Departementet for utdanning og vitenskap i den russiske føderasjonen NIZHNEKAMSKY ...
Ken Blanchard er kjent som forfatter av mange verk, en fremtredende høyttaler og en ettertraktet ekspert på ledelse. Ken Blanchard har skrevet eller vært medforfatter på nesten førti bøker. Blant dem er minst 30 bestselgere oversatt til mange språk, inkludert den bestselgende "Manager in One Minute", som solgte 13 millioner eksemplarer.
Ken Blanchard er også kjent situasjonsteori ledelse, eller livssyklusteori, som han utviklet med Paul Hersey. De beskrev det i 1960 i boka "Management of Organizational Behavior". Blanchard og Hersey oppdaget at ikke alt avhenger av den ansatte eller lederen alene. Dette er et aktivt gjensidig arbeid: den ansatte trenger å vokse profesjonelt, psykologisk og motiverende, og lederen må bruke den nødvendige lederstilen: gi instruksjoner, instruksjoner og støtte i tide, og også gi handlefrihet til rett tid. Den mest effektive ledelsen er bare mulig hvis lederne er "modne".
Modenhet betyr i dette tilfellet evnen til å ta ansvar for oppførselen, ønsket om å oppnå et satt mål, samt utdannelse og erfaring i forhold til en spesifikk oppgave som må fullføres. I følge Hersey og Blanchard er modenhet ikke en permanent kvalitet for et individ eller en gruppe, men snarere et kjennetegn spesifikk situasjon... Avhengig av oppgaven, viser personer og grupper forskjellige nivåer av "modenhet".
Teorien antyder at det bare er fire lederstiler som tilsvarer et bestemt modenhetsnivå, og fire nivåer av underordnet utvikling. Den første stilen er direktiv. Dette er veiledning gjennom spesifikke retninger, setter stive mål og overvåker hvordan de blir oppfylt. Denne stilen er passende for underordnede med lav modenhet, som enten ikke er villige eller ute av stand til å ta ansvar for en bestemt oppgave, og krever passende instruksjon, veiledning og streng tilsyn. Dette innebærer en høy orientering mot oppgaven og en lav orientering av lederen mot menneskelige relasjoner.
Den andre stilen er veiledning. Dette er lederskap gjennom "å selge ideer." Det innebærer at lederen vil fortsette å gi spesifikke instruksjoner til underordnede, overvåke gjennomføringen av dem. Men lederen inviterer også ansatte til å uttrykke sine ideer, støtter deres ønske og entusiasme for å utføre oppgaven under eget ansvar. I denne situasjonen ønsker underordnede å ta ansvar, men kan ikke, siden de har et gjennomsnittlig modenhetsnivå. Dermed er denne lederstilen like og høyt fokusert på både oppgaven og forholdet.
Den tredje stilen er støttende. I stor grad er stilen basert på underordnede deltakelse i beslutningsprosesser, fordi de vet hva og hvordan de skal gjøre, og de trenger ikke spesifikke instruksjoner. Det er imidlertid nødvendig at underordnede er villige og klar over sitt engasjement i gjennomføringen av denne oppgaven. Derfor er stilen preget av en moderat høy grad av ledermodenhet. Dette betyr at lederen bare støtter underordnede, øker deres motivasjon og involvering, og hjelper dem uten å pålegge noen instruksjoner. I hovedsak tar lederen og underordnede beslutninger sammen, og dette fremmer deres større deltakelse og involvering. Denne stilen er preget av en høy orientering mot menneskelige relasjoner og en lav orientering mot oppgaven.
Den fjerde stilen delegerer. Stilen er preget av høy modenhet, siden underordnede i denne situasjonen vet hva de skal gjøre og hvordan, er klar over en høy grad av involvering i oppgaven, og ønsker å være ansvarlig for gjennomføringen.
Derfor er denne stilen passende i en situasjon med en moden leder. Det gjør at underordnede kan handle alene: de trenger ikke støtte eller veiledning.
Ledelse skjer gjennom delegering, lederens oppførsel kombinerer lav grad av fokus på både oppgaven og menneskelige relasjoner.
Blanchards modell er elsket for sin fleksible, adaptive lederstil, praktisk tilnærming og enkelhet.
Ved å velge en lederstil for hvert nivå av ansattes utvikling i forhold til oppgaven, gir modellen som et resultat:
- den optimale løsningen på arbeidsoppgaven,
- frigjøre lederens tid,
- psykologisk komfortabel arbeidsinteraksjon,
- faglig utvikling og ansattes vekst,
- opprettholde lederformen til lederen.
Den universelle regelen i Blanchards teori er at ledelse er et partnerskap der begge partier, leder og tilhenger, er ansvarlige for resultatet. “Ikke tro at du kan gjøre alt selv. Når du oppretter et prosjekt, begynner du å trenge andre for å gi ideen din liv.
Du bør ikke betrakte deg som den smarteste, og andre - bare en teknisk arbeidsstyrke. La folk bruke hjernen, ikke bare hendene. La dem bli en del av drømmen din og gjør drømmen din til drømmen din. Det trengs folk for å nå toppen, og deretter - for å holde seg på den ”- det er det Blanchard innrømmer.
Utarbeidet av Natalia Yakovleva
Federal Agency for Education
Sochi State University of Tourism and Resort Business
Gren av Sochi State University of Tourism
og feriestedvirksomhet i Nizjnij Novgorod
Fakultet: Ledelse
Spesialisering: Human Resources
Institutt: Samfunnsvitenskap
Disiplin:
Sosial og psykologisk støtte
og dannelsen av arbeidsstyrken
Kursarbeid
Konflikt som kilde
faglig modenhet i teamet
Fullført av: Yu.V. Kuznetsova
Student fra gruppe 55 - UP
Krysset av:
PhD i psykologi, lektor
Kochneva Elena Mikhailovna
Nizjnij Novgorod
Introduksjon
I. TEORETISK DEL
1. Konseptet arbeidskollektiv
2. Konseptet med profesjonell modenhet i teamet
3. Rollen til lederen i dannelsen av laget
4. Sosio-psykologisk klima i teamet
5. Konflikt og dens innvirkning på det sosiale og psykologiske klimaet i teamet
5.1 Klassifisering av konflikter
5.2 Forebygging av konflikter i profesjonelt modne team
5.3 Konfliktforebygging som en taktikk for moderne ledelse
II. PRAKTISK DEL
Konklusjon
Liste over referanser
VEDLEGG 1 - Konfliktmodell
VEDLEGG 2 - College Organizational Chart
INTRODUKSJON
Ledelsesstrukturen til bedrifter og organisasjoner har en lang historie. I lang tid virket den pyramideformede logiske og oppfylte de objektive forholdene. Men med en endring i sosiale forhold, er produktiviteten til en slik organisasjonsstruktur allerede i tvil, siden i dag allerede en rekke nye faktorer påvirker struktureringen av organisasjoner på en eller annen måte.
Den første faktoren er utdanning. Inndelingen av arbeidsprosessen i enkle operasjoner på en gang førte til suksess. Under påvirkning av moderne utdanning og livsstil har arbeidstakers behov og motiv gjennomgått kvalitative endringer. Det er mange vanlige ansatte, hvis utdannelse noen ganger er mer fullstendig, og kunnskapen om emnet er dypere enn for sjefen, og likevel blir de tvunget til å følge instruksjonene hans hele tiden. Det er et åpenbart gap mellom de presenterte kravene og de opplevde egne evnene. Det skjer slik at offisielle plikter kan overlappe hverandre, og dette fører ofte til forvirring, misforståelse og til slutt konflikter.
Den andre faktoren er dagens tilbakegang i moral, som alltid har vært et disiplinerende prinsipp. Det moderne mennesket er ikke lenger overbevist om at Gud ser alt og kontrollerer alt. Selv om han ser, er det viktigste at sjefen ikke finner ut at hans egne behov blir dekket på arbeidsplassen - for eksempel langsiktig telefonsamtaler på bekostning av firmaet og andre. Det viktigste er ikke å bli fanget, ellers er konflikten uunngåelig.
Den tredje faktoren er sosiale og personlige idealer. Avviket mellom de ansattes interesser og organisasjonens interesser er en veldig vanlig årsak til konflikter. Selve den hierarkiske ordenen ble rystet. Som et resultat - en ny oppfinnelse - stimulus med en "pinne" eller "gulrot", det vil si at frykt ble et effektivt middel. Strukturen ble bevart, men spenningen økte.
Under hvilke forhold oppnår folk høye resultater, og under hvilke forhold prøver de å unngå arbeid? Dette spørsmålet har lenge vært av interesse for psykologer og sosiologer. Ledelsesprosessen er alltid en kreativ prosess som stadig krever nye ideer, forbedringsberedskap. Mangler i organisering av ledelse, forårsaket av lederens inkompetanse, inkonsekvensen av hans personlighet med teamets modenhetsnivå - kan være hyppige kilder til konflikt. Det er utviklet mange metoder og psykologiske tester for å bestemme nivået på modenhet og samhold i teamet, nivået på konfliktmotstand, vurdering av sosialt - psykologisk klima og andre.
Relevansen av dette problemet dikteres først og fremst av de økte kravene til individets psykologiske involvering i arbeidsaktiviteten. Sosio-psykologisk klima er en indikator på nivået sosial utvikling kollektivet og dets psykologiske reserver, som er i stand til mer fullstendig realisering, og fungerer også som en multifunksjonell indikator på nivået av psykologisk involvering av en person i aktiviteter, tiltak psykologisk effektivitet denne aktiviteten, nivået på individets og teamets mentale potensiale, omfanget og dybden av barrierer som ligger i veien for realiseringen av de psykologiske reservene til laget.
Formål med arbeidet:
Tenk på det teoretiske grunnlaget for dannelsen og faglig utvikling av arbeidsstyrken;
Studer det sosiale og psykologiske klimaet, utbredelsen av konfliktsituasjoner og deres innvirkning på teamets faglige utvikling;
Gjennomfør en studie av arbeidsstyrken ved hjelp av forskjellige metoder ved hjelp av eksemplet på en av de strukturelle divisjonene ved Nizhny Novgorod Industrial College.
I. TEORETISK DEL
1. KONSEPT AV ARBEIDSKOLLEKTIVET
I løpet av arbeidet samhandler folk for å danne sosiale forhold. Det viktigste er forholdet til en person til en person og et forhold til en person til å jobbe. De er en av de viktigste egenskapene til arbeidet. Den ytre manifestasjonen av en persons holdning til arbeid manifesteres i hans arbeidsatferd. I sin tur bestemmer arten av arbeiderens arbeidsatferd og hans holdning til arbeid mange faktorer som henger sammen, og endrer hvilke du kan påvirke individets arbeidsatferd, og dermed kvaliteten på arbeidet hans. Derfor krever spørsmål knyttet til arbeidsatferd og dens determinanter spesiell oppmerksomhet.
Teamet til selskapet er en levende organisme som går gjennom stadiene av fødsel, utvikling, dannelse, modenhet, aldring og døende. Hvert trinn har sine egne kritiske punkter, styrker og svakheter. Krav til ansatte vil variere betydelig, avhengig av på hvilket utviklingsstadium teamet denne eller den personen ansettes.
I den innledende fasen er det som regel et stort behov for at folk som er i stand til å ta risiko, som er klare til å ikke motta lønn i flere måneder, skal utføre nødvendig arbeid.
På utviklings- og dannelsesstadiet kreves dyktige spesialister med høy spesifikk kunnskap, som er i stand til å forutsi suksessen til enhver bedrift. På dette stadiet er konflikter mulig på grunn av det faktum at nye medlemmer av teamet begynner å inngripe i gamle tradisjoner og fundament.
På modenhetsfasen øker behovet for erfarne administratorer og ledere i forbindelse med utvidelse og differensiering av selskapets aktivitetsområder. Det er viktig å unngå selvtilfredshet, en følelse av fullstendighet, selvtilfredshet som hemmer fremgang. Da er det ikke behov for å erstatte dyktige spesialister med lydige, og i stedet for å aldre og dø vil bedriften din flytte til gjenfødselsstadiet med et nytt team av driftige mennesker som er i stand til å implementere programmer for intern transformasjon.
Psykologien til et team er et sett med visse sosio-psykologiske fenomener som oppstår i prosessen med dets dannelse og funksjon på grunnlag av dannelsen av interne forbindelser i teamet, former og metoder for gjensidig tilfredsstillelse av medlemmets behov, kommunikasjonsmetoder, opinion og stemning, skikker og tradisjoner, problemet med ledelse, naturkonflikter i gruppen, etc. Alle disse faktorene bestemmer det sosiale og psykologiske klimaet i teamet.
Grunnlaget for suksessen til enhver moderne kollektiv aktivitet er forholdet mellom samarbeid og gjensidig hjelp i motsetning til konflikt.
Arbeidseffektivitet i et team er direkte avhengig av nivået på gruppesammenheng.
Samhold av teamet betyr enhet i oppførselen til medlemmene, basert på fellesskapet av interesser, verdiorienteringer, normer, mål og handlinger for å oppnå dem. Samhold er den viktigste sosiologiske egenskapen til et team. I hovedsak ligner det på de økonomiske egenskapene til hans produksjonsaktivitet - arbeidsproduktivitet.
Etter ledelse kan samholdet i teamet være positivt (funksjonelt), dvs. fokusert på målene og målene for hans arbeidsaktivitet og negative (dysfunksjonelle), rettet mot å oppnå mål som strider mot sosiale mål, målene med produksjonsaktiviteter.
Sosialmodent er et funksjonelt sammensveiset team. Det er fundamentalt forskjellig fra teamet, preget av samhørighet, ikke på grunn av offentlige mål, ikke produksjonsaktiviteter, men oppgaven med å opprettholde gode relasjoner i gruppen som et mål i seg selv.
Det er tre stadier i samlingen av arbeidskollektivet, som hver tilsvarer et visst nivå av utviklingen.
Den første fasen er orientasjonell, som tilsvarer et lavt nivå av kollektiv utvikling - dannelsesstadiet. Dette stadiet er preget av det faktum at en enkel forening av mennesker forvandles til en gruppe med felles mål og mål, ideologisk orientering. Hvert medlem av teamet er orientert i et nytt team for ham. Målrettet orientering utføres av lederen gjennom valg og plassering av personell, detaljert informasjon om mål og mål, planer og forhold for aktiviteten. Samtidig er det nødvendig å ta hensyn til hvordan nyansatte kan passe inn i det dannede teamet, jobbe godt sammen. Hvis målrettet orientering råder i teamet, blir det felles målet for de fleste av teammedlemmene transformert til deres indre behov, og orienteringsfasen erstattes relativt raskt med det neste.
Den andre fasen er gjensidig tilpasningsdyktig, som er dannelsen av ensartede holdninger til oppførselen til teammedlemmene. Disse holdningene kan dannes på to måter: under målrettet pedagogisk innflytelse fra lederen og gjennom selvtilpasning, som et resultat av imitasjon og identifikasjon. Etterligning består i det faktum at en person ubevisst adopterer andres måter, deres synspunkter og reaksjoner på visse situasjoner. Dette er den minst kontrollerte måten å danne holdninger på, noe som ikke alltid fører til positive resultater. Identifikasjon - en persons bevisste overholdelse av mønstre, normer og standarder for atferd, identifikasjon (identifikasjon) med dem av reglene for sin egen oppførsel. I dette tilfellet reflekterer en person allerede på oppførselen til en bestemt person og bestemmer bevisst om han skal handle det samme i en lignende situasjon eller på en annen måte. På det gjensidige tilpasningsstadiet opprettes en kollektiv eiendel (en aktiv gruppe).
Den tredje fasen er et sammensveiset eller konsolideringsstadium av et kollektivt stadium av modenhet. Lederen fungerer her ikke som en ekstern styrke, men som en person som fullstendig legemliggjør teamets mål. I et slikt team er forholdet mellom gjensidig hjelp og samarbeid rådende.
Det er tre typer kollektiver, avhengig av grad av samhold:
Sammenhengende, som er preget av det nære forholdet mellom medlemmene, solidaritet og vennskap, konstant gjensidig hjelp. Et slikt team har som regel indikatorer for høy ytelse, god arbeidsdisiplin, høy aktivitet for arbeidere;
Dismembered (svakt forent), som består av en rekke uvennlige sosiale og psykologiske grupper som har egne ledere. Gruppeindikatorer, nivået på industriell disiplin, verdiretninger, aktiviteten til slike grupper er veldig forskjellige;
Disunited (konflikt) - i hovedsak et formelt kollektiv der alle er alene, personlige vennlige kontakter mellom medlemmene er fraværende, de er forbundet med rent offisielle forhold. I slike lag oppstår ofte konflikter, det er høy personalomsetning.
Man bør huske på at prosessen med å samle og utvikle arbeidsstyrken er en reversibel prosess. Under visse omstendigheter kan det stoppe og til og med bli en prosess motsatt av seg selv - til en prosess av oppløsning. Årsaken til dette kan være en endring i lederen eller sammensetningen av teamet, målene for dets aktiviteter, kravnivået eller andre endringer i arbeidssituasjonen. Et viktig kvalitativt trekk ved teamet er dets profesjonelle modenhet.
2. KONSEPTET FOR KOLLEKTIVETS FAGLIGE MODNING
Praktiserende ledere har lenge vært opptatt av hvordan man skal måle modenheten til en bestemt arbeidsgruppe, oversette de kvalitative egenskapene til kvantitative indikatorer. En interessant teknikk ble utviklet av tyske spesialister V. Siegert og L. Lang - en vurdering av 21 negative tegn på en firepunktsskala av intensitetsgraden. Disse inkluderer: aktivt søk etter synderen i tilfelle feil; de ansattes ønske om å beskytte seg med instruksjoner og notater; utilstrekkelig bevissthet om spesifikke artister; uklarhet og utilgjengelighet av målene for aktiviteter for ansatte; den første som vet om feilen er ikke den ansatte selv, men sjefen eller kollegaen; gruppeegoisme; den ansatte identifiserer seg sjelden med avgjørelsene som er tatt; mangel på tid til rolig og systematisk arbeid; undervurdering av kollektivt lederskap; konflikter om små ting; konferansene er lange og ofte mislykkede, de blir redusert til en kamp av stolthet; arbeidstakere er ikke klar over kriteriene for å evaluere sitt arbeid; nye ideer sliter med å komme seg; entusiasme for arbeid er sjelden; teamet er delt inn i veteraner og nykommere; arbeid blir evaluert på følelsesnivå og overflatiske observasjoner; mange arbeidere er misfornøyde fordi de ikke kan bruke kunnskapen i praksis osv. Tilstedeværelsen av slike tegn indikerer alvorlige problemer som teamet står overfor, dets utilstrekkelige ytelse.
Faktorene som bestemmer modenheten til arbeidsgruppen, dens evne til å fungere produktivt, kan betinges grupperes i følgende grupper:
1) teknologisk - trekk ved felles bruk av verktøy og gjenstander for arbeidskraft, for eksempel avansert teknologi, personlige datamaskiner etc.;
2) økonomisk - former for godtgjørelse, særegenheter ved eierformen, osv.
3) organisatorisk - først og fremst relasjoner i det "leder-underordnede" systemet;
4) ansatte, ideologisk og psykologisk kompatibilitet.
De to siste gruppene av faktorer fortjener spesiell vurdering. Britiske ledelseskonsulenter M. Woodcock og D. Francis har identifisert ti begrensninger som hindrer effektivt teamarbeid:
1. En leder er uegnet er hans manglende evne til å forene ansatte ved hans personlige egenskaper.
2. Ufaglærte ansatte. En typisk ulempe er en ubalanse i ansattes funksjoner, en utilstrekkelig kombinasjon av profesjonelle og menneskelige egenskaper.
3. Ikke-konstruktivt klima. Det er preget av mangel på dedikasjon til oppgavene til teamet, det er ingen høy grad av gjensidig støtte kombinert med bekymring for velferden til hver ansatt.
4. Uklare mål. Mangelfull tilpasning av personlige og kollektive mål, manglende evne til ledelse og teammedlemmer til å inngå kompromisser. Forfatterne understreker behovet for med jevne mellomrom å justere målene, ellers vil teammedlemmene miste forståelsen av utsiktene for aktivitetene sine.
5. Dårlige arbeidsresultater. Det er forstått at teamet ikke skal være selvtilfreds med hva som er oppnådd, men skal være påståelig i å nå viktige mål, noe som bidrar til den høye selvtilliten til medlemmene i arbeidsgruppen, veksten av profesjonalitet.
6. Ineffektive arbeidsmetoder. Viktigheten av riktig organisering av innsamling og tilveiebringelse av informasjon, å ta riktige og betimelige avgjørelser blir understreket.
7. Mangel på åpenhet og konfrontasjon. Behovet for gratis kritikk, diskusjon av sterke og svakheter utført arbeid, eksisterende uenigheter uten en falsk frykt for å bli misforstått, krenke forretningsetikettforårsake en konflikt.
8. Mangel på profesjonalitet og kultur hos ansatte. Ønsket om å ha sterke medarbeidere med et høyt nivå av individuelle evner i et team er forståelig. Vi kan vurdere det riktige synspunktet, ifølge hvilket en “utviklet” ansatt skal være energisk, i stand til å håndtere sine følelser, være klar til å uttrykke sin mening åpent og overbevisende.
9. Lav kreativitet hos personalet.
10. Ukonstruktive forhold til andre lag.
Profesjonell modenhet er preget av sterke bånd mellom leder og underordnede.
3. LEDERENS ROLLE I LAGETS DANNELSE
En interessant studie av dynamikken i mellommenneskelige forhold i leder-underordnet system ble utført av amerikanske forskere - Hersey og Blanchard. Innenfor rammen av denne tilnærmingen antas det at graden av en ansattes ledelse og hans emosjonelle støtte er nært knyttet til nivået på hans profesjonelle modenhet, dvs. etter hvert som profesjonalitet vokser, styrer lederen mindre og mindre og mer og mer støtter den ansatte, og gir ham tillit til hans evner. På samme tid, med oppnåelse av gjennomsnittlig modenhetsnivå og over, leder lederen ikke bare mindre, men støtter ham også mindre følelsesmessig, siden en slik underordnet allerede er i stand til å kontrollere seg selv, og i denne situasjonen reduksjon av vergemål regnes som tillit fra sjefens side. Denne tilnærmingen til problemet tillater bruk av fire typer relasjoner i det "manager-underordnede" systemet:
1. Bestill. I henhold til den foreslåtte ordningen er bestillingen optimal i tilfelle lav profesjonalitet, når utøveren ikke er klar til å utføre oppgaven uavhengig og ikke vil ta ansvar. Lederens oppgave er å instruere den ansatte, å lede mye og stole litt på.
2. Forslag. Anbefalt for middels til høyt modenhetsnivå: underordnede er ennå ikke i stand, men er klare til å ta ansvar. Her er både ledelse og støtte spesielt viktig for å hjelpe deg med å få jobben gjort.
3. Deltakelse. Deltakelse er mest effektiv i mellom til høyt modenhetsnivå. Den ansatte er allerede i stand til å utføre oppgaven uavhengig, og i en slik situasjon er det ikke så mye lederskap som kreves som psykologisk støtte, felles diskusjon av problemet og felles beslutningstaking.
4. Delegasjon. Et høyt faglig modenhetsnivå forutsetter overføring av autoritet til utøveren - delegasjon, noe som betyr dårlig ledelse og lav grad av følelsesmessig støtte. Problemet med å velge lederens optimale oppførsel har ikke en "kabinett" -løsning, men det er mulig å peke ut typiske situasjoner som oppstår i tilfelle utilstrekkelig lederens oppførsel, noe som gir opphav til en følelse av frustrasjon og misnøye i underordnede:
Den andre er ansvarlig for feilene til den ene;
Beslutningen tas uten medarbeiderens medvirkning;
Separasjonen, saksbehandlingen arrangeres med tredjeparter eller i fraværet av den ansatte;
Lederen klarer ikke å innrømme sin feil, prøver å finne synderen blant underordnede;
Viktig informasjon er skjult for utøveren;
En ansatt som er faglig kvalifisert til å ta en høyere stilling blir ikke forfremmet;
En leder klager over en underordnet til en overordnet overordnet;
Insentiver til arbeidet til en ansatt går til en annen;
Nivået på nøyaktighet er ikke det samme for alle ansatte, det er favoritter og utstøtte i teamet osv.
Prosessen med å administrere et produksjonsarbeidskollektiv kan deles inn i tre trinn.
Den første fasen er definisjonen av mål som må oppnås av teamet i en viss tidsperiode - skift, måned, kvartal, år eller for en annen periode.
Den andre fasen er å informere teamet. Det inkluderer å gjøre teamet kjent med oppgaven, metoder og teknikker for å utføre arbeid, kilder for å gi dem de nødvendige ressursene, betalingssystemer og andre insentiver, arbeidsforhold og regler for sikker oppførsel på arbeidsplassen og annen informasjon.
Den tredje fasen er organisering og implementering av analytisk arbeid i arbeidskollektivet, hvis formål er å identifisere og studere de tekniske, teknologiske og organisatoriske reservene for å øke effektiviteten til kollektivet; årsaker og faktorer for underoppfyllelse eller overoppfyllelse av produksjonsmål av individuelle arbeidstakere og team, etc.
Deltakelsen til en leder i oppnåelsen av de oppsatte målene fra arbeidskollektivet eller en individuell ansatt bestemmes primært av innholdet og kvaliteten på utførelsen av ledelsens hovedfunksjoner.
Først og fremst må lederen vite det typiske feiliboende i mennesker av hans status, og bygger riktig forhold til personalet.
Typiske hodefeil:
Lederen gir ikke sine underordnede spesifikke oppgaver, men irriterer dem stadig stort beløp generelle spørsmål;
Besatt av ett emne i kommunikasjon med personalet, for eksempel arbeidsdisiplin;
Formulerer nye ideer til oppgaven daglig;
Forkynner stadig sine planer;
Stoler ikke på sine ansatte, misbruker småkontroll;
Han er glad i papirarbeid;
Utilgjengelig geografisk eller i tid;
Har ikke ferdige løsninger for produksjonsoppgaver.
Suksessen med uformelle forhold til underordnede, uten hvilken det er umulig å føle respekt for lederen din, avhenger av overholdelse av en rekke prinsipper og regler for forretningskommunikasjon. Respekt for andres verdighet er grunnleggende. Den psykologiske forutsetningen for dette prinsippet er aksiomet til sosialpsykologi, der ingen føler seg komfortable nok uten positiv selvtillit. Derfor er lederen forpliktet til å se i hver underordnet ikke en stilling, men en person, vise velvilje og toleranse, respektere sitt personlige liv og unngå råd på dette området.
4. SOSIAL - PSYKOLOGISK KLIMA I KOLLEKTIVET
Teamets profesjonelle modenhet er preget av en annen viktig faktor - det sosio-psykologiske klimaet som hersker i et bestemt arbeidskollektiv.
Forhold i et team, dets samhold avhenger i stor grad av hva teammedlemmene selv er, hva deres personlige egenskaper og kommunikasjonskultur er, manifestert i graden av følelsesmessig varme, sympati eller antipati. Arbeidskollektivet er dannet av individuelle arbeidere utstyrt med forskjellige mentale egenskaper med forskjellige sosiale egenskaper. Med andre ord, medlemmer av arbeidskollektivet er representanter for forskjellige temperamenter, alder og kjønn og etniske grupper, har forskjellige vaner, synspunkter, interesser, som egentlig er en fellestrekk eller forskjell i deres sosiale posisjoner. Overvekt av visse personlige kvaliteter blant medlemmene av teamet, påvirker det forholdet som utvikler seg i teamet, arten av dets mentale holdning, gir det en viss funksjon som kan lette eller hindre dets sammenheng. Negative karaktertrekk hindrer spesielt teambuilding sterkt: harme, misunnelse, smertefull stolthet. Hvis integrering mellom grupper ikke fører til splittelse mellom grupper, blir gruppen en fullverdig enhet i et bredere samfunn, og gjennom det, av samfunnet som helhet. En slik gruppe når det høyeste nivået av sosio-psykologisk modenhet og kan kalles et kollektiv.
I tilfelle en positiv orientering gjengir arbeidsgruppen de beste forretningsmessige og moralske egenskapene til medlemmene, folk er stolte av at de tilhører dette teamet, problemene som oppstår løses på en forretningsmessig, proaktiv og kreativ måte. I tilfelle en negativ orientering blir mesteparten av energien i teamet brukt på å delta i konflikter mellom ulike grupper, uformelle og formelle ledere, for å avklare forholdet til andre enheter. Produksjonsproblemer ser ut til å falme ut i bakgrunnen. Den konformistiske orienteringen er preget av en rent ytre, prangende interesse for de ansatte i resultatene av deres arbeidsaktivitet, likegyldighet til kollektiv innsats. Interessesfæren til ansatte ligger utenfor arbeidsgruppen: sosiale og politiske aktiviteter, familie, personlige problemer. Måling av samholdsgraden er mulig, for eksempel ved Sishors metode, som viser graden av integrering av en gruppe, dens samhold i en helhet: respondenten blir bedt om å evaluere intensiteten til ett av 5 tegn på et fem-punkts skala. En annen metode lar oss måle grad av sammenhold av arbeidskollektivet ut fra de verdiene som hersker i kollektivet. Teammedlemmer tilbys et sett med 20 personlige egenskaper nært knyttet til forretningskommunikasjon: utholdenhet, utholdenhet, initiativ, omgjengelighet, flid, kunnskap om deres evner, ressurssterkhet, utholdenhet, oppriktighet osv., Hvorfra de må velge fem kvaliteter som er nødvendige for produktiv felles aktiviteter. Sammenligning av frekvensen av utvalg for individuelle egenskaper med totalen valg lar deg utlede koeffisienten for verdiorienterende enhet for gruppen.
I profesjonelt modne og sammensveisede team, hvor viktigheten av det sosiale og psykologiske klimaet er undervurdert, utvikler det seg spenninger mellom mennesker, manifestert i hyppige konflikter.
5. KONFLIKT OG DEN PÅVIRKNINGEN PÅ DET SOSIALE OG Psykologiske klimaet i kollektivet
Konflikter er en integrert del av enhver organisasjon. Konflikter skaper spenninger i teamet, skifter medarbeidernes oppmerksomhet fra produksjonens umiddelbare bekymringer til å "ordne opp i forholdet", har stor innvirkning på deres nevropsykiske tilstand og følgelig på det sosiale og psykologiske klimaet til hele teamet. Og likevel kan konflikter føre til bedre arbeidsforhold, teknologi, ledelsesrelasjoner. Konfliktens rolle kan også bestå i veksten av selvbevissthet for deltakerne i konflikten, hvis sistnevnte forfølger et sosialt viktig mål; i mange tilfeller dannes og bekrefter konflikten visse verdier, forener likesinnede, spiller en rolle for en sikker og til og med konstruktiv frigjøring av følelser.
Teambuilding innebærer først og fremst å identifisere årsakene til konflikt og utføre passende forebyggende arbeid, som kan utføres på følgende områder: forbedring av organisasjon og arbeidsforhold; å sikre rytmen og streng koordinering av produksjonsprosessen, noe som forårsaker arbeidernes moralske tilfredshet med arbeidet; valg av personell og riktig plassering av personell, med tanke på deres sosiale og profesjonelle egenskaper og psykologiske kompatibilitet, noe som reduserer sannsynligheten for konflikt; utvikling av kritikk og selvkritikk, etc.
Det er forskjellige definisjoner av konflikt, men de understreker alle tilstedeværelsen av motsigelse, som tar form av uenighet når det gjelder samspillet mellom mennesker. Konflikter kan være skjulte eller åpenbare, men de er alltid basert på manglende enighet. Derfor er konflikt definert som mangel på enighet mellom to eller flere parter - enkeltpersoner eller grupper.
Generelt forstås en konflikt som en kollisjon av motsatt rettede handlinger fra ansatte forårsaket av ulike interesser, synspunkter og ambisjoner. Konflikten kan involvere både alle medlemmene i teamet, og individuelle produksjonsenheter, en produksjonsenhet og noen av teammedlemmene, individuelle teammedlemmer (leder og underordnet, arbeider og arbeider). De vanligste konfliktene er mellom individuelle medlemmer av teamet, dvs. mellommenneskelige konflikter - et aktivt sammenstøt mellom ulike dommer, vurderinger, posisjoner, ledsaget av aktiv spenning av mennesker, forvrengning av ideer om hverandre, utvikling av relasjoner av fiendtlighet, fiendskap.
Enhver konflikt kan utføre både positive og negative funksjoner. (Tabell 1)
Tabell 1
Konfliktfunksjoner
| Positive trekk | Negative funksjoner |
| Lette spenninger mellom motstridende parter | Store emosjonelle, materielle kostnader ved å delta i konflikten |
| Å skaffe ny informasjon om en motstander | Reduksjon i disiplin, forverring av det sosio-psykologiske klimaet i teamet |
| Teambuilding og heve nivået på profesjonell modenhet | Å se beseirede grupper som fiender |
| Stimulering av endring og utvikling | Overdreven entusiasme for prosessen med konfliktinteraksjon |
| Fjerning av det underdanige syndromet fra underordnede | Redusere graden av samarbeid mellom en del av teamet |
| Diagnostikk av motstandernes evner | Vanskelig restaurering av forretningsforbindelser ("konflikttog") |
Selv om det ofte sies at et visst nivå av konflikt kan være funksjonelt, er de fleste anbefalingene for organisasjonskonflikt hovedsakelig basert på metoder for forebygging og forebygging. Men konflikten trenger ikke å bli eliminert helt, men den må håndteres effektivt.
Konfliktmodellen som prosess kan presenteres i diagrammet (vedlegg 1). Dette diagrammet viser at eksistensen av en eller flere kilder til konflikt øker muligheten for en konfliktsituasjon i styringsprosessen.
5.1 KLASSIFISERING AV KONFLIKTER
Konflikter klassifiseres i forskjellige typer i henhold til følgende kriterier:
1. I volum:
Volummessig er konflikter delt inn i intrapersonell, mellommenneskelig, konflikter mellom et individ og en gruppe, og intergruppe.
Intrapersonlige konflikter oppstår fra det faktum at produksjonskravene ikke er tilpasset de ansattes personlige behov og verdier.
Mellommenneskelige konflikter kan oppstå på grunn av krav om begrensede ressurser, arbeidskraft, ledig stilling, på grunn av ulikhet med karakterer.
Konflikten mellom individet og gruppen manifesterer seg som en motsetning mellom individets forventninger og krav og normene for atferd og arbeid som har utviklet seg i gruppen. Denne konflikten oppstår på grunn av avviket mellom lederens kompetanse og kompetansen til lagets spesialister, på grunn av gruppens avvisning av lederens moralske image og karakter.
Intergruppekonflikter er konflikter innen formelle grupper av et kollektiv, innen uformelle grupper, så vel som mellom formelle og uformelle grupper.
2. Etter kursets varighet:
I henhold til kursets varighet kan konflikter deles inn i kortsiktig og langvarig. Førstnevnte er oftest et resultat av gjensidig misforståelse eller feil som raskt blir gjenkjent. Sistnevnte er assosiert med dype moralske og psykologiske traumer eller med objektive vanskeligheter. Varigheten av konflikten avhenger både av motsetningen og av karaktertrekkene til menneskene som kolliderte.
3. Etter forekomstkilde:
I følge kilden til forekomsten kan konflikter deles inn i objektivt og subjektivt betinget. Målet er forekomsten av en konflikt i en kompleks motstridende situasjon der mennesker befinner seg. Dårlige arbeidsforhold, en uklar funksjons- og ansvarsfordeling - slike problemer er potensielt motstridende, dvs. objektivt vise seg å være jorden som det lett oppstår en anspent situasjon. Subjektiv vil være fremveksten av en konflikt i forbindelse med de personlige egenskapene til de motstridende, med situasjoner som skaper barrierer for tilfredsstillelsen av våre ambisjoner, ønsker, interesser.
4. Avhengig av verdikonflikten eller interessene:
Avhengig av om positive eller negative verdier eller interesser for oss kolliderer, er konflikter tre typer: - pluss-pluss konflikt
5. Avhengig av konfliktens innvirkning på kollektivets liv:
Avhengig av hvilken effekt konflikten har på livet til den kollektive, skilles konstruktive (konstruktive) og destruktive (destruktive) konflikter. Ulike forfattere har forskjellige tilnærminger for å løse problemet med typologi av konflikter, og tar forskjellige kriterier som grunnlag. Imidlertid deler flertallet synspunktet på tilstedeværelsen av konstruktive og destruktive konflikter. MI Rogacheva antar at kriteriene for å vurdere forskjellene i konflikter er: forholdet mellom de motstridende partene, tilstanden til problemets løsning, resultatet av tvisten og graden av nytte av konflikten. N.N. Trenev foreslår å differensiere industrielle og personlige konflikter. I henhold til klassifiseringen foreslått av A.G. Zdravomyslov: konflikter mellom ledere og de som administreres i en gitt organisasjon; konflikter er adaptive; konflikter på ledernivå knyttet til utviklingen av ulike strategier for atferden til de aktuelle organisasjonene, med utvikling av kriterier for effektiviteten av de samlede aktivitetene.
6. Avhengig av graden av innflytelse konflikten har på teamets liv:
Kriteriet for gruppering av konflikter kan også betraktes som graden av deres innflytelse på livet til kollektivet. I dette tilfellet snakker de om konflikter som er feberaktige for organisasjonen og motsetninger som er ødeleggende for kollektivet. Hvis feberkonflikter er preget av mindre sammenstøt hovedsakelig knyttet til personers psykologiske inkompatibilitet, er sistnevnte forårsaket av dype forskjeller i holdmedlemmernes meninger
I løpet av utviklingen går konflikten gjennom flere stadier. Disse trinnene er valgfrie, varigheten er variert, men generelt er sekvensen den samme. I litteraturen om konflikthåndtering er følgende liste over stadier vanligst:
1. Situasjon før konflikt. Gjenspeiler tilstanden før konflikten. Ofte, på dette stadiet, eksisterer det allerede visse forutsetninger for dens utvikling.
2. Hendelse. Det representerer den første negative kontakten mellom de motstridende partiene, som først og fremst er assosiert med akkumulering av irritasjonsenergi på førkonfliktstadiet og brudd på partnernes toleransegrense.
3. Opptrapping. I denne fasen realiseres konflikten i en rekke separate handlinger - handlinger og passivitet fra partene. Eskalering kan være kontinuerlig - med en stadig økende grad av spenning i relasjoner og bølgelignende, når spenningen enten øker eller avtar.
4. Klimaks. Det skjer når opptrapping av en konflikt fører til at en eller begge parter tar handlinger som alvorlig skader årsaken som binder dem, organisasjonen der de samarbeider.
5. Avslutte konflikten. Dette stadiet er knyttet til begrepene kostnadene ved konflikten og kostnadene ved å komme seg ut av konflikten. Kostnaden for en konflikt består av tre komponenter: energiforbruk, tid og krefter på konfliktaktiviteten, skaden forårsaket av den uvennlige handlingen fra den andre siden, og tapene forbundet med forverringen av den generelle situasjonen. Kostnaden for å komme seg ut av konflikten dannes på bekostning av forskjellen mellom tapene som denne utgangen fra konflikten er forbundet med, og gevinsten som exit vil gi.
6. Post-konfliktsituasjon. Det gjenspeiler direkte konsekvensene av konflikten, enten konstruktiv eller negativ og negativ.
5.2 FOREBYGGELSE AV KONFLIKTER I PROFESJONELLE MODNE SAMLINGER
Konfliktforebygging består i å organisere livet til fagene for sosial interaksjon, noe som utelukker eller minimerer sannsynligheten for konflikter mellom dem.
Relasjonsstilen forstås som noen stabile stereotyper av bevissthet og atferd, som i en gitt organisasjon tilegner seg karakteren av sterke tradisjoner, vaner og institusjoner.
Konsolidering av positive atferdsmodeller i modne team kompliserer i stor grad fremveksten av negative fenomener i dem, bidrar til deres automatiske avvisning. Bare slike grupper har pålitelig antikonfliktimmunitet.
Et eller annet nivå av forhold i en gruppe manifesteres i alle livssfærer og fremfor alt i parametere som:
Styrken på forbindelser mellom gruppemedlemmer, inkludert uformell, ikke-produksjon;
Å ha en følelse av stolthet i teamet ditt, dannelsen av bærekraftige tradisjoner på dette grunnlaget;
Muligheten for ansatte til å avsløre sine kreative evner, deres interesse for sitt arbeid;
Hyppigheten og arten av uenigheter og konflikter som oppstår i gruppen, suksessen med løsningen.
Den generelle anbefalingen går ut på et forslag om å utvikle faste aktivitetsregler for hver ansatt og derved å begrense så mye som mulig feltet der "spill uten regler" er mulig. Denne grunnleggende anbefalingen stammer fra en analyse av årsakene til det lave nivået av forhold i organisasjonen, som vanligvis finner ut at med alle deres mangfold i forskjellige organisasjoner, alle disse grunnene, på en eller annen måte, koker ned til følgende:
Mangel på klar stillingsbeskrivelser, etablere et ansvarsforhold for ansatte, og tydelig definere rollen i gruppearbeidet til hver enkelt. Dette gjør det vanskelig å nøyaktig og objektiv vurdere utførelsen til hver ansatt av sine offisielle oppgaver, noe som skaper forhold for konfliktsituasjoner;
I denne forbindelse har arbeidstakeren en fullstendig forståelse av stillingen tildelt ham, kravene til ham;
Motstridende overvurderte som regel forventningene om belønning for sitt arbeid, som ofte er forårsaket av en rekke funksjoner.
Selvfølgelig vil disse og lignende negative manifestasjoner av et lavt nivå av forhold bare lykkes hvis de motarbeides av klare "spilleregler". Dessuten bør ikke disse reglene hentes utenfra, men utvikles på stedet av de ansatte selv.
En uerstattelig rolle i denne saken spilles av interne diskusjoner, "runde bord", hvor kontroversielle spørsmål blir diskutert, inkludert akutte spørsmål om fordeling av plikter mellom ansatte. Nylig har en slik metode for aktiv sosial og psykologisk trening som et forretningsspill blitt stadig mer populær. Å være nærmest en reell situasjon, forskjellig fra andre former for forretningskommunikasjon ved en stor grad av emosjonell metning, bidrar et forretningsspill til mer intensiv kommunikasjon mellom deltakerne, gjør det mulig for en dypere analyse av nye problemer og måter å løse det på .
5.3 KONFLIKTSFOREBYGGING SOM EN MODERN STYRINGSTAKTIK
Selvfølgelig, når man utvikler et sett med regler og normer for å øke nivået på relasjoner, bør man ikke bare være begrenset til tiltak av sosio-psykologisk karakter. Organisatoriske og ledelsesmessige metoder bør også brukes aktivt, mens de er avhengige av betydningsfulle prestasjoner fra forskere og praktikere over hele verden innen moderne ledelse. Sammen med prinsippene og normene til psykologi, er algoritmer for moderne ledelse en viktig teoretisk forutsetning for all taktikk for konfliktforebygging.
Fra moderne ledelsesvitenskapssynspunkt fungerer konfliktforebygging som en spesiell taktikk utført i krisesituasjoner. Videre synes fremveksten av muligheten for konflikt for moderne ledelse å være et bevis på en svikt i systemet med ledelsesaktiviteter, et resultat av manglende overholdelse av de grunnleggende normene. Utviklingen av disse reglene og normene er fortjenesten til klassikerne i moderne ledelse.
Ved å implementere dette konsekvent generell tilnærming i alle former for aktiviteter har moderne ledelse utviklet en rekke hovedprinsipper, hvis implementering sikrer sterkt samarbeid på organisasjons- og ledelsesnivå, samhold i arbeidskollektiver og deres høye antikonfliktpotensial. De viktigste av disse prinsippene er som følger:
1. Prinsippet om langsiktige mål forutsetter at organisasjonens mål ikke skal være momentane, men langsiktige, solide, designet for 10-15 år. De bør være rettet mot den allsidige utviklingen av produksjonen og produsenten, inkludere modernisering av produksjonen, opplæring av arbeidere og sikre kontinuerlig forbedring av kvaliteten på produkter eller tjenester. Det er lederens evne til langsiktig, strategisk planlegging som i dag er anerkjent som den mest verdifulle kvaliteten moderne leder, som organisasjonens stabilitet i stor grad avhenger av, dens evne til å motstå konflikter.
2. Prinsippet om risikovilje forutsetter ikke en innsats på en lydig ansatt som er mest redd for å gjøre en feil, men på mennesker som er i stand til å ta bevisst risiko, til tross for den økende muligheten for feil. Den moderne lederen ser sin oppgave med å skape en slik sosio-psykologisk atmosfære i gruppen, som, samtidig som han innrømmer muligheten for feil, samtidig sikrer den dynamiske utviklingen av organisasjonen, dens raske vekst. Ved å støtte ansatte som vet hvordan de skal ta risiko med omhu, skaper en erfaren leder gunstige betingelser for å bruke til det beste for selskapet det naturlige menneskelige behovet for et risikabelt spill og blokkerer dermed muligheten for tilfredshet i løpet av risikofylte konflikter.
3. Prinsippet om anerkjennelse av nye ideer som hovedverdien for enhver bedrift. Måtene å implementere dette prinsippet utgjorde innholdet i innovasjonsledelse. I samsvar med dette prinsippet skapes et klima for å oppmuntre til innovasjon i bedrifter, som er preget av en fri, uformell atmosfære, toleranse for mulige feil i enhver ny virksomhet. Noen firmaer betaler innovatører en del av fortjenesten som genereres av innovasjon. Innføringen av innovasjoner skaper betingelser for den kreative spenningen hos mennesker, og innsnevrer muligheten for psykologisk stress av negativ karakter som konfliktsituasjoner er knyttet til. Selvfølgelig kan nye ideer også bli en kilde til den såkalte innovasjonskonflikten, men konflikter av denne typen, med dyktige taktikker, kan godt løses på en konstruktiv måte.
4. Effektivitetsprinsippet fokuserer ledernes oppmerksomhet på det faktum at målet for virksomheten fremdeles ikke er generering av nye ideer, men produksjon av kvalitetsvarer og tjenester og å oppnå høy fortjeneste fra dette. Det følger av det at enhver diskusjon av innovative ideer absolutt må ende med en beslutning om spesifikke handlinger, hvis disse ideene selvfølgelig ikke er relatert til det generelle grunnlaget for å være. Ofte blir en beslutning ansett som tatt bare når alle uenigheter er overvunnet, og når en på denne måten oppnås en generell anerkjennelse av dens korrekthet. Den høye verdien av gruppeløsningen er gitt av det faktum at den gir best mulig koordinerte handlinger fra de ansatte, og den beste avsløringen av deres potensial.
5. Prinsippet om forenkling forutsetter systematisk blokkering av en stabil tendens til komplisering av produksjon og annet sosiale strukturer... Denne tendensen fører til hevelse av stater og regjeringsnivåer, som hver potensielt inneholder muligheten for konflikt. Implementeringen av dette prinsippet begynner som regel med å be de ansatte tenke på problemet med å forenkle arbeidet sitt ved å svare på følgende spørsmål: Hva er resultatene av arbeidet mitt? Hvordan oppnår jeg dem? Hvilke av tingene jeg gjør er for mye? Prinsippet om forenkling, uten å kreve merkostnader, kan gi en betydelig økning i produksjonseffektivitet, forbedre det psykologiske klimaet i organisasjonen.
6. Prinsippet om valg og opplæring av effektive profesjonelle ansatte forutsetter en slik formulering av ledelsesarbeid der mest vanlige folk gir ekstraordinære resultater. Implementeringen av den forutsetter først og fremst valg av slike spesialister som er i stand til å utføre det gitte arbeidet, fordi de som ikke er i stand til det, ikke får det ønskede resultatet. Men en dyktig ansatt vil bare bli en virkelig profesjonell hvis han er interessert i arbeid, noe som oppnås hvis det er et betydelig mål for aktiviteten, et klart system for å vurdere den ansattes individuelle bidrag til oppnåelsen, og selvfølgelig underlagt en anstendig belønning for dette bidraget. I tillegg til dette, må lederen selvfølgelig også ta seg av profesjonell vekst, forbedring av de ansatte, og kreve at de hele tiden reflekterer over og justerer både det oppsatte målet og måtene å oppnå det på.
7. Prinsippet om samarbeid oppsummerer, integrerer i innholdet alle de tidligere prinsippene for effektiv antikonflikthåndtering og implementeres bare på grunnlag av deres fulle gjennomføring. Som nevnt ovenfor oppnås oppnåelsen av dette universelle resultatet i firmaets aktiviteter ved både psykologiske og organisatoriske og ledelsesmetoder. Spesielt viktig på organisasjons- og ledelsesnivå er etableringen i team av et slikt miljø som fremmer kommunikasjon og tett samspill mellom ansatte.
II. PRAKTISK DEL
Metoder for å undersøke teamet på eksemplet til en av de strukturelle enhetene til den statlige utdanningsinstitusjonen for videregående yrkesutdanning "Nizhny Novgorod Industrial College"
Evnen til å bygge konstruktive relasjoner i et team, effektivt løse kontroversielle problemer er en viktig indikator på aktivitetene til både lederen og de ansatte ved institusjonen.
Det er kjent at i 45% av tilfellene oppstår konfliktsituasjoner på grunn av lederens feil (inkonsekvens av lederens personlighet med teamets modenhetsnivå eller avviket mellom individuelle ansatte i teamet og modenhetsnivået til hele team); 33% - på grunn av ulike typer inkompatibilitet for ansatte, inkludert psykologiske; og de resterende 22% av andre årsaker.
Ulike forfattere foreslår bruk av forskjellige teknikker for teamforskning. Problemene med konflikter diskuteres i sammenheng med å studere det sosiopsykologiske klimaet. For å bestemme nivået på konfliktmotstand i et team, er det nødvendig å analysere det psykologiske klimaet i dette teamet, samt nivået på kohesjon og teamets modenhetsnivå.
Formålet med forskningen er kollektivet for en egen strukturell enhet av høgskolen, bestående av 14 personer (jeg er en av de ansatte ved denne institusjonen). Høgskolens organisasjonsstruktur er presentert i vedlegg 2.
Jeg satte meg selv som oppgave:
1. Å vurdere teamets psykologiske klima.
2. Bestem indeksen for gruppesammenheng Sishore.
3. Lagets modenhetsnivå.
4. Bestem disposisjonen for konfliktadferd hos høyskoleansatte.
1. "Express metode" for studiet av det psykologiske klimaet i teamet.
Teknikken ble utviklet av O.S. Mikhalyuk og A.Yu. Shalyto ved Institutt for sosialpsykologi ved Det psykologiske fakultet i St. Petersburg.
Bord. Skalaen for å vurdere det psykologiske klimaet i lærerpersonalet.
| Skala A | Poeng | Skala B | |||||||
| 1. | En munter, munter stemningstone råder. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Deprimert humør hersker. |
| 2. | Velvilje i forhold, gjensidig sympati. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Konflikt i forhold og antipatier. |
| 3. | Det er en gjensidig disposisjon i forholdet mellom grupper innen kollektivet. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Grupperingene er i konflikt med hverandre. |
| 4. | Teammedlemmer liker å tilbringe tid sammen, å delta i felles aktiviteter. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Vis likegyldighet til nærmere kommunikasjon, negativ holdning til felles aktiviteter. |
| 5. | Kameratens suksesser eller fiaskoer fremkaller empati, oppriktig deltakelse fra alle teammedlemmene. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Kameratens suksesser eller fiaskoer er likegyldige eller forårsaker misunnelse og glød. |
| 6. | Respekter hverandres meninger. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Alle anser sin mening som det viktigste. |
| 7. | Prestasjonene og feilene til kollektivet oppleves som sine egne. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Lagets prestasjoner og fiaskoer stemmer ikke overens med teammedlemmene. |
| 8. | I vanskelige tider for laget er det en enhet "en for alle, og alle for en." | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | I vanskelige tider "suger" laget, det er krangel, gjensidige beskyldninger. |
| 9. | En følelse av stolthet i teamet, hvis det feires av lederne. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | De er likegyldige til ros og belønning fra teamet. |
| 10. | Teamet er aktivt, fullt av energi. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Kollektivet er inert og passivt. |
| 11. | De er glade og vennlige overfor de nye medlemmene i teamet. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Nykommere føler seg som fremmede og er ofte fiendtlige mot dem. |
| 12. | Felles saker fengsler alle, det er et stort ønske om å jobbe kollektivt. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Det er umulig å heve kollektivet til en felles sak, alle tenker på deres interesser. |
| 13. | Teamet har en rettferdig holdning til alle medlemmer, støtter de svake og handler i deres forsvar. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Kollektivet er markert delt inn i "privilegerte"; forakt for de svake. |
3 - eiendommen manifesteres alltid i teamet;
2 - eiendommen manifesteres i de fleste tilfeller;
1 - eiendommen vises noen ganger;
0 - manifesterer seg i samme grad, begge deler
Vi beregner verdien av C:
1. Legg sammen alle de positive resultatene, deretter alle de negative.
2. Trekk den minste fra den større verdien. Du får et siffer med et positivt eller negativt tegn. Så for hvert fag. Fagens svar:
| Lag medlemmer | Mengden C | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| spørsmål | ||||||||||||||
| 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 0 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 |
| 4 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 0 | 3 | 0 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 |
| 5 | 1 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 0 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 |
| 6 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 8 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 0 | 2 | -1 | 0 | 2 | 3 | 1 | 2 |
| 9 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 10 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| 11 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 0 | 1 | 2 | -1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 12 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 13 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Total: | 30 | 31 | 31 | 33 | 33 | 24 | 16 | 36 | 13 | 32 | 35 | 33 | 31 | 31 |
3. Beregn totalverdien av C i henhold til formelen: C \u003d ∑C / N, hvor N er antall medlemmer av gruppen, C \u003d 409/14 \u003d 29,2
4. Evaluering av resultatene:
C ≥ 22 - en høy grad av gunstig psykologisk klima;
22 < C ≥ 8 – средняя степень благоприятного климата;
8 < С ≥ 0 – низкая степень благоприятного климата;
0 < С ≥ (-8) – начальная степень неблагоприятного климата;
8 < С ≥ (-10) – средняя степень неблагоприятного климата;
10 < С – сильная степень неблагоприятного климата.
2. Bestemmelse av indeksen for gruppesammenheng Sishora.
Gruppesammenheng - en ekstremt viktig parameter som viser graden av integrering av en gruppe, dens samhold i en enkelt helhet - kan bestemmes ved hjelp av en metodikk som består av 5 flervalgsspørsmål for hver.
Svarene er kodet i poeng i henhold til verdiene gitt i parentes (maksimum +19 poeng, minimum -5).
I. Hvordan vil du rangere gruppemedlemskapet ditt?
Jeg føler meg som et medlem av teamet (5)
Jeg deltar i de fleste aktiviteter (4)
Jeg deltar i noen aktiviteter og deltar ikke i andre (3)
Jeg føler ikke at jeg er medlem av en gruppe (2)
Jeg bor og eksisterer atskilt fra henne (1)
Jeg vet ikke, jeg synes det er vanskelig å svare (1)
II. Vil du bytte til en annen gruppe hvis muligheten bød seg (uten å endre andre forhold)?
Ja, jeg vil veldig gjerne gå (1)
Vil heller flytte enn å bli (2)
Jeg ser ingen forskjell (3)
Mest sannsynlig ville ha blitt i gruppen min (4)
Jeg vil veldig gjerne bo i gruppen min (5)
Jeg vet ikke, det er vanskelig å si (1)
III. Hva er forholdet mellom medlemmene i gruppen din?
Verre enn de fleste karakterer (1)
Jeg vet ikke, det er vanskelig å si (1)
IV. Hva er forholdet ditt til ledelsen?
Bedre enn de fleste lag (3)
Omtrent det samme som i de fleste lag (2)
Jeg vet ikke. (en)
V. Hva er holdningen til virksomheten i teamet ditt?
Bedre enn de fleste lag (3)
Omtrent det samme som i de fleste lag (2)
Verre enn de fleste lag (1)
Vet ikke (1)
Fagens svar:
| Spørsmål nummer | Fagets serienummer | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 2 | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 |
| 2 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 5 | 1 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 |
| 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 4 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Total: | 19 | 14 | 16 | 18 | 15 | 16 | 9 | 19 | 9 | 18 | 18 | 17 | 16 | 18 |
Evaluering av resultatene:
15, 1 poeng og over - et høyt nivå av kohesjon;
11, 6 - 15 poeng - over gjennomsnittet;
7 - 11,5 - medium;
4 - 6,9 - under gjennomsnittet;
4 og under - lav.
La oss beregne gjennomsnittspoengene ved å legge til alle de endelige tallene og dele på antall deltakere: 222/14 \u003d 15,8 - et høyt nivå av samhold.
3. Integrert egenvurdering av lagets modenhetsnivå.
Spørreskjemaet inneholder navnet på kvaliteten og dens egenskaper. I svararket må du sette poengsummen (fra 12 til 1), som tilsvarer utviklingen av denne kvaliteten i den studerte organisasjonen.
| 1. Beredskap for aktivitet | ||
| 1 | Alle medlemmer av teamet har dyp faglig kunnskap, er i stand til å anvende den i praksis, er interessert i å forbedre sine kvalifikasjoner. | |
| 2 | De fleste av teammedlemmene har gode yrkesopplæring, streve for å forbedre sine kvalifikasjoner, prøv å bruke kunnskapene i praksis. | |
| 3 | I vårt team er det også utilstrekkelig kvalifiserte medarbeidere som på grunn av deres innblanding skader den profesjonelle autoriteten til selskapet. | |
| 4 | Ansatte i teamet har lav profesjonell opplæring, de er ikke i stand til kompetent å løse produksjonsproblemer og dyktig utføre sitt arbeid. | |
| 2. Direktivitet | ||
| 1 | Teamet vårt har et felles, klart mål for alle, som er anerkjent og forstått av alle, som sine egne, basert på mangeårige tradisjoner, utvikler gjensidig respektfulle atferdsnormer, felles verdier. | |
| 2 | Teamet vårt står overfor en felles oppgave. Hver ansatt prøver å tilfredsstille sine interesser som en del av å løse en felles gruppeoppgave. | |
| 3 | Hvert medlem av teamet vårt har sine egne individuelle mål og verdier, som er helt uavhengige av det offisielle målet. Alle i sin oppførsel styres av sine egne normer og regler. | |
| 4 | Teamet vårt eksisterer bare som et offisielt system, hvis mål ikke aksepteres, og kommer ofte i konflikt med målene til de enkelte ansatte. Det er konflikt, aggressivitet i forhold. | |
| 3. Organisasjon | ||
| 1 | Teamforhold er basert på prinsippene for samarbeid, gjensidig bistand og velvilje. Vi bestemmer alltid i fellesskap og i minnelighet hvordan vi skal organisere arbeidet vårt mer effektivt. Teamet har autoritative spesialister som er i stand til å påta seg funksjonene til arrangører av arbeidet. | |
| 2 | Teamet vårt prøver ofte å organisere arbeidet sitt alene, men dette er ikke alltid effektivt. Lederen vår er ikke klar over arbeidsplanen og mulighetene for hver. | |
| 3 | Når teamet prøver å organisere felles arbeid, er det mange tvister, oppstyr, tap av dyrebar tid. Vi har ikke en person som kan påta seg funksjonen som en arrangør. | |
| 4 | Teammedlemmer kan ikke bli enige om hvordan de skal organisere arbeidet i fellesskap, ofte forstyrrer hverandre eller gjør unødvendig arbeid og dupliserer hverandre. Rivalisering, aggresjon, personlighetsundertrykkelse råder. Selv en overordnet leder klarer ikke å takle gruppen. | |
| 4. Aktivitet | ||
| 1 | Alle teammedlemmer er energiske mennesker, veldig interessert i effektivt arbeid. De svarer raskt hvis du trenger å gjøre noe nyttig for alle. | |
| 2 | De fleste av teammedlemmene er energiske mennesker som er interessert i effektivt arbeid. Når det er nødvendig å gjøre noe nyttig for alle, er mange aktivt involvert i det felles arbeidet. | |
| 3 | De fleste av teammedlemmene er passive, deltar lite i vanlig arbeid, hjelper ikke hverandre, prøver å løse problemene individuelt. | |
| 4 | Det er umulig å heve kollektivet til en felles sak, alle tenker bare på sine egne interesser. Nesten alle medlemmer er passive og inerte i å løse vanlige problemer. Gruppen er dominert av rivalisering, konkurranse. | |
| 5. Samhold | ||
| 1 | Teamet har en rettferdig holdning til alle medlemmene, her støtter de alltid de uerfarne, talsmenn for dem. Teamet er sympatisk og vennlig overfor nykommere. Når det oppstår vanskeligheter, samles alle, forenes, og lever etter prinsippet "En for alle, alle for en." | |
| 2 | De fleste av teammedlemmene prøver å behandle hverandre rettferdig, hjelpe de uerfarne, orientere seg under nye forhold. I vanskelige tilfeller forener teamet seg midlertidig, hverandres støtte merkes. | |
| 3 | Teammedlemmer viser likegyldighet til hverandre. Vanskene som nybegynnere møter, plager dem ikke. Alle er overlatt til seg selv og løser problemene på egenhånd. | |
| 4 | Kollektivet er markert delt inn i "privilegerte" og "forsømte". Her behandler de foraktelig de svake, uerfarne og latterliggjør dem ofte. I vanskelige saker oppstår konflikter, gjensidige beskyldninger, mistanker, oppsigelser i gruppen. | |
| 6. Integritet | ||
| 1 | Hvis det er nødvendig å utarbeide en viktig beslutning, er alle medlemmer aktivt involvert i prosessen med å utvikle og ta en beslutning. Alles mening blir nøye lyttet til og hans interesser blir tatt i betraktning. Som et resultat utvikles en avtalt beslutning. | |
| 2 | Hvis det er nødvendig å utarbeide en viktig beslutning, prøver alle medlemmer av teamet å delta aktivt i prosessen med utvikling og adopsjon. Meninger fra flertallet av medlemmene tas i betraktning. Beslutningen er tatt etter generell vokalavtale. | |
| 3 | Hvis det er nødvendig å ta en viktig beslutning, er det bare en smal krets av aktivister som deltar i prosessen. Meninger og interesser fra flere mennesker blir tatt i betraktning, og ikke alle medlemmer av teamet. Avgjørelsen tas uten offentlig diskusjon, på et lukket møte. | |
| 4 | I et team anser alle hans synspunkt som det viktigste og er intolerant overfor andres mening. Som et resultat kan ikke en felles beslutning tas. | |
| 7. Referanse | ||
| 1 | Alle medlemmene i teamet er vennlige. Gruppen har utviklet gjensidig hjelp og forståelse. Prestasjoner og fiaskoer oppleves som våre egne. Kritikk uttrykkes med gode intensjoner. Gruppen er dominert av en munter, munter tone av forhold, optimisme. | |
| 2 | Det er alle slags mennesker i teamet - gode og dårlige, veldig hyggelige og lite attraktive. Alle i gruppen har et godt, jevnt humør. | |
| 3 | De fleste av teammedlemmene er lite attraktive, usympatiske mennesker som bare jobber sammen på grunn av produksjonsnødvendighet. Forholdet mellom mennesker er kult. | |
| 4 | Medlemmene av gruppen vår er ubehagelige mennesker, fiendtlige mot hverandre. Stemningen til depresjon og pessimisme hersker i gruppen. Kritiske bemerkninger har karakter av åpenbare eller skjulte angrep. Suksessene til individuelle medlemmer av gruppen forårsaker misunnelse, fiasko - glød. | |
Behandler testresultater
Svarene til alle fagene er oppsummert, og for hver kvalitet i gruppen beregnes gjennomsnittlig poengsum med formelen:
m \u003d Σ / n, hvor
m - gjennomsnittlig karakter,
Σ er summen av svar for en bestemt kvalitet,
n er antall fag, gruppemedlemmer.
Avhengig av gjennomsnittlig poengsum oppnådd, kan du gi en meningsfull beskrivelse av den studerte gruppen, bestemme nivået på utviklingen (modenhet).
Fagens svar:
| Spørsmål nummer | Fagets serienummer | Total | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | ||
| 1 | 9 | 9 | 10 | 7 | 8 | 7 | 6 | 9 | 7 | 7 | 7 | 8 | 10 | 8 | 112 |
| 2 | 10 | 9 | 8 | 8 | 7 | 9 | 6 | 11 | 5 | 8 | 7 | 8 | 8 | 9 | 113 |
| 3 | 10 | 9 | 11 | 10 | 9 | 8 | 6 | 8 | 7 | 10 | 9 | 8 | 10 | 10 | 116 |
| 4 | 10 | 10 | 9 | 9 | 9 | 9 | 8 | 9 | 10 | 9 | 9 | 8 | 10 | 9 | 128 |
| 5 | 12 | 11 | 10 | 9 | 10 | 11 | 7 | 12 | 6 | 9 | 9 | 10 | 9 | 10 | 115 |
| 6 | 8 | 7 | 8 | 8 | 8 | 7 | 6 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 97 |
| 7 | 12 | 10 | 11 | 11 | 11 | 10 | 9 | 12 | 11 | 11 | 10 | 10 | 9 | 10 | 129 |
| Kvalitet nr. | gjennomsnittlig rangering |
| 1 | 112/14 = 8 |
| 2 | 113/14 = 8,07 |
| 3 | 116/14 = 8,3 |
| 4 | 128/14 = 9,1 |
| 5 | 115/14 = 8,2 |
| 6 | 97/14 = 6,9 |
| 7 | 129/14 = 9,2 |
Evaluering av resultatene:
Fra 10 til 12 poeng - en moden, velutviklet, effektiv gruppe.
Fra 7 til 9 poeng - gruppen er moden nok, i stand til å utføre produksjonsoppgaver.
Fra 4 til 6 poeng - gruppen er ikke moden nok, ikke alltid i stand til effektivt å takle de tildelte oppgavene.
Fra 1 til 3 poeng - gruppen er umoden, det er høyst sannsynlig at den ikke takler de tildelte oppgavene.
4. Bestemmelse av nivået av konflikttoleranse
Denne teknikken lar deg identifisere hovedstrategiene for atferd i
potensiell konfliktsone - mellommenneskelige tvister og indirekte bestemme nivået på individets konflikttoleranse. Hver av de ti polærdommene som er angitt i formen, og som er mer karakteristiske for subjektets oppførsel, blir evaluert. For å gjøre dette må du først bestemme hvilken av de to ekstreme dommene som er passende, og deretter evaluere den på et 5-punktssystem. Mellomkolonne 3 betyr like tilstedeværelse av begge kvaliteter. De ekstreme verdiene 4-5 og 1-2 karakteriserer enten unngåelse av tvister eller enkel deltakelse i å løse tvister.
Svar skjema:
| 1 | Dodging tvist | 5 4 3 2 1 | Jeg bryter inn i en krangel |
| 2 | Jeg behandler en konkurrent uten skjevhet | 5 4 3 2 1 | Mistenkelig |
| 3 | Jeg har tilstrekkelig selvtillit | 5 4 3 2 1 | Jeg har høy selvtillit |
| 4 | Jeg hører på andres meninger | 5 4 3 2 1 | Jeg godtar ikke andre meninger |
| 5 | Jeg gir meg ikke for provokasjon | 5 4 3 2 1 | Jeg kommer lett i gang |
| 6 | Jeg innrømmer i et argument, jeg går på akkord | 5 4 3 2 1 | Jeg innrømmer ikke i en tvist: seier eller nederlag |
| 7 | Hvis jeg eksploderer, føler jeg meg skyldig | 5 4 3 2 1 | Hvis jeg eksploderer, tror jeg at det er umulig uten det. |
| 8 | Oppretthold den riktige tonen i et argument taktfullhet | 5 4 3 2 1 | Jeg innrømmer en tone som ikke tåler innvendinger, taktløshet |
| 9 | Jeg mener at det i en tvist ikke er nødvendig å demonstrere følelser | 5 4 3 2 1 | Jeg tror at i en tvist må du vise en sterk karakter |
| 10 | Jeg mener at en tvist er en ekstrem form for konfliktløsning | 5 4 3 2 1 | Jeg mener at tvisten er nødvendig for å løse konflikten |
Fagens svar:
| Spørsmål nummer | Fagets serienummer | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 4 | 2 | 5 | 4 | 3 | 4 | 2 | 5 | 3 | 5 | 2 | 5 | 4 | 4 |
| 2 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 |
| 3 | 4 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 | 5 |
| 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 5 | 3 | 4 | 4 |
| 5 | 5 | 4 | 3 | 4 | 5 | 5 | 2 | 5 | 3 | 5 | 4 | 5 | 4 | 3 |
| 6 | 4 | 4 | 2 | 3 | 3 | 5 | 2 | 5 | 2 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 4 | 3 | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 | 5 | 3 | 2 | 4 |
| 8 | 3 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 9 | 3 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 2 | 5 | 5 | 5 | 4 | 1 | 5 | 3 |
| 10 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Total: | 40 | 40 | 32 | 41 | 40 | 42 | 34 | 44 | 36 | 45 | 40 | 41 | 42 | 41 |
La oss beregne gjennomsnittlig poengsum: 560/14 \u003d 40
Databehandling og tolkning
40-50 poeng - et høyt nivå av konfliktmotstand.
30-40 poeng - gjennomsnittlig nivå av konfliktmotstand, indikerer
individets orientering mot et kompromiss, ønsket om å unngå konflikt.
20-30 poeng - et lavt nivå av konflikttoleranse, noe som indikerer en uttalt konflikt.
1-19 poeng - et veldig lavt nivå av konfliktmotstand. Dette nivået er karakteristisk for motstridende mennesker.
I henhold til testdataene kan vi konkludere med:
De fleste av teammedlemmene har god fagopplæring, fagkunnskap blir aktivt brukt i praksis, det er mange som ønsker å forbedre sine kvalifikasjoner. Retning og organisering i aktivitet har gode indikatorer. Generelle atferdsnormer er utviklet, det er et felles mål, selv om noen ansatte har egne metoder for å nå dette målet. Det er grupper av studenter på høyskolen hvor det er en ganske stor prosentandel av henger etter og ikke deltar i klasser. Noen mestere i industriell opplæring har sine egne utviklet med erfaringsmetoder for å jobbe med slike studenter, for å øke den totale prosentandelen av akademisk ytelse og oppmøte i grupper, og derfor øke det profesjonelle nivået til hele teamet;
Teamet inkluderer avdelingsledere som er involvert i organisering av arbeidet;
De fleste ansatte er aktive, motiverte til å jobbe effektivt og strever for å oppnå best resultat, selv om det er de som passer for utsagnet: "gå med strømmen." Slike ansatte utfører tildelte oppgaver med noe forsinkelse;
Det er mange nykommere i teamet som er blitt akseptert siden 1. september 2009. I en måned klarte de å møte med hele laget. De nye ansatte fikk veiledere - profesjonelt modne og erfarne lærere og mestere som hjelper dem å vokse profesjonelt;
Når det gjelder integrerbarhet, er det vanskelig å si at alle ansatte er involvert i utviklingen av ledelsesbeslutninger, bare en smal sirkel (nestledere), alle viktige beslutninger tas av lederadministrasjonen. Strukturelle inndelinger du trenger bare å følge ordrene. Innenfor teamet tas det også forskjellige typer avgjørelser som ikke krever ledelsens oppmerksomhet (for eksempel: hvilke tiltak bør mestrene for industriell opplæring ta for å påvirke studenter som med jevne mellomrom hopper over klasser uten god grunn). Dette indikerer en velutviklet integrasjon innen gruppen;
Teamet består av mennesker forskjellige aldre (fra 22 til 55 år), har alle sin egen personlighetstype, sin egen karakter, forskjellige livsholdninger og, viktigst av alt, annen yrkeserfaring. Men likevel deler ikke ansatte hverandre i godt og vondt, vakkert og ikke vakkert, optimisme, gjensidig støtte og vennlige relasjoner råder for det meste;
Høyt nivå av gruppesammenheng
Konfliktmotstand har et gjennomsnittlig nivå (40 poeng - grensen til et høyt nivå av konflikt og gjennomsnitt). Generelt forekommer det sjelden konflikter, men siden teamet domineres av for det meste eldre ansatte som noen ganger ikke er fornøyde med arbeidsmetodene til unge spesialister, eller hvis mening og leder og underordnede ikke stemmer overens, i dette tilfellet er det fortsatt uenighet forekomme, men de medfører ikke alvorlig skade på aktiviteter: tillatt i begynnelsen, kommer ansatte til et kompromiss, men noen ganger ikke uten inngrep fra lederen.
Generelt er det sosiale og psykologiske klimaet i teamet gunstig, teamet er modent nok, i stand til å utføre alle produksjonsoppgaver. Konflikter er mulige, men de forekommer ikke ofte. Nivået på lederens profesjonelle modenhet tilsvarer nivået på profesjonell modenhet i teamet. Samhold er relativt høyt, integrering innen gruppe fører ikke til splittelse mellom grupper, så teamet kan kalles modent og profesjonelt dannet.
KONKLUSJON
Effektiviteten av teamets arbeid, den moralske og psykologiske situasjonen i det, avhenger direkte av evnen til å gjenkjenne konflikten riktig, identifisere den riktig og akseptere den riktige og rettidige ledelsesbeslutning, som vil medføre dannelse av et fullverdig arbeidsmiljø i organisasjonen.
Det er umulig å helt unngå konflikter i teamet. Som regel kan ingen kollektive klare seg uten konflikter. Dessuten, som diskutert ovenfor, har konflikter både negative og positive konsekvenser.
For eksempel å jobbe dypere for å finne en løsning, diversifisere meninger i beslutningsprosesser, og forbedre samarbeid og profesjonell vekst i fremtiden. De hjelper teammedlemmer å bli kjent, få et mer fullstendig bilde av gjensidige forventninger og krav, og administrasjonen - om mangler i organisering av arbeid, hverdag og produksjonsledelse.
Derfor er det veldig viktig at sammenstøt av synspunkter og posisjoner til de motstridende ikke fremmedgjør dem fra hverandre, slik at kontroversielle spørsmål løses og opphører å være kontroversielle, slik at konflikten ikke følger en destruktiv vei.
Potensielle negative konsekvenser av konflikt inkluderer redusert produktivitet, misnøye, nedsatt moral, økt omsetning og svekket sosial interaksjon.
Det er viktig for lederen å vite måtene å danne det psykologiske klimaet og mekanismene for teambuilding. Sosialt - psykologiske metoder retningslinjene er basert på lederens bruk av teknikker og metoder for å påvirke individuelle arbeidere eller kollektivet som helhet, som stammer fra hans kunnskap om menneskelig psykologi.
LISTE OVER REFERANSER
1. Antsupov A.Ya. A.I. Shipilov Conflictology: lærebok for universiteter - 3. utgave - SPb: Peter, 2008-496s. (Serie "Lærebok for universiteter") ISBN 978-5-469-01552-9
2. Woodcock M., Francis D. Befriet leder / For lederen - praksis, oversatt fra engelsk. 2. utg., Revidert-M.: Delo LTD, 1994-320-tallet. ISBN 5-86461-152-2
3. Goryanina V.A. Kommunikasjonspsykologi: en lærebok for studenter ved høyere utdanningsinstitusjoner / V.A. Goryanin - 4. utg., Sr-M.: Publishing Center "Academy", 2007-416s. ISBN 978-57695-3675-5
4. Grishina N.V. Konfliktpsykologien: antologi-SPb: Ed. Peter - 2. tillegg. red. - 2008-480-tallet. ISBN 978-5-388-00183-2
5. Zdravomyslov A.K. Sosiologi: teori, historie, praksis / A.G. Zdravomyslov; Institutt for sosiologi RAS-M.: Nauka, 2008-382p. ISBN 978-5-02-035407-4
6. Karmin A.S. Konfliktologi: en lærebok for universiteter / red. SOM. Carmina - 1. utg., Erased / SPb.: "Lan" forlag, 2001-448s. ISBN 5-8114-0130-2
7. Krysko V.G. Sosialpsykologi: Et forelesningskurs - M.: Omega-L, 2003-365p. ISBN 5-98119-006-X
8. Lukicheva L.I. Organisasjonsledelse: en lærebok for universitetsstudenter, spesialitet "Management" / L.I. Lukichev; under. red. Jepp. Aniskin - 5. utg., Erased - M.: Forlag "Omega-L", 2009-355s. (Graduate School of Management) ISBN 978-5-370-01151-1
9. Lyapunov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologi: Lærebok for universiteter. - M.: UNITI, 2000. - 551 s. ISBN 5-238-00062-6. (s. 401)
10. Ostrovsky E.V. Management psychology: Textbook - M.: INFRA-M, (University textbook), 2008-249s. ISBN 978-5-9558-0063-9
11. Pines Eyala, Maslach Christina. Praktisk arbeid med sosialpsykologi-SPb.: Forlag "Peter", 2000-528s. (ser. "Workshop on Psychology") ISBN 5-8046-0101-6
12. Studie av L. G. Chiker V.A. Organisatorisk sosialpsykologi: lærebok - SPb: Forlag "Rech", 2002-298s. ISBN 5-9268-0013-7
13. Pryazhnikov NS Pryazhnikova E.Yu. Arbeidspsykologi og menneskeverd: En studiehåndbok for høyere studenter utdanningsinstitusjoner-M.: Publishing Center "Academy", 2003 - 480s. ISBN 5-7695-0741-1
14. Psykologi og etikk i forretningskommunikasjon: en lærebok for universiteter / V.Yu.Doroshenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrinenko og andre; under. redigert av prof. V.N. Lavrinenko - 2. utg., Revidert. og tillegg -M.: UNITI-DANA, 2006-415s. ISBN 5238-01-050-8
15. Fetiskin N.P. Sosio-psykologisk diagnostikk av personlighetsutvikling og små grupper / N.P. Fetiskin, V.V. Kozlov, G.M. Manuilov. - studiehåndbok / M.: Forlag til Institutt for psykoterapi, 2002-496s. (ser. "Psykologi og pedagogikk") ISBN 5-89939-086-7
16. Groshev I.V. Kjønnstrekk ved konflikt i bedrifter og organisasjoner / I.V. Groshev // tidsskrift: Sosiologisk forskning. - Moskva, 2007. - Nr. 6. - s. 122-130
17. Pashutin S. Effektivitet av personaladministrasjon // informasjon og analytisk journal: Personalledelse, 2005, № 16, s. 77-79. ISBN 5-95630-007-8
18. Mikhalyuk O.S. Shalyto A.Yu. "Express metode" for studiet av det sosio-psykologiske klimaet i et team: Universitetet, Institutt for sosialpsykologi, Fakultet for psykologi, St. Petersburg / www.psy-files.ru/ Copyright © 2006 Online tester
Vedlegg 1
MODELL AV KONFLIKT
Vedlegg 2
ORGANISASJONSSTRUKTUR AV KOLLEGGEN
Siegert Werner, Lang Lucia. Bly uten konflikt: Abbr. per. med det. / Sci. red. og red. forord A. L. Zhuravlev. - M.: Publishing House "Economics", 1990. - 335 s. - ISBN 5-282-00109-8 (s. 219-221)
Woodcock M., Francis D. Befriet leder / For lederen - praksis, oversatt fra engelsk. 2. utgave,
pererab.-M.: Delo LTD, 1994-s. 252-260
Lobanov T.N., Mikhailov Ya.V. Grunnleggende om ledelse. - M., 1995. - S. 22.
Bestemmelse av Sishora-gruppens kohesjonsindeks / Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuilov G.M. Sosio-psykologisk diagnostikk av utvikling av personlighet og små grupper. - M., 2002. S. 179-180.
Vaisman R.S. Kommunikasjon av mellommenneskelige relasjoner med gruppens effektivitet av aktivitet // Spørsmål om psykologi. 1974. nr. 4.
Valg av to gunstige alternativer.
Begge alternativene er uønskede.
7 Gode og dårlige alternativer kolliderer.
Rogacheva M.I. Forhandlinger som metode for å løse konflikter i en organisasjon / M.I. Rogacheva // informasjon og analytisk tidsskrift: Personnel Management. - 2004. - Nr. 12. - s. 70-71.
Trenev N. Conflict Management / N. Trenev // informasjon og analytisk tidsskrift: Director's Consultant. - 2000. - No. 7. - S. 79-80
Lyapunov A.Ya., Shipilov A.I. Conflictology: Lærebok for universiteter. - M.: UNITI, 2000. - s. 401
Groshev I.V. Kjønnstrekk ved konflikt i bedrifter og organisasjoner / I.V. Groshev // tidsskrift: Sociologisk forskning. - Moskva, 2007. - №6.- s. 122-130
Ledelse er aktiviteten til å styre menneskers felles arbeid, personlig innflytelse på underordnedes oppførsel for å nå de oppsatte målene og er basert på offisielle instruksjoner, personlig eksempel og gjensidig respekt.
Guiden inkluderer:
1) sette oppgaver,
2) koordinering,
3) jobbe for å skape et team av motivasjon.
Ledelsesformer:
a) kraft,
b) personlig innflytelse.
Makt er evnen og evnen til å påvirke og bestemme handlingene til andre mennesker, kan forholde seg til en person eller gruppe eller til en organisasjon. Dette er potensialet som brukeren har. Makt eksisterer ikke bare når den brukes. Makt kan eksistere uten bruk av visse verktøy. Makt er alltid en funksjon av gjensidig avhengighet, jo mer en person er avhengig av en annen, jo mer makt har den andre. Lederen har makt over sine underordnede - lønn, forfremmelse, men kan også omvendt. lederen er avhengig av sine underordnede - å skaffe seg nødvendig informasjon, etablere kontakter. Så enhver leder må opprettholde en maktbalanse, dvs. makt må være tilstrekkelig for å nå de oppsatte målene og må ikke forårsake negativ effekt på underordnede. For å lede er det derfor nødvendig å påvirke, og for å påvirke er det nødvendig å ha et maktgrunnlag. Grunnlaget for enhver makt er evnen til å påvirke tilfredsstillelsen av andre menneskers behov.
Makt er: formell - stillingens makt, den bestemmes av det offisielle stedet for maktbesittelse i organisasjonsstrukturen uten tilknytning til hans personlige egenskaper, måles ved antall underordnede eller mengden materielle ressurser som denne personen kan avhende; ekte - makten til kontor og autoritet, bestemt av stedet i det offisielle og uoffisielle systemet, målt ved antall underordnede som er villige til frivillig å underkaste seg en gitt person. Grensene for formell og uformell makt faller sjelden sammen. Mengden ekte kraft er alltid konstant.
Makt eksisterer i form av flere typer: tvangskraft, kompetanse, autoritet, offisiell stilling, informasjon. Tvangskraften er motivasjonen til arbeidstakere til å handle mot deres ønsker. Under denne makten adlyder underordnede lederen som et resultat av frykt for ulike offisielle sanksjoner. Til enhver bedriftsleder gir organisasjonen tvangsmakten. Verktøy - merknader, irettesettelser, bøter, oppsigelser. Makt basert på lovgivningsmessig tvang kalles administrativ makt. Tvangskraften kan føre til personalomsetning, og denne makten krever også konstant kontroll over underordnede. Kraftkompetanse - enhver leder fungerer som den mest kompetente spesialisten. Kompetanse oppleves av underordnede som en form for makt. Denne kraften er mindre stabil og tilegnes saktere. Den negative konsekvensen er at underordnede kan godta synspunktet til lederen når de tar en gruppebeslutning og ikke uttrykke sin mening. Myndighetskraft - En leder kan mangle informasjon. Kraften til offisiell stilling - jo høyere stilling, jo mer makt har denne form for makt en upersonlig karakter. Makt er en form for makt basert på ledelsens evne til å få tilgang til nødvendig og viktig informasjon.
Ledere bør bruke makt avhengig av modenhet i gruppen. Gruppemodenhet er gruppens evne til å ta ansvar for deres atferd og ønske om å få jobben gjort.
Alle gruppene er delt inn i 4 typer:
1) lav modenhet - gruppen er verken villig eller i stand til å utføre det tildelte arbeidet,
2) med en overgangsgrad av modenhet - gruppen oppfatter, men ikke er i stand til å utføre en spesifikk oppgave, er det tilrådelig å bruke kraften til offisiell stilling + tvangsmakt,
3) et gjennomsnittlig modenhetsnivå - gruppen oppfatter og er delvis i stand til å utføre en spesifikk oppgave, for en slik gruppe er makten til den offisielle stillingen, myndighetens makt nødvendig,
4) et høyt modenhetsnivå - gruppen er både i stand og villig til å utføre det tildelte arbeidet, kraften i kompetanse og informasjonens kraft blir brukt.
Vennlig hilsen Young analytiker
Virksomheten utvikler seg med stormskritt, hvis alle som er involvert i denne virksomheten legger maksimal innsats i markedsføringen. Videre snakker vi om alle kategorier menneskelige ressurser: toppledelse, linjeledelse, spesialister og arbeidere eller vanlige ansatte. Prestasjonen til hver enkelt ansatt påvirkes av mange faktorer og motiver.
La oss dvele ved en av hovedforholdene som bokstavelig talt gjennomsyrer enhver virksomhet, nemlig ledelsen av lederen for arbeidet til hans underordnede.
Det er fire nivåer for utvikling av underordnede, som kalles ansattes modenhet (teorien til Paul Gersi og Kenneth Blanchard). Avhengig av trinnet som underordnet modenhet er, må den nærmeste leder velge metoden for å administrere sine aktiviteter. Noen av bedriftens ledere kan vurdere at dette problemet ikke er verdt oppmerksomhet. Men akk, den underordnede forskjellige stadier av hans modenhet har en tendens til bare å være oppmerksom på den riktige metoden for å sette mål.
Vurder modenhetsnivået til den ansatte i samsvar med den mest hensiktsmessige metoden for å styre den underordnede aktivitetene på dette stadiet.
1) Lavt nivå. Den underordnede vet fortsatt lite og vet hvordan man effektivt kan involvere seg i arbeidet. Årsaken kan være både mangel på kunnskap og ferdigheter i denne typen aktiviteter, og mangel på tillit til deres evner. Nybegynnere faller ofte inn i denne kategorien ansatte. Selvfølgelig trenger de klare og konsekvente instruksjoner, anvisninger og ordrer.
2) Relativt lavt nivå. Når en ansatt allerede er ivrig etter å fullføre oppgaven på egenhånd, eller er klar til å ta en risiko og ta fullt ansvar for den oppgaven som er betrodd, men opplevelsen er fortsatt ikke nok, nivået på en slik ansatt kan ennå ikke kalles høyt nok, men initiativet bør støttes. Støtte på dette stadiet bør kombinere både godkjenning av riktige handlinger, og tips i vanskelige situasjoner for den underordnede.
3) Relativt høyt nivå. Ved å tilegne seg erfaring tar den ansatte lett ansvar for oppgavene som blir delegert til ham eller unngår dette ansvaret. Hvis du ikke vil være aktiv i å nå forretningsmål, vil underordnet uunngåelig falle inn i kategorien betinget modne ansatte. Hvis erfaringen til en slik ansatt er av verdi for utviklingen av virksomheten, bruker ledelsen fra sin aksje en ledelsesmetode som kalles engasjement. Ingen instruksjoner på dette stadiet er tillatt. Lederen kan interessere den underordnede, "gnist" med ideen sin, slik at en erfaren ansatt entusiastisk kommer i gang.
4) Høy level. Underordnede, preget av høy modenhet, er i stand til og villige til å være ansvarlige for gjennomføringen av komplekse oppgaver som er viktige for virksomheten. Det viktigste for en bedriftsleder er ikke å savne eller ignorere denne viljen. Etter å ha sørget for påliteligheten til den ansatte, kan den direkte lederen trygt delegere til ham gjennomføringen av spesielt viktige saker.
