Vurdering av arbeidsressursene til bedriften. Analyse av arbeidsressursene til bedriften

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

INTRODUKSJON

lønnsomhet for utvikling av arbeidskraftressurser

For tiden krever markedsøkonomien bedrifter å forbedre produksjonseffektivitet, konkurranseevne for produkter og tjenester basert på implementering av prestasjonene fra vitenskapelig og teknologisk fremgang, effektive former for ledelse og produksjonsledelse, forbedring av entreprenørskap, initiativ. En viktig rolle i gjennomføringen av disse oppgavene tillegges analysen av virksomhetens arbeidsressurser. Evaluering av effektiviteten ved å bruke arbeidsressursene til en virksomhet er en av de viktigste trinnene i å analysere den økonomiske tilstanden til en organisasjon. Det lar deg studere og evaluere tilbudet til et foretak og dets strukturelle enheter med personell.

Arbeidsstyrken inkluderer den delen av befolkningen som har de nødvendige fysiske dataene, kunnskapene og ferdighetene i den aktuelle bransjen. Tilstrekkelig tilførsel av bedrifter med de nødvendige arbeidsressursene, deres rasjonelle bruk, høyt arbeidsproduktivitetsnivå er av stor betydning for å øke produksjonsvolumet og øke produksjonseffektiviteten. Spesielt volumet og aktualiteten til alt arbeid, effektiviteten ved bruk av utstyr, maskiner, mekanismer og som et resultat produksjonsvolumet, kostprisen, fortjenesten og en rekke andre økonomiske indikatorer avhenger av tilgjengeligheten av en bedrift med arbeidsressurser og effektiviteten i bruken.

Viktigheten av å øke effektiviteten i bruken av arbeidsressurser ligger i det faktum at uten denne nasjonale økonomien, kan ikke alle sektorene fungere konkurransedyktig. Faktisk, når det gjelder effektiviteten i bruken av arbeidsressurser, når det gjelder arbeidsproduktivitet, henger Russland betydelig etter utviklede land. I Russland er arbeidskraft relativt uproduktiv og følgelig dårlig betalt. Dermed er reservene for å øke effektiviteten i bruken av arbeidskraftressurser i landet enorme, og det er nødvendig å realisere dem så snart som mulig. Den nasjonale økonomiske effekten av å øke arbeidsproduktiviteten er betydelig. Selv en økning i arbeidsproduktiviteten med bare en prosent sikrer en økning i produksjonsvolumet i nasjonaløkonomien med mange milliarder rubler.

Alt det ovennevnte tillater oss å konkludere med relevansen av problemet vi har valgt for forskning og angitt i emnet for dette kursarbeidet - "Analyse av arbeidskraftressursene til bedriften."

Hensikten med kursarbeidet er å analysere bruken av organisasjonens arbeidsressurser ved hjelp av eksemplet med IP Dubinin.

Kursmål:

Studer de teoretiske grunnlaget for organisasjonens arbeidsstyrke;

Utforsk analysen av bruken av arbeidsressurser i IP Dubinin-organisasjonen;

Formålet med forskning på kursarbeidet er organisasjonen av IP Dubinin.

Temaet for forskning er organisasjonens menneskelige ressurser.

Det teoretiske grunnlaget for å skrive semesteroppgaven var den vitenskapelige litteraturen til innenlandske forfattere, som Gilyarovskaya L.T., Lysenko D.V., Endovitsky D.A., Sheremet A.D., Negashev E.V., Savitskaya G.V., ChechevitsynaL N., Chuev I.N., Martynova T.A., Lyubushin N.P. og så videre.

Det metodiske grunnlaget for å skrive en semesteroppgave er tradisjonelle metoder for informasjonsbehandling, økonomiske og matematiske metoder, slik som: komparativ analyse, komparativ, økonomisk analyse, faktoranalyse etter metoden for absolutt sakristi, etc.

Informasjonsgrunnlaget for å skrive en semesteroppgave er regnskap og statistisk rapportering for IP-Dubinin for 2010-2012.

Strukturen i dette kursarbeidet inkluderer: introduksjon, to kapitler, konklusjon, litteraturliste, anvendelse.

KAPITTEL 1. TEORETISK GRUNNLAG FOR ARBEIDSRESSURSER FOR ORGANISASJONEN

1.1 ROLLEN OG BETYDELSEN FOR FORETAKETS ARBEID

De viktigste sosiale og arbeidsindikatorene for bedrifter under markedsforhold er å sikre full sysselsetting av arbeidskraftressurser og høy arbeidsproduktivitet, skape normale arbeidsforhold for personell og øke lønningene, oppnå tilstrekkelig økonomisk vekst og livskvalitet for arbeidstakere. I gjennomføringen av disse økonomiske målene blir arbeidskraftressurser bedt om å spille en viktig rolle.

Arbeidsressurser er den funksjonsfrie delen av befolkningen med fysiske og intellektuelle evner for arbeidskraft, i stand til å produsere materielle varer eller tilby tjenester, dvs. arbeidskraftressurser inkluderer, på den ene siden, de menneskene som er ansatt i økonomien, og på den andre, ikke sysselsatte, men arbeidsdyktige. Dermed består arbeidsstyrken av reelle og potensielle ansatte.

Tilstrekkelig tilførsel av bedrifter med de nødvendige arbeidsressursene, deres rasjonelle bruk, høyt arbeidsproduktivitetsnivå er av stor betydning for å øke produksjonsvolumet og øke produksjonseffektiviteten. Spesielt volumet og aktualiteten til alt arbeid, effektiviteten ved bruk av utstyr, maskiner, mekanismer og som et resultat produksjonsvolumet, kostprisen, fortjenesten og en rekke andre økonomiske indikatorer avhenger av tilgjengeligheten av en bedrift med arbeidsressurser og effektiviteten i bruken.

Personalet i en bedrift er en samling av arbeidere i visse kategorier og yrker som driver en enkelt produksjonsaktivitet med sikte på å tjene penger eller inntekt og dekke deres materielle behov. Under markedsforhold dannes den nødvendige profesjonelle og kvalifiserende sammensetningen av ansatte i hver bedrift med tanke på lovene om tilbud og etterspørsel i arbeidsmarkedet og produksjonen.

På innenlandske virksomheter, organisasjoner og firmaer med forskjellige eierformer er det vanlig å dele alle ansatte opp i to grupper: industri og produksjon og ikke-industrielt personell.

Industriproduksjonspersonell (OPS) - personell med hovedaktivitet - inkluderer personer som arbeider med arbeidsoperasjoner relatert til hovedaktiviteten til bedriften (produksjon av industriprodukter og utførelse av arbeid av industriell art, organisering av produksjon og virksomhetsledelse, etc.) . OPS-arbeidere er delt inn i arbeidere og ansatte.

Arbeidere inkluderer personer som er engasjert i direkte eksponering for gjenstander av arbeidskraft, deres bevegelse og bevegelse av produkter, omsorg for arbeidsinstrumenter og kontroll over sitt arbeid, utførelse av operasjoner for å kontrollere produktkvaliteten og andre typer vedlikehold av produksjonsprosessen.

I sammensetningen av ansatte skiller ledere, spesialister og andre ansatte (kontor, regnskap osv. Personell) seg ut.

Opprettelsen av normale arbeidsforhold på alle arbeidsplasser tjener som grunnlag for høy arbeidseffektivitet for personell i forskjellige kategorier. Prestasjonen til en person og resultatene av arbeidet hans bestemmes av mange sammenhengende faktorer, blant annet et av de første stedene er arbeidsforholdene, dens alvorlighetsgrad og intensitet, som til slutt karakteriserer kostnadene og resultatene av arbeidskraft. Derfor bør den rasjonelle bruken av arbeidskraft, personalledelse, sørge for opprettelse på alle bedrifter med forskjellige former for eierskap, i hver arbeidsprosess, passende forhold for optimal bruk av arbeidskraft, det vil si arbeidernes mentale, fysiske og entreprenørmessige evner .

En korrekt vurdering av økonomisk aktivitet tillater ikke bare implementering av planer for virksomheten til virksomheten, men også å evaluere de mest effektive materielle insentivene som tilsvarer arbeidskraften som brukes, for å identifisere tilgjengelige reserver som ikke ble tatt i betraktning av det planlagte målet , for å bestemme graden av oppgaver og på dette grunnlaget for å bestemme nye oppgaver, for å orientere arbeidsteamene for å godta mer intense planer.

De ansatte i bedriften fordeles i henhold til yrker, spesialiteter og kvalifikasjoner. Yrket er preget av et sett med teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter som er nødvendige for å utføre en bestemt jobb i en av bransjene. Det er forhåndsbestemt av arten av produktet som skaper arbeidskraft og de spesifikke produksjonsforholdene i en gitt industri. En spesialitet er en ytterligere arbeidsdeling innen et yrke. Kvalifisering karakteriserer graden av beredskap hos en ansatt, hans evne til å utføre arbeid av en viss kompleksitet i en gitt spesialitet.

Virksomhetens arbeidsressurser (personell) er hovedressursen til hver bedrift, hvor kvaliteten og effektiviteten i bruken avhenger i stor grad av resultatene av virksomhetens aktiviteter og dens konkurranseevne. Arbeidsressurser setter i gang de materielle elementene i produksjonen. De skaper produkt, verdi og fortjeneste for bedriften.

Viktigheten av å øke effektiviteten i bruken av arbeidskraftressurser ligger i det faktum at uten dette kan nasjonaløkonomien, alle dens grener, inkludert næringsmiddelindustrien, ikke fungere konkurransedyktig. Faktisk, når det gjelder effektiviteten i bruken av arbeidsressurser, når det gjelder arbeidsproduktivitet, henger Russland betydelig etter utviklede land. I Russland er arbeidskraft relativt uproduktiv og følgelig dårlig betalt. Reservene for å øke effektiviteten i bruken av arbeidsressurser i landet er enorme, og det er nødvendig å realisere dem så snart som mulig. Den nasjonale økonomiske effekten av å øke arbeidsproduktiviteten er betydelig. Selv en økning i arbeidsproduktiviteten med bare en prosent sikrer en økning i produksjonsvolumet i nasjonaløkonomien med mange milliarder rubler.

Dermed er arbeidsressurser fundamentalt forskjellige fra alle andre typer økonomiske ressurser. De er den avgjørende og aktive faktoren i sosial produksjon. Endringen i antall arbeidsressurser bestemmes direkte av befolkningens fødselsrate og dødelighet, utdanningens varighet, forholdet mellom antall personer som går inn i yrkesaktiv alder og pensjonsalder.

1.2 INDIKATORER FOR EFFEKTIV BRUK AV ARBEIDSRESSURSER

Effektiviteten ved å bruke arbeidsressurser er preget av indikatorer for arbeidsproduktivitet. For å vurdere intensiteten av bruken av arbeidskraftressurser, brukes et system med generalisering, private og tilleggsindikatorer for arbeidsproduktivitet.

En generaliserende indikator som karakteriserer effektivitetsnivået i bruken av arbeidskraftressurser er produksjon av produkter. Produksjon er forholdet mellom antall produserte produkter og antall per arbeidstidsenhet.

Produksjonen kan beregnes både for en ansatt og for en ansatt.

Tilstedeværelsen av disse to indikatorene lar deg analysere skift i strukturen til personellet i bedriften. Den høyere vekstraten for produksjonen til en arbeider sammenlignet med veksten av produksjonen til en arbeider indikerer en økning i andelen arbeidere i det totale antallet industri- og produksjonspersonell og en reduksjon i andelen ansatte.

En økning i andelen ansatte er berettiget hvis man samtidig oppnår en økning i produksjonen fra alt industrielt produksjonspersonell på grunn av en høyere organisasjon av produksjon, arbeidskraft og ledelse.

Vekstraten for produksjonen til en arbeidstaker må være lik eller høyere enn veksten av produksjonen til en arbeidstaker.

Generasjon beregnes per tidsenhet:

Gjennomsnittlig årlig produksjon per arbeider eller ansatt:

Wsg \u003d TP / H (1)

Gjennomsnittlig daglig produksjon:

Vdn \u003d TP / Dn 2)

Gjennomsnittlig timeproduksjon:

Time \u003d TP / time (3)

der WCO er den gjennomsnittlige årlige produksjonen per arbeider eller arbeider,

TP - antall produkter produsert per år,

H - gjennomsnittlig antall ansatte eller arbeidere,

Vdn - gjennomsnittlig daglig produksjon per arbeider eller ansatt,

Dager - antall arbeidsdager per år,

Time - gjennomsnittlig timeproduksjon per arbeider eller ansatt,

Time - antall arbeidstimer per år.

På grunnlag av dem er det mulig å lage en multiplikasjonsfaktormodell for den gjennomsnittlige årlige produksjonen av arbeidere, som kan representeres som produktet av tiden som ble jobbet av alle arbeidstakere for året, andelen av arbeidstakere i det totale antall ansatte og gjennomsnittlig timeproduksjon av en arbeider:

Wsg slave \u003d Time * Drab * Hour (4)

der Drab er andelen arbeidere i den totale antall ansatte i bedriften,

WCO-slave - gjennomsnittlig årlig produksjon av arbeidere.

Denne faktormodellen kan løses ved metoden for absolutte forskjeller, kjedesubstitusjoner, indeks eller integral.

Spesielle indikatorer som kjennetegner effektivitetsnivået i bruken av arbeidskraftressurser inkluderer arbeidsintensiteten til produkter.

Arbeidsintensitet for et produkt er kostnaden for arbeidstid eller antall personell (arbeidere eller arbeidstakere) for produksjon av en produksjonsenhet, en bestemt type produkt eller for hele produksjonen av produserte produkter.

Arbeidsintensitet, som gjenspeiler antall arbeidte (arbeidstakere eller arbeidstakere) arbeidstimer per produksjonsenhet:

Te \u003d Tchas / TP (5)

hvor Te er arbeidsintensiteten til produktet.

Arbeidsintensitet, som gjenspeiler antall arbeidere eller arbeidere per enhet produsert produkt:

Te \u003d H / TP (6)

Arbeidsintensitet er en omvendt indikator på arbeidsproduktivitet og er omvendt proporsjonal med produksjonen. Denne avhengigheten er tydelig når man bestemmer økningen i gjennomsnittlig timeproduksjon ved å endre arbeidsintensitet:

± Time% \u003d (± Te% * 100) / (100 - ± Te%) (7)

± Te% \u003d (± Time% * 100) / (100 + ± Time%) (8)

hvor ± Hour% er vekstraten for den gjennomsnittlige timeproduksjonen i prosent,

± Te% - økning i arbeidsintensitet i prosent.

Siden det er en omvendt proporsjonal sammenheng mellom arbeidskraftintensiteten i produksjonen og produksjonen, avhenger den totale spesifikke arbeidsintensiteten i produksjonen av de samme faktorene som den gjennomsnittlige timeproduksjonen til arbeidstakere.

Dermed vil den multiplikatoriske faktormodellen for arbeidsintensitet se slik ut:

Totalt \u003d 1 / Th time * D * Hour (9)

hvor Te total er den totale spesifikke arbeidsintensiteten til produktet.

I motsetning til produksjonsindikatoren har arbeidsintensitet en rekke fordeler, etablerer et direkte forhold mellom produksjonsvolumet og arbeidskostnadene, gjenspeiler mer realistisk økonomien til levende arbeidskraft under påvirkning av endringer i produksjonsforholdene, det er ikke avhengig av skift i produktutvalget, sikrer sammenlignbarhet av resultater for identiske produkter og tjenester, til forskjellige priser på bedrifter.

Strukturen til arbeidsintensitetsindikatoren sørger for gruppering av kostnader i henhold til funksjonene som den ansatte utfører i produksjonsprosessen. Dette gjør at vi kan identifisere reservene for arbeidssparing, og følgelig ytterligere vekst i arbeidsproduktiviteten.

Veksten i arbeidsproduktivitet oppstår hovedsakelig på grunn av en nedgang i produktets intensitet.

Nedgangen i arbeidsintensitet bestemmes hovedsakelig av organisatoriske og tekniske tiltak.

Den neste gruppen av indikatorer er tilleggsindikatorer.

Ekstra nøkkeltall er tiden som brukes på en enhet av en bestemt type arbeid per tidsenhet.

Personalets lønnsomhetsindikator er av stor betydning for å vurdere effektiviteten av bruken av arbeidsressurser i et foretak i en markedsøkonomi.

Denne indikatoren er atskilt fra alle de tre gruppene av indikatorer som er diskutert ovenfor.

Lønnsomhet avhenger alltid av fortjeneste, så lønnsomheten til personell kan uttrykkes med følgende formel:

Ppers \u003d P / H (10)

hvor P er overskuddet fra salg.

Siden fortjenesten avhenger av lønnsomheten til kapitalomsetningsforholdet og mengden fungerende kapital, kan faktormodellen til denne indikatoren vises som følger:

Ppers \u003d Pprod * Vyr / Cap-l * Sq.tr eller (11)

Ppers \u003d P prod * Dv * B1r.sg (12)

hvor Vyr er inntektene fra produktsalg;

Cap-l - gjennomsnittlig årlig kapital;

Rpers - lønnsomhet for personell;

P prod - salg lønnsomhet;

K v.tr - forholdet mellom kapital og arbeidskraft;

D in - andelen av produksjonen i produktkostnadene;

В1р.сг - gjennomsnittlig årlig produksjon i løpende priser av en arbeider.

Dermed er det mange indikatorer på effektiviteten av bruken av arbeidskraftressurser. Basert på produksjonsindikatorene er det mulig å lage en multiplikasjonsfaktormodell for gjennomsnittlig årlig produksjon av arbeidere, arbeidsintensitet etablerer et direkte forhold mellom produksjonsvolumet og arbeidskostnadene, gjenspeiler mer realistisk økonomien til levende arbeidskraft av endringer i produksjonsforhold, viktig for å vurdere effektiviteten ved å bruke arbeidskraftressurser i et foretak under forhold som markedsøkonomi har en indikator på lønnsomhet for de ansatte.

1.3 KARAKTERISTIKA FASENE TIL ANALYSE AV EFFEKTIVITETEN OM BRUK AV ARBEIDSRESSURSER

Når du utfører analysen, er det vanlig å følge en bestemt handlingsalgoritme, den såkalte generelle ordningen eller analyseteknikken.

Det er også en metode for å analysere effektiviteten av bruken av arbeidskraftressurser, vi vil vurdere det trinnvis.

For det første beregnes produksjonsindikatorene, arbeidsintensiteten i produksjonen og lønnsomheten til personell for rapporteringen og tidligere perioder.

De oppnådde indikatorene sammenlignes: faktiske med indikatorer fra tidligere perioder. I dette tilfellet beregnes de absolutte avvikene. Identifisering av avvik i gjennomføringen av planen for arbeidsproduktivitet gjør det mulig å bestemme reservene for videre vekst.

Disse beregningene er gitt i tabellen og gir en vurdering av resultatene oppnådd med en forklaring på årsakene.

Den relative besparelsen eller overskridelsen beregnes. For å gjøre dette, bruk følgende formel.

Ec h \u003d H rapport - H base * TP rapport / TP base (13)

der Ek h - besparelser eller overskridelser,

H uch - antall ansatte i rapporteringsåret,

H-baser - antall personell i basisåret,

TP uch - kommersielle produkter fra rapporteringsåret,

TP baser - kommersielle produkter fra basisåret.

Bestem effekten av endringer i produksjonen og antall arbeidere eller arbeidere på den totale produksjonen, vanligvis ved hjelp av indeksmetoden.

Fra formelen for beregning av produksjonen følger det at salgbar produksjon er produktet av gjennomsnittlig antall ansatte per produksjon:

TP \u003d H * V (14)

Dermed vil formelen for å beregne innflytelsen av disse faktorene på salgbare produkter se slik ut:

ДТПДЧ \u003d ДЧ * В baser (15)

DTPDV \u003d DV * H-rapport (16)

der ДТПДЧ - endring i salgbare produkter på grunn av endringer i gjennomsnittlig antall ansatte,

ДЧ - endring i gjennomsnittlig antall ansatte,

ДТПДВ - endring i salgbare produkter på grunn av endringer i gjennomsnittlig årlig produksjon,

ДВ - endring i gjennomsnittlig årlig produksjon.

For å oppnå en generalisert indikator for endringer i markedsførbare produkter, er det nødvendig å legge til resultatene:

Total ulykke \u003d DTPDCH + DTPDV (17)

hvor trafikkulykker totalt - kumulativ endring i salgbare produkter.

Videre bør den oppnådde verdien være lik det absolutte avviket til det omsettelige produktet.

Basert på de siste beregningene, vurderes arten av bedriftens utvikling. En slik vurdering er bare mulig hvis det er vekst.

Med denne vurderingen blir andelen av økningen i produksjonsvolumet beregnet på grunn av den omfattende (kvantitative) faktoren på tallet og på grunn av den intensive (kvalitative) produksjonsfaktoren i den totale økningen i produksjonen. Basert på resultatene av beregningene trekkes en konklusjon.

For dette gjennomføres en faktoranalyse av arbeidskraftens produktivitet.

Nivået på arbeidsproduktivitet påvirkes av ulike faktorer, hvis effekt kan være multidireksjonell og gjensidig kompensert.

For å identifisere faktorene som påvirker arbeidsproduktiviteten, er det nødvendig å etablere sammenhengen mellom indikatorer for årlig, daglig og timeproduksjon. La oss vurdere forholdet deres. Vi introduserer følgende notasjon:

Pp - antall produksjonspersonell i bedriften (arbeidstakere),

Chr - antall arbeidere i bedriften,

PT - arbeidskraftens produktivitet.

PT \u003d TP / Chp * Chr / Chr \u003d Chr / Chp * TP / Chr (18)

Dermed fikk vi produktet av andelen av arbeidere og produksjonen av arbeidere. Det vil si at andelen arbeidere vil være den første faktoren som påvirker arbeidsproduktiviteten:

TP / Chr * Dag / Dag \u003d TP / Dag * Dag / Chr (19)

Vi får produktet av den gjennomsnittlige daglige produksjonen til en arbeider med gjennomsnittlig antall dager som en arbeidstaker har jobbet.

Den siste faktoren vil være den andre faktoren som påvirker arbeidsproduktiviteten:

TP / Dn * Ths / Ths \u003d Ths / Dn * TP / Ths (20)

Vi får produktet av den gjennomsnittlige timeproduksjonen og den gjennomsnittlige arbeidsdagen. Den gjennomsnittlige arbeidsdagen vil være den fjerde, og den gjennomsnittlige timeproduksjonen vil være den femte faktoren som påvirker arbeidsproduktiviteten. Dermed fikk vi følgende faktormodell:

PT \u003d Chr / Chp * Day / Chr * Thu / Dn * TP / Thr (21)

I en forenklet form vil denne modellen se slik ut:

Fre \u003d Urab * Dag * PRD * Time (22)

der TDP er varigheten av arbeidsdagen.

De oppnådde resultatene er oppsummert. Beløpet skal være lik det absolutte avviket til den gjennomsnittlige årlige arbeidsproduktiviteten.

Dermed indikerer overoppfylling av planen for arbeidsproduktivitet ennå ikke bruken av intern produksjon

reserver for hele organisasjonen som helhet. Basert på faktoranalysen trekkes en konklusjon om innvirkningen av hver faktor på arbeidsproduktivitet.

KAPITTEL 2. ANALYSE AV ARBEIDSRESSURSENE FOR VIRKSOMHETEN

2.1 ORGANISASJONELLE OG ØKONOMISKE EGENSKAPER I.P. V. G. DUBININ

Som en bedrift, I.P. V. G. Dubinin IP Dubinin V.G. registrert i registreringskammeret til Central District Administration, Komsomolsk-on-Amur 8.09.2003 (sertifikat nr. 1977RPK), registrert hos Statens skatteinspektør i Komsomolsk-on-Amur den 8.09. 2003 (INN 3042270303500097).

Hovedformålet med butikken er å møte sosiale behov og tjene penger.

Organisasjonen ble opprettet for å utføre økonomiske aktiviteter for å dekke sosiale behov for sine produkter, varer, arbeider, tjenester og implementering av de økonomiske interessene til deltakere og medlemmer av arbeidskollektivet på grunnlag av mottatt overskudd.

For å oppnå målene og målene utfører selskapet følgende aktiviteter:

1. Handel og anskaffelse, inkludert engroshandel med forbruksvarer, matvarer, produkter til industrielle og tekniske formål;

2. Utenlandsk økonomisk aktivitet;

3. Produksjon og salg av matvarer, forbruksvarer;

4. Produksjon og salg av kontorrekvisita og interiørartikler;

5. Organisering av servicesentre for service av solgte varer;

6. Gjennomføring av konstruksjon, reparasjon og konstruksjon, installasjon, igangkjøring, produksjon av byggematerialer;

7. Engroshandel, detaljhandel og provisjonshandel;

8. Husholdningstjenester;

Bedriftens øverste styringsorgan er generaldirektør. Generaldirektøren er direkte underlagt: direktører for hele butikkjeden, seniorkasserere, seniorselgere, kasserere, selgere, lagerholdere, administratorer og hjelpearbeidere. Forholdet mellom medlemmene i firmaet og arbeidskollektivet styres av en avtale om samfunnsansvar. Hver tjeneste og ansatte handler på grunnlag av regelverket om avdelinger og stillingsbeskrivelser for ansatte, i henhold til hvilke sted, rolle i ledelsessystemet, hovedoppgaver, plikter, rettigheter, ansvar for utført arbeid blir bestemt.

Arbeidsforholdene til butikkmedarbeiderne er bygget på kontraktsbasis. Arbeidsinntekt for hver ansatt bestemmes av hans personlige

bidrag, med tanke på de endelige resultatene av organisasjonens arbeid, er regulert av skatter og er ikke begrenset til maksimal størrelse.

Hovedindikatorer for regnskap og finansregnskap I.P. V. G. Dubinin for de to siste årene er presentert i tabellen.

Tabell 1. Økonomiske resultater for IP Dubinin

	Indikatorer
	Produksjonsproduksjon, tusen rubler
	Lønnsomhet for personell, tusen rubler
	Inntekter fra salg
	Gjennomsnittlig årlig produksjon av en ansatt, tusen rubler
	Andre utgifter, totalt tusen rubler
	Resultat før skatt, tusen rubler
	Skatt og fradrag, tusen rubler
	Netto fortjeneste (tap), tusen rubler

Utvikling av selskapets strategi og effektiv kontroll for å sikre vellykkede økonomiske og økonomiske aktiviteter i bedriften og dens utvikling i fremtiden.

Minstelønnen for ansatte i selskapet er etablert ved lovgivninger fra den russiske føderasjonen.

Formen, systemet og beløpet for godtgjørelse, samt andre typer arbeidstakers inntekt, fastsettes av selskapet uavhengig, avhengig av yrke, ansattes kvalifikasjoner, kompleksiteten og forholdene til utført arbeid.

Kontraktsarbeidere kan motta godtgjørelse både i form av lønn og i form av en andel av fortjenesten hvis det er en gjensidig avtale mellom arbeidstakeren og organisasjonen.

Butikkmedarbeidere er underlagt sosial, medisinsk forsikring, sosial sikkerhet på den måten og under de vilkår som er etablert for arbeidstakere, ansatte i statsforetak i Russland.

Arbeidsforholdene til butikkmedarbeidere, inkludert deres sosiale og pensjonssikkerhet, samt spørsmål om selskapets sosiale utvikling, bestemmes i butikkens interne dokumenter, inkludert tariffavtalen.

Dermed blir hovedmålet for organisasjonen uthevet, de viktigste økonomiske indikatorene identifiseres, godtgjøringssystemet og arbeidsforholdene er detaljerte, styringssystemet i organisasjonen blir fremhevet.

2.2 ANALYSE AV ORGANISASJONENS SIKKERHET MED ARBEIDSRESSURSER

Produksjon av produkter avhenger i stor grad av tilgjengeligheten av arbeidskraftressurser og effektiviteten i bruken av dem. Under analysen av arbeidsressurser bestemmes det:

Tilrettelegging av virksomheten med personell når det gjelder antall, sammensetning, struktur, kvalifikasjonsnivå;

Overholdelse av profesjonelt personale og kvalifikasjonsnivå med de planlagte oppgavene;

Skjemaer, dynamikk og årsaker til bevegelse av arbeidsressurser;

Bruk av arbeidstid;

Arbeidsproduktivitetsnivå;

Arbeidsproduktivitetsreserver og dens innvirkning på dynamikken i produksjonen.

Forsyning av virksomheten med arbeidsressurser bestemmes ved å sammenligne det faktiske antall arbeidere etter kategori og yrke med det planlagte behovet. Spesiell oppmerksomhet er rettet mot analysen av tilførselen av virksomheten med personell til de viktigste yrkene.

Analysen studerer også endringer i sammensetningen av arbeidere etter alder, tjenestetid, utdanning, og studerer også årsakene til oppsigelse av arbeidere.

For å analysere strukturen og absolutte avvik i antallet av hele OPS, blir det laget en analytisk tabell av følgende form:

Tabell 2. Analyse av strukturen til selskapets personell

Som det fremgår av dataene i tabell 2, faktisk, i rapporteringsperioden, reduserte antall industri- og produksjonspersonell i alle kategorier sammenlignet med planen med 7 personer og utgjorde 98,16%. Samtidig reduserte antall hovedarbeidere og hjelpearbeidere med 41 personer og utgjorde 87,9%. Antall ansatte økte med 16 personer og utgjorde 206,7%, og antall ledere og spesialister - med 18 personer (164,3).

Siden ulike personellkategorier spiller forskjellige roller i produksjonsprosessen, og ledere og spesialister ikke er direkte involvert i produksjonen av produkter, kan et overskudd i antall sammenlignet med planen føre til et overskudd av lønnsfondet, en reduksjon i arbeidskraft produktivitet og en generell forverring av arbeidsindikatorer.

For å analysere strukturen og absolutte avvik i antall arbeidere, blir en analytisk tabell av følgende form laget:

Tabell 3. Analyse av strukturen til arbeidstakere i bedriften

Som det kan sees av dataene i tabell 3, faktisk, i rapporteringsperioden, reduserte antall arbeidstakere i forhold til planen med 41 personer og utgjorde 87,87%. Antall hovedarbeidere reduserte med 1 person og utgjorde 99,62%, og tilleggs - med 40 personer (45,95%).

For å analysere kvalifiseringsnivået til arbeidstakere i en bedrift, er det nødvendig å sammenligne den faktiske gjennomsnittlige karakteren av arbeidstakere med den planlagte. For å beregne gjennomsnittlig utslipp fylles det ut en analytisk tabell av følgende skjema:

Tabell 4. Analyse av kvalifikasjonsnivået til arbeidstakere i bedriften

Fra dataene i tabell 4 kan det sees at strukturen til arbeidstakere faktisk i rapporteringsperioden skiller seg fra strukturen til arbeidstakere i forhold til planen. Faktisk er antall arbeidere med laveste karakter (I - III) i rapporteringsperioden høyere enn planen, og den høyere (IV, V) er lavere. Antall arbeidere i VI-kategorien forble det samme. Endringen i arbeidsstrukturen gjør det nødvendig å studere deres kvalifikasjoner. Kvalifiseringsnivået for arbeidstakere bestemmes på grunnlag av en sammenligning, for eksempel, av den faktiske og planlagte gjennomsnittlige tariffkoeffisienten i rapporteringsperioden som den er etablert for:

Chi - antall arbeidere i tilsvarende kategori og spesialitet;

ri - hver arbeiderbit (rangnummer).

Som det fremgår av beregningene, er den faktiske gjennomsnittlige tariffkoeffisienten i rapporteringsperioden 0,1 høyere enn den planlagte. Dette antyder at det faktiske kvalifikasjonsnivået i rapporteringsperioden er under det planlagte kvalifikasjonsnivået (gjennomsnittlig karakter) i rapporteringsperioden, noe som selvfølgelig reduserer effektiviteten i arbeidet og kan føre til frigjøring av produkter av lavere kvalitet.

Utilstrekkelig tilførsel av virksomheten med arbeidsressurser kan kompenseres av:

Arbeidsproduktivitetsvekst;

Produksjonsintensivering;

Omfattende mekanisering av produksjonsprosesser;

Innføring av nytt, mer produktivt utstyr;

Forbedring av teknologi og organisering av produksjonen;

Forbedre kvalifikasjonene til ledelsespersonell;

Innføring av nye arbeidsforhold.

Som det fremgår av dataene i tabell 1, faktisk, i rapporteringsperioden, reduserte antall industri- og produksjonspersonell i alle kategorier sammenlignet med planen med 7 personer og utgjorde 98,16%. Samtidig reduserte antall hovedarbeidere og hjelpearbeidere med 41 personer og utgjorde 87,9%. Antall ansatte økte med 16 personer og utgjorde 206,7%, og antall ledere og spesialister - med 18 personer (164,3). Som det kan sees av dataene i tabell 3, reduserte antallet arbeidstakere faktisk i rapporteringsperioden med 41 personer og utgjorde 87,87%. Antall hovedarbeidere reduserte med 1 person og utgjorde 99,62%, og hjelpearbeidere - med 40 personer (45,95%). Fra dataene i tabell 4 kan det sees at strukturen til arbeidstakere faktisk i rapporteringsperioden skiller seg fra strukturen til arbeidstakere i forhold til planen. Faktisk er antall arbeidstakere av laveste karakter (I - III) i rapporteringsperioden høyere sammenlignet med planen, og den høyere (IV, V) er lavere. Antall arbeidere i VI-kategorien forble det samme.

2.3 ANALYSE AV ARBEIDSPRODUKTIVITET OG FUNKSJON FOR ARBEIDSTID

En viktig forutsetning for vekst av arbeidskraftens produktivitet er stabiliteten i personalsammensetningen i bedriften. Derfor blir arbeidets bevegelse analysert og årsakene til ustabilitet identifisert. For å karakterisere bevegelsen av arbeidsressurser beregnes og analyseres indikatorer for arbeidsomsetning.

1. Mottaksomsetningsforhold:

Cob.pr. \u003d Chpr / Chppp, hvor

Chpr - antall ansatte ansatt i selskapet i perioden;

2011: Cob.pr. \u003d Chpr / Chppp \u003d 35/374 \u003d 0,094;

2012: Cob.pr .. \u003d Chpr / Chppp \u003d 40/381 \u003d 0.105;

I 2011 viser re9,4%, noe som karakteriserer den økende andelen nyansatte;

I 2012 viser re10,5%, noe som karakteriserer den økende andelen av nyrekrutterte ansatte.

2. Omsetningsforhold ved avhending:

Co.select \u003d Feel / Chpp, hvor

NPPP - gjennomsnittlig antall ansatte.

2011: Co.selection \u003d Feel / Chpp \u003d 23/374 \u003d 0,061;

2012: Co.selection \u003d Feel / Chpp \u003d 20/381 \u003d 0,052;

I 2011 var omsetningshastigheten for pensjon 6,1%, det viser at antall permitterte arbeidstakere er mindre enn antall ansatte ansatt av selskapet i løpet av rapporteringsperioden;

I 2012 var omsetningshastigheten for pensjon 5,2%, det viser at antall permitterte arbeidstakere er mindre enn antall ansatte ansatt av selskapet i løpet av rapporteringsperioden.

3. Ansattes omsetningshastighet:

Ktek. \u003d Chotr.v. / Chppp, hvor

Chotr. - antall ansatte som er oppsagt fra virksomheten for perioden av negative årsaker;

NPPP - gjennomsnittlig antall ansatte.

2011: Ktek. \u003d Chotr.uv./Chpp \u003d 17/374 \u003d 0,045;

2012: Ktek. \u003d Chotr.uv./Chpp \u003d 19/381 \u003d 0.050;

Personalets omsetningshastighet er 4,5%, det viser at 4,5% av de ansatte av 6,5% av de som forlot ble oppsagt, hovedsakelig av negative årsaker, det vil si på grunn av virksomheten.

Personalets omsetningshastighet er 5%, det viser at 5% av de ansatte av 5,2% av de som forlot ble oppsagt, hovedsakelig av negative årsaker, det vil si på grunn av virksomheten.

4. Koeffisient for personalets konsistens:

Kpost. \u003d Chppp-Chuv. / Chppp, hvor

Chuv. - antall ansatte som er sagt opp fra bedriften i løpet av perioden;

NPPP - gjennomsnittlig antall ansatte.

2011: Kpost. \u003d Chpp-Chuv / Chpp \u003d (374-23) / 374 \u003d 0,94;

2012: Kpost. \u003d Chpp-Chuv / Chpp \u003d (381-20) / 381 \u003d 0,95;

Koeffisienten for personalets konsistens er 94%, og dette kjennetegner stabiliteten og konstanten til de ansatte ved bedriften.

Koeffisienten for personalets konsistens er 95%, og dette kjennetegner stabiliteten og konstansen til de ansatte ved bedriften.

Den viktigste indikatoren for effektiviteten av personalpolitikken er koeffisienten for personalets faste. Arbeidsomsetning som skyldes subjektive årsaker reduserer effektiviteten i bruken av arbeidskraft i produksjonen. Nyansatte må tilpasses de spesifikke arbeidsforholdene i den gitte produksjonen. I dette tilfellet blir det nødvendig å fullføre opplæringen av ansatte, men i forbindelse med avskjedigelse av ansatte pådrar bedriften seg tap knyttet til de tidligere påløpte kostnadene for opplæringspersonell og oppfyller noen av de oppsatte ansattes sosiale behov.

Derfor er det vanlig å skille mellom følgende årsaker og trekk ved oppsigelser fra bedriften:

1) Oppsigelse av grunner utenfor selskapets kontroll (positive årsaker til oppsigelse):

Avskjedigelse av fysiologiske årsaker (på grunn av død, langvarig sykdom, manglende evne av helsemessige årsaker til å fortsette å jobbe i dette foretaket);

Pensjon;

Kollektive og individuelle oppsigelser, den såkalte nødvendige arbeidsomsetningen (verneplikt, opptak til utdanningsinstitusjoner med en pause fra jobben, valg til valgte regjeringsorganer og noen offentlige organisasjoner, overføring til andre virksomheter, flytting til bostedet til en ektemann eller kone osv.);

Endring av offisiell stilling (eller overgang til andre stillinger); utløp av en kontrakt (arbeidsavtale) med en fast varighet;

2) Oppsigelse av grunner avhengig av virksomhet (negative årsaker for oppsigelse):

Overdreven omsetning av arbeidskraft eller personalomsetning - av grunner som ikke er direkte fastsatt i loven og knyttet til den ansattes personlighet;

Oppsigelse av egen fri vilje;

Oppsigelse for forveksling og andre brudd på arbeidsdisiplin;

Oppsigelse på grunn av rettsavgjørelser m.m.

I prosessen med å analysere bruken av arbeidstid i en bedrift, er det nødvendig å fastslå muligheten for å utføre visse typer arbeid, identifisere tap av arbeidstid, fastslå årsakene, skissere måter å forbedre bruken av arbeidstid ytterligere, og utvikle nødvendige tiltak.

Fullstendigheten av bruken av arbeidsressurser kan estimeres av antall dager og timer arbeidet av en ansatt i den analyserte tidsperioden, samt av bruken av arbeidstidsfondet. En slik analyse utføres for hver kategori arbeidere, for hver produksjonsenhet og for virksomheten som helhet.

Arbeidstidsfondet avhenger av antall arbeidere, antall arbeidsdager i gjennomsnitt av en arbeidstaker per år og gjennomsnittlig lengde på arbeidsdagen.

Tabell 5. Analyse av arbeidstidsfondet

FRV \u003d Chppp * D * P (6)

hvor FVR - arbeidstidsfond;

Chpp - antall personell;

D er antall dager arbeidet til en arbeider;

P er gjennomsnittlig lengde på arbeidsdagen.

Det generelle arbeidstidsfondet sammenlignet med planen reduserte med 114 174,27 timer.

1) på grunn av en reduksjon i gjennomsnittlig årlig antall ansatte med 7 personer, var endringen i FRV: -10069,5 timer.

2) på grunn av en reduksjon i antall arbeidsdager av en ansatt per år med 22,8 dager, utgjorde FRV-endringen: - 59690,4 timer.

3) på grunn av en reduksjon i gjennomsnittlig arbeidsdag med 0,65 timer, var endringen i FRV: - 44414,37 timer.

Så det var et generelt avvik fra HRF-indikatoren: -114174,27 timer.

Tap av arbeidstid fører ikke alltid til en reduksjon i produksjonsvolumet, slik at de kan kompenseres av en økning i arbeidsintensiteten til arbeidstakere, noe som innebærer behovet for å analysere arbeidsproduktiviteten.

Arbeidsproduktiviteten må overgå veksten i lønningene.

Arbeidsproduktivitet er hovedbetingelsen for utvikling av enhver bedrift, noe som gir en økning i lønnsomhet og produksjonseffektivitet.

Arbeidsfaktorer som påvirker arbeidsproduktivitet og produktproduksjon er:

Endring i antall nøkkelarbeidere;

Endring i antall arbeidsdager av en arbeider per år;

Endring i gjennomsnittlig arbeidstid;

Endring i gjennomsnittlig timeproduksjon for en arbeider.

For å analysere innflytelsen av disse faktorene på produksjonen, brukes følgende innledende data:

Tabell 6. Arbeidsfaktorer som påvirker produktets produksjon

Tabell 7. Analyse av produksjon

der VP - produktutgang;

D - antall arbeidsdager av en arbeider per år;

B er den gjennomsnittlige timeproduksjonen til en arbeider.

Produksjonsproduksjonen sammenlignet med planen reduserte med 115.272,3 rubler.

Dette avviket har utviklet seg under påvirkning av følgende faktorer:

1) på grunn av en nedgang i antall arbeidsdager av en arbeider per år med 36,8 dager, var endringen i VP: -195 455,7 rubler.

2) på grunn av en reduksjon i gjennomsnittlig arbeidsdag med 0,65 timer, var endringen i VP: -128,131,2 rubler.

3) på grunn av en økning i gjennomsnittlig timeproduksjon av en arbeider med 126,3 rubler, var endringen i VP: -208 314,6 rubler.

Så det var et generelt avvik fra IP-indikatoren: -.

Samtidig hadde bare faktoren for den gjennomsnittlige timeproduksjonen til en arbeider en positiv effekt på endringen i indikatoren for produksjonen, de andre faktorene hadde en negativ innvirkning på denne indikatoren. For å forbedre arbeidskraftressursene til foretaket er det nødvendig å øke antall arbeidsdager og å redusere tidstapet innen skiftet.

Avgjørende for å vurdere effektiviteten av personellbruk er lønnsomhetsindikatoren for personell, som er definert som forholdet mellom fortjeneste fra salg av produkter, arbeider, tjenester og gjennomsnittlig antall ansatte.

Følgende faktorer påvirker lønnsomheten:

Avkastning på salg;

Andel av salg i produksjon av produkter, arbeider, tjenester (andel av salg i verdien av produkter);

Gjennomsnittlig årlig produksjon av en ansatt.

For analysen blir det laget en analytisk tabell av følgende skjema:

Tabell 8. Analyse av effektiviteten i bruken av arbeidsressurser

	Indikatorer			Endring
	Overskudd fra salg av produkter, tusen rubler
	Produksjonsproduksjon, tusen rubler
	Gjennomsnittlig antall OPS, personer
	Avkastning på salg
	Andel av salg i produktkostnadene
	Gjennomsnittlig årlig produksjon av en ansatt, tusen rubler
	Overskudd per ansatt, tusen rubler

Under analysen blir de tilsvarende indikatorene beregnet og oppsummert i en tabell med følgende skjema:

Tabell 9. Analyse av lønnsomhet for personell

R \u003d Rpr * Spesifikk vekt * GV (8), hvor

Rpr - lønnsomhet for salg;

Spesifikk vekt - andelen av salg i produktkostnadene;

GW er gjennomsnittlig årlig produksjon for en ansatt.

R \u003d R R pr + R Spesifikk vekt + R GW \u003d -39, 7 tusen rubler.

Personalets lønnsomhet sammenlignet med planen reduserte med 39,7 tusen rubler.

Dette avviket har utviklet seg under påvirkning av følgende faktorer:

1) ved å øke lønnsomheten i salget med 1%, endret lønnsomheten til personellet 11,2 tusen rubler.

2) på grunn av en reduksjon i andelen av salg i produktkostnadene med 5%, endret lønnsomheten til personell: -15,2 tusen rubler.

3) på grunn av en reduksjon i gjennomsnittlig årlig produksjon av en ansatt med 144,55 tusen rubler, endret lønnsomheten til personell: -36,5 tusen rubler.

Så det var et generelt avvik fra indikatoren R: -

Lønnsomheten til personell er påvirket av antall arbeidsdager per ansatt av hovedproduksjonen, gjennomsnittlig arbeidsdag, nivået på organisering av arbeidskraft og produksjon, nye maskiner og utstyr introdusert i produksjonen, en reduksjon i nivået av ikke-produktiv kostnader og forbedring av produksjonsstrukturen. Disse faktorene kan påvirke ikke bare positivt, men også negativt. Tilstedeværelsen av en negativ innvirkning tjener som en reserve for å ytterligere forbedre effektiviteten i personellbruk.

Med alle de forskjellige regnskapsformene og metodene, tillater bruk av arbeidskraftsrasjonering i bedriften den mest effektive bruken av arbeidsressurser, streng kontroll av produksjonsprosessen og arbeidstakers produktivitet for hver ansatt.

2.4 MÅTER Å FORBEDRE MENNESKELIGE RESSURSER BRUKT I MODERNE BETINGELSER

Etter å ha analysert selskapets arbeidsressurser, fant vi ut at de blir brukt ineffektivt. I denne forbindelse er det nødvendig å foreslå en rekke tiltak som vil bidra til å korrigere dagens situasjon.

I følge analysen ble det avdekket at det faktiske kvalifiseringsnivået for arbeidstakere i rapporteringsperioden var lavere enn det planlagte kvalifikasjonsnivået med 0,1, noe som selvfølgelig reduserer effektiviteten i arbeidet og kan føre til frigjøring av produkter av lavere kvalitet.

For å forbedre kvalifiseringsnivået til arbeidere, er det nødvendig å trene dem ved å:

Høyt spesialisert opplæring, fokusert på kort sikt og relevant for de respektive jobbene;

Opplæring av kvalifisert personell med bred profil, med fokus på å øke en ansattes interne produksjonsmobilitet, graden av hans beredskap og evne til å endre arbeid, mestre nye områder;

Opplæring av kvalifisert personell, fokusert på den ansattes personlighet og designet for å stimulere utviklingen av menneskelige kvaliteter og modenhet hos den ansatte;

Arbeidsopplæring, som innebærer å observere en erfaren sjef eller kollega når de utfører en bestemt jobb eller oppgave;

Off-the-job trening av erfarne eksperter ved hjelp av oppdatert informasjon og utstyr.

For å bestemme kvalifiseringsnivået til ledere og spesialister, er det nødvendig å utføre sertifiseringen.

I alle organisasjoner i landet, uavhengig av eierform og antall ansatte, utføres sertifiseringen av ledere og spesialister med en viss frekvens.

Den ansatte som er sertifisert må være kjent med egenskapene og annet sertifiseringsmateriell minst en uke før oppstart. Han har rett til å sende inn manglende materiale til kommisjonen, som etter hans mening kan påvirke resultatene av sertifiseringen.

Attestasjonskommisjonen holder et møte i henhold til tidsplanen, etter å ha studert de mottatte dokumentene for de attesterte arbeiderne tidligere. Sertifiseringen utføres med deltakelse av den sertifiserte medarbeideren. Hvis arbeidstakeren ikke møter på kommisjonens møte uten god grunn, utføres sertifisering i hans fravær. Ansatte som av gyldige årsaker ikke har kommet til kommisjonens møte, blir sertifisert på andre dager som er spesifisert i timeplanen.

Attestasjonskommisjonens avgjørelser i forhold til de attesterte er av anbefalingskarakter. Etter fullført sertifisering overføres alle dokumenter til personalavdelingen for lagring i den ansattes personlige fil.

En av de viktigste forutsetningene for å oppfylle produksjonsplanen, øke produksjonen for hver ansatt, samt rasjonell bruk av arbeidskraftressurser, er effektiv bruk av arbeidstid. Effektiviteten i arbeidet og oppfyllelsen av alle tekniske og økonomiske indikatorer avhenger av hvor fullstendig og rasjonelt arbeidstiden blir brukt. Derfor er analysen av bruken av arbeidstid en viktig del av det analytiske arbeidet i bedriften.

I følge analysen falt det totale fondet for arbeidstid sammenlignet med planen med 114 174,27 timer. For å øke det trenger du:

Ta det faktiske antall personell til den planlagte verdien;

Å øke antall arbeidsdager av en ansatt per år ved å redusere tapet av arbeidstid hele dagen;

Å øke den gjennomsnittlige lengden på arbeidsdagen ved å redusere tap av arbeidstid innen skift.

For å redusere tap av arbeidstid under hele skiftet og hele dagen, er det nødvendig:

Innføre organisatoriske tiltak;

Forbedre arbeidsdisiplin:

Overhold sikkerhetsbestemmelsene;

Forbedre arbeidsforholdene;

Gjennomføre arbeidsbeskyttelsestiltak;

Redusere sykelighet;

Fjern fravær og nedetid på utstyr;

Redusere fravær fra administrasjonen til planlagt nivå;

Reduser lovpålagt fravær til målnivåer.

Alle disse tiltakene vil bidra til å redusere tapet av arbeidstid, og det vil derfor oppnås besparelser i antall selskapspersonell.

Arbeidsproduktivitet er en indikator som karakteriserer effektiviteten i bruken av arbeidskraftressurser. Når vi vurderte denne indikatoren, analyserte vi produksjonen, som i rapporteringsperioden gikk ned med:

Redusere antall arbeidsdager av en arbeider per år;

Ved å redusere gjennomsnittlig arbeidsdag;

Ved å øke den gjennomsnittlige timeproduksjonen til en arbeider.

For å forbedre situasjonen er det nødvendig:

Benytt anledningen til å spare arbeidskostnader;

Bruk nytt utstyr, forbedre maskiner, innføre-kompleks mekanisering, modernisere eksisterende utstyr (dette settet med tiltak vil redusere kostnadene for manuelt arbeid);

Få mest mulig ut av selskapets eksisterende fasiliteter;

Dermed krever spørsmålene om å øke arbeidsproduktiviteten en systematisk tilnærming, det vil si kardinal endringer, betydelig forbedring av faktorene som bestemmer produktiviteten. Det er nødvendig å utvikle et søk etter reserver for å øke arbeidseffektiviteten ved å mobilisere faktorene: intensivering av produksjonen, utvikling av ressurser til energisparende teknologier, forbedring av arbeidsorganisasjonen og beregningsmekanismen. For å løse dette problemet kan du bruke spaker som motivasjonsmessige, teknisk-organisatoriske og moralske faktorer for å øke arbeidsproduktiviteten, noe som påvirker resultatene av produksjonsaktivitetene betydelig.

KONKLUSJON

I dette kursarbeidet ble analysen av bruken av arbeidsressurser undersøkt, både fra en teoretisk og en praktisk side.

Oppgavene til analysen og indikatorer for effektiviteten ved bruk av arbeidskraftressurser, produksjonsindikatorer, lønnsomhet for personell, arbeidsintensitet, analysemetoden, som indikerer alle nødvendige beregningsformler, blir vurdert.

Hensikten med arbeidet var å analysere bruken av organisasjonens arbeidsressurser ved hjelp av eksemplet med IP Dubinin.

For å oppnå dette målet i kursarbeidet ble følgende oppgaver løst:

Studerte det teoretiske grunnlaget for organisasjonens arbeidsressurser;

Analysen av bruken av arbeidsressurser fra IP Dubinin-organisasjonen blir undersøkt.

Den praktiske betydningen av studien ligger i det faktum at de utviklede tiltakene for å forbedre effektiviteten i bruken av arbeidskraftressursene til bedriften kan brukes i praksis.

Analysen av effektiviteten ved å bruke arbeidskraftressursene til foretaket, utført i andre kapittel av dette kursarbeidet, viste at:

1) i rapporteringsperioden, antall industri- og produksjonspersonell i alle kategorier sammenlignet med ...

Lignende dokumenter

Metoder for å analysere effektiviteten av bruken av arbeidsressurser. Analyse av tilførselen av virksomheten med arbeidsressurser. Vurdering av effektiviteten til virksomhetens arbeidsressurser og rasjonaliteten i dannelsen. Analyse av midler til lønn og arbeidskostnader.

semesteroppgave, lagt til 09/20/2011


Oppgavene med å analysere virksomhetens arbeidsressurser og personalets struktur Indikatorer for arbeidsproduktivitet. Analyse av bruken av arbeidskraftressurser i bedriften ved eksemplet med OAO Nizhnevartovskneftegeofizika. Identifisering av organisatoriske og tekniske faktorer.

semesteroppgave lagt til 23.3.2014


Konseptet med arbeidsressurser og deres klassifisering. Oppgaver, hovedretninger og informasjonsstøtte for analyse av arbeidsressurser. Kjennetegn ved systemet for analyse av arbeidsindikatorer. Analyse av staten og bruk av organisasjonens arbeidsressurser.

semesteroppgave, lagt til 23.02.2011


Informasjonskilder for analyse og vurdering av virksomhetens arbeidsressurser. Vurdering av personell når det gjelder sammensetning, tjenestetid, alder og utdanningsnivå på eksempel fra LLC Vympel-M. Systemet med indikatorer som karakteriserer fullstendigheten av bruken av arbeidsressurser.

semesteroppgave, lagt til 04.24.2014


Essensen og sammensetningen av arbeidsressurser, prosessen med dannelsen. Metoder og oppgaver for analysen av sikkerheten og effektiviteten ved bruk av arbeidsressurser i virksomheten. Indikatorer for måling av arbeidsproduktivitet. Analyse av antall og sammensetning av personell.

semesteroppgave lagt til 04.04.2013


Verdien og rollen til arbeidsressurser for å øke effektiviteten i produksjonsbruken. Analyse av effektiviteten i bruken av arbeidsressurser ved OJSC "Far East Telecom". De viktigste tiltakene for å forbedre effektiviteten ved å bruke arbeidsressursene til bedriften.

semesteroppgave, lagt til 17.6.2010


Teoretiske aspekter ved analysen av arbeidskraftressursene til bedriften. Vurdering av effektiviteten ved bruk av arbeidsressurser. Analyse av arbeidsindikatorer. Hovedretningslinjene for å forbedre effektiviteten til personellbruk. Bedre lønn.

semesteroppgave, lagt til 30.11.2008


Teoretiske grunnlag for økonomisk og statistisk analyse av arbeidsressurser. Organisasjonsmessige og økonomiske egenskaper ved raypo. Statistisk analyseteknikk. Statistisk vurdering og prognoser for staten og bruk av arbeidsressurser.

semesteroppgave, lagt til 01/20/2009


Oppgaver, veibeskrivelse, informasjonsstøtte, indikatorer for analyse av effektiviteten i bruken av arbeidskraftressurser. Korte organisatoriske og økonomiske egenskaper ved aktivitetene til JSC "Gazprom". Strukturen til organisasjonens personell, arbeidsproduktivitet.

semesteroppgave, lagt til 04/10/2014


Grunnleggende om analysen av arbeidskraftressurser. Analyse av personalets sammensetning og struktur på eksemplet med OOO "Krasny Klyuch". Vurdering av arbeidskraftens produktivitet. Problemer med rasjonell bruk av arbeidsressurser. Reserver for å øke effektiviteten til bedriften som helhet.

Analyse av bruken av arbeidsressursene til bedriften (for eksempel LLC "Ilnur")

Russlands føderasjons utdannings- og vitenskapsdepartement

NOU Moscow Academy of Entrepreneurship under Moskvas regjering

Bebudelsesgren

Fakultet: Økonomisk

Spesialitet: 080109 "Regnskap, analyse og revisjon"

Avdeling: "Regnskap og økonomisk analyse"

Disiplin: "Omfattende økonomisk analyse".

Kursarbeid

Om emnet: "Analyse av bruken av arbeidskraftressurser i bedriften" (for eksempel LLC "Ilnur").

Utfører:

Student fra gruppe B-634

Vasilyeva I.I.

Leder

Blagoveshchensk

Plan

Introduksjon

1. Arbeidsressurser, deres betydning og rolle i produksjonen

1.1 Konseptet og essensen av arbeidsressurser

1.2 Indikatorer for arbeidsstyrkens dynamikk, deres korte beskrivelse

2. Analyse av bruken av arbeidsressursene til bedriften

2.1 Kortfattede økonomiske kjennetegn ved selskapet "Ilnur" LLC

2.2 Analyse av antall ansatte og sammensetning

2.3 Arbeidsproduktivitetsanalyse

2.4 Analyse av bruken av fondet for arbeidstid i bedriften

2.5 Analyse av bruken av lønn

3. Måter å forbedre arbeidsproduktiviteten og øke lønningene

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

applikasjon

Introduksjon

Arbeidsressurser er en av de viktigste komponentene i produksjonen, og nå har deres rolle økt betydelig.

Tilstrekkelig forsyning av virksomheten med de nødvendige arbeidsressursene, deres rasjonelle bruk, høyt arbeidsproduktivitetsnivå er av stor betydning for å øke volumet av produkter og øke produksjonseffektiviteten. Rasjonell bruk av selskapets personell er en uunnværlig tilstand som sikrer kontinuitet i produksjonsprosessen og vellykket gjennomføring av produksjonsplaner.

I markedsforhold beveger sentrum av økonomisk aktivitet seg til hovedleddet for hele økonomien - foretaket. Faktisk, under de nye økonomiske forholdene, er det bare den som overlever som mest kompetent og kompetent bestemmer markedets krav, justerer produksjonen av produkter som er etterspurt og gir høy inntekt for sine ansatte. En riktig vurdering av økonomisk aktivitet gjør det mulig å etablere det mest effektive materielle insentivet som tilsvarer brukt arbeid, å identifisere de tilgjengelige reservene som ikke ble tatt i betraktning i det planlagte målet, å bestemme graden av oppfyllelsen av oppgavene, og på dette grunnlag, for å bestemme nye oppgaver, for å orientere arbeidskollektiver for å vedta mer intense planer.

Under forholdene til markedsforholdene er valget av dette emnet relevant, siden arbeidsmotivasjon direkte påvirker kvaliteten på produktene, verdien av kostnadene, markedsføringen til markedet og konkurranseevnen.

Derfor er formålet med dette kursarbeidet å analysere motivasjonen til arbeidskraft i bedriften, identifisere reserver og bruke muligheter, utvikle tiltak for å sette dem i verk.

For å oppnå dette målet må du:

Oppsummer de teoretiske aspektene av emnet;

Tenk på produksjonen og de økonomiske egenskapene til foretaket LLC "Ilnur";

Vurdere tilførsel av virksomheten med arbeidsressurser generelt og etter kategori;

Bestem indikatorene for personalomsetning;

Analyser bruken av fondets arbeidstid i et gitt foretak;

Bestem hvor effektivt bedriftens arbeidsressurser brukes;

Analyser lønnsfondet til bedriften;

Utvikle tiltak for å forbedre arbeidsorganisasjonen i den aktuelle virksomheten.

Informasjonskilder for analyse av arbeidsressurser er: arbeidsplan; "Rapport om arbeidskraft" - F. Nr. 1-T; "Rapport om kostnadene for produksjon og salg av produkter (arbeider, tjenester) til bedriften" - F. Nr. 5-З; "Oppsummeringstabell over nøkkelindikatorer (omfattende karakterisering av foretakets økonomiske aktiviteter)" - F.№22; statistisk rapportering av personalavdelingen om arbeidernes bevegelse; operativ rapportering av verksteder, avdelinger, tjenester for virksomheten; annen rapportering knyttet til arbeidsressursene til foretaket og produksjonsenheter og tjenester, avhengig av forskerens mål og mål; bestemmelse av faktorer og kvantitativ endring i deres innflytelse på endringer i arbeidsindikatorer; finne måter å eliminere faktorer som påvirker negativt, og konsolidere innflytelsen av positive.

Formålet med forskning av kursarbeidet om temaet "Analyse av bruken av arbeidskraftressurser i bedriften" er foretaket LLC "Ilnur".

Dette arbeidet ble utført i henhold til regnskaps- og statistiske data for den gitte virksomheten for tilsvarende periode fra 2005 til 2007 ved bruk av materiale fra tidsskriftartikler og spesiell økonomisk litteratur.

Arbeidsstyrken inkluderer den økonomisk aktive, funksjonsfrie delen av befolkningen, som har de fysiske og åndelige evnene til å delta i arbeidsaktiviteter.

Som bekreftelse på ovenstående inkluderer arbeidsressursene:

1. befolkningen i yrkesaktiv alder, med unntak av uførekrig og arbeidskraft i gruppe I og II og personer som ikke er arbeidstakere som mottar pensjon på fortrinnsrett;

2. arbeidstakere i pensjonsalder;

3. yrkesaktive ungdommer under 16 år. I henhold til russisk lov ansettes ungdommer under 16 år i unntakstilfeller når de fyller 15 år. For å forberede unge mennesker på jobb, er det tillatt å rekruttere studenter til allmennskoler, yrkesfaglige og videregående spesialpedagogiske institusjoner ved fylte 14 år med samtykke fra en av foreldrene eller en person som erstatter ham at de får lett arbeid som ikke forårsaker helseskader og ikke forstyrrer læringsprosessen / 4 /.

Personellet som jobber i bedriften er hovedproduksjonsverdien. Og tilgjengeligheten til en bedrift med arbeidsressurser og effektiviteten av deres rasjonelle bruk avhenger helt av: volum og aktualitet av arbeid (tjenester), en økning i effektiviteten av bruken i produksjonsprosessen av utstyr, maskiner og mekanismer, og som et resultat - produksjonsvolum, kostnad, fortjeneste og en rekke andre økonomiske indikatorer. Derfor er en omfattende analyse av arbeidskraft nøkkelen til å identifisere skjulte produksjonsressurser. Det tilrådes å analysere arbeidsressursene på noen områder, hvorav de viktigste er:

Analyse av bruk av arbeidstid;

Analyse av utdanningsnivået til arbeidere;

Arbeidsproduktivitetsanalyse;

Analyse av arbeidsintensitet;

Analyse av lønn.

Studiet og vurderingen av effektiviteten i bruken av arbeidskraft og arbeidskraftskostnader - formålet med analysen av indikatorer for arbeidskraft og lønn i bedriften. Herfra følger det at hovedoppgavene til analysen av bruk av arbeidskraft og lønn innen bruk av arbeidskraft er:

Studere antall ansatte etter sammensetning og ferdighetsnivå, i dynamikk og i sammenligning med andre virksomheter;

Evaluering av effektiviteten av arbeidstakernes arbeidskraft når det gjelder produktivitet (salgsvolum per ansatt), andelen omfattende og intensive faktorer for vekst i arbeidsproduktivitet og identifisering av årsakene til deres endring;

Beregning av virkningen av endringer i antall ansatte og arbeidsproduktivitet på dynamikken i salget;

Studie av brukte normer for produksjon av tidskostnader og deres innvirkning på veksten av arbeidsproduktivitet;

Identifisering av reserver for å forbedre bruken av arbeidskraft.

Innen godtgjørelse:

Studie av formene og systemene for godtgjørelse og gyldigheten av deres valg av foretaket;

Estimering av størrelsen på arbeidskostnadene i prosent av salget, i henhold til deres andel i totale salgskostnader i dynamikk, sammenlignet med lignende indikatorer for industrien i regionen, landet og konkurrerende virksomheter;

Bestemmelse av gjennomsnittslønnen for hovedkategoriene for arbeidere og studiet av dens endringer i dynamikk i forhold til verdien som hersker i industrien i regionen og landet, i andre virksomheter;

Beregning av innflytelsen av endringer i antall ansatte og gjennomsnittslønn på endringen i mengden arbeidskostnader i dynamikk;

Evaluering av effektiviteten til bonussystemer for forskjellige kategorier av ansatte;

Studie av vekstraten for gjennomsnittlig lønn og arbeidsproduktivitet;

Identifisering av reserver og definisjon av spesifikke tiltak for deres bruk for å forbedre effektiviteten i bruken av midler til lønn.

For å gjøre dette er det nødvendig å bruke resultatene av analysen i en rekke de siste årene og på grunnlag av dem for å bestemme de virkelige måtene å forbedre bruken av arbeidskraft, samt muligheten for mer effektiv bruk av former og systemer av godtgjørelse for å oppnå høye endelige resultater av bedriften / 2 /.

Antall ansatte og kvalifikasjonsnivået til arbeidskollektivet er ikke konstant, det endrer seg hele tiden: Noen arbeidere blir sagt opp og andre blir ansatt. For å karakterisere arbeidsbevegelsen beregnes og analyseres dynamikken til følgende indikatorer:

- omsetningskoeffisient for personalrekruttering (K PR):

K P R \u003d K P R.P / S R.Ch.P., (1)

hvor K P R.P. - antall ansatt personell;

Med R.Ch.P. - gjennomsnittlig antall ansatte.

Gjennomsnittlig antall ansatte er angitt for en viss tidsperiode og beregnes som et veid gjennomsnitt ved hjelp av formelen:

Med R.Ch.P. \u003d (H N + H K) / 2, (2)

hvor CH N - den numeriske styrken i den innledende perioden;

HK - antall medlemmer i den siste perioden.

- omsetningskoeffisienten ved avhending (KV):

K B \u003d K U.R. / S R.Ch.P., (3)

der K U.R. - antall ansatte som slutter.

- personalets omsetningshastighet (K T.K.):

Til T.K. \u003d (K U.R. S O B. + K U.R.N A R.) / S R. Ch.P., (4)

der K UR.S Om B. - antall ansatte som forlot jobben etter eget ønske;

K U.R..N A R. - antall ansatte som slutter for brudd på arbeidsdisiplin.

- koeffisienten for konstanten til personalets sammensetning (K PS):

Til P.S. \u003d Til V.G. / S R.Ch.P. , (fem)

hvor - К В Г - antall ansatte som har jobbet hele året.

Når man analyserer bevegelsen til personell, blir det lagt særlig vekt på årsakene til oppsigelsen av ansatte. Hovedårsakene til avskjedigelse er: naturlig tilbakegang (på grunn av død); kollektive og individuelle permitteringer; endring av offisiell stilling (eller overføring til andre stillinger); pensjonisttilværelse; utløpet av kontrakten.

Det er nødvendig å studere årsakene til oppsigelse av ansatte (etter eget ønske, personalreduksjon, brudd på arbeidsdisiplin osv.) / 3 /.

LLC "Ilnur" er registrert på adressen: Blagoveshchensk, st. Hospital, 79/2 og er en juridisk enhet.

Bestemmelsesdokumentet til Ilnur LLC er Charteret, utviklet i samsvar med Civil Code of the Russian Federation, og registrert 26. juni 2002 på grunnlag av en søknad fra direktøren for Ilnur LLC.

Selskapet eier en egen eiendom, registrert på en uavhengig balanse, kan på egne vegne erverve og utøve eiendoms- og personlige ikke-eiendomsrettigheter, utføre plikter, være saksøker og tiltalte i retten.

Selskapet har også en rund forsegling med fullt navn og angivelse av beliggenhet, har rett til å ha frimerker og brevpapir med eget firmanavn, egen logo og varemerke, samt andre metoder for individualisering, har rett til å åpne bankkontoer i Russland på foreskrevet måte.

Selskapet er ansvarlig for sine forpliktelser overfor all eiendom som tilhører det. Selskapet er ikke ansvarlig for forpliktelsene til alle deltakerne. Medlemmene i selskapet bærer risikoen for tap knyttet til virksomheten i selskapet, innenfor grensene for verdien av deres bidrag.

LLC "Ilnur" er en kommersiell organisasjon opprettet for produksjon, reparasjon og salg av polstrede og kontormøbler, garderober, kjøkkensett og tilbehør.

Selskapet planlegger og utfører selvstendig sin økonomiske virksomhet, er ansvarlig for resultatene av disse aktivitetene og for oppfyllelsen av sine forpliktelser overfor sine ansatte og banker i samsvar med gjeldende lovgivning.

Ilnur LLC selger sine produkter, arbeider, tjenester til priser og tariffer fastsatt uavhengig eller på kontraktsbasis.

Kildene til dannelsen av selskapets eiendom er:

lånte midler, inkludert lån fra banker og andre organisasjoner;

fradrag for avskrivninger;

bidrag fra deltakere og frivillige donasjoner fra innbyggerne;

andre kvitteringer som ikke strider mot loven.

Den autoriserte kapitalen til foretaket på tidspunktet for organisasjonen i samsvar med de inngående dokumentene utgjorde 17 000 tusen rubler. Det ble ikke gjort noen endringer i selskapets charterkapital i studien. Det ble ikke gjort noen endringer i charteret i den studerte perioden.

La oss vurdere de viktigste økonomiske indikatorene til LLC "Ilnur" for perioden 2005 - 2007 i tabell 2.1.1.

Som et resultat av produksjonsaktiviteten til Ilnur LLC gjennomgikk de viktigste økonomiske indikatorene følgende endringer.

hvordan vi ser fra dataene i tabell 2.1. virksomheten i 2007 ga et overskudd fra salg av varer, som utgjorde 7590 tusen rubler. Så for eksempel økte inntektene fra salg av varer med 25,4% sammenlignet med 2005 og utgjorde 29 600 tusen rubler. I forhold til nivået i 2005 økte den med 5991 tusen rubler. og nådde 23609 tusen rubler. og til nivået i 2006 med henholdsvis 4005 tusen rubler. (15,6%) og nådde 25 595 tusen rubler. - dette skyldes økningen i produktpriser. Kostnadene for solgte varer i 2007 økte med 15% sammenlignet med 2005 og nådde 22010 tusen rubler. i rapporteringsåret.

I forhold til nivået i 2005 økte kostnadene for solgte varer med 15% eller med 2873 tusen rubler. og til nivået i 2006 med henholdsvis 8,0% eller 1631 tusen rubler. Overskuddet fra salg økte hvert år. I rapporteringsåret økte den også med 3118 tusen rubler. i forhold til 2005.

Tabell 2.1.1- Hovedøkonomiske indikatorer for den økonomiske aktiviteten til Ilnur LLC. tusen rubler.

	Indikatorer				2007 innen 2005		2007 innen 2006
	Salgsproveny, tusen rubler
	Kostnad ved salg av varer, tusen rubler
	Overskudd fra salg, tusen rubler
	Netto fortjeneste, tusen rubler
	Lønnsomhetsnivå,%
	Gjennomsnittlig antall ansatte, personer

Overskuddet fra salg i 2007 utgjorde 7590 tusen rubler. Dermed påvirket ikke kostnadsøkningen organisasjonens fortjeneste. Det kan også bemerkes at nettofortjenesten, som de fleste indikatorer, økte i 2007 sammenlignet med 2005 med 748,3 tusen rubler. og utgjorde 1821 000 rubler i rapporteringsåret. Lønnsomhetsnivået var 0,26%.

Alle de ovennevnte dynamikkene indikerer at Ilnur LLC har en stabil økonomisk stilling. Dette kan spores i økningenes dynamikk hvert år, slik som indikatorer som: inntekter fra salg, bruttofortjeneste og nettofortjeneste.

Gjennomsnittlig antall ansatte i LLC "Ilnur" i perioden under svingninger og i 2007 redusert med 2 personer sammenlignet med 2006 og utgjorde 95,6%.

Det er vanlig å analysere sammensetningen av ansatte i bedriften etter antall ansatte, struktur, korrespondanse fra arbeidsplasser til sammensetningen av ansatte i bedriften, dynamikken i antall og omsetning av personell (personell).

Når man analyserer personell når det gjelder antall ansatte, er det nødvendig å etablere det totale antallet ansatte og sammenligne det med bedriftens behov. Analysen av personalstrukturen kan utføres i henhold til følgende parametere: ansiennitet, kjønn, alder, faglige egenskaper, yrkesopplæring, etc.

Personalet i organisasjonen er delt inn i følgende kategorier: - ledere (generaldirektør, regnskapsfører, leder for hovedproduksjonen, leder for sikkerhetstjenesten);

Ansatte - ansatte som utfører økonomiske og regnskapsfunksjoner (regnskapsfører - kasserer);

Spesialister som organiserer og styrer produksjonsprosessen (HR-inspektør, innkjøpssjef, reparasjons- og vedlikeholdsspesialist for trebearbeidingsutstyr);

Arbeidere - ansatte i bedriften som er direkte involvert i å skape vesentlige verdier eller tilveiebringe produksjonstjenester

Tabell 2.2.1 Dynamikk av personalbevegelse av LLC Ilnur "

Indeks				Endringer
				2006 til 2005		2007 til 2006		2007 til 2005
Ansatt
Gjelder også:
etter ønske
sparket for brudd på arbeidsdisiplin
Personalets omsetningshastighet
Personalets utholdenhetsgrad

Konklusjon: fra tabell 2.2.1 ser vi at antall ansatte i LLC "Ilnur" ved begynnelsen av året i 2007 utgjorde 35 personer, sammenlignet med 2005, reduserte med 6 personer og utgjorde 85,4%, og siden 2006 reduserte av 5 personer og utgjorde 87,5%.

Antall personer som ble ansatt i 2007 var 18 personer, sammenlignet med 2005, reduserte med 2 personer og utgjorde 85,4%, og siden 2006 gikk det ned med 3 personer og utgjorde 87,5%.

12 personer forlot i 2007, sammenlignet med 2005, tre personer droppet mindre og utgjorde 80%, og siden 2006 droppet med 7 personer mindre og utgjorde 63,2%.

Antall ansatte ved slutten av året i Ilnur LLC var 41 personer, sammenlignet med 2005 økte det med 1 person og utgjorde 102,5%, og siden 2006 reduserte det med 1 person og utgjorde 97,6%.

Gjennomsnittlig antall ansatte i 2007 var 43 personer, sammenlignet med 2005 økte den med 2 personer og utgjorde 104,5%, og siden 2006 reduserte den med 2 personer og utgjorde 95,6%.

Tilførselen av en virksomhet med arbeidsressurser bestemmes ved å sammenligne det faktiske antall ansatte etter kategori og yrke med det planlagte behovet. Tilførsel av LLC Ilnur med arbeidsressurser er presentert i tabell 2.2.2.

Tabell 2.2.2 - Tilførsel av LLC Ilnur med arbeidsressurser

			Andel,% 2006	Spesifikk	Renter sikret
Gjennomsnittlig antall ansatte, inkludert:
Ledere
Spesialister
Ansatte
Arbeidere av dem:
Teknisk arbeider
Sikkerhetsvakt
Lagerarbeider
Butikkeier
Driver - laster
Snekker - maskinfører
Snekker - montør
Varesamler
Elektriker

Kvalifiseringsnivået til ansatte er i stor grad påvirket av: alder, arbeidserfaring, utdanning osv. Derfor blir endringer i sammensetningen av personell i analyseprosessen studert i henhold til disse egenskapene.

Analysen av personellstrukturen etter arbeidserfaring utføres ved ansettelse av hovedsakelig nye ansatte og ved vurdering av personalomsetningen. Det er en oppfatning at de "gamle menneskene" representerer "minnet" til bedriften. Konseptet med "kultur for entreprenørskap" antyder at ubalansen i virksomhetens aldersstruktur, i strukturen til arbeidserfaring, ofte har negative konsekvenser.

Det er av stor betydning å studere og endre arbeidserfaringsstrukturen over tid, ikke bare for å bestemme arbeidsgivers strategi, men også for å analysere dens feil. Tilstedeværelsen av erfarne medarbeidere kan gjenspeile både suksessen til den valgte virksomhetspolitikken og svikt i arbeidet med å stabilisere antall ansatte og redusere personalomsetningen.

Den balanserte personellstrukturen etter arbeidserfaring (ikke for ung, ikke for moden) vitner om policyen med meningsfullt utvalg av ansatte med tilstrekkelig utdannelse. Denne likevekten kan lett identifiseres hvis data om sosial sammensetning er tilgjengelige.

En analyse av strukturen til en bedrift etter kjønn, ser ut til, bør gjenspeile de nasjonale proporsjoner av fordeling etter kjønn for hele den aktive arbeidstakersbefolkningen. Men dette skjer ikke av flere grunner:

- "historisk" - eliminering av en rekke yrker og noe yrkesutdanning for kvinner;

Assosiert med den sosiale strategien til noen virksomheter (systematisk rekruttering av kvinner for å opprettholde lavere lønn eller hindre utviklingen av profesjonelle aktiviteter, eller omvendt, nektelse av å ansette kvinner for å unngå "mors" fravær).

Analyse av strukturen til personellet i bedriften etter kjønn gjør det mulig (hvis strukturen har en sterk "deformasjon") å avsløre funksjonene.

Analyse av strukturen til personellet i bedriften etter profesjonelle egenskaper tjener som grunnlag for en dypere beskrivelse av den profesjonelle aktiviteten til hver av de ovennevnte sosiale kategoriene. Etter sosiale kategorier er arbeidsbedrifter delt inn:

For arbeidstakere som er ansatt i produksjonen som krever svært høye kvalifikasjoner, middels og lave kvalifikasjoner eller som ikke krever det i det hele tatt;

Arbeidstakere i produksjonssektoren eller tilstøtende områder (tjenester, lager, emballasje, transport);

Arbeidere som utfører automatiserte, mekaniserte eller manuelle operasjoner.

En analyse av de ansattes kvalifikasjoner bør utføres for å identifisere proporsjoner:

Kompleks, tverrfaglig arbeid;

Betong, spesialarbeid;

Enkel teknisk assistanse.

Analysen skal gjøre det mulig å evaluere arbeidet som utføres, med tanke på deres kompleksitet og behovet for spesialundervisning for personell på høyere, middel og lavere nivå.

Analysen av ledernes struktur er å skille de som utfører dette arbeidet:

For funksjonelle eller tekniske stillinger (president - administrerende direktør, administrerende direktør, etc.);

Generelle administrative stillinger (forvaltningsråd);

Tilsyn (representantskap).

Alt dette hjelper til med å fastslå om kvalifiseringen til disse arbeiderne samsvarer med kompleksiteten i arbeidet som utføres, og dermed til å identifisere tilstedeværelsen av en høyere eller utilstrekkelig kvalifisering av arbeidere.

Som et resultat må de innhentede dataene sammenlignes med de forutsagte dataene som bestemmes når man utarbeider automatiserings- og mekaniseringsplanen. Slike undersøkelser kan avsløre løslatte eller de som ikke er interessert i arbeid / 2 /. Den kvalitative sammensetningen av arbeidsressursene til LLC Ilnur er presentert i tabell 2.2.3.

Tabell 2.2.3 - Kvalitativ sammensetning av arbeidsressursene til LLC "Ilnur"

Arbeidstakergrupper
Etter alder, år:
Av utdanning:
ufullstendig sekundær
sekundær, spesialisert sekundær
Arbeidserfaring, år:

Fra tabell 2.2.3 ser vi at LLC "Ilnur" -firmaet hovedsakelig sysselsetter ansatte i alderen 30 til 40 år. Andelen i det totale antall ansatte var 55,8% i 2007, i 2006 - 33,3% og i 2005 henholdsvis 43,9% av ansatt.

Hovedsakelig har ansatte videregående og sekundær spesialutdanning - dette forklares med detaljene i denne produksjonen. Andelen sertifiserte spesialister i det totale antallet i 2007 var 83,7%, i henholdsvis 2006 - 77,8% og i 2005 61,0% av de sysselsatte.

Ansatte har ufullstendig videregående utdanning og høyere utdanning med en ubetydelig forskjell, nemlig med ufullstendig videregående utdanning var andelen i det totale antallet ansatte 7,0% i 2007, henholdsvis 13,3% i 2006 og 26,8% i 2005. I 2007 var andelen personer med høyere utdanning i det totale antallet ansatte 9,3%, i 2006 - 8,9% og i 2005 henholdsvis 12,2% av de sysselsatte.

I gjennomsnitt har omtrent 40% av de ansatte arbeidserfaring fra 10 til 15 år, deres andel av det totale antallet ansatte var 44,2% i 2007, henholdsvis 46,7% i 2006 og 26,8% i 2005. Ansatte med 5 til 10 års erfaring er noe dårligere, deres andel i det totale antallet ansatte var 23,3% i 2007, 22,2% i 2006 og 39,0 i 2005. Det minste antall ansatte har opptil 5 års erfaring år, deres andel i totalt antall ansatte var 14,0% i 2007, 4,45 i 2006 og 7,3% i 2005.

Dette skyldes det faktum at ansatte i LLC "Ilnur" er dannet relativt unge, men allerede har tilstrekkelig erfaring.

Ansatte kan avskjediges fra virksomheten på følgende grunnlag: etter eget ønske, personalreduksjon, ved utløp av arbeidsavtalen, brudd på arbeidsdisiplin, etc.

Derfor er det nødvendig å studere disse årsakene til oppsigelse av arbeidere.

Siden endringer i den kvalitative sammensetningen skjer som et resultat av arbeidsstyrkens bevegelse, blir det derfor lagt stor vekt på problemet i analysen. Arbeidsstyrkebevegelsesdata er presentert i tabell 2.2.4.

Tabell 2.2.4 Data om arbeidskraftbevegelse i LLC "Ilnur" -folk.

	Indikatorer
	Antall ansatte ved begynnelsen av året
	Ansatt
	Pensjonert, inkludert: etter ønske avskjediget for brudd på arbeidsdisiplin
	Antall ansatte på slutten av året
	Antall ansatte som har jobbet hele året
	Gjennomsnittlig antall ansatte
	Ansatte ansette omsetningsforhold
	Omsetningsgrad for ansattes pensjon
	Ansattes omsetningshastighet
	Persistens utholdenhetsforhold

Arbeidsstyrke bevegelsesfaktorer: K PR, Sr CP, K V, K TC, K PS. beregnet henholdsvis med formlene: 1,2,3,4 og 5, vurdert i avsnitt 1.2 i dette arbeidet.

Når man analyserer personellstrukturen, blir den ikke bare bestemt, men også andelen av hver kategori arbeidere sammenlignes med forholdet mellom antall en bestemt kategori arbeidstakere og det totale antallet arbeidstakere i bedriften.

Analysen av dynamikken er utført i henhold til personellstabilitetsindeksen (personalbestandighetskoeffisient), personalomsetningshastigheten presentert i tabell 2.3, samt av hensyn til avskjedigelse av ansatte, dynamikken i antall ansatte og dynamikken i arbeid.

Når man analyserer antall ansatte, brukes en rekke indikatorer:

Koeffisienten til dynamikken til antall sysselsatte,% (K D), beregnes med formelen:

K D \u003d (kvitteringer - oppsigelser) / gjennomsnittlig antall ansatte, (6)

K D (2006) \u003d (21 - 19) / 45 \u003d 0,04

K D (2007) \u003d (18 - 12) / 43 \u003d 0,14

Koeffisienten til dynamikken til antall ansatte (К ДЧС):

K DShS \u003d svingninger i gjennomsnittlig lønn / S R.Ch.P. (7)

Til DChS (2006) \u003d (42 - 40) / 45 \u003d 0,04

Til DChS (2007) \u003d (41-35) / 43 \u003d 0,14

Koeffisienten til dynamikken til antall sysselsatte og koeffisienten til antall ansatte i 2006 er betydelig lavere enn de samme indikatorene i 2007.

Hvis selskapet utvider sine aktiviteter, øker produksjonskapasiteten, skaper nye arbeidsplasser, er det nødvendig å bestemme det ekstra behovet for arbeidskraftressurser etter kategori og yrke og kildene til deres tiltrekningskraft.

Reserven for å øke volumet på tilbudte tjenester (produksjon) på grunn av opprettelse av flere arbeidsplasser bestemmes ved å multiplisere veksten med den faktiske gjennomsnittlige årlige produksjonen til en arbeider / 5 /.

Tidsfondet beregnes for arbeidstiden og gjenspeiles i timelistene, så vel som ubearbeidet tid eller tap av arbeidstid (heldags- og skiftetap).

Tap hele dagen inkluderer: regelmessige årlige permisjoner, fødselspermisjon, ekstra permisjon med tillatelse fra administrasjonen, nedetid, fravær, sykedager, bruk av offentlige plikter og annet fravær.

Tap innen skift inkluderer: reparasjon av utstyr, mangel på elektrisitet, drivstoff, drivstoff og smøremidler, råvarer og forsyninger, fritidstimer, tap i ammende arbeid og andre tap.

Uproduktive arbeidskostnader inkluderer: produktfeil og korreksjon av dem, avvik fra teknologiske standarder / 7 /.

Fullstendigheten av bruken av arbeidsressurser kan vurderes etter antall dager og timer som en ansatt har jobbet for den analyserte perioden og av bruken av arbeidstidsfondet. Denne analysen utføres for hver kategori arbeidere, for hver produksjonsenhet, så vel som for virksomheten som helhet.

Analysen av bruk av arbeidstid utføres på grunnlag av de opprinnelige dataene presentert i tabell 2.4.1 - Dynamikken i bruken av arbeidstidsfondet og timelisten til de ansatte i Ilnur LLC er presentert i vedlegg 1 og 2.

Tabell 2.4.1 Dynamikk for bruk av arbeidstidsfondet i Ilnur LLC

Indeks				Endringer (+, -)
				2006 til 2005		2007 til 2006		2007 til 2005
Gjennomsnittlig årlig antall arbeidere (CR), personer
Dager arbeidet av en arbeider per år (D)
Arbeidstimer av en arbeider per år (H)
Gjennomsnittlig lengde på en arbeidsdag (P), h
Generelt arbeidstidsfond (FWF), mann-h

Arbeidstidsfond (FWF) avhenger av antall ansatte, antall arbeidsdager som en ansatt i gjennomsnitt per år og gjennomsnittlig arbeidsdag. Modell (FRV) presenteres i form:

FRV \u003d CHR * D * P, (12)

Hvor CHR er antall arbeidere;

D - årets dager;

P er varigheten på arbeidsdagen.

La oss analysere arbeidstidsfondet ved hjelp av metoden for absolutte forskjeller:

FRV (2006) \u003d 35 * 202 * 7,5 \u003d 53,025 timer.

FRV hr \u003d (34 - 35) * 202 * 7,5 \u003d - 1515 timer.

Dette betyr at en reduksjon i arbeidstakere med 1 person reduserte RFW med 1515 timer.

FRV d \u003d 34 * (212 - 202) * 7,5 \u003d + 2550 timer.

Dette betyr at en økning i arbeidsdager med 10 økte FRV med 2550 timer.

FRV p \u003d 34 * 212 * (8,0 - 7,5) \u003d + 3604 timer.

Dette betyr at en økning i arbeidsdagen med 0,5 timer økte RFW med 3604 timer.

FRV (2007) \u003d 34 * 212 * 8,0 \u003d +57664 timer.

Sjekk: 53025-1515 + 2550 + 3604 \u003d 57664 timer.

Produksjon: Når man analyserer presentert data, er det åpenbart at reduksjonen i antall arbeidstakere har en negativ effekt på arbeidstidsfondet, og med økning i antall dager og arbeidstid øker arbeidstidsfondet.

Basert på dataene om balansen mellom arbeidstid presentert i tabell 2.4.2, utføres en analyse av indikatorer for bruk av arbeidstid for å identifisere tap av arbeidstid, bestemme årsakene og måter å eliminere dem på.

Tabell 2.4.2 - Data over arbeidsbalansen til LLC "Ilnur"

Indeks			Avvik,% til 2006
Gjennomsnittlig antall ansatte, personer
Arbeidstid av ansatte, mennesker / dager
Fravær (unntatt helligdager og fridager), personer / dager, inkludert:
Ekstra ferier med tillatelse fra administrasjonen
Vanlige ferier
På grunn av sykdom
Hele dagen nedetid
Nedetid innen skift
Det samme, person / time

Tap av arbeidstid kan være forårsaket av både objektive og subjektive parter. Dette er uforutsette ekstra ferier med tillatelse fra administrasjonen, fravær, midlertidig funksjonshemming for arbeidstakere, nedetid på grunn av mangel på råvarer, materialer, strøm, drivstoff og arbeidsfront osv. Hver type tap analyseres i detalj, men spesielt de som er mer avhengige av foretaket. Å redusere tap av arbeidstid på grunn av årsaker avhengig av arbeidskollektivet er en reserve for å øke produksjonsvolumet som ikke krever ytterligere kapitalinvesteringer / 5 /.

I Ilnur LLC bestemmes en betydelig del av tapet av arbeidstid av subjektive faktorer: ekstra ferier med tillatelse fra administrasjonen, fravær, hel dag og nedetid, som er ubrukte reserver for å øke arbeidstidsfondet og beløper seg til:

(86 + 10 + 18 + 25) * 8 \u003d 1112 timer

Andel fravær i totalt antall arbeidstimer - i 2006:

(2020/53025) * 100% \u003d 3,8%, og i 2007 - 0,4% mer:

(1925/57664) * 100% = 3,4%.

Derfor reduseres arbeidsproduktiviteten. Den spesifikke vekten av nedetid hele dagen og intra-shift, samt fravær er:

(10 + 18 + 25) / 1925 * 100% \u003d 2,8% eller 54 dager av totalt antall fravær. Antall sykefravær (sammenlignet med 2006) gikk ned med 60 dager.

Når man analyserer bruken av arbeidskraftressurser og veksten av arbeidskraftens produktivitet, er det nødvendig å vurdere deres forhold til lønn. Veksten av arbeidsproduktivitet skaper reelle forutsetninger for en lønnsøkning, noe som bidrar til veksten av hans motivasjon og arbeidsproduktivitet, og derfor er analysen av å bruke penger på arbeidslønn av stor betydning. For å gjøre dette bør det utføres systematisk overvåking av bruken av lønn for å identifisere mulighetene for å spare den på grunn av en økning i arbeidsproduktiviteten. Når du analyserer bruken av lønn, er det nødvendig å beregne den absolutte og relative avviket fra den faktiske verdien til den planlagte.

Det absolutte avviket (FZP abs.) Beregnes ved å sammenligne de faktisk brukte midlene til lønn (FZP f.) Med det planlagte lønnsfondet (FZP pl.) Som helhet for virksomheten, produksjonsenheter, kategorier arbeidstakere:

FZP abs. \u003d FZP f. - FZP pl. (tretten)

Siden absolutt avvik bestemmes uten å ta i betraktning graden av oppfyllelse av planen for produksjon av produkter, kan den ikke vurderes som en økonomi eller et overforbruk av lønnsfondet.

Det relative avviket (FZP rel.) Fant som forskjellen mellom faktisk opptjent lønn og det planlagte fondet, justert for gjennomføringskoeffisienten for planen for produksjon av produkter (tjenester, arbeider). Videre er bare den variable delen av lønnsregningen justert, som endrer seg i forhold til produksjonsvolumet (tjenester, arbeid), det vil si lønnene til arbeidstakere med bruttosatser, bonuser for både arbeidere og ledelse for produksjonsresultater og mengden feriepenger tilsvarende andelen av variabel lønn.

En konstant del av lønningene med en økning eller nedgang i produksjonen forblir uendret - dette er lønnen til arbeidstakere i tollsatser, lønnen til lønnede ansatte, alle typer tilleggsutbetalinger, godtgjørelsen til arbeidstakere i konstruksjonsteam, boliger og kommunale tjenester, den sosiale sfæren og den tilsvarende mengden feriepenger.

FZP rel. \u003d FZP f. - FZP sk.

FZP rel. \u003d FZP f. - (FZP firkantfelt * K vp. + FZP firkantet stolpe), (14)

der FZP rel. - relativ avvik i lønnsfondet;

FZP f. - faktisk lønnsfond;

FZP sk. - det planlagte lønnsfondet, justert for gjennomføringsgraden for planen for produksjon;

FZP pl. og FZP firkantet stolpe. - henholdsvis det planlagte lønnsfondets variable og faste beløp;

Til vp. - oppfyllingskoeffisient når det gjelder volumet på tilbudte tjenester

Indikatorer på lønn for LLC "Ilnur" er presentert i tabell 2.5.

Tabell 2.5.1

FZP-dynamikk hos Ilnur LLC

Indeks				Endringer
				2006 til 2005		2007 til 2006		2007 til 2005
FZP, tusen rubler
Gjelder også:						209,4

Konklusjon: fra tabell 2.5.1 ser vi at i LLC "Ilnur" FZP i 2007 utgjorde 1832 tusen rubler, sammenlignet med 2005, økte den med 632 tusen rubler. og utgjorde 152,7%, og har siden 2006 økt med 256 tusen rubler, som utgjorde 116,2%.

Inkludert den variable delen av RFP i 2007 utgjorde 109 tusen rubler, sammenlignet med 2005 økte den med 59 tusen rubler. og utgjorde 218,0%, og har siden 2006 økt med 30 tusen rubler, som utgjorde 138,0%.

Inkludert den permanente delen av RFP i 2007 utgjorde 1.723 tusen rubler, sammenlignet med 2005 med 573 tusen rubler. og utgjorde 149,8%, fra 2006 økte med 226 tusen rubler, som utgjorde 115,1%.

Produksjonsvolumet på LLC Ilnur i 2007 utgjorde 909,7 tusen rubler, sammenlignet med 2005 økte det med 209,4 tusen rubler. og utgjorde 129,9%, og siden 2006 økte med 109,8 tusen rubler, som utgjorde 113,7%.

Vi beregner fullføringsgraden for planen for volumet på tilbudte tjenester:

Til vp. \u003d 909,7 / 799,9 \u003d 1,14

Dette forholdet viser prosentandelen av den planlagte lønnsøkningen for hver prosentandel av overoppfylling av planen når det gjelder volumet på tilbudte tjenester.

Med tanke på det absolutte og relative avviket i lønnsregningen, får vi følgende:

FZP abs. \u003d 1831.68 - 1575.60 \u003d 256.08 tusen rubler.

FZP rel. \u003d 1831,68 - (78,78 * 1,14 + 1496,82) \u003d 245,1 tusen rubler.

Dette betyr at LLC "Ilnur" har en relativ kostnadsoverskridelse i bruken av lønn i beløp på 245,1 tusen rubler. Deretter er det nødvendig å bestemme faktorene for absolutt og relativt avvik i lønnsregningen. Den variable delen av lønnen avhenger av produksjonsvolumet, strukturen, spesifikk arbeidsintensitet og nivået på gjennomsnittlig timelønn. Og den konstante delen av lønningslisten er fra antall ansatte, antall arbeidsdager av en ansatt i gjennomsnitt per år (D), gjennomsnittlig arbeidsdag (P) og gjennomsnittlig timelønn (NWP). For analysen av lønnen i LLC Ilnur, presenteres de første dataene i tabell 2.5.2.

Tabell 2.5.2 - Innledende data for analyse av lønn til Ilnur LLC

	Indikatorer			Avvik til 2006
	Gjennomsnittlig årlig antall ansatte (CR), personer
	Antall dager arbeidet av en ansatt per år (D)
	Gjennomsnittlig arbeidsdag (P), time.
	Gjennomsnittlig timelønn for en ansatt, (PP) RUB
	Lønnsfond (FZP), tusen rubler

Påvirkningen av faktorer på lønningslisten beregnes etter metoden for kjedesubstitusjoner:

FZP \u003d CHR * D * P * CHZP (15)

FZP (2006) \u003d 45 * 202 * 7,5 * 47,9 \u003d 3266 rubler.

FZP del. \u003d (43-45) * 202 * 7,5 * 47,9 \u003d -145 rubler.

Dette betyr at en reduksjon i arbeidere med 2 personer. har redusert lønnsregningen med 145 rubler.

FZP d. \u003d 43 * (212-202) * 7,5 * 47,9 \u003d 154 rubler.

Dette betyr at en økning i dagene de ansatte arbeidet med 10 økte lønnsregningen med 154 rubler.

FZP s. \u003d 43 * 212 * (8-7,5) * 47,9 \u003d 218 rubler.

Dette betyr at en økning i gjennomsnittlig arbeidsdag med 0,5 timer økte lønnsregningen med 218 rubler.

FZP chzp. \u003d 43 * 212 * 8 * (50,6 - 47,9) \u003d 197 rubler.

Dette betyr at en økning i gjennomsnittlig timelønn med 2,7 rubler økte lønnsregningen med 197 rubler.

FZP (2007) \u003d 43 * 212 * 8 * 50,6 \u003d 3690 rubler.

Sjekk: 3266-145 +154 +218 +197 \u003d 3690 rubler.

Konklusjon: en faktor - gjennomsnittlig årlig antall ansatte reduserte lønnen, og tre faktorer (antall arbeidsdager, lengden på arbeidsdagen, gjennomsnittlig timelønn) økte sammenlignet med 2006 og økte dermed lønnen. I prosessen med å analysere samsvaret mellom vekstraten for gjennomsnittlig lønn og arbeidskraftproduktivitet, bemerker vi at for utvidet reproduksjon, lønnsomhet og lønnsomhet er det nødvendig at vekstraten for arbeidskraftproduktivitet overgår vekstraten for betalingen. Manglende overholdelse av dette prinsippet fører til overforbruk av lønnsfondet, en økning i produktkostnadene (tjenester, byggverk) og følgelig en reduksjon i fortjenesten. Indeksen (J zp) karakteriserer endringen i gjennomsnittlig lønn for arbeidstakere for en viss tidsperiode (år, dag, time) og bestemmes av forholdet mellom gjennomsnittslønnen for rapporteringsperioden (WG1) og gjennomsnittslønnen i basisperioden (WF0):

J sn. \u003d FZP 1 / FZP 0 \u003d (1832: 43) / (1576: 45) \u003d 1,21

Arbeidsproduktivitetsindeks (J gv) beregnes på samme måte:

J Vakter \u003d 909,7 / 799,9 \u003d 1,14

I LLC "Ilnur" overstiger således lønnsvekstene veksthastighetene for arbeidskraftens produktivitet.

Ledende koeffisient (Kop) \u003d sal / gv \u003d 1,21 \\ 1,14 \u003d 0,93

For å bestemme beløpet for sparing (-E) eller overutgifter (+ E) til lønnsfondet på grunn av endring i forholdet mellom vekst i arbeidskraftens produktivitet og utbetaling, bruk formelen:

Efzp \u003d FZP f * [(J zp - J gv) / J zp] (17)

E fzp \u003d 1832 * [(1,21 - 1,14) / 1,21] \u003d + 109,92 rubler.

Vi ser at det er lavere vekstrater for arbeidskraftens produktivitet sammenlignet med veksten i lønningene, noe som bidrar til overutgiftene til lønnsfondet med 109,92 rubler. / 5 /

Arbeidsproduktivitetsvekst er en av de viktigste måtene å forbedre effektiviteten i arbeidskraftressursbruk. Arbeidsproduktiviteten kan økes:

ved å redusere arbeidskostnadene for produksjonen og intensivere produksjonen;

innføring av omfattende mekanisering og automatisering av produksjonen;

bedre prosjektering, teknologi og avanserte arbeidsmetoder;

redusere tap av arbeidstid ved å forbedre organisasjonen av produksjonen;

materiell og teknisk forsyning;

levering av arbeidere med arbeidsfront;

øke den kreative aktiviteten og kvalifikasjonene til personell og andre faktorer.

Alt det ovennevnte i et kompleks skal sikre en reduksjon i kostnadene for menneskelig arbeidskraft per en rubel arbeid (tjenester) utført per tidsenhet (utgang) eller kostnadene for tid per arbeidsenhet (arbeidsintensitet)

I bedriften er det nødvendig å utvikle spesifikke tiltak for å sikre vekst i arbeidskraftens produktivitet og å bestemme reservene for å øke gjennomsnittlig timepris, gjennomsnittlig daglig og gjennomsnittlig årlig produksjon av arbeidere.

En av de mest effektive måtene å stimulere ansatte er et effektivt lønnssystem. Samtidig bør midler til lønn til arbeidskraft brukes slik at veksten i arbeidsproduktiviteten overgikk veksten i betalingen, noe som skaper muligheter for å øke reproduksjonen i bedriften.

Hver bedrift må utvikle en ordning for å analysere indikatorer for arbeidskraft og lønn, oppdatere den årlig, ta hensyn til den akkumulerte erfaringen, og gjøre den til eiendom for alle ansatte.

Det er nødvendig i virksomheten å analysere indikatorene for arbeidskraft og lønn under hensyntagen til de rådende trendene i landet som helhet og i regionen.

Reform av lønn er en prioritering i politikken til regjeringen i Den russiske føderasjonen og har følgende retninger:

Bruk av markedsregulatorer og mekanismer for sosialt partnerskap og et system med kontraktsforhold mellom gründere og ansatte;

Gradvis tilnærming av minstelønnen til livsgrunnlag og reduksjon (etter hvert som den økonomiske situasjonen forbedres) det uberettigede gapet mellom minstelønn og gjennomsnittlig månedslønn;

Gradvis gjenoppretting av lønnsrollen som hovedinntektskilde og den viktigste stimulansen for arbeidernes økonomiske aktivitet.

Mekanismen for materielle insentiver bør være basert på prinsippet om lønn til hver ansatt, både fra personlig bidrag og fra de endelige resultatene av teamets arbeid. Dermed vil strukturen til arbeidstakernes lønn se slik ut:

60 - 70% - grunnlønn: tariffer (lønn), kompensasjonsavgifter og godtgjørelser (for vanskelige arbeidsforhold, nattarbeid, overtid osv.);

30 - 40% - tilleggslønn: insentivbonuser og godtgjørelser, bonuser til lønn og godtgjørelse for individ (høy arbeidsproduktivitet, ressursbesparende) og kollektive (bedriftens fortjenestevekst) resultater.

I tillegg til materielle insentiver for ansatte, bør arbeidsmotivasjonssystemet omfatte:

Moralsk oppmuntring (ærestyret, overrekkelse av æresbevis, utmerkelser, insentiver i forbindelse med helligdager og jubileer for ansatte);

Sosiale programmer (forbedring av arbeidsforhold, fortrinnsrett bilag til helse- og idrettsleirer for ansattes barn, helseforbedringsprogrammer for ansatte, gaver til ansattes barn til nyttår);

Opplæring og omskolering av personell, oppmuntrende til profesjonell vekst og karriereutvikling av ansatte;

Disiplinære tiltak og arbeidsmotivasjon for å minimere antall tilfeller av uønsket oppførsel hos ansatte (sen ankomst, for tidlig forlate arbeidsplassen, fravær, brudd på fagdisiplin, arbeidsbeskyttelsesregler, tyveri).

Arbeidskostnadene dannes i summen av kostnadene og måles som en prosentandel av salget, og dette gjør dem sammenlignbare med inntektsnivået, salgskostnadene og fortjenesten og verdien av prisen.

Hver bedrift må fastsette et tiltakssystem for å fastslå eksisterende mangler i lønnsorganisasjonen og derved søke å forbedre effektiviteten i økonomisk aktivitet.

Og bedrifter som urimelig tillot en økning i arbeidskraftskostnadene, og dermed reduserte mulighetene i konkurransen.

I virkeligheten er det viktig å forstå at velstanden til bedriften avhenger av arbeidskollektivets arbeid. Og en tydelig formulert og implementert praksis for ledelse innen godtgjørelse, som sørger for å oppnå koordinering av interessene til arbeidstakere og arbeidsgivere, vil tillate å tiltrekke og beholde høyt kvalifisert personell, og sikre deres interesse i å forbedre individuelle og kollektive arbeidsresultater .

I kursarbeidet "Analyse av bruken av arbeidskraftressursene til foretaket" undersøkes arbeidsressursene til LLC "Ilnur" for perioden 2005 - 2007. Dette selskapet er engasjert i produksjon, reparasjon og salg av polstrede møbler, garderober, kjøkkensett og tilbehør.

Som et resultat av å studere personellstrukturen til LLC "Ilnur" etter kategorier av arbeidere, ser vi at flertallet av hele personalet i bedriften er okkupert av arbeidere.

I løpet av analysen av bruken av arbeidsressurser, graden av tilveiebringelse av arbeidsplasser til produksjonsenheten med personell i det profesjonelle personalet som kreves for produksjonen, ble effektiviteten av arbeidsressursene studert. Virksomheten bruker ikke fullt ut de tilgjengelige arbeidsressursene, siden det er nedetid hele dagen og innen skift, noe som har en negativ innvirkning på produksjon, arbeidsintensitet og arbeidsproduktivitet ...

I denne semesteroppgaven:

Analysen av strukturen til personellet i bedriften etter alder, utdanning, arbeidserfaring, analyse av dynamikken i antall personell;

Innflytelsen fra arbeidsfaktorer på volumet av tilbudte tjenester er bestemt (ved hjelp av tre økonomiske analysemetoder);

Analysen av bruken av arbeidstid (ved metoden for kjedesubstitusjoner) ble utført og årsakene til tap av arbeidstid ble identifisert;

Analysen av bruken av lønn ble utført og det absolutte og relative avviket til lønnen ble beregnet;

Koeffisientene for oppfyllelse av planen for volumet av tilbudte tjenester og indekser for arbeidsproduktivitet, lønn, samt mengden av overforbruk av lønn er bestemt.

Informasjonskilder for kursene var timelister og statistiske rapporter presentert i vedlegget.

Betydningen og relevansen av økonomisk analyse ligger i behovet for å identifisere ubrukte reserver i alle ledd i produksjonsprosessen, øke hastigheten på økonomisk utvikling, omfattende bruk av skjulte reserver i økonomisk aktivitet og overholdelse av det uforanderlige prinsippet for økonomien - å oppnå størst resultat med de laveste kostnadene / 5 /.

Generelt, for kursarbeidet ble målet oppnådd og alle oppgavene ble løst, og bedriften fikk praktiske anbefalinger for å øke produksjonen og forbedre organisasjonen av arbeidskraften og foreslo tiltak for å forbedre tiltakene til insentiver og straffer for ansatte.

1. Dontsova L.V. Finansiell analyse rapportering: Lærebok. M.: Infra - M., 2004 - 336s.

2. Dontsova L.V., Nikiforova N.A. Omfattende analyse av regnskapsrapporter. - 4. utgave, Revidert. og legg til. - M.: Ed. "Business and Service", 2003 .-. 304s.

3. Ermolovich L.L. Workshop om analyse av organisasjonens økonomiske aktivitet: Lærebok. Manualen (under hovedredaksjonen til L.L. Ermolovich, M.: "Modern school", 2005. - 383 s.).

4.Rusak N.A., Strazhev V.I., Migun O.F. og annen analyse av økonomisk aktivitet i industrien: Lærebok under totalt. red. Strazheva V.I ..- M.: Høyere. skole, 2003 - 398-tallet.

5. Lyubushkin N.P., Leshcheva V.B., Dyakova V.G. Analyse av finansielle og økonomiske aktiviteter i bedriften: Lærebok. Manual for universiteter (redigert av Prof. N.P. Lyubushkin). M.: UNITY - DANA, 2002. - 471s.).

6. Lyubushkin N.P., Leshcheva V.B., Suchkov E.A. Teorien om økonomisk analyse: Pedagogisk-metodisk kompleks (under redaksjon av professor N.P. Lyubushkin). - M.: Economist, 2004. - 480p.).

7.Omolovsky L.I. "Teori og analyse av økonomisk aktivitet": Lærebok - M.: Red. Infra M., 2003.

8.Raitsky K.A. Organisasjonens økonomi (bedrift): Lærebok. - 4. utgave, Rev. og legg til. - M.: Publishing and trade corporation "Dashkov and K", 2004. - 1012s.

9. Seleznev N.N. Økonomisk analyse: Lærebok (redigert av N.N.Seleznev, A.F. Ionov). - M .: UNITY - DANA, 2003. - 479s.

10. Savitskaya G.V. Økonomisk analyse: lærebok. - M.: Ny kunnskap, 2004. - 604s.

11. Kovalev V.V. Finansiell analyse: Kapitalforvaltning. Rapporteringsanalyse - 2. utgave, Rev. og legg til. - M.: Økonomi og statistikk, 2004. - 512s.

12. Federal State Statistics Service (Rosstat) godkjent av Rosstat-dekret av 20.11.2006, nr. 69. Fremgangsmåten for å fylle ut og sende inn enhetlige former for føderal statlig statistisk observasjon: Nr. P - 1 "Informasjon om produksjon og forsendelse av varer og tjenester ", nr. P - 3" Informasjon om den økonomiske tilstanden til organisasjonen ", nr. P - 4" Informasjon om antall, lønn og bevegelse for ansatte ", nr. P - 5 (m)" Grunnleggende informasjon om organisasjonens aktiviteter. "

13. A. Altukhov Arbeidsproduktivitet i kornoppdrett: spørsmål og løsninger: - M.: Economist. - 2007. - nr. 8 s. 18 - 24.

14.I. Chernyavsky Aktivering av menneskelig potensiale som en betingelse for fremgang: - M.: Economist. - 2007 - nr. 8 s. 45 - 49.

Pronina M.A. Analyse av bruk av arbeidsressurser / M.A. Pronina, S.G. Saenko, A.G. Zaitseva // Økonomi og virksomhet: Teori og praksis. - 2015. - Nr. 9. - S. 83-86.

ANALYSE AV BRUK AV ARBEIDSRESSURSER

M.A. Pronina, førsteamanuensis

S.G. Sayenko, student

A.G. Zaitseva, student

Don-staten privat agrar universitet

(Russland, s. Persianovskiy)

Kommentar. Analyse av bruken av arbeidsressurser er en prosess som karakteriserer muligheten for å drive en virksomhet effektivt. Sikkerhets pred aksept av kvalifisert personell bidrar til å sikre produkter av høy kvalitet og sikre konkurransekraften til selskapet som helhet. Deres prog riktig bruk kan være avgjørende for stabil ytelseog bedriften.

Nøkkelord: effektivitet, dannelse av arbeidskraftressurser, produksjonog arbeidseffektivitet.

Analyse av bruken av arbeidsressurserr ugler er en veldig viktig prosess is heller ikke "fra hvert foretak. Bestem effektiviteten av å bruke naivf det viktigste elementet i bedriftenog yatia er hovedoppgaven. For komplett ogfra etter denne prosessen må du forstå hva arbeidsressursene er og fordype deg i analyseprosessen.

Arbeidsressurser - den delen av befolkningen med tilstrekkelige fysiske og mentale data, arbeidsstyrkes kami nødvendig for et bestemt aktivitetsfelt. Tilførsel av bedrifter med en verdifull ressurs og dens rasjonelle bruk fører til en økning i produksjonsvolumet av varer og mennesker.og øke produksjonseffektiviteten.

Når man analyserer arbeidsressurser, er detog bruken av sle følgende koeffisienter:

— omsetningsforhold for mottak av slaverom nysing;

— pensjonsomsetningsgrad;

— personalets omsetningshastighet;

— koeffisienten til uforanderligheten til personellstrukturen til bedriften

Som en del av analysen av tilgjengeligheten og brukenom vurderingen av følgende indikatorer gjennomføres i utviklingen av arbeidskraftressurser:

— virksomhet sikkerhet arbeidskraftom ressursene dine (1);

— tillitsfullmektiges trygdpå nytt lag (2);

— bruk av arbeidstid (3);

— arbeidskraftens produktivitet (4);

— arbeidsintensitet i produksjonen (5).

(1) Sikkerhet i bedriften trpå nye ressurser bestemt av forholdete antall ansatte i aksjonog med det planlagte behovet sog botniks.

Problemet med mangel på arbeidsressurserr ows kan delvis løses ved mest effektiv bruk av sog fat kraft, øke produksjonen av arbeidskraft, øke produksjonen, innføring av bom mer perfekt teknikk.

Under utvidelse av aktiviteter og intensivering av arbeidsplasser, produksjond st kapasitet, er det nødvendig å bestemme behovet for arbeidskraftressurser.

(2) Analyse av sosial beskyttelseom ansatte nødvendig å gjennomførevyat, studere og utvikle en rekke indikatorer:

og) Faglig utviklingsarbeidpersonale. (Når vi undersøker denne pokog det er nødvendig å beregne flere koeffisienter: prosentandelen av ansatte,om de som får utdannelse på forskjellige stadier; antall ansatte som løfter sine kvalifikasjoner; prosentandel av ansatte, sog ansatt på et lavt nivå. Utførelse eller overførings gjennomføring av fagutviklingsplanen bidrar til en økning iarbeid).

b) Forbedre arbeidsforhold. (For å vurdere resultatene av aktiviteter for å forbedre arbeidsforholdene til arbeidstakere, bruker de slike indikatorer som:gir arbeidstakere med sanitære soner; graden av hygieniske og hygieniske arbeidsforhold; ulykkesfrekvens (ca.og per 100 personer); arbeiderandelr fagpersoner som lider av profesjonelles sykdommer).

i) Utvikling av sosiale, kulturelle og levekårkarakterisere y er tilgjengeligheten av boliger for arbeidere, is ferdigstillelse av planen for utvikling av boligbyggog nii, kulturelle gjenstander, sosialeom behov (barnehager, sanatorier osv.). Det blir lagt stor vekt på småom familier av velstående familier og arbeidssikkerhetog kovn e nødvendige pensjonsytelser.

Under analysen ble pred aksept for utførelsen av et kollektivom gov om ra i alle retninger. Korrekt analyse resulterer ipå utvikling av tiltak rettet motn for å øke nivået av sosialtog arbeidernes skjold, forbedringer ifra arbeidsstyrken, som tas i betraktning ved utvikling neste år.

(3) Analyse av bruken av fondet shva med tiden utføres for hver kategori arbeidere, og tillater defineringe dele antall dager og timer som er jobbet med en jobbt kallenavn for et bestemt tidsintervall.

Denne analysen involverer studiet av indikatorer som karakteriserer effektenei bruk av arbeidsressurser. Disse indikatorene inkluderer:

— gjennomsnittlig årlig antall ansatteog cov;

— jobbet per år av en arbeider (dager, timer);

— arbeidstid;

— arbeidstidsfond (inkludert overtid).

Å identifisere årsaken er ineffektivom th arbeidstid bruke whai data for den faktiske og planlagte balansen. Årsakene kan være qfull og ferier, sykdom, fravær og nedetid på grunn av funksjonsfeil i utstyretoppfinnelse.

Selskapets aktiviteter vil være mer vellykkede hvis tap av arbeidstidvil ha en tendens til null. Analysereom når årsakene til tap av arbeidstid er fastslått,om øke arbeidskostnadene utenfor produksjonen. Ikke-produksjonskostnaderog deg - kostnadene for arbeidstid i produksjonsprosessen er feil eller avvistom baderomsprodukter.

Ved analyse av bruken av fondet sog tende kan visesn økning av arbeidsintensitet sog arbeidstakere, siden tap av arbeidstid ikke alltid fører til en nedgang i produksjonstempoet.

(4) Arbeidsproduktivitetsanalyse innebærer bruk av et systemb støttende, private og tilleggsindikatorer.

Oppsummering:

- og botnik in natura;

— produksjon av produkter per sog botnik i verdi.

Privat:

— arbeidsintensitet i produksjonen.

Hjelpemiddel:

— tid brukt på å utføre enom typen arbeid.

(5) Analyse av arbeidsintensiteten til produkter... Arbeidsinnsats er arbeidskraftskostnadere tid per enhet eller hele volumet ogs ferdig produkt, og beregnes som ca.t iført et arbeidstid for produksjon av en viss mengde produkter til volumet av produksjonen. Å redusere arbeidsintensiteten til produkter er den viktigste faktoren for å øke produksjonenom effektivitet av arbeidskraft.

Under analysen studerer duog dynamikken i arbeidsintensitet, gjennomføringen av planen, årsakene til endringen og innvirkningen på nivået på arbeidsproduktivitet.

Som det fremgår av ovenstående, er analysen av bruken av arbeidskraftressurser en veldig vanskelig prosess, som inkluderer flere trinn. Hvert trinn er viktig.I et kommersielt forhold, integrertn omfattende og omfattende bruk av trpå nye ressurser i bedriften - det viktigstefra fange stabilt og føreog ledende posisjoner i markedet. Resultateri ledelse av organisasjonens arbeidspotensial påvirker direkte densn konkurransemuligheter og er en avct bedrift.

Bibliografisk liste

1. Abryutina M.S. ., Grachev A.V. Analyse av finansielle og økonomiske aktiviteter id {!LANG-a4fc6647f71758863ea4b4cc33283f7a!}

{!LANG-9482080c6bec94918e0c64e08f942619!} {!LANG-424465d6aa2b99052206a4c3980d9430!}

{!LANG-103cd77d30be1b3b89994ab0dafbe594!} {!LANG-055d49f43ff684446633930d459ca4fa!}

{!LANG-cea1fabbb3a0c8631e31241e90cd1d86!} {!LANG-655f7ca9a82f7d4e643b6872154fd513!}og {!LANG-e555573519a49bf078aafaec170dd575!}{!LANG-e67e1e38d6f239cfeef90c4d539e2ac6!} {!LANG-d2097349e544729f16b3718ec140f0d5!}{!LANG-f4fa79cfd48a29acda4445bcdcd06518!} {!LANG-72dee076f2091418868dba6068c6fe40!}og {!LANG-a0a9b9463d250474327691a051e5af4d!}

{!LANG-1317960b2714c0d194927da0453c74ab!} {!LANG-1aff9bef43283cb38f46e79ac34fa65a!}e {!LANG-6a0a54c97030380aaba40882c363000d!}{!LANG-19f85c429d963ad9937474ebbcb648ae!} {!LANG-8321803cd3885743fffbff817d27a7ad!}

{!LANG-f778ca65fb6cf7fc043491722b83f5a5!}

{!LANG-8a1c613f3a6ba1010d28da3fad1051b7!}

{!LANG-037d1368d4b18e70398536ae0b816b8b!}

{!LANG-72a17e5b40887a72568aee006c75564a!}

{!LANG-9ce44e75dbc9f6ab461407e3253cd5fa!}

{!LANG-843a5d05c634165de5c311f7f1040a7c!}

{!LANG-ef59b06bb471465b39a77981d4cdf36f!} {!LANG-a92aa2622e83a05210546b7f75f7dc95!}{!LANG-12f54a96f64443246930da001cafda8b!} {!LANG-eaa229320d18b4468adb5b6fe76a5666!}{!LANG-8c0873483d270fcf55121c1668de4984!} {!LANG-740f3a681c6d5642a82506af864de233!}{!LANG-f3670b18333282a0a0a466c42f1b2ff6!} {!LANG-53137dd15dddf4062c51fa809e6d3d25!}{!LANG-86b0c38d7b83c5920c8a09b09a8c19bb!}

{!LANG-ef2f3aafd758f1c4a306f74ddb5873a4!} {!LANG-3504ecc1e75ed4d21c53782e74866367!}

{!LANG-455f85435fd679f5c847d7f75c0f7565!}

{!LANG-880bcd3442804f1eea83c9cbf9d9ae14!}

{!LANG-62c2959705707d49b5ed496d1ece710a!}

{!LANG-3c99c8fff9b4587254d3fa8d42d9c71e!}

{!LANG-fb818622b47e37d7e53e36e74d13048b!}

{!LANG-7e4fa3eed336fcbaf28cf166194eddfe!}

{!LANG-bde3402df59bd4a4e714dea25b315432!}

{!LANG-5e421724220e394e412850b793c784e7!}

{!LANG-d4afc82cc9d650cb02707b219910a35d!}

{!LANG-cd4330464fd5432e10bc929d9826a7ea!}

{!LANG-21a1c75a64677371606391aa0ab2ae16!}

{!LANG-16c8b3e1976963e04e460cef33f92f8a!}

{!LANG-966fc959528ce33adeea96500dace98d!}

{!LANG-723a08059e57d94a2ea7b0da6658cc92!}

{!LANG-ba7e28c8635cecc3ffd987635c52febb!}

{!LANG-5145e8036be629f4e85b52036f373c48!}

{!LANG-c75051c3c28c95649ede3557c9c7bc9e!}

Introduksjon

{!LANG-874afadcfcabb6d66ccaa99e12d406ee!}

{!LANG-ae67706abdbeb9b499fe1dadd037e480!}

{!LANG-b5496342bf054ab2fbc24b6fa3896dc6!}

{!LANG-bebbb5b6313b78916cd612465a1bc71b!}

{!LANG-71bb58bfa68a78e233a08d7163c3f430!}

{!LANG-f92f573bf11f5259dda00eb51e63d2f8!}

{!LANG-7cfb444e0a8ccd9487b1b936b49f3a7e!}

{!LANG-d21a23c183d648041f0bd22a8bf15b52!}

{!LANG-fd2c48a972c18f2cc217c04fbd1bdb80!}

{!LANG-c242157e251c3dde6bfa06d8261e963e!}

{!LANG-03f1a6b2393ea5fd8c8feea12cee7795!}

{!LANG-19bb2713bfec330a4df4e66429ec26a6!} {!LANG-07ea4311fe7a38a698271fc8fcd047d9!}

{!LANG-4675652786aa85eb6df999d44c9ef676!}

{!LANG-d4fc478fbc3f22df5743a73f0bbc4841!}

{!LANG-6fd0e56755e8846f7d74ddcf9d0b5746!}

{!LANG-cb3b57398ec18322b9ffe07d3377e72a!}

{!LANG-a3cc3d58c6d59a25d74ccc857afb817b!}

{!LANG-b6050a15e56700eddbea7934d7fbdf9b!}

{!LANG-1ecfe4903b57d3fd587a15a9553e5db8!}

{!LANG-3db4bd2d2445ec86a610e73dee0e0660!}

{!LANG-b77d3cd4b2585486b593bf0e4a6f6722!}

{!LANG-561884418c8cd7ed1a49a30caf520595!}{!LANG-2c15afdca72bab79339862b29402d3a4!}

{!LANG-4403adb1e83e0e70737638cae59f151f!} {!LANG-8c96e7e88de817007223c1460fdd2d21!}

{!LANG-8101d4d9dbe78764a678298ab35ab85e!}

{!LANG-37a4e1952234f1eb5b6b4abdfdf2ca89!}

{!LANG-177d14a358f8295ef7bb653bbeae33d3!}

{!LANG-25d6c62c2852220ed1c88b81c9e5401e!}

{!LANG-b18ebfae74d697b36967eeb4d4b8449c!}

{!LANG-797cf2397e87f590cecf5f196821a0dc!}

{!LANG-fae1a65eae0362f18ac8946599129d3c!}

{!LANG-d1910c712c6b14959687d3690a7c0225!}

{!LANG-9b50507f5ccf1cca75d5cd97574c2009!}

{!LANG-50a4c525d8a98cbe03b845c544f8328a!}

{!LANG-73467bd1f44f10ee866b7aa48313bfbc!} - {!LANG-719927133900ba1e64d3e651434bd7dc!}

{!LANG-d765d1d01505567300de8d0f0779c126!} ({!LANG-42f463c8479642e92eaf6a151ebcf9d8!} {!LANG-cbb9ed2eea5bc0d23b61bb56a3ee9fe9!} ) {!LANG-1afdd6b3240b47c550b149760dce38d4!} - {!LANG-52d2ea5679e3040c57ff417c01ecd012!} {!LANG-ed7201fd1123badae73bda043234dd54!}

{!LANG-36a52f01b842ecf285c7aba27b6386c4!}

{!LANG-0b735a37e20a4953cc0f8df3beebaf69!}

{!LANG-98283946240dbc7aae41503da07df714!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} {!LANG-173943afb07626a09ee33db4cfd3ad55!} (3){!LANG-01165b7d08f610b03d59b381343c5a62!}

... {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!}{!LANG-b1504870bb68f66b79036d2f137795c1!} {!LANG-7dbafa15a4975aa026174918dc5e559f!} {!LANG-38fa37a2b81f346b99dd276146a34a3d!} {!LANG-ad36ab61ebce94ddc01d378ea915af13!} {!LANG-fd9c26bf6fbba2b7d3e0b50c09b6e2c0!} {!LANG-f312cca1009535053b29f467fa8b6d8f!}{!LANG-b1b2a9e64c57349e40be20ad800b7821!} {!LANG-93c80c7cafaa3d1a2dfce829941f36e9!}{!LANG-2ae76deb7d753e5487387827361f2e4f!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} ... {!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!}{!LANG-5835018f49d992f99cc8d2ba2f1f83a3!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} {!LANG-fd9c26bf6fbba2b7d3e0b50c09b6e2c0!} {!LANG-f312cca1009535053b29f467fa8b6d8f!} ...

{!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} {!LANG-173943afb07626a09ee33db4cfd3ad55!} (5)

{!LANG-4eb48563ed7beae910c013a26df84491!}

... {!LANG-173943afb07626a09ee33db4cfd3ad55!} {!LANG-5be02cf909fc27517bc523b5c9cf7448!} {!LANG-b31bb10204ede7f2d663fe0e6f500668!}{!LANG-f253a00fa666a35dc77398431dbc1d35!} {!LANG-7dbafa15a4975aa026174918dc5e559f!}{!LANG-630ad0bc62011120d95feaff2161051d!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!}{!LANG-c5ed070dbdfd5e1cf8fb22b60d7f1324!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!}{!LANG-5f220a6ca9d6a0d66be47d1a29eb508e!} {!LANG-7dbafa15a4975aa026174918dc5e559f!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} {!LANG-fd9c26bf6fbba2b7d3e0b50c09b6e2c0!} {!LANG-f312cca1009535053b29f467fa8b6d8f!} 2.1 {!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!}{!LANG-1b38943a300585573507b0f87632d89c!} {!LANG-173943afb07626a09ee33db4cfd3ad55!} {!LANG-5be02cf909fc27517bc523b5c9cf7448!} ...

{!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} {!LANG-173943afb07626a09ee33db4cfd3ad55!} (6)

{!LANG-4eb48563ed7beae910c013a26df84491!}

... {!LANG-7dbafa15a4975aa026174918dc5e559f!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} {!LANG-fd9c26bf6fbba2b7d3e0b50c09b6e2c0!} {!LANG-f312cca1009535053b29f467fa8b6d8f!}{!LANG-79755318e20681e850a0995bd5b73603!} {!LANG-7dbafa15a4975aa026174918dc5e559f!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} 6 1.2 {!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!}{!LANG-1b38943a300585573507b0f87632d89c!} {!LANG-173943afb07626a09ee33db4cfd3ad55!} {!LANG-5be02cf909fc27517bc523b5c9cf7448!} {!LANG-b31bb10204ede7f2d663fe0e6f500668!} 7 1.3 {!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!}{!LANG-c2ce3df4e0d0887e7ac72eaa1585dd51!} {!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!}{!LANG-5e0243207b5811d98ac7094fcc9543ae!} {!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!} ...

{!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} {!LANG-173943afb07626a09ee33db4cfd3ad55!} {!LANG-fd9c26bf6fbba2b7d3e0b50c09b6e2c0!}{!LANG-45e518aaf21c3a234d8b666067ff18cc!}

{!LANG-4eb48563ed7beae910c013a26df84491!}

{!LANG-3007ea5ad5c605b9d303bcbec08c6d38!} {!LANG-a90db2fdfbdf1b89bf7ed5407cb079fe!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} {!LANG-fd9c26bf6fbba2b7d3e0b50c09b6e2c0!} {!LANG-f312cca1009535053b29f467fa8b6d8f!}{!LANG-557399756c079c263f8674ecf2b4acf9!} {!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!}{!LANG-e56c450853253985928bea14cc0fea27!} {!LANG-cff77a7bec1212840b22136ddf6324ae!}{!LANG-630ad0bc62011120d95feaff2161051d!} {!LANG-78f12a63560f66703a6f01a293cdada8!} {!LANG-541fe1650182af8a2b70bfce96bee515!} {!LANG-fd9c26bf6fbba2b7d3e0b50c09b6e2c0!} {!LANG-f312cca1009535053b29f467fa8b6d8f!}{!LANG-430214acaf1d264f62ce622cd7da1de1!}

{!LANG-84a46ed917f8febc07b96f2fc90a1661!}

{!LANG-0639a73547e08be77b1cf45e2300217f!}

• {!LANG-ab66d07974ef03caf4070acf92b686e1!}
• {!LANG-984b81ec3ee878dd1a3d9719716c0f9e!}
• {!LANG-1c0563019c259d142c8c7dc3b6fb5071!}

{!LANG-df04a4a81257f3d690ce5127d544bdbc!}

{!LANG-418210e7337a9c411eebca912d31028c!}

{!LANG-4b9f026bc173d4d37cbdce5ec01ccea7!}

{!LANG-f019ad535dd2159505c58b99e10174da!}

{!LANG-f5899a0f57d0cd561cc57d9f6154e99c!}

{!LANG-d362b0d1301d2cb8d811ffd7b3170f9a!}

{!LANG-166aa3e2cefcf6e819f1fa21310561bf!}

{!LANG-75714f8fccb7bbcc184acb2d1c454f90!}

{!LANG-1527db7082fe598459427755ee698303!}

{!LANG-8889eb1b586180f1d359464506925678!}

{!LANG-4adf616c92d15e67870594ec6c6efba6!}

• {!LANG-952c5987c07822262a084e4da3459c25!}
• {!LANG-907e0e248ca200cbfe0eecf6ecaa56df!}
• {!LANG-285798307a87e9e0055d0d0bbe7e21a3!}
• {!LANG-d1a9790364a712bcf8698f155cf5eb6e!}
• {!LANG-cbf097f57c779926a03f564c0b203714!}
• {!LANG-cc3ec0bbc5b0da084807fe1bc62ef9cd!}
• {!LANG-9555c808f07787f8b05e563b503e6f28!}
• {!LANG-8dd789df4c6522f862723142d162d1fe!}
• {!LANG-879aa0ec0c7f46e83f52aa78c800084c!}
• {!LANG-24b3808e98b99a6c3f9b50769425f860!}
• {!LANG-8ef68e174f7d14f802458015ad042829!}
• {!LANG-f227484c4a5c3c938d15ce0f79f5d747!}
• {!LANG-0be64c3b89f1cc23f3fac3cb41ebc5c5!}
• {!LANG-6d80edc2f0a7b3ce09d9d110d4796221!}
• {!LANG-a3ea6fd7276f0598952207ce213b18c2!}
• {!LANG-29a8fdb871826611dfc3578c124d546d!}
• {!LANG-c647610e75000001698601090491e48a!}
• {!LANG-719dff58460fcc55f1bff8d5c329ac76!}
• {!LANG-96c512054fe6a6c2dd0f39d5a1242b70!}
• {!LANG-2678c1234af650b0656e8d723d2dca6c!}
• {!LANG-f701dc298011783bd87e111d74495e85!}
• {!LANG-a2af6cad2e8dc3cbd1ce2df832ae5333!}
• {!LANG-03253fd5aa47971e304379b988d9914a!}
• {!LANG-a1a764165781be5d5c52ac0da6b4387d!}
• {!LANG-bfcd08e6678c0bd04791c2122866b668!}

{!LANG-d9dd2a8f47480d7c1e6774afc6d6488b!}

{!LANG-d763144c8e3bc7ff39a3645fd7f588e9!}

{!LANG-599bb5cbf748567e561735f1636f5897!}

{!LANG-de62e13d17d3a72c6aecd4cb77baa303!}

{!LANG-ce4024343917198172090c27313cd86e!}

{!LANG-a45cfeb5a70dd9b542f23e76fce15bfb!} {!LANG-e674fd5d85a77b340c1e24beda9bdb64!}{!LANG-d41e566e8ccf43d4bbfb6b1f188615b4!} {!LANG-35abf73929ddd04db01fc074e3d29558!}{!LANG-a27d20d74f941eb6271a1a562a9b2fce!}

{!LANG-c902be6d796bba6e9449d37752db2aa0!} {!LANG-ec9604176fc1d70ffc1ce89733a8bcbf!}{!LANG-2887c3dc1d99caa850fcb782d7138085!}

{!LANG-80ae9b89cd563a31728cbdbeacc17205!}

{!LANG-518229e8d91ae3fce0491e26c49e7801!}{!LANG-2ae9efaa0a5b19c9273e132f5fed51dc!}

{!LANG-19d88cdc380796bb8ee997822b468e9a!}{!LANG-7ec1128576634471aab85c13e96ecee7!} {!LANG-546559b20529bbb6e849075c2472301b!}{!LANG-12cf4c286585609bbcac8058eeaf8043!}

{!LANG-4491dd6165f3b55b5f217307adbe53b8!}

• {!LANG-eef753e1501cfc7a721c193000b2c8c4!}
• {!LANG-c0a8a2ef2bab26bae88756d542f4ee4a!}
• {!LANG-16b84a84551344723946b0a0b2c72f86!}

{!LANG-eb0ddaacc7e99405be065a05c7a8a19a!}

{!LANG-471f58e2b8d81b6c5e626b58f801709f!}

{!LANG-473145bb023b3dd052d9ad05f56a6715!}

{!LANG-48617810cc4847595df5ce1540852bfa!}

{!LANG-d7b80db95746d1a74d3b8b96bbfa8627!}

{!LANG-b3be630ec68aa47c2015d69e4443023b!}

{!LANG-0b2db37a515926ac3aec9ffc9a053812!}

{!LANG-08862cd45d8c0ec3e4101e959dd5d17c!} {!LANG-10bf3decf89ebeb2e669d0e6bb3c4106!}{!LANG-df2d38c6ce363ec033103f049bb87011!}

{!LANG-b373bb854c9cf27f39dc336837660a76!}

{!LANG-a6383b5f1cc078aca09740ae133c1b29!}

{!LANG-05816e08cae7d083591a1669aaf1c883!}

{!LANG-6135168109d633628347244b7e3a35e0!}

{!LANG-d8c032cccd08d35a89d2a068033a7d0e!}

{!LANG-d11dedc4a24d5b8f6c3d3dfeecd09c6b!} {!LANG-dcf09cf5c179b8482d74812d23c908d5!}

{!LANG-3f740ce9a74eaa73e4e76af935a1f288!}

{!LANG-57958a83c51cb1127bd0622e6912ba9e!}

• {!LANG-9cc82480ecd8074af1cd512020f5f5d0!}