring av QMS.
Målet med kontinuerlig forbedring av kvalitetsstyringssystemet er å øke mulighetene for å forbedre tilfredsheten hos kunder og andre interesserte. Forbedringshandlinger inkluderer:
analyse og vurdering av status quo for å identifisere forbedringsområder;
sette forbedringsmål;
søke etter mulige løsninger for å nå mål;
evaluere disse løsningene og velge den beste;
implementering av den valgte løsningen;
måle, verifisere, analysere og evaluere resultatene av implementeringen for å fastslå om målene er oppnådd;
dokumentere endringer.
Resultatene blir vurdert deretter for å identifisere ytterligere muligheter for forbedring. Dermed er forbedring en pågående aktivitet. Tilbakemelding fra kunder og andre interesserte kan revisjon og gjennomgang av kvalitetsstyringssystemet også brukes til å identifisere muligheter for forbedring.
Måledata er viktig for evidensbasert beslutningstaking i 8.1.1. ISO 9004: 2000, det vil si å overholde prinsippet om kvalitetsstyring.
Det er alltid mulig å forbedre kvaliteten på et objekt ved å forbedre prosessene i livssyklusen.

Trekk ut kravene i ISO 9001: 2008:
8.5 Forbedring
8.5.1 Kontinuerlig forbedring
Organisasjonen må kontinuerlig forbedre systemets effektivitet
kvalitetsstyring gjennom bruk av kvalitetspolitikk og mål, revisjonsresultater, dataanalyse, korrigerende og forebyggende tiltak, og ledelsesgjennomgang.

8.5.2 Korrigerende tiltak
Organisasjonen skal iverksette korrigerende tiltak for å eliminere årsakene til avvik for å forhindre gjentakelse. Korrigerende tiltak bør være tilstrekkelig for konsekvensene av de identifiserte avvikene.

a) gjennomgang av avvik (inkludert kundeklager);
b) å fastslå årsakene til avvik;
c) evaluere behovet for tiltak for å unngå gjentakelse av avvik;
d) å bestemme og gjennomføre de nødvendige tiltakene;
e) oversikt over resultatene av tiltak som er gjort (4.2.4);
f) gjennomgang av korrigerende tiltak.
8.5.3 Forebyggende handling
Organisasjonen skal fastsette tiltak for å eliminere årsakene til potensielle avvik for å forhindre at de oppstår.
Forebyggende tiltak bør være hensiktsmessig for de mulige konsekvensene av potensielle problemer.
Det bør utvikles en dokumentert prosedyre for å definere krav til:
a) å identifisere potensielle avvik og årsakene deres;
b) å vurdere behovet for tiltak for å forhindre forekomst av avvik;
c) å bestemme og gjennomføre de nødvendige tiltakene;
d) oversikt over resultatene av tiltak som er gjort (4.2.4);
e) analyse av forebyggende tiltak.
Forbedringer kan være permanente og forstyrrende
(fra boken til VF Korolkov, VF Bragin "Organization Management Processes")
Kontinuerlig forbedring innebærer vanligvis ikke strukturelle endringer i systemer og prosesser, og heller ikke for å forbedre ytelsen eller produktene dramatisk. Det innebærer gradvis forbedring, utført på lang sikt med involvering av alle ansatte i organisasjonen. Den jevne forbedringen i ytelse eller produktegenskaper oppnådd gjennom kontinuerlig forbedring er vanligvis 10-20% per år.
Kontinuerlig forbedring kan ha flere former:
eliminering av årsakene til systematiske feil;
tapsforebygging ved å identifisere potensielle årsaker til problemer;
nyskapende aktivitet.
Filosofien om kontinuerlig forbedring kalles Kaizen.
Kaizen er et filosofisk system der hver ansatt jobber aktivt for gradvis å endre og forbedre prosesser.
Dyrking er en tankegang som går hånd i hånd med å opprettholde og heve standardene.
Gjennombruddsforbedring kan påvirke organisasjonsstrukturen til en hel organisasjon. Den er designet for en kort periode og antar radikale, hundrevis og tusenvis av nivåer av endring.
For å gjennomføre slike sprang er vanligvis små grupper av fagpersoner involvert - innovative team, så vel som individuelle høyt kvalifiserte spesialister.
Gjennombruddsmetoder er delt inn i to grupper: systemisk gjennombrudd og raskt gjennombrudd.

De viktigste alternativene for et systemisk gjennombrudd:
Benchmarking - det innebærer søken etter beste praksis for å arbeide med etablering i prosesser, metoder, tilnærminger til referansepunkter som virksomheten søker å oppnå og deretter overgå. Med denne tilnærmingen tar det vanligvis 3-4 måneder å utvikle en løsning. Når de er implementert, kan kostnader og syklustider reduseres med opptil 50% og produktkvaliteten kan økes med opptil 150%.
Reengineering (prosessoppdatering) eller redesign av prosessen. Det sørger for omstrukturering av strømmer i prosessen ved hjelp av automatiseringsverktøy, informasjonsteknologi, forbedre bedriftskulturen til ansatte og restrukturere eller forbedre målesystemer. Å eliminere avfall, redusere syklusstider og redusere kostnader fører til forbedringer i noen indikatorer opp til 300-1000%.
Utvikling av en ny prosess. Den eksisterende prosessen og dens organisasjonsstruktur fullstendig ignorert. Det bygges et bilde av en ny, ideell prosess som deretter føres til et reelt prosjekt. Denne banen gir størst effekt - opptil 2000%. Å utvikle en ny prosess kalles noen ganger innovasjonsprosessen. Denne banen er imidlertid mer tidkrevende, ressurskrevende og risikofylt.

Prosessvariabilitet og årsakene
Før du kan forbedre noe, må du ha en ide om den nåværende tilstanden.
Før noen transformasjoner er det nødvendig å først etablere det oppnådde nivået i systemet.
Før kvalitetsmål kan settes for prosesser, er det nødvendig å måle indikatorene for kvalitetsegenskapene til prosessene, å identifisere gjeldende verdier av indikatorer, sammenligne med de forrige (eller en annen sammenligningsbase, som for eksempel kan være verdiene til de beste organisasjonene) og bare da hvis du vil endre disse egenskapene, kan du formulere mål som virkelig vil være kvalitetsmål.
E. Deming, Yu. P. Adler, V. A. Lapidus og andre forskere bemerker at mål bør ta hensyn til variasjon (variabilitet) av prosesser. Det gir ingen mening å sette et mål hvis det ligger innenfor variabiliteten til parameteren (prosessen) som målet er satt for.
Hvis målet ligger i intervallet som parameteren endres i, vil denne målverdien med stor sannsynlighet oppnås uten å gjøre noen endringer i kontrollsystemet.
Sannsynligheten for å oppnå målet innenfor grenseverdiene for variabilitet av parameterverdien bestemmes ved hjelp av konfidensintervaller. Størrelsen på konfidensintervallet er satt slik at det inneholder ønsket parameterverdi med en viss sannsynlighet.

Hvis vi forstyrrer prosessen når det ikke er nødvendig å gjøre det, eller ikke forstyrrer når det er ekstremt viktig, så blir prosessen bare verre.
Et lignende resultat oppstår hvis feil personer forstyrrer prosessen.

Å ta beslutninger basert på kvaliteten på forretningsprosessene
Alle typer produkter og tjenester, samt alle forretningsprosesser der de er opprettet og / eller transformert, er underlagt avvik fra de angitte verdiene.
Variasjoner skylder opprinnelsen to fundamentalt forskjellige kilder, som vanligvis kalles:
vanlige eller vanlige årsaker til variasjon
Den første typen (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Statistiske metoder... Shewharts kontrolldiagrammer.) - variasjon på grunn av "tilfeldige (vanlige) grunner", på grunn av et uendelig sett med forskjellige årsaker som hele tiden er til stede, som ikke er enkle eller umulige å identifisere. Hver av disse årsakene utgjør en veldig liten brøkdel av den totale variasjonen, og ingen av dem er signifikante i seg selv. Summen av alle disse årsakene er imidlertid målbar og antas å være iboende i prosessen.
Å eliminere eller redusere innflytelsen fra vanlige årsaker krever ledelsesbeslutninger (toppledelse) og tildeling av ressurser for å forbedre prosessen og systemet.
Vanlige årsaker til variasjon krever inngrep i forretningsprosessens natur - strategisk nivå ledelsesbeslutninger.
Strategisk nivå av intervensjon i forretningsprosessen:
Krever nesten alltid engasjement fra toppledelsen
Vanligvis 80% av totale forretningsprosessproblemer
Det er ineffektivt eller forverrer situasjonen hvis det er spesielle grunner til variasjon i prosessen, og tvert imot er det effektivt hvis de er fraværende.

Tildelbare årsaker til variasjon
Den andre typen (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Statistiske metoder. Shewharts kontrolldiagrammer.) - reelle endringer i prosessen. De kan være resultatet av noen bestemte årsaker som ikke er iboende i prosessen internt og kan elimineres, i det minste i teorien. Disse identifiserte årsakene betraktes som "ikke-tilfeldige" eller "spesielle" årsaker til endringen.
Disse kan inkludere verktøybrudd, utilstrekkelig materialhomogenitet, produksjons- eller kontrollutstyr, personellkvalifikasjoner, manglende overholdelse av prosedyrer osv. (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91)
For å eliminere spesielle (spesielle) årsaker, opprettes en gruppe for å identifisere og eliminere dem.
Spesielle årsaker til variasjoner elimineres på nivå med lokal inngripen i forretningsprosessen - det operasjonelle nivået for ledelsesbeslutninger
Lokal inngripen i forretningsprosessen:
Vanligvis utført av lederne av forretningsprosessen og dets personell
Vanligvis er det 20% av det totale antall forretningsprosessproblemer (statistikk over internasjonal praksis for å løse BP-problemer - J. Jurans 80:20-regel)
Det er ineffektivt eller forverrer situasjonen hvis det ikke er spesielle grunner til variasjon i prosessen, og omvendt er det effektivt hvis de er til stede.
Hvis de vanlige årsakene til variasjon er til stede, danner resultatene av prosessen en fordeling som er stabil over tid og forutsigbar (figur 41).

Fig. 41 En absolutt stabil prosess over tid - typen distribusjon. Ingen reell prosess er slik. Det er bare vanlige årsaker til variasjoner, forutsigbare.
Hvis det er spesielle grunner variasjoner, er resultatet av prosessen ikke stabilt over tid. Ustabil prosess når det gjelder distribusjon, det er spesielle grunner til variasjon, uforutsigbar

Når folk ikke forstår teorien om variabilitet (variabilitet):
De ser trender der de ikke er, og ser dem ikke der de er;
Forsøk på å forklare naturlig spredning som spesielle begivenheter;
Klandre og / eller belønne ansatte urimelig;
Kan ikke effektivt planlegge fremtiden og forbedre systemet
Eksperimenter med røde perler E. Deming (1950)
6 personer deltar i et enkelt eksperiment. Hver må blande røde og hvite perler (4000 stk.), Gir mesteren detaljerte instruksjoner hvordan du gjør det, det er til og med en dokumentert prosedyre.
Røde perler utgjør 20% av totalen.
Hver av dem skulle tegne 50 perler tilfeldig (de fikk en slikkepott av en viss størrelse).
Målet er å få hvite perler: forbrukeren vår godtar ikke røde perler.
Arbeidet fortsetter i 4 dager

	16	10	7	6	39
	9	11	12	10	42
	4	9	13	11	37
	7	11	14	11	43
	9	17	9	13	48
	9	7	12	7	35
	54	65	67	58
					244

Hver dag skjelner mesteren, og roser den ene eller den andre.
Til slutt bestemmer han:
Avfyr Ben, Carol og John, som laget 40 eller flere røde perler på 4 dager.
Etterlater Audrey, Al og Ed, betaler dem en bonus og får dem til å jobbe to skift. Men dette gir ikke noe bedre resultat. Mesteren mener at resultatene av handlinger avhenger av arbeiderne, og alle handlingene til mesteren er en reaksjon på rent tilfeldige variasjoner.
Hva skal jeg gjøre hvis det ikke er kunnskap om systemdesignet?
Det er nødvendig å plotte dataene på kontrolldiagrammet og la det fortelle oss om prosessens oppførsel.

Midtlinjen på kartet tilsvarer gjennomsnittet, dvs. 244/24 \u003d 10,2 - gjennomsnittlig antall røde perler per person
Beregn standardavvik og variasjonsgrenser som systemet er ansvarlig for:

Kartet bekrefter at prosessen er i en statistisk stabil tilstand og at variasjonene er forårsaket av systemet. Arbeiderne er hjelpeløse. De kan bare gi ut hva systemet gir.

Systemet er stabilt og forutsigbart. Instruksjonene til mesteren er meningsløse og ubrukelige. Resultatene bestemmes fullstendig av systemet de opererer innenfor.
Et naturlig spørsmål oppstår: hva kan vi gjøre for å forbedre ting?
Siden systemet er i en stabil tilstand, kan forbedringer bare oppnås ved å endre selve systemet. Årsakene til variasjonene er vanlige.
Å handle på et system for å eliminere vanlige årsaker til variasjon er vanligvis vanskeligere enn å handle på bestemte årsaker.
I perleeksperimentet må andelen røde perler i esken på en eller annen måte reduseres - ved å innføre forbedringer i tidligere stadier av produksjonsprosessen.

Generell prosessforbedringsmetodikk

1. Enhver aktivitet er en prosess, hvis utgang er et sett med resultater som er av statistisk art og som bestemmer prosessens evner. Kvaliteten på resultatene bestemmes av aktivitetsprosessene.

2. Prosessevner er preget av et gjennomsnittlig utfall og en spredning av utfall (variasjoner) i forhold til gjennomsnittet. Prosessens evner studeres ved hjelp av statistiske metoder.

3. Krav til prosessen må samsvare med dens evner. I dette tilfellet er mangler minimale. Det er nødvendig å vurdere prosessens evner og verifisere at evnene oppfyller kravene.

4. Å stramme kravene kan ikke oppnå forbedring, siden prosessens evner og krav kommer i konflikt, og andelen mangler begynner å øke: jo strengere kravene, jo flere feil.

5. For å forbedre resultatene, må prosessen først forbedre prosessens evne når det gjelder gjennomsnittsresultatet (nærmere målet) og spredningen av resultatene (reduksjon). Bekreft forbedring har skjedd. Deretter kan nye krav innføres for å matche de nye prosessmulighetene.

6. Kvaliteten forbedres ved å forbedre prosessen, øke dens evne til å produsere de ønskede resultatene første gang og uten feil, snarere enn å innskjerpe kravene.

7. Den viktigste egenskapen til prosessen er stabilitet (repeterbarhet av resultatene over tid). Denne prosessen er forutsigbar og forutsigbar. Prosessstabilitet vurderes etter statistiske metoder.

8. Forbedring av en stabil prosess kan ikke oppnås ved å kompensere for dårligere resultater eller ved å søke utelukkende bedre resultater... De og andre er alltid få. Hovedtyngden av resultatene som karakteriserer en stabil prosess (ca. 70%) er konsentrert i den sentrale sonen rundt gjennomsnittsresultatet.

9. Det er umulig å blande seg inn i løpet av en stabil prosess uten foreløpig, grundig statistisk analyse. Frivillige ledelsesintervensjoner er i stand til å bringe systemet ut av en stabil tilstand. Kvaliteten på resultatene vil avta og prosessen blir uhåndterlig. Det er umulig å håndtere en ustabil prosess. Denne prosessen er uforutsigbar i sin oppførsel.

10. Prosesskontroll er å sikre stabilitet og evner på nivå med samsvar.
Å forbedre en prosess er å øke nivået på dens evner samtidig som stabiliteten opprettholdes.
Krav til forbedring og stabilitet av prosesser representerer motsetningenes dialektiske enhet.
Forbedring må komme gjennom kortsiktig og håndterbar volatilitet.