Personellforvaltning i QMS. Personelladministrasjonsprosess Basic Personnel Management Process

I 2005 gjennomførte Hi-Tech Group en storstakende studie om særegenheter av personelladministrasjon i selskaper som bruker byråmodellen for å jobbe med personell.

Først av alt har forsikrings- og eiendomsbedrifter falt i fokus for forskning. Materialer for forskning ble oppnådd både på russisk og i det oversjøiske markedsdataarkedet.

Som en del av denne artikkelen vil vi vurdere arbeidsmarkedets særegenheter, vi vil snakke om detaljene i selskapets virksomhet, med tanke på de umiddelbare utsiktene for utviklingen av markedet.

Vi definerer de grunnleggende kravene til personellstyringssystemet for styring av selskaper.

Vi vil også vurdere prosessen med å skape og utvikle personellstyringssystemet i selskapet, og vi definerer de viktigste stadiene av å skape et lignende system.

1. Arbeidsmarked

I utgangspunktet vil svare på spørsmålet: I hvilke forhold jobber de fleste selskaper som bruker agentmodellen med personell?

Som et eksempel bruker vi konklusjonene som er oppnådd fra resultatene av vår forskning.

Vi tar med et kort utdrag fra rapporten:

1. Konkurranse om ressurser på arbeidsmarkedet de siste årene vokser og veksttrender vil fortsette.

2. Forholdet mellom profesjonalitet / betalingsbetingelser vil gradvis avta.

3. Gratis kandidater, i bulk, er personer med lavkvalifikasjoner (og situasjonen vil ikke endres i nær fremtid).

4. De fleste store selskapene vil møte problemet med å marginalisere sine ikke-høyt kvalifiserte medarbeidere og hele byråene.

5 . Andelen mennesker som arbeider samtidig som agenter i flere selskaper, vil øke (inkludert direkte konkurrenter).

6. Startkravene fra kandidater for arbeidsforhold vil bli vesentlig avansert. "Arbeidet for fremtiden" vil tiltrekke seg mindre og mindre kandidater.

7 . Kravene til kandidater og ansatte i forhold til legitimiteten til deres relasjoner med arbeidsgiveren og i forhold til sammensetningen av sosiale pakker og kompensasjon vil bli betydelig økt.

Samtidig fortsetter det absolutte flertallet av selskapene fra det faktum at kompetansen, produktiviteten og lojaliteten til sine ansatte vil spille en nøkkelrolle i utviklingen av sin virksomhet.

Nå vurdere de grunnleggende kravene til personellstyringssystemet presentert av forvaltningen av selskaper.

2. Krav til personellstyringssystemet.

Under studien ble enkelte spesifikke egenskaper av personellforvaltning av selskaper i denne sektoren identifisert. De viktigste faktorene er oppført nedenfor (korte utdrag er gitt fra rapporten).

1. Permanent (kontinuerlig) ansettelse av byråpersonell. Ansette i forhold for å redusere ledige stillinger for kandidater og permanent vekst i attraksjonen av kandidater.

2. Kravet om en "rask kommersiell effekt". Ny ansatt Må begynne å tjene penger etter 1-2 måneder fra arbeidstidspunktet. Derfor øker kravene til personelltilpasningssystemet: primær læring, veiledning, opptak til selvstendig arbeid.

3. Regnskap for alle personellkostnader.Arbeide i høye konkurransevilkår, må selskapene ta hensyn til og forventer alle ansatte kostnadene: direkte godtgjørelse, kompensasjonskostnad (for eksempel reisebilletter, mobil tilkobling), kostnaden for ansettelse, læring, etc.

4. Unified Standard of Services. De fleste selskaper, som har et nettverk av kontorer, må støtte en standard på tjenester som tilbys. Bedrifter er tvunget til å stadig kjempe med lyst til hoder av grener for å skape sin egen "feudale stasjon".

5. En klar separasjon av personell etter kategori. Pe(ansettelse, opplæring, tilpasning) er kraftig forskjellig avhengig av hvilken personellkategori prosessen påføres. De., Hiring agenter og ansettelses spesialister går, eller må gå, helt annerledes.

6. Juridiske risikoer. Bedrifter har høy risiko på grunn av de urealiserte og "fornærmet" ansatte. Sikkerhetstjenestens rolle er flott.

7. Rask tilpasning til endringer. Bedrifter bør kunne raskt tilpasse seg endring, i forbindelse med nye lover, nye produkter og nye tjenester. I denne sammenheng betyr det å være i stand til raskt og masse omskoling kommersielt personale.

8. Kundebeskyttelse. Bedrifter må beskytte sine kunder mot eget personale, i tillegg til å bruke CRM og andre metoder, bør selskapene sikre rettferdig godtgjørelse og vekst for sine kvalifiserte medarbeidere.

9 "gjennomsiktige prosesser". Bedrifter må ha full intern gjennomsiktighet av personalforvaltningsprosesser som hovedremnet for misbruk og nødvendig verktøy Kontroll og vekst.

Så, vi har identifisert de grunnleggende kravene til personellstyringssystemet.

Hvordan kan disse kravene oppnås, med tanke på arbeidsmarkedets spesifikasjoner, som vi bestemte seg i begynnelsen av artikkelen?

Svaret er åpenbart: Det er nødvendig å skape et tilstrekkelig personellstyringssystem som oppfyller de ovennevnte kravene som tar hensyn til spesifikasjonene til arbeidsmarkedet og utviklingen i utviklingen.

I tillegg må et slikt system være fullt dokumentert i henhold til kravene til TQM (i denne saken Ikke for sertifikatets skyld, men for å oppnå de nødvendige indikatorene og håndterbarheten).

Systemet må også være fleksibelt, dvs. Enkelt endres i samsvar med situasjonen på arbeidsmarkedet og tjenestene.

Og til slutt bør et lignende system være ganske enkelt, og derfor billig i utvikling og implementering av prosesser.

Vurder i detalj prosessen med å utvikle og implementere et slikt personalstyringssystem.

Hvordan lage et personellstyringssystem og hvor du skal begynne?

Vi vil fortsette fra forutsetningen om at i selskapet (vi mener et hypotetisk selskap som bruker agenturmodellen for å jobbe med personell, for eksempel en fast eiendom.) På tidspunktet for arbeidstart, er personellstyringssystemet helt fraværende . De. Planlagt arbeid med personalet utføres ikke, det er ingen bedriftsforskrifter som bestemmer komplekset av personalaktiviteter.

Vi trekker oppmerksomheten på at vi forstår personellstyringssystemet som et sett med implementerte forskrifter (regler, bestemmelser, instruksjoner), som regulerer grunnleggende eller nøkkel, HR-prosesser.

Lyrisk retrett: "Vi gjør alt, men vi har ingenting skrevet, og generelt, som du kan gjøre all vår erfaring som mulig, la meg ikke vurdere. Hele verden jobber på prinsippet: "Hva er gjort, men ikke dokumentert - det er ikke gjort i det hele tatt."

Så, vi fortsetter fra antagelsen om at selskapet ikke har personellstyringssystemet. Alt arbeid kan deles inn i flere stadier som vi vil se på.

Oppgaver i første fase.

Ved første fase av arbeidet utvikles "toppnivå" forskrifter, som bestemmer generelle Krav Selskapets stabsstyringssystem erklærer de viktigste bestemmelsene i systemet, forholdet mellom selskapet og ansatte.

Slike forskrifter omfatter selskapets personalstyringspolitikk og personlige forskrifter.

Peer en "lovkode", eller en slags "grunnlov", i hvilke forhold mellom selskapet og ansatte er erklært.

Etter å ha bestemt personellstyringspolitikken, utvikles personalforskriften. For dette trenger du:

1 Identifiser de viktigste (mest faktiske)ne.

2. Bestem hovedkategorier av personell

3. Løs ansattes informerende problemer

4. Bestem myndighetene og ansvaret for tjenestemenn når de gjør personellløsninger.

5. Installer prosedyrer og regler for dokumentasjon av personell og strukturelle løsninger

6. Bestem hvordan man administrerer arbeidsforholdene til ansatte

7. Løs regelverk arbeidsforhold med ansatte

8. Etablere krav til personelldokumentstrøm.

Alle oppførte spørsmål bestemmes av forskriften med betinget navn "Bestemmelse om menneskelige ressurser".

Dermed inneholder og stabsavsetninger alle krav som må tas i betraktning ved regulering av individuelle prosesser.

Som regel er den mest presserende oppgaven i de fleste selskaper å skape et gjennomsiktig og klart godtgjørelsesstyringssystem og kompensasjon, eller heller:

1. Bestem de grunnleggende prinsippene for å bygge et godtgjørelses- og kompensasjonssystem.

2. Bestem prosedyren for å etablere og endre en åpen lønn.

3. Sett prosedyren for å anskaffe tillatelsen til den offisielle lønnen.

4. Sett prosedyren for anskaffelse av premier på resultatene av arbeidet

5. Bestem reglene for opplæring på bekostning av selskapet

6. Form sosial pakke: Betaling av ferie, sykehus, forsikring, etc.

7. Definer tilleggskompensasjon: Betaling av arbeid i helgene, Betalings Overtid, Betaling mobiltelefon, kompensasjon for representative og reiseutgifter, andre typer kompensasjon.

Alle listede problemer bestemmes av forskriften med konvensjonelle navn "forskrifter om godtgjørelse og kompensasjon".

Etter fullføring av det første fasen av arbeidet får vi følgende bedriftsstandarder:

Den andre fasen av arbeidet (regulering av personalforvaltningsprosesser)

Etter at oppgavene i første fase er løst, er det nødvendig å spesifisere prosessene i forhold til tidligere dedikerte personellkategorier.

Ifølge resultatene av studien tildeler vi fem hovedkategorier av ansatte:

Ledelse (for eksempel direktør for markedsføring, nestleder. Direktør for økonomi, leder av personelladministrasjon).

Ledere av kommersielt personell (leder av salgsavdelingen).

Spesialister til kommersielt personell (leder av sektoren for følger med transaksjoner, reklame spesialist).

Administrativt personale (drivere, kontor - ledere, administratorer, sekretærer).

Utviklingen av personellhåndteringsprosesser skal utføres i rekkefølge livssyklus ansatte, dvs. Start med ansettelsesansatte, og deretter definere programmet for tilpasning, læring, godtgjørelse, etc.

Følgelig er det først nødvendig å regulere prosessen med å ansette agenter, fordi Agenter utgjør grunnlaget for selskapets ansatte, og ansettelsesprosessen er begynnelsen på arbeidstakerens livssyklus.

Prosessen med å ansette midler kan vesentlig avvike fra prosessene for å ansette andre ansatte, så det krever utvikling av en egen regulering (Når vi utvikler forskrifter av denne typen, blir vi stadig konfrontert i kundens ønske om å "løse alt med ett dokument", men denne tilstanden Det er vanskelig av en rekke årsaker).

Prosessen med å ansette andre personellkategorier kan bestemmes av en generell regulering.

Det neste trinnet er å beskrive og regulere prosessen med å tilpasse agenter, fordi Dette er den viktigste prosessen for denne kategorien med ansatte.

I motsetning til agenter er tilpasningsprosessen for andre ansatte av ansatte mindre signifikant, derfor er det ikke nødvendig å regulere det (igjen vil vi huske at i artikkelen vi uttrykker våre egne meninger basert på vår egen virkelige opplevelse. Vi fortsetter også fra antagelsen om å minimere midlertidige og finansielle kostnader. I løpet av å skape et personellstyringssystem.).

Den neste prosessen som må beskrives og regulerer (i samsvar med arbeidstakerens livssyklus), er prosessen med å forberede og omskole kommersielt personell. Bestemmelser om opplæringsforvaltere av kommersielt personell, kommersielt personell og agenter blir opprettet.

Endelig er det nødvendig å regulere prosessen med å evaluere personalet. For bedrifter som bruker byråmodellen for arbeid med personell, anbefaler vi å regulere 2 prosesser: prosessen med å vurdere agenter og prosessen med å vurdere andre personellkategorier.

Hvis organisasjonen allerede har utviklet seg og implementert reglene i den interne arbeidsforskriften (som regel bruker HR-ledere typiske standardregler), anbefaler vi at de resirkulerer dem med hensyn til kravene i personellstyringssystemet som er oppført ovenfor.

I den perfekte versjonen, bør et slikt dokument dekkes av følgende spørsmål:

Etablering av arbeidsplaner for alle kategorier av personell,

Grenser for tillatte abnormiteter fra tidsplanen for ulike kategorier av personell,

Varighet og levering av årlig og kortsiktig permisjon,

Problemer med levering av "Ozgulov", kompensasjon for behandling,

Betaling og regler for levering av dager med sykdom, både med en sykehusliste, og uten det,

Prosedyren og reglene for å danne et arbeidstid regnskapstabell.

På den tredje fasen av arbeidet reguleres prosessene for ansattes belønning management prosesser.

Tredje fase (belønning management prosesser)

Som du husker, foreslo vi å utvikle en felles posisjon for hele selskapet om godtgjørelse og kompensasjon ved første fase av arbeidet.

Siden personkategorier er en totalitet av stillinger som avviger vesentlig på formålet med aktivitet, resultat og betingelser, må godtgjørelsessystemet for hver kategori utvikles separat.

Som en del av denne artikkelen bruker vi begrepet "godtgjørelse", du kan også snakke om stimulerende medarbeidere, eller som ikke er helt riktig fra synspunktet for terminologi, om motivasjon av personell.

Vi vil ikke stoppe i detalj om dette problemet, fordi Prinsippene for å bygge et system av godtgjørelse og kompensasjon kan være vesentlig forskjellig både for ulike personellkategorier og avhengig av preferanser av eierne av selskapet.

Også på den tredje fasen av arbeidet er det tilrådelig å utvikle spesielle referansebøker. karrierevekst For agenter. Disse referansebøkene inneholder en liste over forhold som trengs for å fremme karriere stigen, kobler til informasjonsmaterialer, annen informasjon, tilgang til som i prosessen nåværende arbeid Vanskelig eller begrenset.

Utviklingen og gjennomføringen av slike referansebøker bidrar til å øke nivået av lojalitet til selskapet, en økning i motivasjonen til agenter for å oppfylle sine oppgaver, og dømme etter resultatene av studien, reduserer nivået av personellnivået i den første 6 måneders arbeid.

Hva har vi basert på resultatene av arbeidet som er gjort?

Resultat av arbeid

Som et resultat av dette har vi et sett av bedriftsforskrifter, som inkluderer personaladministrasjonspolitikk, levering av personell, bestemmelsen om godtgjørelse og kompensasjon, 10-12 instruksjoner som regulerer personellstyringsprosessene og referanseboken med betinget navn "Karriere Trapp ".

Etter vår mening er dette det nødvendige minimumet som skaper grunnlaget komplekst system Personalledelse.

Et slikt sett med bedriftsforskrifter er hierarkisk organisert, brukervennlig og løser nesten alle utgaver av personellforvaltning. I dette tilfellet kommuniserer den nødvendige informasjonen i tide og fullt ut til den aktuelle kategorien av ansatte.

Den angitte listen over dokumenter er ikke endelig og krever periodisk modifikasjon og revisjon på grunn av endringer markedsforholdene, lovgivning, selskapsutvikling, etc.

Innføringen av et slikt system med bedriftsstandarder, i henhold til våre data, kan medføre følgende effekter:

1. Lagring fra 20 til 40% av lønnsstiftelsen.

2. Det gjør det mulig å redusere opptil 50% av ubrente tapene knyttet til personalaktiviteter på grunn av reguleringen av alle store personellhåndteringsprosesser.

3. Reduserer signifikant "reputational" risiko for selskapet.

Ifølge resultatene av studien for selskapet med en stat fra 100 til 150 personer, kan besparelsene være ca 150.000 - 200.000 dollar i løpet av det første året etter implementeringen av dette systemet.

Og til slutt, relevant i i det siste Emnet for å skape et automatisert personalstyringssystem er umulig uten foreløpig identifikasjon, beskrivelser og regulering avosesser.

Men etter utvikling og introduksjon kan de nevnte bedriftsforskriften knyttes til systemautomatiseringen.

Konklusjon

Kjære kollegaer.

Spørsmålene vi har rørt på denne artikkelen er ganske komplekse. Relevansen vokser hver dag.

For leder av pkan en slik oppgave være praktisk talt umulig. Løsningen på dette problemet er ofte strukket over tid og kostnader, og viser seg ikke alltid å være effektive.

For informasjon: Varigheten av arbeidet som utføres av selskapet, overstiger uavhengig av 1,5-2 år, og kostnaden er sjelden ikke over grensene på $ 100.000.

For å redusere slike risikoer, samt midlertidige og økonomiske kostnader, kan vi tilby deg en typisk løsning på denne oppgaven. Vi tror at i Russland vellykket gjelder for eksempel ikke mer enn 4-5 modeller av ansettelse og ikke mer enn 3-4 treningsmodeller (banal instruksjon eller "Corporate University" - ikke på kontoen). Og alle disse modellene er allerede beskrevet.

Derfor kan alle nevnte prosesser reguleres ved hjelp av et sett med bedriftsstandarder, som allerede er opprettet og bare skal konfigureres i samsvar med kundens krav og spesifikasjoner.

Dette settet av bedriftsforskrifter kalles "LEGO PERSONEL ™"

Personalforvaltning er en svært ung ledelsesklær. Ledelse og personell ledelse er to uadskillelige vilkår. Ledelsen inkluderer styringen av organisasjonen, personell og andre områder. Som direkte uavhengige aktiviteter oppstod personellforvaltningen etter 1970-tallet. Fordelingen av personellspesialister har blitt et ekte kupp i personell. Hvis før det ble rammene kontrollert gjennom ledere av forskjellige nivåer, har disse funksjonene blitt tildelt personellforvaltere. Ved hjelp av det effektive arbeidet med personelladministrasjon, kan du øke graden av firmaets personalpotensial, som ikke kunne gjøres tidligere.

Konseptet "Personal Management" betyr aktiviteter rettet mot menneskelige ressurser i selskapet. Ved hjelp av slike aktiviteter er mulighetene for arbeidstakere og mål, strategier, spesielt utviklingen av bedriften i balansen. Human Management har sitt hovedmål med økonomisk forbedring av bedriften gjennom en økning i produktiviteten til menneskelige ressurser.

Organisasjonspersonelladministrasjonselementer:

• søk og tilpasning;
• operativt arbeid med personell (prosess med opplæring, utvikling, operativ vurdering, motivasjon, forvaltning av næringsliv og lønn);
• strategisk arbeid med ansatte.

Figur 1. Personelladministrasjonsnivåer i organisasjonen.

Personal ledelse på bedriften bestemmer for seg selv oppgaver:

1. Utstyr personalet i henhold til organisasjonens utviklingsstrategi, med tanke på de tidsbaserte utviklingsutsikter. Når du konfigurerer personalet, er lederen fokusert på produksjonsytelsen til planen, ulike finansielle indikatorer.
2. Opprett et reserve av kommende ledere for å sikre kontinuitet, samt redusere risikoen for tap av personell.
3. Sikre kompetente løsninger i forhold til ledere som ikke kan takle sine faglige oppgaver.
4. Orient HR-ledere for utførelsen av produksjonsplanen.
5. Engasjere seg i personellutvikling av personell, stadig bedre å forbedre sin kunnskapsgrunnlag, utvikle personlige kvaliteter som er nødvendige for utførelse tjenestemenn arbeider.

Ekstremt operativ bruk arbeidsressurser Selskapet oppnås gjennom de kompetente aktivitetene til personellforvaltere.

Modern Personal Management

Personalforvaltning i en moderne organisasjon er en av de ledende retningene for utviklingen. Nå foretrekker ledere de hovedforfattene til å investere ikke i produksjonen eller stimuleringen av materialbasen, men i den menneskelige komponenten. Ansatte er en ledende finansieringsartikkel. Lei, trening og vedlikehold av deres aktiviteter - alt dette krever betydelige kostnader. Ved evaluering moderne selskaper En av kriteriene var vedlikehold av et høyt nivå av bedriftskultur. I sammenligning med siste gang, blir bekymring for folk som bringer inntekt gjennom deres arbeid, blir hovedfæren. Ledere bruker direkte avhengighet mellom omsorg om deres ansatte og en økning i utførelsen av deres arbeidskraft. En av hovedbetingelsene for et slikt forhold til personellet er å utarbeide en klar og regulert personellpolitikk.

Fra personellpolitikken er det alle ansatteforvaltninger i organisasjonen. Ledere avstøtes fra det, tar konkrete løsninger i forhold til den ansatte. Basert på personalpolitikk, er det vanlig å vurdere ulike aspekter av personelladministrasjon.

Aspekter er delt inn i:

• teknisk og teknologisk (hovedelementene - utvidelsen av den spesifikke produksjonen, funksjonene til teknologi og utstyr, situasjonen i produksjonen);
• organisatorisk og økonomisk (sammensetningen og antall ansatte, metoder for stimulering, arbeidstidsmodus, etc.) vurderes;
• juridisk (en del av overholdelse av arbeidslovgivning i arbeidssystemet - ansatt);
• sosio-psykologisk (introduksjon av ulike sosiale og psykologiske opplæring i umiddelbar arbeidsprosess);
• pedagogisk (avansert opplæring av personell).

Ledelsen av ledelsen har sine egne lover og mønstre av personellforvaltning, som utgjør grunnlaget for arbeidet. De må studeres, fordi de tolkes som et rammeverk til kravene til HR - ledere:

1. Kombinasjonen av personalforvaltningselementer er forpliktet til å overholde målene, funksjonene og utvidelsen av organisasjonen.
2. System Personal Management - Det er viktig å ta hensyn til alle relasjoner av personellstyringssystemet.
3. Sentralisering og desentralisering må kombineres optimalt.
4. Proporsjonal sammenligning av elementene i UE-systemet og de komplekse delsystemene. Bare ett delsystem kan ikke forbedres, så det andre vil vises ubalansen, som må elimineres. En integrert tilnærming er nødvendig for å forbedre og utvide.
5. En rekke personalstyringssystemer (kompleks produksjon - kompleks management).
6. Endre administrasjonsfunksjoner. Med utvidelsen av produksjonen vokser rollen av noen funksjoner og betydningen av andre er redusert.

Personal management prosess

For å beskrive personellstyringsprosessen i bedriften, bør du vurdere forvaltningsordningen. Overholdelse av denne ordningen gir en forståelse av prosessene. Det definerer nivåene av personellstyring (figur 1):

1. Det høyeste nivået er den styrende grenen av selskapet. På dette nivået er prioriteringer fremhevet i arbeid med stab og taktikk for ledelsen, dens prinsipper. Det er godkjente programmer, forskrifter, instruksjoner for personalavdelingen.
2. Gjennomsnittlig nivå er funksjonell. Dette er direkte spesialister i personalledelse. Deres funksjonalitet reduseres til etableringen av personalprosedyrer og metodisk arbeid med ansatte.
3. Lavt nivå - Direkte ledere strukturelle enheteropptatt arbeid med underordnede.

Effektiv styring av ansatte i organisasjonen oppnås bare med kontinuerlig samhandling av alle elementene i denne ordningen.

I sammenheng med markedet vokser konkurransen, og kravene til arbeidsmarkedet blir strengere. Lederen må reagere veldig raskt til alle omgivende endringer. Organisasjonens personellhåndtering er ikke monotont. Det blir stadig vanskeligere å stimulere og motivere ansatte, spesielt å tiltrekke dem til kortsiktig arbeid. Disse og andre funksjoner i personelladministrasjonen krever en leder høye kvalifikasjoner og mobilitet for å kunne ta hensyn til alle mulige faktorer som påvirker personelladministrasjonen.

Personalplanlegging, Utvalg

Personalstyringsmekanismen begynner med arbeidsplanlegging. Informasjon om sammensetningen av arbeidsmessige ressurser er nødvendig av hodet for innstillingen av organisasjonens mål. Planlegging av personalavdelingen hjelper systemets system.

Planleggingen finner sted i tre etapper:

1. Vurdering av kontanter.
2. Prognose fremtidige behov.
3. Planleggingsforanstaltninger for å møte fremtidige behov.

En analyse av slike indikatorer som kategorien okkupert, alderskategori, pedagogisk gruppering, arbeidserfaring, mellomstruktur, undervisning, intern mobilitet, mangel på, produktivitet og så videre. Disse dataene tillater konsekvent planleggingsrammer, mengden finansiering til omfanget av personell. Personellplanlegging Gir informasjon om hvilke ansatte som kreves.

Resultatene av analysen sammenlignes med situasjonen i bedriften. Fra det som er og nødvendig, er bestemt ledige stederhvilke HR-ledere (personellavdelingsspesialister) søker å fylle ut de mest egnede menneskene.

Prosessen med å fylle ledige stillinger skjer i henhold til skjemaet: detaljering av kravene til en åpen stilling og direkte arbeidsplass - valg av kandidater - deres valg er sysselsetting.

Et viktig trekk ved seriøst utvalg er et sett med formaliserte krav til kandidater. De er vanligvis utarbeidet i form av en offisiell instruksjon, hvor alt ansvaret for den fremtidige arbeidstaker er tydelig angitt.

Etter at kravene er definert, fortsetter lederen til valg av kandidater. Du kan tiltrekke dem ved å søke i organisasjonen, bruk av media, internett eller avgang i utdanningsinstitusjoner. Det er ingen enkelt måte - HR-lederen bruker ulike variasjoner, avhengig av målet.

Utvalget av kandidater for en ledig stilling innebærer:

• intervju (primær bekjentskap);
• innsamling av informasjon om et bestemt system, videre behandling;
• tegne opp riktig "portretter" og evaluere søkerens egenskaper;
• sammenligning av eksisterende kvaliteter og nødvendig;
• sammenligning av flere søkere innenfor ledig posisjonog deretter valget av egnet;
• godkjenning av kandidat med konklusjonen av en ansettelseskontrakt.

Ved det første valgstadiet er deteksjon av kandidater, som er i stand til å utføre de nødvendige funksjonene, så sirkelen er ekstremt innsnevret, en reserve er dannet for videre utvalg. Kandidater analyseres på grunnlag av et sammendrag rettet av arbeidsgiveren. Hvis sammendraget oppfyller kravene til kandidaten at selskapet presenterer, er det konkludert med invitasjonen til en kandidat til et personlig møte, det vil si det er et intervju.

Intervju som et stadium av utvalg av kandidater

Følgende mål blir straffet på intervjuet:

• det er nødvendig å korrekt bestemme kandidatens kompetanse, personlige kvaliteter, samt å identifisere graden av interesse for arbeid;
• lederen må formidle til kandidatinformasjonen om bedriften, fordelene med arbeid på det, å snakke om innholdet i arbeidet, prosessen med tilpasning og timing;
• det er nødvendig å identifisere forventningene til hver av partene, deres tilfeldighet eller uforståelse og deretter finne den optimale løsningen;
• gjør det mulig for søkeren å ta en avgjørelse og sette pris på hvor mye han vil ta en ledig stilling.

80-90% av søkere blir umiddelbart valgt etter det første intervjuet. Resten er den psykologiske og profesjonelle analysen for å bestemme graden av egnethet for arbeid i en åpen stilling.

Testing er en ganske pålitelig måte å velge kandidater på. Det er i stand til mer effektivt å identifisere de beste kandidatene og kutte ut de svake. Testen bidrar til å identifisere hastigheten på fremtidige ansatte, nøyaktighet, oppmerksomhet og visuelt minne. Det endelige valget er imidlertid ikke gjort på grunnlag av testing, men på grunnlag av mindre formaliserte metoder, fordi testen ikke er effektiv nok når de identifiserer positive personlige egenskaper, i motsetning til negativ.

Sammensetningen av slike oppgaver inkluderer:

definisjon og evaluering av krav til arbeidets ytelse. For å utnevne ansatte til arbeid, er det nødvendig å forstå nivået av kompleksiteten i dette arbeidet. Noen typer arbeid krever veldig alvorlig trening og stor praktiske opplevelsesutøvere. Andre verk kan utføres uten spesiell trening. Hele sammensetningen av arbeidet skal defineres, og kvalifikasjonene til utøvere er identifisert dokumentarfilm. Som regel, for disse formålene bruk offisielle instruksjoner, Forskrifter om divisjoner eller kvalifiserende matriser. I dette tilfellet krysser pmed oppgavene for planlegging og styring av forretningsprosesser.

evaluering av treningsnivået og kompetansen til personell. Kompetansenivået betyr at entreprenørens bekreftede evne til å oppfylle sine oppgaver i samsvar med kravene til spesifikt arbeid. For at en ansatt skal oppfylle sine plikter til kvalitativt, skal organisasjonen eksistere et system for å vurdere nivået på treningsutdanningen. Disse pkan implementeres annerledes for ulike kategorier av ansatte. Når du tar en jobb, kan testing og intervjuer med en kandidat utføres. For heltidsansatte kan årlig sertifisering holdes, etc. Prosedyren og resultatene av vurderingen i kvalitetssystemet må dokumenteres.

utnevnelse av personell, som har tilstrekkelig treningsnivå og kvalifikasjoner. For å opprettholde arbeidskvaliteten og utvikle organisasjonens muligheter, er det nødvendig å regelmessig sammenligne nivået på personellopplæring med dagens behov. Personellstyringssystemet bør sørge for at tiltrekning av utøvere til arbeid utføres bare hvis deres kompetansefølelse oppfyller de etablerte kravene. Avtale for arbeid (for eksempel inngang i posisjon) skal dokumenteres, fordi I dette tilfellet påvirkes kravene. standard iso. 9001: 2008, ansvarlig personell ansvarlig. Som regel bruker dette bestillinger for personellsammensetning, Signaturer i jobbbeskrivelser, opptak i ulike instruksjonslogger.

utfør opplæring og treningspersonell. Den eksisterende opplæringen av personell kan ikke alltid overholde kravene til at arbeidet utføres. Kvalitetssystemet bør implementeres i kvalitetssystemet, prosedyren for å identifisere behovet for personellopplæring og øke sine kvalifikasjoner. Personalutdanningskrav er knyttet til en rekke andre krav til ISO 9001: 2008-standarden (advarsels- og korrigerende tiltak, interne revisjoner, en analyse av QMS av ledelsen), noe som gjør det mulig å identifisere personells behov. Prosedyren for å identifisere behovet og opplæringen er ønskelig å dokumentere.

evaluering av personell læring ytelse. Alle handlinger knyttet til ansatte trening bør føre til profesjonell utvikling. Evaluering av læringsytelse er et element tilbakemeldingPersonellstyringssystem skal gi. Det er knyttet til bekreftelsen på evnen til ansatte til å utføre arbeidet som de foreskrives. Evalueringsresultatene må dokumenteres. Vanligvis brukes ulike vitnesbyrd til dette, forberedelsens sertifikater, poster i arbeidskort, etc.

motivasjon av ansatte for å nå sine mål. Et av prinsippene i kvalitetssystemet er prinsippet om involvering av personell. Den grunnleggende oppgaven bør løses av personellstyringssystemet, er oppgaven med å stimulere medarbeidere til å forbedre kvaliteten på sitt arbeid. Stimulerende metoder kan være forskjellige, både materielle og immaterielle. Det er viktig at disse metodene er forståelige for ansatte og var knyttet til prestasjonene og resultatene av deres arbeidskraft.

registrering og gjennomføring av personelldokumentasjon og dokumenter på utdanning, forberedelse og kvalifikasjoner til ansatte. Standard ISO 9001: 2008 krever at resultatene av personellopplæring, informasjon om utdanning, kvalifikasjoner og erfaringer dokumenteres. Samtidig må det tas i betraktning at all forberedelsesinformasjon skal dokumenteres, og ikke bare offisielt utstedte sertifikater eller eksamensbevis. For eksempel, enhver orientering, fra qms synspunkt, refererer også til problemene med treningspersonell.

Som det fremgår av den ovennevnte oppgavesammensetningen, er personelladministrasjonen i kvalitetsstyringssystemet forbundet med slike elementer i personellstyringssystemet som en personellrekord og personellkontorarbeid, Motivasjon av personell, samt trening og utvikling av personell. Som regel er mange av disse elementene allerede dokumentert i organisasjoner. Kvalitetsstyringssystem bidrar til prosessen med å administrere personalordren.

Grunnleggende krav til personellforvaltningsspesialist på arbeidsmarkedet:

Tilstedeværelsen av høyere utdanning (en eller flere);

Erfaring som en stabsansvarlig fra 2 til 3 år;

Kunnskap om arbeidslovgivning;

Besittelse av den teknologiske porteføljen av rekruttering;

Kunnskap om arbeidsmarkedet og personellkonsulent

Evnen til å utarbeide jobbbeskrivelser, ansettelseskontrakt, sertifisering og personell trening programmer;

Høyt nivå i dannelsen av personellreservat og arbeid med det;

Kunnskap om personalutgivelser;

Evnen til å tenke strategisk og forsvare sitt synspunkt, blant annet på utviklingen av organisasjonen som helhet;

Kommunikabilitet, initiativ.

Et annet viktig spørsmål er hvilken ledelse av ledelsen (lederskap) som gir preferanse til personellbehandling eller i hvilken stilstyringsmodus i å organisere personellhåndteringsfunksjonen.

Følgelig vil kvalifikasjons katalogene til Russlands føderasjon markere følgende navn på ansattes innlegg som utførerr:

Leder [personell] (24063);

Personlig inspektør (22956);

Rammehode (24696);

Pedagogisk psykolog (25484);

Personell spesialist (26583);

Arbeidsøkonom (27755).

Kvaliteten på funksjonen til personellstyringssystemet avhenger av:

profesjonelle personell ledelse arbeidstakere (HR-ledere);

arbeidsintensiteten til personalansvarlig.

Ifølge anbefalingene fra spesialister på en ansatt i personelltjenesten, bør belastningen ikke være mer enn 100-120 personer (store organisasjoner, handelsforetak); Totalt antall suppe er 1,0-1,2% av det totale antall organisasjoner

Eksempel: I USA står en personellforvaltningsspesialist for 100-115 ansatte i selskapet, i Japan - for hver 100 ansatte - 2,7 ansatte, i Tyskland - for hver 130-150 ansatte - 1 ansatt, i Frankrike - for hver 130 ansatte - 1 Officer suppe.

Profesjonell kompetanse, viktige roller og funksjoner i personellansvarlig i organisasjonen

Den profesjonelle profilen til Personnel Manager bestemmes av kombinasjonen av kravene i det ytre miljø, det interne miljøet i organisasjonen og det funksjonelle innholdet i sine faglige aktiviteter.

Når man beskriver den faglige kompetansen til personellansvarlig, er det nødvendig å vurdere:

hovedtrendene i utviklingen av det globale miljøet og bedriftsmiljøet, hvor organisasjonen opererer: markedet, teknologi og teknologi, arbeidsmarkedet, etc.;

mange nøkkel "soner av ansvar" personell manager;

ledende funksjonelle aktiviteter og hovedoppgavene til personalsjefen;

kriterier for aktivitetseffektivitet;

kravet om å utvikle tilstrekkelig yrke av atferd.

I samsvar med stillingen til personellansvarlig i organisasjonen og i strukturen in, kan du allokere følgende nøkkelord.

1. "Personell strategist" - Medlem av den høyeste styringen av organisasjonen som er ansvarlig for utvikling og implementering av personalstrategi, organisasjon.

2. "Ue Head" - leder av personelltjenesten (alle divisjonene i UE), som er ansvarlig for effektiviteten av arbeidet før styringen av organisasjonen.

3."Personnetteteknolog" - Spesialist av personelltjenesten som er involvert i utvikling og implementering av systemer for tiltak og prosedyrer i hovedvirksomheten i UE-tjenesten.

4. "Personellinnovator" - Spesialist i UE-tjenesten, som fungerer som "Creative Leader" og utvikler og tester initiativ, eksperimentelle, pilotprosjekter som krever eksklusiv kompetanse og nøye studie før de blir introdusert i praksis med personalforvaltning av organisasjonen.

5. "Eksekutor" - Spesialist i UE-tjenesten som utfører operativ personalpolitikk og bringe ansvaret for overholdelse av teknologi og prosedyrer.

6. "Personalkonsulent" (Ekstern eller intern) - Personelladministrasjonspesialist, som har kompetanse, ekspert på diagnose av problemer knyttet til personalaktiviteter og utvikling av måter å løse dem med bruk av organisasjonens personalpotensial.

Forskerne har tildelt 11 sentrale områder av kompetansen til personellforvalteren:

1. Etisk - Respekt for personlige rettigheter, ansvar, pålitelighet, ærlighet og rettferdighet.

2. Kommunikabilitet - Evnen til å effektivt bruke tale og andre uttrykksfulle verktøy for å oppnå gjensidig forståelse og samhandling med partnere.

3. Evnen til å lytte - Evnen til å oppleve, absorbere og bruke informasjonen som er oppnådd i prosessen med muntlig kommunikasjon.

4.Ta kontakt med - Evnen til å initiere, etablere og opprettholde forretnings- og kreative partnerskap.

5. Kommandoorientering - Forstå behovet for fellesaktiviteter, ønsket og evne til å jobbe i samarbeid med andre mennesker, evnen til å tiltrekke seg mennesker og organisere fellesaktiviteter.

6. Lykke til - Presentasjonen av høye krav til deg selv og resultatene av deres arbeid, en utviklet følelse av personlig ansvar.

7. Indementere. - Evnen til å tjene vektede, realistiske og informerte beslutninger.

8. Opptreden - Orientering for å oppnå resultatet, ønsket om å oppnå den praktiske effekten i noen handlinger.

9. Utholdenhet - Evnen til å forutsi og overvinne hindringer og restriksjoner som vises på vei for å oppnå resultatet.

10. Selvtillit - Bærekraftig positiv selvtillit, slik at du kan opprettholde stabilitet og tilstrekkelighet i komplekse eller endrede omstendigheter og løse ekstraordinære oppgaver.

11. Hengivenhet av organisasjonen og forretningsorienteringen - Vedtak av organisatoriske normer og vilje til å følge dem, orientering for å oppnå organisatoriske mål, tørke arbeid og ansvar for sin kvalitet og resultater.

ISO 9000: 2000-serien standarder er utviklet Internasjonal organisasjon Internasjonal organisasjon for standardisering, ISO).

ISO-serien 9000 - En serie internasjonal kvalitetssikringsstandarder, som angav krav til kvalitetsstyringssystemer for organisasjoner, grunnleggende bestemmelser og vilkår, anbefalinger for å forbedre organisasjonens virksomhet, krav til revisjon av kvalitetsstyringssystemer og miljøvern.

Denne standarden tar sikte på å registrere og maksimere tilfredsstillelsen til alle interessenter: kunder, eiere, personell, leverandører, samfunn.

Den første versjonen av ISO 9000 kvalitetssikringsstandarder ble utviklet på grunnlag av britiske nasjonale standarder og publisert i 1987. Det var en gruppe sammenhengende standarder knyttet til den samlede veiledningen av kvalitet. Følgende konsept i 1994 ble betydelig utvidet på bekostning av anbefalinger om gjennomføring av kvalitetssystemer i organisasjonen. I desember 2000. En ny versjon av standarder ble vedtatt, og sørget for fundamentalt gode måter å bygge et kvalitetsstyringssystem i bedriften.

Til tross for forskjellene i teknologiske prosesser og typer produkter, nærmer seg søket etter årsakene til utseendet på defekte produkter, er svært universelle. Produksjonen er prosesser og administrerer prosesser. En av de effektive metodene for denne tilnærmingen til ledelsen er å bruke i aktivitetene i ISO 9000-serie bedrifter. Kravene i disse standardene er universelle og gjelder for alle organisasjoner som gir varer eller tjenester, uavhengig av deres type, størrelse og spesifikke industri . Målet er å sikre den samlede veiledningen av kvaliteten og utviklingen av krav til å organisere organisasjonen som helhet. De er utviklet på en slik måte at de er kompatible med andre internasjonale standarder og for ikke å forhindre organisasjonens arbeid med overskytende duplisering av ledelsesfunksjoner. Fordelen med prosessen tilnærming er å fortsette ledelsen for å øke forbrukertilfredsheten ved å utføre sine krav.

Omfanget av standarden gjelder QMS av alle organisasjoner, uavhengig av type, størrelse og leverte produkter (tjenester). Det etablerer kravene til QMS-organisasjonenNår det må demonstrere evnen til å levere produkter som oppfyller kravene til forbrukere og obligatoriske krav, og / eller sikte på å øke kundetilfredsheten gjennom den effektive anvendelsen av systemet, inkludert dens kontinuerlige forbedring og sikrer overholdelse av forbrukerkrav og obligatoriske krav. Med tanke på spesifikasjonene i organisasjonen og dets produkter (tjenester), kan det utelukke noen eller deler av kravene i standarden.

Ifølge ISO 9000: 2000 er kvalitetsstyringssystemet (QMS) et styringssystem for manuell og organisasjonsstyring i forhold til kvalitet.

Denne standarden inneholder anbefalinger som vurderer både ytelse og effektivitet i kvalitetsstyringssystemet. Formålet med denne standarden er å forbedre aktivitetene i organisasjonen og kundetilfredsheten og andre interessenter.

For tiden er kvaliteten på kvaliteten på varene graden av kundetilfredshet, bestemt av forholdet mellom verdi og verdi (forbrukerverdi) av produktet.

For å få produkter av riktig kvalitet Og dermed tilfredsstille behovene til en person, er det nødvendig i alle stadier av livssyklusen til produkter for å ta tiltak som garanterer produkter med etablerte indikatorer. Problemet med en stabil frigjøring av høykvalitets produkter er løst ved hjelp av kvalitetsstyringssystemene som brukes til å sikre produksjon av produkter med spesifiserte indikatorer. Kvalitetsstyringssystemet er utviklet for å organisere virksomhetenes virksomhet for å sikre at det er garantert å sikre kvaliteten på produktene eller tjenestene til bedriften og "tilpasse" er kvaliteten på forbrukernes forventninger (kunder). QMS fokuserer på advarselsproblemer.

I russiske bedrifter, implementering av SMC, kan du ofte observere følgende problemer:

• - Medarbeideropplæring utføres ikke og ikke engang planlagt;
• - Forvaltningen av organisasjonen eller bedriften bestemmer treningens behov, men det er ingen ressurser for sin oppførsel;
• - Utdanningsoppføringer er ikke ferdige eller ikke tilgjengelige;
• - Utdanningens behov er ikke definert.

Men bedrifter som er interessert i markedskonkurranse for å være ledere, forstår at garantisten for stabiliteten til den moderne produsenten er tilgjengeligheten av et kvalitetsstyringssystem som oppfyller anerkjente internasjonale krav.

Produsenter som ingen andre forstår at årsaken til ekteskapet er feilaktige handlinger, og for å unngå dem er det nødvendig å formalisere (beskrive) de riktige handlingene, utvikle instruksjoner for implementering av disse handlingene og kontrollere dem.

Kvalitetsstyring som en del av prosjektledelsen er et system for metoder, midler og aktiviteter som skal oppfylle kravene til prosjektklienternes krav til kvaliteten på prosjektets kvalitet og dets produkter.

Kvalitetsstyring inkluderer alle funksjonene i de generelle retningslinjene for utvikling av kvalitetspolitikk, etablering av mål, krefter og ansvar, samt prosesser for planlegging, kontroll og kvalitetssikring, som funksjonene til disse funksjonene er implementert i kvalitetssystem.

GOST R ISO 9001-2001 definerer grunnleggende ressursforvaltningskrav. Kravene er etablert på grunnlag av å sikre organisasjonens virksomhet med relevante ressurser som er nødvendige for gjennomføring og vedlikehold av QMS, kontinuerlig økning i ytelsen, samt forbedre forbrukertilfredsheten med oppfyllelsen av deres krav.

Ressursforvaltningen gir også krav til menneskelige ressurser (personell) når det gjelder kompetanse, bevissthet og forberedelse. I tillegg etablerer standard kravene til infrastruktur og produksjonsmiljø.

Ressursforvaltning er prosessen med deres identifikasjon, sikring og avhending av fysiske og menneskelige ressurser som er nødvendige for å oppfylle kravene til QMS.

I PP. 6.2.1 " Generelle bestemmelser»GOST R ISO 9001: 2001 Forfaller de grunnleggende kravene til menneskelige ressurser:" Personalet som utfører arbeidet som påvirker kvaliteten på produktene må være kompetent i samsvar med utdanningen oppnådd, opplæring, ferdigheter og erfaringer. " Følgende krav til organisasjonen påvirker personalevurderingen (dens kompetanse), opplæring (læring og utvikling), informerer ansatte om bidraget til å oppnå kvalitet og relevante dokumentasjonsmål.

Seksjon 6 i GOST R ISO 9001-2001 angir følgende trinn for å introdusere en QMS innen Human Resource Management:

• - Gi ressursene som kreves for funksjon og forbedring av QMS og tilfredsstiller kravene til forbrukeren (punkt 6.1);
• - Bestem behovet for opplæring, det nødvendige nivået av medarbeidere kompetanse, etablere treningskrav og inkludere dem i stillingsbeskrivelser (punkt 6.2);
• - for å sikre opplæring (klausul 6.2);
• - For å gjøre ansattes personlige saksinformasjon om å øke sine kvalifikasjoner, utdanning (initial, tillegg), tidligere erfaring, spesialopplæring (sikkerhet, statistisk kontroll, etc.) (punkt 6.2);
• - Å utvikle og dokumentere treningsplanen som inneholder registreringer av avansert opplæring (opplæring i selskapet, selvstudium og opplæring i spesialiserte byråer), kvalifikasjoner av lærere, som regelmessig vurderer effektiviteten av læring og læres kompetanse (punkt 6.2);
• - Bestem de nødvendige fysiske ressursene (punkt 6.3 og 6.4).

Jeg anser disse kravene utilstrekkelige, da det er umulig å tildele individuelle grupper av ansatte, hvorav kvaliteten på produktene direkte avhenger av. Alle ansatte bidrar med deres bidrag, siden kvaliteten på produktene avhenger av nivået av organisering av arbeid, og kvaliteten på planleggingen, og utviklingen av dokumenter, og aktivitetene i ulike kategorier av arbeidstakere, motivasjonsnivået og stimulerer deres arbeidskraft, Organiseringen av jobber og de skapte arbeidsforholdene, etc. Vær oppmerksom på arbeidet til hele personalet i organisasjonen.

Rollen som ansatte involveringsprosesser er formulert i kravene i ISO 9001: 2000-standarden til QMS. Jo høyere graden av personelldeltakelse i ledelsen, inkludert kvalitet, desto større er rettighetene og myndigheten delegert, og jo høyere hans ansvar for sitt arbeid.

Innenfor rammen av QMS, har moralsk pålitelig stab et høyt nivå av teknologisk og utøvende disiplin, profesjonalitet og nødvendig kompetanse, evnen til selvorganisasjon og selvkontroll. Dette manifesterer seg i en utviklet ansvar for sin egen faglige oppførsel (handlinger) og arbeidsresultater, kvalitet på produkter eller tjenester.

Figur 2 viser modellen til personellstyringssystemet basert på prosessen tilnærming.

Fig. 2. Ressursstyringsmodell

Inngangen til prosessen er kravene til andre forretningsprosesser i organisasjonen ( teknologisk prosess Produksjonsproduksjon, produktsalgsprosess, prosesser som betjener grunnleggende produksjon, forskningsprosess, etc.), så de bør identifisere deres krav tiln. Blant kravene kan du fremheve behovet for personell i riktig mengde og kreves kvalitet (dvs. et visst antall ansatte som eier den nødvendige faglige kompetansen), kontinuerlig forbedring av faglig kunnskap om ansatte, et høyt nivå av arbeidsdisiplin, arbeid av et sammenhengende team, holdning til arbeid som den første viktige nødvendighet, etc. fra den oppførte Krav, det er klart at inngangen i ledelsesprosessen personell kan variere betydelig. Valget av prioriteringer, som regel, avhenger av nivået på utviklingen av organisasjonen valgt av det konseptforvaltningskonseptet og personalstyringskonseptet.

Dermed er hovedbehovet til personalforvaltningsprosessen å sikre produksjons- og økonomiske prosesser med det nødvendige antallet personell med tilstrekkelig kompetanse for den kvalitative oppfyllelsen av deres oppgaver.

"Sysselsettingspotensialet er den totale evnen til de fysiske og intellektuelle egenskapene til den ansatte for å oppnå i de angitte forholdene til visse resultater produksjonsaktiviteter, løse nye utfordringer som følge av endringer i produksjonen. "

Det regulatoriske nivået av arbeidspotensial viser hvilke kvantitative og høykvalitetsegenskaper, samt innovativt, motiverende og annet potensial, bør ha ansatte i organisasjonen for å oppfylle regulatorisk (planlagt) produksjonsoppgaver og oppnå målene i organisasjonen. Følgelig kan utgangen av prosessen betraktes som et realisert ansettelsesnivå, som oppfyller kravene i organisasjonen.

For å administrere personell som prosessen, krever organisasjonens leder følgende ressurser:

• - Spesialister som er profesjonelt arbeider med problemer vitenskapelig avdeling personell (HR-ledere);
• - Informasjon om ledelsesanlegget levert av interesserte parter for å sikre mekanismen for direkte og tilbakemelding, samt dannelsen av et analytisk rammeverk for planlegging, organisering og overvåking av personalforvaltning;
• - Material- og tekniske ressurser som er nødvendige for å utstyre pmed nødvendige kommunikasjon, datamaskiner, møbler og andre oppfinnere;
• - finansielle ressurser Å gi hendelser rettet mot å bringe organisasjonens sysselsettingskapasitet i tråd med kvalitetsforvaltningskrav.

Følgende krav - Utviklingen av reguleringen av prosessen innebærer å skape tilrettelegging eller skape den nødvendige dokumentasjonen av organisasjons-, organisasjons- og metodologisk, organisatorisk, teknisk, regulatorisk, teknisk og økonomisk og økonomisk og Økonomisk karakter, samt regulatoriske og referansematerialer som etablerer regler, regler, personaladministrasjonsmetoder.

Når du oppretter regulatoriske dokumenter, er det nødvendig å stole på kravene til arbeidslovgivningen i den russiske føderasjonen. De viktigste regulatoriske dokumentene på personellforvaltning i organisasjoner er en kollektiv avtale, reglene for den interne arbeidsplanen, jobbbeskrivelsene, etc. Jeg tror at den kvalitative styringen av personellet til disse dokumentene ikke er nok. Et dokument er nødvendig som regulerern, bestemmelsen om personellstyringssystemet, strategisk og operasjonelle planer på personell ledelse. I Personal Management Policy Document, hovedformålet med Personal Management, organisasjonens oppdrag og dets strategiske målDe grunnleggende prinsippene presenteres, samt prioriterte områder på dette feltet.

Bestemmelsen om personellstyringssystemet bør være et dokument som gir det psom er valgt av den høyeste lederledelsen som brukes til å skape en optimal personellstyringsmodell av en bestemt organisasjon med hensyn til de eksterne miljøets faktorer og organisasjonens muligheter . Hovedformålet med å utvikle et slikt dokument er å danne store metodologiske tilnærminger til personellforvaltning. For å implementere dette formålet må dokumentet inneholde følgende informasjon:

• - Beskrivelse av begrepet personellhåndtering ved hjelp av generelle kategorier og vilkår;
• - En beskrivelse av hovedfagene i det ytre miljøet involvert og regulerer personellforvaltningsprosesser, og prinsippene for samspill mellom organisasjonen med disse fagene;
• - Klassifisering av hovedkontrollobjektene og deres egenskaper;
• - en for hele organisasjonen konseptuelle apparater i forhold til personal ledelse;
• - Prinsipper for å bygge dokumenter av lavere nivåer. Planene for de utvalgte prioriteringene er fastsatt i form av en liste over aktiviteter som indikerer deres mål, tidsfrister, ansvarlige personer, nødvendige ressurser. Dokumentogrammer, prosedyrer er dokumenter av en organisatorisk og metodologisk karakter som regulerer aktivitetene i ledelsesenhetene om handlingssekvensen, ved hjelp av verktøykassen innenfor rammen av individuelle spesielle pe(for eksempel, for eksempel rekruttering, vurdering og opplæring, tilpasning , etc.).

Utvikling av et prosesshåndteringssystem krever konsolidering av forret(personelladministrasjon) for utøvere, ansvarsområde mellom dem, samt utviklingsmekanismer, verktøy for å vurdere effektiviteten og effektiviteten i prosessen. Dette stadiet av implementeringen av kvalitetsstyring i personellforvaltning krever uavhengig og forsiktig forskning, fordi i prosessen deltar et stort nummer av Emner som interne (grunnleggere - arbeidsgivere, høyere og lineære ledere, representanter for Intra-profit-fagforeningen, provisjonene på arbeidskraft, HR-ledere) og eksterne (statlige myndigheter representert av arbeidsinspektører, kontroll- og revisjonstjenester, personell og rekrutteringsbyråer, sektorforeninger, forbrukere), og ikke så lett å dele forpliktelsene mellom dem for ulike interesser.

Det neste trinnet er å utvikle et prosessidentifikasjonsskjema (figur 3).

Figur 3 Personal Management Process Identification Scheme

En ytterligere beskrivelse av personellstyringsprosessen avhenger av de spesifikke egenskapene til organisasjoner og vilkår for deres funksjon.

Således krever anvendelsen av kvalitetsstyringsprinsippene til personellstyringsprosessen løsningen av en hel kompleks av oppgaver: fra fastsettelsen av mål, inngang og utgang avhengig av mange faktorer i organisasjonens virksomhet (inkludert utviklingsnivået i organisasjonen Brukes av begrepet ledelse og personell ledelse), løse problemer med forskrifter og vurdere effektiviteten av prosessen for å løse metodologiske problemer av utviklingen av mekanismer for forholdet mellom systemiske og behandle turer til organisasjonen av organisasjonen. Og hvis disse mekanismene er ganske klare på organisasjonsnivået, er det fortsatt mye arbeid i forhold til individuelle delsystemer og prosesser.