Tabell over evolusjon av utenlandsk erfaring. Hva er den mest vellykkede utenlandske erfaringen innen personaladministrasjon? Funksjoner av personalledelse i vesteuropeiske land

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Grunnleggende konsepter for personalledelse. Regelmessigheter og prinsipper for personaladministrasjon. Særlige egenskaper ved personaladministrasjon ved OJSC "Volgogradoblgaz". Stimulere arbeidskraften til personell i bedriften. Anbefalinger for å forbedre personalledelsen.

avhandling, lagt til 28.08.2012


Teoretiske grunnlag for ledelse av personalmotivasjon. Usikkerhetsbegrepet og dets nivåer. Politikk for personaladministrasjon. Personalstyringssystem. Vurdering av graden av personaletilfredshet og forbedring av motivasjonen personalpolitikk.

semesteroppgave lagt til 03/11/2014


Konseptet om effektiviteten til personalledelse. Metodiske tilnærminger for å vurdere effektivitet arbeidskraft aktivitet og definisjonen av kriterier for effektiviteten i personalledelsen. Resultatindikatorer: rekruttering, motivasjon og insentiver.

abstrakt, lagt til 01/23/2014


Objekt, subjekt og kretsskjema personalstyring, utvikling og implementering av personalpolitikk, godtgjørelse og arbeidsinsentiver. Evaluering av effektiviteten av personalledelse i bedriften. Områder med fagutvikling og personellkvalitet.

avhandling, lagt til 23/04/2010


Rollen og stedet for personalledelsen i organisasjonen. Analyse og vurdering av effektiviteten til personalstyringssystemet til LLC "Rusklimat", identifisering av problemer og måter å forbedre seg på. Strategiutvikling perspektivutvikling organisasjonspersonell.

semesteroppgave lagt til 04/30/2014


Aspekter av personalstyringssystemet i organisasjonen. Metoder for personaladministrasjon. Personalplanlegging i organisasjonen. Funksjoner av personell som en ressurs for bedriften. Faktorer som påvirker personalets ytelse. Evaluering av styringssystemets effektivitet.

semesteroppgave, lagt til 01.02.2009


Personalstyringssystem, dets betydning i virksomheten. Funksjoner og strukturell organisering av. Organisasjon personalregnskap. Analyse av forskning om forbedring og utvikling av aktivitetene til.

semesteroppgave lagt til 02.05.2011

Når man organiserer personalledelse, brukes en viss mekanisme som bestemmes av visse økonomiske og sosiale faktorer. La oss presentere denne oversikten i form av et bestemt diagram (fig. 9).

Figur 9. Personaladministrasjonsmekanisme Japan.

Bare på grunn av styringssystemet, som først dukket opp i Japan fra 40-tallet til 60-tallet av det 20. århundre, har dets økonomiske struktur blitt den mest avanserte i hele verden. Nylig har japansk utvikling innen ledelse blitt popularisert og har blitt grunnlaget for moderne ledelse som en egen vitenskap om organisasjonsledelse.

Ledelsesvitenskap som utviklet seg i Japan på den tiden, skilte seg betydelig fra moderne ledelsesstandarder. Separate karakteristiske komponenter japansk system arbeidsorganisasjon, var det livslang rekruttering, kvalitetskontroll, gruppisme og gruppebeslutning.

Det er verdt å merke seg at det japanske systemet er basert på materiell likhet, sammen med bruken av alle metoder og påvirkningsspaker på det psykologiske og moralske tankegrunnlaget, siden manglende oppfyllelse av forpliktelser er likestilt med skam og skam i kollektive forhold. Finans- og skattesystemet prøver å arbeide for den materielle likeverdigheten til alle samfunnets medlemmer for å unngå hierarki, og derved øke fleksibiliteten og flidheten til selskapets ansatte. Det er dette faktum som er grunnlaget for en uttalt gruppisme i ledelsesprosessen.

Hovedkomponenten i ledelsesorganisasjonen er høyt kvalifiserte spesialister som utgjør eliten innen ledelsesaktiviteter, takket være deres ferdigheter oppnådd som et resultat av prestisjetunge opplæring og forbindelser (elitisme).

Det er verdt å merke seg at i Japan er prisene for å tilegne seg kunnskap veldig høye, og derfor velges vellykkede, utdannede og velstående mennesker som ledelse (i en leder). Imidlertid er det verdt å merke seg at det japanske ledelsessystemet nylig har brukt praksis for å velge personer til lederstillinger som vellykket har bevist seg og har bevist at de er profesjonelle innen sitt felt. Disse menneskene kan velges blant de som ikke har fullført prestisjetung utdannelse. Denne praksisen har ført til utvidelse av sosiale muligheter for innbyggerne.

Det er fire funksjoner som kjennetegner den japanske styringsmodellen:

1. Aktivitet med kjennskap til alle funksjonelle tjenester, saker og divisjoner i firmaet.

2. Strebe etter å oppnå et høyest mulig nivå av profesjonalitet i den valgte grenen av selvrealisering, som er dannet på grunnlag av folkepedagogikkens prinsipper, som proklamerer at (utholdenhet og intensivt arbeid fører til suksess).

3. Kraftig oppmuntring til initiativ, for uten denne utviklingen produksjonsaktiviteter umulig.

4. Det siste karakteristiske trekket er en diskusjon blant ledere, der lignende synspunkter og motsetninger blir avslørt i arbeidsorganiseringen og økt produksjonseffektivitet.

Den japanske lederstilen er basert på overtalelse, ikke tvang av ansatte. Sjefen skiller seg ikke ut fra massen av underordnede, hans oppgave er ikke å lede arbeidet som andre gjør, men å legge til rette for interaksjonen mellom ansatte, gi dem den nødvendige støtte og hjelp og danne harmoniske forhold. Generelt har japanske selskaper ikke detaljerte opplysninger stillingsbeskrivelser, og bestemmelsene om strukturelle enheter er av generell karakter. En ansatt som sendes til jobb mottar bare et ansettelsesbevis og informerer om at han fra en slik dato blir tildelt en slik avdeling for en slik og slik tariffkategori, uten å spesifisere spesifikke plikter, ansvarsområder eller arbeidstid. Etter å ha kommet inn i avdelingen mestrer den ansatte arbeidsoperasjoner og særegenheter ved mellommenneskelige relasjoner i et team med støtte fra kolleger på jobben og en direkte veileder. Organisering av arbeidsplassen og industrilokaler fremmer kollektivt arbeid på alle måter. En av de største ledelsesforskjellene mellom amerikanske og japanske selskaper er den forskjellige karakteren av deres tidsorientering. Japanske selskaper tar mer hensyn til deres langsiktige utvikling.

For øyeblikket skilles det tydelig fra indikatorene for handlinger for implementering av kontroll, hvor handlingene til de ansatte i virksomheten er prosessorienterte. Disse handlingene avslører beslutningstaking, informasjonsdeling og rene kontakter basert på prinsippene for konsensus. ...

Hovedtrekkene ved arbeidsledelse i japanske virksomheter er som følger:

* fleksibilitet i arbeidsfordeling og rotasjon av ansatte;

* mobilitet og langvarig utdanning i Tsjekkia;

* bruk av mekanismer som interesserer arbeidstakere i resultatene av sitt arbeid;

* fleksibel organisering av systemet med materielle insentiver;

* streng disiplin på arbeidsplassen;

* orientering mot utviklingen av Tsjekkia.

Disse funksjonene er knyttet til prinsippet om langsiktig ansettelse, forsterket av den gjensidige tilliten til ansatte og administrasjonen, så vel som deres ønske om å opprettholde harmoniske forhold.

De forente stater har et distinkt styringssystem preget av en utviklet ledelsesinfrastruktur, en bred forskningsbase og rådgivende bistand.

For den nåværende tidsperioden i USA er det en spesiell form for HR-ledelse, som er fokusert på å jobbe med ledere og spesialister. Denne forvaltningsformen innebærer endringer i personaladministrasjonsmetodene; en økning i andelen midler brukt i de totale produksjonskostnadene til disse tjenestene; veksten av profesjonell erfaring fra spesialister og tjenester i de totale produksjonskostnadene, samt bruk av den nyeste informasjonsteknologien. Det er nødvendig å avklare at disse metodene utelukkende var ment for å arbeide med høyt betalte strukturelle enheter, og i forhold til spesialister fra middelklassen eller den lille klassen ble disse endringene brukt enten delvis eller ikke i det hele tatt.

Human Resources i USA representerer først og fremst interessene til arbeidsgivere i forhold til personell og arbeidstakere organisert i fagforeninger. Basert på denne avtalen er arbeidet fokusert på forhandlinger med fagforeninger; rekrutteringsorganisasjoner arbeidsstyrke og sikre en rekke krav i samsvar med vilkårene i kontrakten.

Ledelsestjenestene i Tsjekkia inntar en av de ledende stillingene i ledelsesapparatet offentlige organisasjoner og private firmaer. Aktiviteten deres er rettet mot å utføre følgende funksjoner:

Utvikling av tiltak for å stimulere de ansattes aktiviteter; deres fokus på høyt produktivt og effektivt arbeid;

Å gi alle nødvendige produksjonsområder;

Tilbyr kontinuerlig opplæring og videreutdanning for alle ansatte.

Strukturen til HR-ledelsestjenestene bestemmes av utførelsen av ovennevnte funksjoner. I generell struktur av tjenesten tildeles en underavdeling spesielt som sikrer rekruttering av ledende personell. Det er direkte underlagt en av statssekretærene i departementene og avdelingene eller til presidenten for et privat selskap.

Når man analyserer organisatoriske aktiviteter innen personaladministrasjon i Tyskland, kan det bemerkes at det for øyeblikket blir lagt stor vekt på det totale antallet utgifter for planlegging og betaling av HR.

Personaladministrasjonstjenesten til organisasjonen i Tyskland utfører direkte arbeid med utbetalinger av midlene tjent av ansatte og kontrollerer aktivitetene til organisasjonens ansatte.

Arbeidsgodtgjørelse inngås og reguleres på grunnlag av en enhetlig tariffavtale, som er dannet under hensyntagen til ferier, arbeidstid, med tanke på spesifikke arbeidsforhold, betalt sykefravær, premier til tariff og vilkår for avslutning av kontrakter, skiftplaner (spesielt når du skal på jobb i helgen dager). Reguleringen av disse indikatorene gjenspeiles i loven "Om tariffavtaler".

I Tyskland er det lagt vekt på metodene for å velge ansatte til lederstillinger. I henhold til kriteriene til organisasjoner velges ledere blant sine ansatte som har vist en høy grad av profesjonalitet, men i noen tilfeller velges ledere utenfra for å ekskludere familieforhold. Hovedvalgskriteriet er evnen til å jobbe med mennesker, redusere konfliktnivået i organisasjonen, samt evnen til å forstå mennesker og forstå dem.

For øyeblikket kan kontrollskjemaet for arbeid av rammer vises som følger (figur 10.).

I følge dette diagrammet kan man se at organisasjonens personaladministrasjonsprosess er delt inn i en rekke komplekst strukturerte funksjoner, mens hver ansatt i organisasjonen utfører sine direkte faglige oppgaver.

Figur 10. Ordning for personalledelse.

Tenk på funksjonene til kontrollsystemene i forskjellige land... La oss starte med komparativ analyse kontrollsystemer i USA og Japan, fordi de er ledende på dette området.

I USA er det flere hovedretninger i personalstyringssystemet:

• - utvikling av den ansattes personlighet for effektivt å kunne bruke den arbeidskraft potensiale Dette gjøres ved å gi muligheter for å forbedre ferdigheter, utvikle evner, øke kunnskap, vise uavhengighet, øke mangfoldet i arbeidet;
• - endre de viktigste formene for arbeidsmotivasjon, som i moderne forhold er en uløselig kombinasjon av moralske og økonomiske former for insentiver;
• - utvikling av industridemokrati. Essensen av utviklingen av industridemokrati ligger i overgangen fra stive autoritære former for malmforvaltning til fleksible kollektive former, utvider rettighetene til en vanlig arbeidstaker til å delta i ledelsen, og gir ham muligheten til å uttrykke sin mening og delta i å fordømme produksjonsproblemer. For eksempel dannelsen av autonome brigader. Ledelsen til selskapet delegerer til brigaden en rekke funksjoner som planlegging, kontroll, godtgjørelse, retten til uavhengig å velge en teamleder.

Alle medlemmene av brigaden planlegger i fellesskap arbeidsmetodene, etablerer rytmen, utfører arbeidsfordelingen på grunnlag av utøvende kunstnere og overvåker produktkvaliteten. Teammedlemmene utfører selv funksjoner som tidligere ble utført av hjelpearbeidere:

• - utvikling av nye former for kompensasjon for arbeidskraft;
• - å sikre sysselsettingssikkerhet;
• - å sikre arbeidssikkerhet;
• - forbedring av hygieniske og hygieniske arbeidsforhold;
• - målrettet endring i holdning til arbeid.

For å øke meningsverdigheten av arbeidskraft, for å eliminere monotoni, omorganiserer mange amerikanske selskaper produksjonen, hvis hovedmål er å komme vekk fra den begrensende oppdelingen av operasjoner, fra å redusere arbeidstakeren til en ansatt til flere repeterende operasjoner som gjør ham til et vedheng av maskinen, og vil vende seg til å utvide sine funksjoner, øke ansvarsforholdet ved å bruke den ansattes kreativitet.

Hvis den ansatte tidligere har tilpasset seg tekniske midler... Det blir nå forsøkt å tilpasse teknikken til arbeiderens evner.

Hos moderne amerikanske firmaer brukes analytiske avlønningssystemer, som er en funksjon som er en differensiell vurdering i forhold til kompleksiteten i utført arbeid, med tanke på utøverens kvalifikasjoner, fysisk anstrengelse, malmforhold, etc. I dette tilfellet er den variable delen av lønnen (bonuser, insentiver, bonuser), som brukes som insentiver for å forbedre produktkvaliteten, spare råvarer, øke produktiviteten, når 1/3 av lønningene.

I tillegg til materielle insentiver brukes andre typer insentiver. For eksempel praktiserer britiske selskaper verdifulle gaver og reiser, samt ulike typer takknemlighet, titler og symbolske priser. Samtidig er det utviklet et helt ritual med å gi en belønning eller forklare takknemlighet.

I denne forbindelse har etableringen av styringssystemer, som i størst grad tillater det kreative initiativet å utfolde seg på alle hierarkiske nivåer av bedrifter, blitt hoved mål Amerikansk ledelse. Appellen til en person innenfor rammen av utviklingen av moderne ledelse gjorde det nødvendig å være spesielt oppmerksom på valg av personell siden realiseringen av selskapets mål er helt i hans hender. Å forstå at kvalifikasjoner til arbeidere og deres ønske om å jobbe blir den viktigste produktive kraften og drivkraften bak produksjonen, har medført en omorientering av ledelsesstrategien til de største firmaene mot arbeidskraftmotivasjon, og fått større kunnskap, ferdigheter, arbeidsferdigheter og gründerpersonell. Amerikansk bedrift legger stor vekt på opplæring og faglig utvikling av personell

I europeiske land blir det også lagt stor vekt på å forbedre ansattes kvalifikasjoner, men i motsetning til amerikansk ledelse, der ledere på dette området er store selskaper, er de beste forutsetningene for videregående opplæring tilgjengelig i små og mellomstore organisasjoner. Hovedvekten er hovedsakelig på egenopplæring i stedet for seminarer og kurs i eksterne utdanningsinstitusjoner.

I Frankrike brukes Challenge + opplæringsprogrammet, med mål om å utvikle og skape nye organisasjoner med en innovativ retning i landet. Programmet støttes av staten.

I Japan er personellopplæring stor oppmerksomhet gode manerersiden japansk ledelse er basert på respekt for kolleger og på bevisstheten om enhet og integritet til alt personell i organisasjonen.

Autoriserte personaltjenester begynte å spille en spesiell rolle i bruken av arbeidskraftpotensial. Etter deres funksjoner, nivået på de ansattes faglige kompetanse, teknisk utstyr, deres arbeidsmetoder har lenge vokst fra kontorer for lagring av personaldokumenter til solide personalavdelinger.

De skisserte retningene for endringer som har skjedd i personalstyringssystemet til amerikanske selskaper, er stort sett sanne for japanske selskaper. Imidlertid, til tross for at det eksisterer lignende prosesser, er personalstyring det mest karakteristiske aktivitetsområdet der japanske selskaper tydelig viser den kvalitative forskjellen mellom deres praktiske erfaring og den amerikanske.

I japanske selskaper spiller HR-avdelingen en viktig rolle siden det er betrodd funksjonen til valg og plassering av personell. Mens det i amerikanske selskaper blir intervjuet utført av lederen som kandidaten er ansatt til.

Japanske ledere legger stor vekt på rettferdig behandling av den ansatte, fordi i noen tilfeller tar ledere, ledet av gode intensjoner, handlinger som er rettferdige for noen arbeidstakere og urettferdige overfor andre. Derfor blir ledere verdsatt for evnen til å lytte til problemene til en underordnet, å fordype seg i dem og løse problemet. Amerikanske ledere bruker derimot formelle triks for å løse slike problemer.

En av de viktigste ledelsesutfordringene i amerikanske selskaper er å overvinne isolasjonen av divisjoner, som har en tendens til å bli besatt av sine oppgaver og undervurderer viktigheten av kontakter med andre divisjoner. Som et resultat reduseres total effektivitet.

Det japanske styringssystemet er ikke rettet mot å oppnå, det er ikke rettet mot å oppnå fortjeneste i nær fremtid, men å sikre en stabil langsiktig utvikling av selskapet i mange år fremover.

En av måtene å forbedre menneskelig faktoradministrasjon er begrepet "reengineering" (grunnleggerne av dette konseptet Mike Hammer og James Chample). Forfatterne mener at i moderne tid må organisasjoner opprettes ved å kombinere individuelle operasjoner og produksjonsfunksjoner i integrerte prosesser som ikke lenger vil bli delt mellom forskjellige strukturelle avdelinger. Følgelig vil levering av hver slik prosess (fra inngangen til organisasjonen til utgangen) bli utført av en ansatt eller gruppe. Samtidig må alle teammedlemmer være i stand til ikke bare å utføre hele operasjonssyklusen, men også være helt utskiftbare. Av denne grunn må firmaet trene ansatte som er fokusert på hele produksjonsprosessen. Da det tradisjonelle styringssystemet var basert på et utviklet system for arbeidsdeling, dvs. produksjonsprosessen er delt inn i separate operasjoner utført av forskjellige medlemmer av organisasjonen.

Reengineering handler om rask og grunnleggende endring, avgjørende avvisning av alt som er ineffektivt. Mens de tidligere systemene er fokusert på gradvise og små endringer, på individuelle forbedringer og endringer.

Et av de viktigste problemene med moderne ledelse er konstruksjon og forbedring av organisasjonens personalstyringssystem. Med alle de forskjellige tilnærminger for å løse dette problemet, er det umulig å bestemme universelle metoder og teknikker for konstruksjon, siden hver organisasjon har sine egne individuelle egenskaper.

Dermed er administrative metoder en måte å implementere ledelsespåvirkninger på personell på, og er basert på makt, disiplin og straff. De er fokusert på slike motiver for atferd som et bevisst behov for arbeidsdisiplin, en pliktfølelse, en persons ønske om å jobbe i en bestemt organisasjon, etc. Disse innflytelsesmetodene kjennetegnes av den direkte innflytelsen: enhver lovgivningsmessig eller administrativ handling er underlagt obligatorisk utførelse.

Organisatoriske og administrative metoder har en direkte innvirkning på det kontrollerte objektet gjennom ordrer, instruksjoner, operasjonelle instruksjoner gitt skriftlig eller muntlig, overvåking av implementeringen, et system med administrative midler for å opprettholde arbeidsdisiplin, etc. De er utformet for å sikre organisatorisk klarhet og disiplin av arbeidet. Disse metodene er regulert av lovlige arbeidshandlinger og økonomisk lovgivning, sosial regulering.

Behovet for administrative metoder kommer fra det faktum at enhver person, som kommer inn i organisasjonen, påtar seg visse plikter og ansvar for kvalitetsutførelsen av det aktuelle arbeidet og til en viss grad ansvaret for resultatene av organisasjonens aktiviteter som helhet. Administrative metoder er delt inn i organisatorisk, ledelsesmessig og disiplinær.

Organisatoriske og administrative metoder skiller seg ut fra andre ved tydelig målretting av direktiver, forpliktelsen til å overholde pålegg og instruksjoner: deres svikt betraktes som et direkte brudd på den utøvende disiplinen og medfører visse straffer. Dette er hovedsakelig tvangsmetoder som beholder sin styrke til arbeidskraft blir til det første vitale behovet.

En av hovedoppgavene moderne system ledelse er etableringen av de mest gunstige forholdene for implementering av mulighetene for det kontrollerte systemet, som vises på grunn av bruken av forskjellige metoder for ledelsespåvirkning, og utvider rettighetene og ansvaret til forskjellige fagpersoner med selvstyre.

Effektiviteten av organisasjonens funksjon avhenger i stor grad av riktig utarbeidelse av stillingsbeskrivelsen. Videre setter funksjonene i politikken innen økonomien i et bestemt land, ledelse, organisasjon eller selskap sitt preg på dannelsen av strukturen forskriftsdokumenter, inkludert stillingsbeskrivelser. For eksempel, i det amerikanske transnasjonale selskapet ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company), blir stillingsbeskrivelser utarbeidet av den nærmeste veileder og den ansatte selv, og deretter godkjent attestasjonskommisjon... Et slikt dokument brukes til å evaluere den ansatte; bestemme godtgjørelsesnivået; beslutningstaking for jobbopprykk osv.

Beskrivelsen av hodets posisjon går i fem hovedblokker:

• 1) posisjon (tittel);
• 2) funksjonelle forhold;
• 3) organisatoriske forhold;
• 4) kvalifikasjoner;
• 5) spesifikke ansvarsformer.

I USA består en stillingsbeskrivelse av to deler: den første delen ("Jobbbeskrivelse") inkluderer stillingstittelen, dens plassering i jobbhierarkiet og en kort stillingsbeskrivelse; den andre delen ("Jobbspesifikasjon") har en stor gradering, inneholder krav til egenskapene til den ansatte, som er nødvendige for å utføre arbeid i stillingen, inkludert utdanning, profesjonell erfaring, personlige kvaliteter, samt helsekrav.

I Forbundsrepublikken Tyskland, i utvalget av ledende personell for primær- og mellomledelse offentlige etater før kunngjøringen av en konkurranse om å besette en ledig stilling, utarbeider personaltjenesten sammen med ledelsen av strukturelle divisjoner et skjema for stillingen. Den definerer kravene til søkeren, som oppstår fra funksjonelle ansvar stillinger. Et eksempel er skjemaet "Krav til søkere for stilling" som brukes av Bonn Magistrate.

Bruk av dette skjemaet letter valg av kandidater til stillingen og innføring av ansatte i organisasjonen.

I industrielt utviklede land, når man utarbeider stillingsbeskrivelser, stillingsbeskrivelser, blir det lagt stor vekt på å spesifisere kravene til kvalifikasjoner og profesjonelt viktige personlige egenskaper.

I stillingsbeskrivelsene til SNG-landene er den sovjetiske tradisjonen bevart: arbeidsoppgaver... Utvilsomt er nøye utformede instruksjoner en positiv faktor i ledelsespraksis. Men tradisjonelle stillingsbeskrivelser har også alvorlige mangler. For det første er dette fraværet av krav til de ansattes personlige kvaliteter, og for det andre, dokumentets fleksibilitet. Som et resultat - hyppig revisjon av instruksjoner, endringer i dem, fremveksten av konfliktsituasjoner på dette grunnlaget. Derfor søker ledere å overvinne manglene ved tradisjonelle instruksjoner ved å gjøre passende justeringer av standarddokumenter.

Konklusjon: Human Resource Management er mobilisering av ansatte gjennom aktivt arbeid linje- og funksjonssjefer. Personaladministrasjon utvikler seg på mange måter samtidig med den globale sivilisasjonen. Demokratiseringsbevegelsen i Europa fjernet oppgaven om at å skape et godt arbeidsklima naturlig ville føre til best resultat... Forskjellige former for ansattes deltakelse i arbeidsorganisasjonsprosesser har blitt utbredt (for eksempel kvalitetssirkler, workshops, arbeidstakerråd i bedriften). Den menneskelige faktoren, så vel som den dyktige bruken i produksjonen, er i ferd med å bli en strategisk faktor i en virksomhets effektive funksjon i dagens komplekse og ustabile markedsforhold.

For tiden har tre hovedkonsepter dukket opp om tilnærminger til ledelse av menneskelige ressurser:

- konseptet " nasjonale egenskaper", Kalt den japanske modellen, absolutt detaljene i utviklingen av et bestemt land, som bestemmer funksjonene i personalledelsen;

- begrepet "universell organisasjon", kalt den amerikanske modellen, kommer fra det faktum at metodene for personaladministrasjon bestemmes av de "universelle lovene" for hver virksomhets funksjon;

- det tredje konseptet kombinerer elementer fra de to foregående konseptene.

Ethvert nasjonalt - økonomisk system og produksjonssystem på hvert historiske stadium dannes alltid på et spesifikt nasjonalt grunnlag, under påvirkning av sosio - politiske og økonomiske faktorer. I en viss forstand utgjør den etniske mentaliteten og spesifikke etniske verdier som skiller et folk fra et annet et tilstrekkelig økonomisk og administrativt system. La oss starte med en komparativ analyse av styringssystemer i USA og Japan. de er ledere på dette feltet. Forskere økonomer representerer disse to nasjonale systemene for menneskelig ressursforvaltning i form av tabell 5.

Denne tabellen viser tydelig forskjellene i disse to nasjonale systemene og fordelene med det ene systemet fremfor det andre i forskjellige retninger og egenskaper.

Tabell 5 - Styringssystemer for menneskelige ressurser i utenlandske industribedrifter.

Dermed er hovedpostulatet japansk tilnærming til personell er en langsiktig orientering. Arbeidsstyrken, eller rettere sagt personen i sin helhet, blir sett på som bedriftens viktigste ressurs. Organisasjon for en japaner er en del av livet, en andre familie. Et japansk firma er ikke bare en økonomisk enhet, men også en sosial institusjon: her mottar en person stadig ny kunnskap, realiserer seg selv, kommuniserer og finner venner i livet. Ledelsen i selskapet gir "omfattende omsorg" for ansatte.

I USA er hovedinsentivet ikke resultatet i form av volumet av varer eller tjenester som produseres, eller til og med kvaliteten, men i den ansattes kunnskap, erfaring og kvalifikasjoner. Bare et høyt nivå av kunnskap og allsidighet kan garantere en høy posisjon, lønn og bærekraft på arbeidsplassen. Og rekruttering av personell vil ikke avhenge av funksjonell tilknytning, men av neste ledelsesbeslutning. Arbeidsgruppene er midlertidige.

I USA er det flere hovedretninger i personalstyringssystemet:

- utvikling av den ansattes personlighet for effektivt å utnytte arbeidskraftens potensial. Dette gjøres ved å gi muligheter for å forbedre ferdigheter, utvikle evner, øke kunnskap, vise uavhengighet, øke mangfoldet i arbeidet;

- endring i de grunnleggende former for arbeidsmotivasjon, som i moderne forhold gir en uadskillelig kombinasjon av moralske og økonomiske former for insentiver;

- utvikling av industrielt demokrati, hvis essens er overgangen fra stive autoritære former for ledelse av en vanlig arbeider til å gi ham muligheten til å uttrykke sin mening og delta i diskusjonen om produksjonsproblemer. Et eksempel på en slik metode er dannelsen av autonome brigader. Ledelsen til selskapet delegerer til brigaden en rekke funksjoner som planlegging, kontroll, godtgjørelse og retten til uavhengig å velge en teamleder. Alle medlemmene av brigaden planlegger i fellesskap arbeidsmetodene, etablerer rytmen og kontrollerer produktkvaliteten. Teammedlemmene utfører selv funksjoner som tidligere ble utført av hjelpearbeidere.

For å øke meningsverdigheten av arbeidskraft, for å eliminere monotoni, omorganiserer mange amerikanske selskaper produksjonen, hvis hovedmål er å komme vekk fra den begrensende oppdelingen av operasjoner, fra å redusere arbeidstakeren til en ansatt til flere repetitive operasjoner som gjør ham til et vedheng av maskinen, og vil vende seg til å utvide sine funksjoner, øke ansvarsforholdet ved å bruke den ansattes kreativitet. Mens tidligere arbeideren tilpasset seg de tekniske midlene, forsøkes det nå å tilpasse teknologien til arbeiderens evner.

På moderne amerikanske firmaer brukes analytiske avlønningssystemer, som har en funksjon som er en differensiell vurdering i forhold til kompleksiteten i utført arbeid, med tanke på utøverens kvalifikasjoner, fysiske forhold, arbeidsforhold, etc. I dette tilfellet er den variable delen av lønn (bonuser, insentiver, bonuser), som brukes som en belønning for å forbedre produktkvaliteten, spare råvarer, øke produktiviteten, når bare en tredjedel av lønningene.

I tillegg til materielle insentiver brukes andre typer insentiver. For eksempel praktiserer britiske selskaper verdifulle gaver og turister, samt ulike typer takknemlighet, kunnskap og symbolske priser. Samtidig er det utviklet et helt ritual med å gi en belønning eller kunngjøre takknemlighet.

I denne forbindelse har etableringen av styringssystemer som tillater avsløring av kreativt initiativ på alle hierarkiske nivåer av bedrifter i størst grad blitt det viktigste målet for amerikansk ledelse. Appellen til en person innenfor rammen av utviklingen av moderne ledelse gjorde det nødvendig å være spesielt oppmerksom på valg av personell siden realiseringen av selskapets mål er helt i hans hender. Å forstå at arbeidstakernes kvalifikasjoner og deres ønske om å jobbe blir den viktigste produktive kraften og drivkraften bak produksjonen, har medført en nyorientering av ledelsesstrategien til de største firmaene for å motivere arbeidskraft, få større kunnskap, ferdigheter, arbeidsferdigheter og gründerpersonale.

Mye oppmerksomhet i amerikanske selskaper er viet til opplæring og faglig utvikling av personell. Spesielt imponerende er praksisen til det transnasjonale selskapet Motorola, som forstår at personalutvikling blir en forutsetning selskapets overlevelse i sammenheng med den raske veksten av vitenskapelig og teknologisk fremgang.

I europeiske land blir det også lagt stor vekt på å forbedre ansattes kvalifikasjoner, men i motsetning til amerikansk ledelse, der store selskaper er ledende på dette området, er de beste forutsetningene for videregående opplæring i små og mellomstore bedrifter. Hovedvekten er hovedsakelig på egenopplæring i stedet for seminarer og kurs i eksterne utdanningsinstitusjoner.

I Frankrike brukes Challenge + treningsprogrammet, som tar sikte på å utvikle og skape nye innovative bedrifter i landet. Programmet støttes av staten.

I Japan blir det lagt stor vekt på å trene personalet på god måte. Japansk ledelse er basert på respekt for kolleger og på bevisstheten om enhet og integritet til alt personell i organisasjonen.

Autoriserte personaltjenester begynte å spille en spesiell rolle i bruken av arbeidskraftpotensial. Når det gjelder funksjoner, nivå på faglig kompetanse hos ansatte, teknisk utstyr og arbeidsmetoder, har de lenge vokst fra kontorer for lagring av personaldokumenter til solide personalavdelinger.

I japanske selskaper spiller HR-avdelingen en viktig rolle siden det er betrodd funksjonen til valg og plassering av personell. Mens det i amerikanske selskaper blir intervjuet utført av lederen som kandidaten er ansatt til.

De skisserte retningsretningene som skjer i personalstyringssystemet til amerikanske selskaper, gjelder også i mange henseender for japanske selskaper. Imidlertid er personaladministrasjon det mest karakteristiske aktivitetsområdet der japanske selskaper tydelig viser den kvalitative forskjellen mellom deres praktiske erfaring og den amerikanske.

Japanske ledere legger stor vekt på rettferdig behandling av den ansatte, fordi i noen tilfeller tar ledere, ledet av gode intensjoner, handlinger som er rettferdige for noen arbeidstakere og urettferdige overfor andre. Derfor setter ledere pris på evnen til å lytte til problemene til en underordnet, fordype seg i dem og løse problemet. Amerikanske ledere bruker derimot formelle triks for å løse slike problemer.

Menneskelig ressursforvaltning i amerikanske selskaper defineres av kategorier som lønn, tilsyn, i arbeidsforhold blir mye mindre lagt vekt på motiverende sosiale faktorer (jobbdesignpolitikk, forståelse for arbeid, initiativ, prestasjoner).

En av de viktigste ledelsesutfordringene i amerikanske selskaper er å overvinne isolasjonen av divisjoner, som har en tendens til å bli besatt av sine oppgaver og undervurderer viktigheten av kontakter med andre divisjoner. Som et resultat reduseres total effektivitet.

I japanske selskaper betraktes arbeidere som en like verdifull ressurs som dyrt utstyr. Etterutdanning, jobbrotasjon, utenlandske praksisplasser brukes som arbeidsplanleggingsmotorer.

Kvalitetskretser øker kunnskapsnivået, felles læring oppmuntres. Rotasjon av stillinger mellom avdelinger, åpen kommunikasjon, utveksling av informasjon mellom ledelsesnivåer, generell deltakelse av ansatte i ledelsen, forholdet mellom produksjonsoppgaver og ansattes kvalifikasjoner fører til etablering av sofistikerte “personlige” menneskelige ressursstyringssystemer.

Det livslange sysselsettingssystemet gir et sterkt incitament for bedrifter til å lage detaljerte retningslinjer for hvert trinn i ansattes karriere. Alle trinn i en ansatt - tilpasning, karriere, pensjonering - er veldig spesifikke. Jo mer sofistikert teknologien i selskapet er, desto mer sofistikert HR-praksis.

Japanske fabrikker rekrutterer vanligvis arbeidstakere i april hvert år, men den virkelige satsingen begynner seks måneder før ansettelsesbeslutningen blir tatt for å besøke selskapet, og en rekke direkte kontrakter deretter tar sikte på å lette tilstrømningen av arbeidskraft fra skoler og universiteter. Ansatt opplæring inkluderer orienteringspraksis, jobbcoaching og plassering, og et mentorordningssystem for mellomledere og toppledere. Hjørnesteinen i et japansk selskaps HR-policy er en-til-en-kommunikasjon med ansatte, som inkluderer å hele tiden bli enige om individuelle planer og handlinger som er nødvendige for å oppnå de ønskede resultatene. Det japanske styringssystemet er ikke rettet mot å tjene penger i nær fremtid, men på å sikre en stabil langsiktig utvikling av selskapet i mange år fremover.

Det store spekteret av former for deltakelse i ledelsen av bedrifter bidrar til bred involvering av arbeidstakere i prosessen med medvirkning til ledelsen og skiller Tyskland fra andre europeiske land på en fordelaktig måte.

En av de første normative handlingene som lovfestet formaliserte de ansattes rett til å delta i ledelsen av foretakene, var loven om charteret om foretaket, hvis formål var å implementere ideen om samarbeid mellom partene i arbeidsprosessen ved å involvere ideene til arbeidstakere i beslutningsprosessen ved bedriften.

Organet som representerer interessene til de ansatte i tyske selskaper som deltar i ledelsen av bedriften, er bedriftsrådet, som velges ved direkte og hemmelig avstemning. Antall medlemmer i bedriftsrådet bestemmes av antall ansatte som har stemmerett, avhenger av antall ansatte i bedriften og varierer fra 1 (med antall ansatte fra 5 til 20 personer) til 31 personer (med antall ansatte fra 7001-9000 personer) i bedrifter. der antall ansatte overstiger 9000, øker antall arbeidsråd med to for hver 3000 ansatte.

Arbeidsrådets arbeid inkluderer komponenter som:

- møter om produksjonsspørsmål;

- mottak av ansatte i bedriften;

- arbeid av spesialkommisjoner i bedriftsrådet;

- arbeid i felles spesialkommisjoner bestående av representanter for arbeidsgiveren og medlemmer av bedriftsrådet;

- diskusjon av sikkerhetsspørsmål med en sikkerhetsingeniør og en lege i virksomheten;

- deltakelse av medlemmer av bedriftsrådet i arbeidet med sikkerhetskommisjoner;

- sjekke tilstanden til arbeidsplasser;

- deltakelse i etterforskningen av arbeidsulykker;

- konsultasjoner med arbeidsgiveren;

- trening i oppfriskningskurs.

På denne måten, bred sirkel Arbeidsrådets plikter gir ham muligheten til å kontrollere nesten alle områder av virksomhetenes eksterne og interne aktiviteter, og dermed bidra til å styrke sin rolle i virksomheten. Dette gjør at vi kan betrakte bedriftsrådene som organer med betydelig innflytelse i virksomheter, sikret av deres juridiske og organisatoriske uavhengighet, til tross for at kostnadene knyttet til virksomheten til byrådet bæres av arbeidsgiveren.

Retten til å delta i bedriftsrådet i virksomhetsledelse dekker følgende spørsmål:

- adopsjon og endring av selskapets charter, organisering av produksjon og profesjonell interaksjon mellom arbeidere;

- spørsmål om arbeidstid;

- midlertidige reduksjoner eller utvidelser av arbeidstiden;

- tid og form for godtgjørelse;

- definisjon av fellestrekk og ferieplan;

- utvikling og vedtakelse av instruksjoner for forebygging av arbeidsulykker og yrkessykdommer;

- innføring og anvendelse av teknologiske metoder for å overvåke ansattes atferd og produktivitet;

- spørsmål om organisering av trygdeinstitusjoner;

- levering av bolig til ansatte i bedriften på grunnlag av ansettelseskontrakter;

- spørsmål om å sende inn forslag til organisering av produksjonsprosessen.

I tillegg til generelle problemer knyttet til selskapets sosiale og økonomiske politikk, deler arbeidsrådet også personlige spørsmål knyttet til planlegging av personalets sammensetning, konkurranser for å fylle ledige jobber, utarbeide spørreskjemaer for personalregister, samt spørsmål om personlig valg, avtaler, overføringer og oppsigelser ... Samtykke fra bedriftsrådet er også nødvendig i tilfelle avslutning av ansettelseskontrakter med rådets medlemmer selv eller representanter for selskapets unge spesialister.

Næringsråd i Tyskland har ganske brede rettigheter, som inkluderer både retten til å motta informasjon, komme med forslag og konsultere arbeidsgiveren, og retten til å delta i ledelsen av bedriften. I spissen for styring av økonomiske systemer står holdningen til personell som en viktig ressurs for forretningsutvikling.

Det må huskes at mennesker som har kommet til vårt arbeidsmarked, til vår økonomi, har spesifikke egenskaper og egenskaper ved mentalitet, som etterlater et preg på tilnærminger til personalledelse i Kasakhstan, Russland og andre SNG-land.

Ifølge eksperter fra vestlige land er hovedtrekkene til vår innenlandske karakter som hindrer utviklingen av markedsforhold og negativt påvirker disiplin valgfrie, mangel på anstendighet og forretningsetikk, manglende evne og arbeidsvilje, psykologisk uvillighet til å være uavhengig, grådighet etter enkle penger, frykt for konkurranse, økonomisk analfabetisme.

Ifølge undersøkelser i Russland hadde omtrent 80% av arbeidstakerne en forringet arbeidskraft, hvorfra alt som er relatert til den sosialt nyttige betydningen av arbeidsaktivitet, utviklingen av profesjonelle kvaliteter og forståelsen av å jobbe intensivt for inntekts skyld blir presset ut. Essensen av arbeidsmotivasjon for de fleste arbeidstakere koker ned til ønsket om å ha garantert lønn med lav intensitet og lav arbeidskvalitet. Dette er tilfelle også i Kasakhstan.

Med oppkjøpet av uavhengighet, overgangen fra et sentralisert system til et marked, har ledelsesadferd i vårt land også gjennomgått en betydelig endring.

Som praksis viser, inkluderte ikke den nye atferdsmodellen til ledere i vårt land alltid det som ble utviklet i land med utviklede markedsøkonomier. Det viktigste er at det legges vekt på akkumulering av formue.

Under inflasjon, underutviklet marked, ustabilitet, er ingen av eierne av foretak eller styremedlemmer spesielt interessert i å oppnå høye inntekter i langsiktig... Både innenlandske og utenlandske investorer tilstreber på alle mulige måter raskest mulig avkastning, dvs. oppnå kortsiktig fortjeneste. S. Dzhumambaev skriver at “ledelsesteorien i Kasakhstan, etter vår mening, er tvunget til å håndtere stadig skiftende spørsmål som er veldig forskjellige fra de som oppstår i Vesten, og det er all grunn til å tro at i overskuelig fremtid vil ønsket om personlig berikelse være - fortsette å påvirke lederne våre sterkt. Tilsynelatende fortsatt lenge fortjenestemaksimering vil ikke seire moralsk norm våre forretningsmenn og ledere ”.

Analysen av ledelsesrelasjoner i Kasakhstan indikerer at stabile prinsipper og metoder for personaladministrasjon ennå ikke er dannet.

Moderne trender i ledelsesutvikling understreker den menneskelige faktorens rolle i å oppnå effektiviteten i bedriften. Personalledelse er prioritert i utviklingen av ledelsesteori og praksis.

Personaladministrasjonstjenesten under moderne forhold får spesiell betydning: den gjør det mulig å generalisere og implementere en hel rekke spørsmål om tilpasning av et individ til eksterne forhold, under hensyntagen til den personlige faktoren i å bygge en organisasjons personalstyringssystem.

En av de grunnleggende faktorene i organisasjonens tilpasning til moderne forhold er dannelsen av en fleksibel og mobil personaladministrasjonstjeneste, som primært er rettet mot å optimalisere arbeidet med personell gjennom innføring av nye innovative teknologier.

Under administrasjonskommandosystemet i Russland utførte personalavdelingen arbeid knyttet til vedlikehold av dokumenter, analyse av konflikter, tilstedeværelse i domstolene, utbetaling av lønn, dvs. deres funksjoner var ekstra, og alle viktige beslutninger om personell ble tatt av toppledelsen. Personalspesialister ble kalt velferdssekretærer i England, og offentlige sekretærer i USA og Frankrike. Hovedfunksjonene deres var å sette opp skoler og sykehus, kontrollere arbeidsforholdene, motstå forsøk på å skape fagforeninger, megle mellom ledelse og arbeidere.

For tiden er det i mange land en prosess med revurdering av stedet og verdien av i bedriften. Ledelsen til foretak i Russland er også tvunget til å endre synspunkter på personellstyringstjenestens rolle og betydning under markedsforhold.

På grunn av den økte betydningen av arbeid, blir de tidligere personelltjenestene transformert i vestlige firmaer til personell- eller menneskelige ressurstjenester med brede makter, og de blir “ visittkort»Organisasjoner. Nye funksjoner bringer HR-tjenesten på nivå med andre ledende avdelinger i bedriften.

For tiden er de mest populære modellene for ansattestyring som brukes i utlandet de amerikanske og japanskee.

Personalansatte i USA tar mest hensyn til de personlige verdiene til hver søker og resultatene som kan oppnås fra hans aktiviteter. Hele mekanismen er basert på individuelle indikatorer, individuelt ansvar, samt innstilling av spesifikke kortsiktige mål som er implementert i kvantitative termer. Den amerikanske modellen for personaladministrasjon gir følgende arbeidsforhold for personell: en reduksjon i antall oppfylte forpliktelser fra sentrale avdelinger og en reduksjon i antall ansatte i administrative tjenester; utvidet liste over stillingsbeskrivelser for et stort antall yrker; ikke-lønn (avhengig av utført arbeid); opprettelse av "end-to-end" team innen virksomheten, som lar deg flytte spesialister fra en avdeling til en annen eller fraflytte stillinger om nødvendig.

Den japanske modellen for personalledelse har motsatte egenskaper. Personaladministratorer tar hensyn til den potensielle medarbeideren selv og studerer nøye alle hans negative og positive sider og først etter at valget av riktig stilling for søkeren blir utført.

Den japanske modellen for personalledelse har følgende trekk: de viktigste er de personlige og profesjonelle egenskapene til kandidaten, hans utdannelse; utsiktene for langsiktig arbeid i vertsorganisasjonen; korrespondanse av betaling for oppfylte plikter med aktivitetsperioden, med alder, utdannelse og arbeidseffektivitet; hvert medlem av teamet kan delta i fagforeninger lokalisert i selskapet. En av hovedtrekkene japansk ledelse personell er et livslangt sysselsettingssystem. Japanske selskaper samarbeider med høyere utdanningsinstitusjonersom trener spesialister i de områdene de trenger. Kandidaten til stillingen må jobbe et år som praktikant og etter et år blir den ansatte fast ansatt og hvis han slutter for på egen hånd, starter deretter karrieren på nytt, som løser problemet med personalomsetning.

Ulempen med det japanske personalstyringssystemet er imidlertid kommunikasjonen mellom ledelsen og underordnede, oppmuntring av forskjellige formelle og uformelle bånd, og samtidig kan det hende at arbeiderne ikke har særlig respekt for administrasjonen, noe som ofte fører til kunngjøring av samlinger av japanske arbeidere. I store japanske virksomheter ledes HR-tjenester av visepresidenter som er nummer to i ledelseshierarkiet. Disse stillingene rekrutteres for det meste til unge energiske mennesker under 40 år, som har fleksibel progressiv tenkning, et bredt syn på ting, og uten at de deltar, blir det ikke tatt en eneste seriøs beslutning. Personaladministrasjonstjenesten oppretter kontakter med fagforeninger, som hjelper til med å identifisere og forhindre mulige konflikter i bedriften, noe som setter personaltjenesten på nivå med andre ledende divisjoner i bedriften.

For tiden betraktes personaltjenesten i alle land, så vel som i Russland, som en seriøs profesjonell tjeneste, siden implementeringen av funksjonene og oppgavene til denne tjenesten krever passende spesiell kunnskap, ferdigheter og evner, dvs. spesialisering av enheter innen er påkrevd. HR-ledere bør ha rett til å delta i implementeringen av politikken for bruk og utvikling av personell i virksomheten, i analysen av menneskelige problemer, for å forutse fremtidige behov for nye jobber og eliminering av deler av gamle jobber, for å studere nye trender i samfunnet som et resultat av økonomiske, politiske og sosiale prosesser.

Følgende er anerkjent som de profesjonelle oppgavene til lederen for: personalutvikling, planlegging bemanningsbord, rekruttering og tilpasning, organisering av godtgjørelse, plassering og opplæring av personell, rådgivning av avdelingsledere om personalsaker ... Kompetansen til personalledelsestjenesten inkluderer kontroll over faglig opplæring og faglige kvaliteter til ansatte, som kan identifiseres og kontrolleres på forskjellige måter: sertifisering, levering kvalifikasjonseksamen, en egenskap gitt av den ansattes nærmeste veileder. Identifikasjonen av for avviket mellom den ansattes profesjonelle nivå og kravene som foretaket stiller til ham, betyr behovet for ytterligere yrkesopplæring eller overføre til en annen stilling, og muligens oppsigelse. Problemet med yrkesopplæring eller omskolering av ansatte i en bedrift er ganske komplisert, ikke bare fra et organisatorisk synspunkt, men også fra et økonomisk synspunkt. Selskapet, representert av, løser hele tiden problemet med å optimalisere kostnadene ved tilleggsopplæring for ansatte, uten å redusere kvaliteten på opplæringen. Nylig har metodene og arbeidsformene til i bedrifter gjennomgått betydelige forandringer, først og fremst knyttet til den omfattende introduksjonen informasjonsteknologi... Under moderne forhold, etter vår mening, er de mest prioriterte arbeidsområdene for løsningen på følgende oppgaver: å sikre at kvalifiseringsnivået er i samsvar med kravene i den moderne økonomien, der grunnleggende ferdigheter og kunnskap krever kontinuerlig oppdatering; kontrollere veksten av arbeidskostnadene; definere politikken til multinasjonale selskaper innen å kombinere rekruttering av billig arbeidskraft fremmede land og befolkningen i sine egne land; utvidelse av normer som regulerer arbeids- og organisasjonsforhold, fra overholdelse av arbeidslovgivningen til moralske og etiske standarder (for eksempel innen diskriminering, sunn livsstil osv.); utvikling av metoder for å støtte ansatte som arbeider virtuelt ved hjelp av telekommunikasjon hjemme og ikke besøker kontoret.

Praksisen med moderne ledelse viser ineffektiviteten til stereotype løsninger på komplekse sosioøkonomiske problemer. Ekte økonomisk vekst er knyttet til innføring av metoder som sikrer implementering av nye tilnærminger i menneskelig ressursforvaltning basert på integrering av interessene til gründere og personell. Det er de innovative tilnærmingene til ledelse av mennesker som bidrar til veksten av arbeidskraftens produktivitet og realiseringen av det kreative potensialet til personell som bestemmer utsiktene for utvikling av passende styringsmetoder. Indikatorer for å vurdere effektiviteten til karakteriserer kvaliteten, fullstendigheten, påliteligheten og aktualiteten til utførelsen av funksjonelle oppgaver, med tanke på resultatene av organisasjonens arbeid. De blir sett på som et enkelt grunnlag for å vurdere effektiviteten til personellet. Effektiviteten av personalstyringstjenestens arbeid i organisasjonen avhenger av: dens strukturering og spesifikasjonen av funksjonene til hver strukturelle enhet; det sammenkoblede arbeidet til strukturelle divisjoner i selve tjenesten, den organiske forbindelsen mellom personaletjenestens arbeid og arbeidet med den tekniske og økonomiske tjenesten til bedriften; bemanningstjeneste.

Liste over referanser

1. Kilyakova D.A. Hvordan organisere arbeidet til personaltjenesten. // Håndbok om personalledelse. - 2014. - nr. 8. - s. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organisering av arbeid med personell og forbedring av det. - M.: VNIIEgazprom, 2016. - 276 s.

3. Uspenskaya E. A. Servicepersonell. Håndbok for en personaloffiser. - M.: "Delo". 2013.