Departementet for utdanning og vitenskap i Den russiske føderasjonen NIZHNEKAMSKY ...
Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Russland
KOMMUNEINSTITUTT NIZHNEKAMSK
Institutt for økonomi og ledelse
KURSPROSJEKT
i disiplinen "Personalledelse"
Utdanningsnivå: spesialist
Type semesteroppgave: teoretisk og praktisk
Tema: Vurdering av resultatene av personalarbeid. Vurderingsnivåer og grunnleggende tilnærminger
Leder A.F. Sungatullina
Normocontroller A.S. Lopukhova
StudentT.S. Melnikov
Nizhnekamsk 2010
Introduksjon
2.2 Spesifisitet for å vurdere ytelsen til spesialister og ledere i PFR-avdelingen
Konklusjon
Liste over referanser
applikasjoner
Introduksjon
Temaets relevans. Under forholdene for dannelsen av en markedsøkonomi innen arbeidsledelse, er det en vektendring fra statlig regulering til kollektivkontraktsregulering. Rollen til sosial dialog og partnerskap vokser.
En nedgang i produksjonsvolumene i mange sektorer, avskaffelsen av den sentralt planlagte økonomien, og en omorientering til et kontraktsbasert styringsgrunnlag, sammen med andre omstendigheter, førte til frigjøring av en betydelig del av arbeidsstyrken. Under disse forholdene, på den ene siden, dukket det opp en uanmeldt arbeidsstyrke, og på den andre ble en ekstra gruppe kandidater for ledige jobber presentert for arbeidsgiveren, noe som førte til en økning i kravene til søkere til arbeid.
Samtidig endret prosessene for internasjonal integrasjon, prioriteten til indikatorer for kvaliteten på arbeidskraft og produksjon, den økende konkurransen mellom varer (tjenester) i markedene, kravene til den ansatte, økte viktigheten av høy profesjonalitet og kreativitet. holdning til arbeid. Som et resultat har det viktigste rekrutteringsverktøyet blitt mer populært - vurderingen av kandidaten og hans arbeid. Dette medførte igjen tilstrekkelige endringer i prinsippene, tilnærmingene, metodene, kriteriene, skjemaene og sosiopsykologiske aspektene ved vurdering av ytelsen til personellet. Det vitenskapelige søket etter den mest akseptable teoretiske og metodiske utviklingen om dette emnet har intensivert.
Vurdering av personellarbeid er en av de viktigste funksjonene til arbeidsledelse. Mangfoldet og bredden i yrkesspekteret, så vel som forskjellen i kvalifikasjonsnivåer, utgjør et stort system av områder med menneskelig aktivitet. Og hver komponentlenke i dette enorme systemet, hver type aktivitet, hvert yrke og spesialitet krever at arbeidstakerens personlige data samsvarer med de spesifikke funksjonene i selve arbeidsprosessen, dens spesifikasjoner og egenskaper. Dette bestemmer viktigheten av å evaluere den ansatte på forskjellige stadier av hans deltakelse i arbeidskraft.
Graden av utdyping av problemet ... Forskere økonomer, sosiologer, filosofer tar hensyn til vurderingen av spørsmålene om metodikk og metodisk støtte for personalarbeidsvurdering (OTP). Problemene med vitenskapsteoretisk, metodologisk og praktisk forskning og overvåking av arbeidsmarkedet, vurdering av personell arbeidskraft (OTP) er viet til arbeidet til mange innenlandske og utenlandske forskere, inkludert: V.N. Andreeva, I.V. Bi-zyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Dorosheva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A. Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Lifshits, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbil, E. Grove og andre. Imidlertid krever en omfattende, flerbruksvurdering av personell, dets prinsipper, kriterier, metoder, så vel som algoritmer for å bruke resultatene, videre vitenskapelig og metodisk forskning og begrunnelse.
Spørsmålene om å vurdere resultatene av arbeidsaktivitet har blitt studert mye. Verkene til A.L. Zhukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaykina, A. Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizov, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva og andre. I mindre grad har spørsmålene om å vurdere personalarbeid i ferd med å implementere arbeidsfunksjoner blitt studert. Aktiviteten til arbeidere blir undersøkt av N.P. Bialiatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov og andre.
Formålet å skrive dette kursarbeidet er studiet av teoretiske grunnlag, analyse av tilstanden og utvikling av retninger for å forbedre vurderingen av arbeidet til organisasjonens personell under moderne forhold.
Målet bestemte formuleringen og løsningen av følgende oppgaver :
studere de teoretiske og metodiske grunnlag for å vurdere arbeidsresultater;
å undersøke tilstanden og spesifikasjonene for arbeidskraftvurdering av arbeidere og spesialister, inkludert ledere;
utvikle retninger for å forbedre vurderingen av personalarbeid.
Gjenstand forskning er kontoret for pensjonsfondet for Nizhnekamsk-regionen og byen Nizhnekamsk. Ting forskning - prosessen med å vurdere ytelsen til personell i UPFM.
Teoretisk og metodisk grunnlag studier ble servert av føderale lover og andre lovgivningsmessige rettsakter i Den russiske føderasjonen, inkludert lokale lovgivningsmessige rettsakter, de viktigste bestemmelsene fra ledende innenlandske og utenlandske økonomer innen arbeidsøkonomi, arbeidskraft og produksjonsledelse, samt teoretisk utvikling i reproduksjon av arbeidsstyrken, forskning om sosiale forhold og arbeidsforhold i virksomheter, vurdering av personlige, forretningsmessige kvaliteter og arbeidstakers effektivitet.
En empirisk base Forskningen var basert på offisiell statistikk, materiale fra Arbeids- og sosialdepartementet i Russland, Goskomstat i Russland, det juridiske rammeverket for regulering av sosiale og arbeidsforhold i Russland (lover og vedtekter), som samt rapportering av data og materiale fra forskningen utført av forfatteren på UPFR.
Arbeidsstruktur ... Arbeidet består av en introduksjon, 2 kapitler, en konklusjon, en bibliografi og vedlegg.
Kapittel 1. Teoretiske og metodiske grunnlag for vurdering av personalarbeid
1.1 Konseptet og essensen av personellvurdering
I teorien om arbeidsøkonomi i pre-perestroika-perioden ble begrepet "personell" brukt ekstremt sjelden. Dette begrepet kunne ofte høres som betegnelse på teamet til en medisinsk institusjon (sykehuspersonale). I noen tilfeller ble dette begrepet brukt til å referere til den permanent arbeidende delen av organisasjonens personell (personale, ikke-personell). Den begrensede bruken av begrepet "personell" på den tiden var en konsekvens av den manglende etterspørselen under de sosioøkonomiske forholdene, samt den berettigede bruken av kategorien "arbeidskollektiv". Aktiviteten til arbeidskollektiver ble regulert av relevant lov.
I sammenheng med reformeringen av den russiske økonomien på grunn av endringer i eiendomsforhold, utviklingen av en multistrukturert økonomi, mange begreper relatert til arbeidsøkonomi, arbeidskraft og produksjonsledelse ble introdusert fra vitenskapelige og vitenskapelig-praktiske kilder fra utenlandske økonomer som studerte teori og praksis for utvikling av en markedsøkonomi. Disse inkluderer begreper som "leder", "markedsføring", "personell" og andre. Således har begrepet "personell" som en økonomisk kategori gått inn i de siste årene innen innenlandsk økonomisk vitenskap og praksis, og betegner generelt de samlede ansatte i en gitt organisasjon. Andre begreper brukes også, for eksempel "personell", "arbeidere".
La oss se på de vanligste begrepene i kategoriene personell og personell, og også definere deres generelle og særegne egenskaper (Vedlegg Tabell 1).
Etter vår mening er den mest vellykkede av de ovennevnte tolkningene av begrepet "personell" versjonen av forfatterne B.L. Eremina og T.Yu. Bazarov.
Bekjennelse med innenlandske forfatteres økonomiske litteratur, så vel som vitenskapelig forskning fra utenlandske forfattere om temaet, viser at det ikke blir lagt nok vekt på tolkningen av den økonomiske kategorien "personalarbeidsvurdering". La oss derfor vurdere tolkningen av begrepet "personal labour assessment" nærmere.
"Vurdering av arbeidskraft", - T.Yu. Bazarov og B.L. Eremin betraktes som - "tiltak for å bestemme samsvaret med arbeidskvantiteten og kvaliteten til kravene til produksjonsteknologi."
R. Marr og G. Schmidt siterer begrepet den økonomiske kategorien "stillingsevaluering" som: "en komparativ vurdering av jobber i en organisasjon med hensyn til hvilke typer og høyder av krav som stilles til dem, utført primært med sikte på å ta hensyn til forskjellene i vanskelighetsgraden av arbeid og deres refleksjon i den relative verdien av lønn. Denne vurderingen er gjort på grunnlag av det såkalte "normale arbeidsresultatet", og derfor er det heller ikke knyttet til det subjektive individet oppfatning av vanskelighetsgraden ved arbeid, og heller ikke med produktiviteten til en bestemt ansatt som opptar en gitt jobb. "
Yu.A. Tsypkin forstår "jobbevaluering" som: "en formell prosess der den relative kompleksiteten til ulike typer arbeid bestemmes for å etablere betaling." Denne tilnærmingen til stillingsevaluering ser ut til å være tilstrekkelig hvis den brukes for å etablere lønn.
I tillegg til de ovennevnte tolkningene i den økonomiske litteraturen, er begrepene "personellvurdering" gitt. SØR. Odegov og P.V. Zhuravlev mener at "personellvurdering" er den viktigste komponenten i ledelsen, siden bare kunnskapen og ferdighetene til mennesker, deres samordnede handlinger kan sikre oppnåelsen av organisasjonens mål. Personalevaluering er en slags ”end-to-end” type personellarbeid, siden den følger løsningen på mange oppgaver.
vurdering av personalets arbeidskraft
Niyazmamedov R.T. tolker "vurdering av personell" som: "prosessen med effektiviteten til de ansatte i bedriften i deres arbeidsoppgaver og implementeringen av organisatoriske mål."
I. I. Nechaeva anser "vurdering" som en prosess og resultat av måling, sammenligning av et kognisert objekt (personell) med det som kan tjene som standard.
Det foregående vitner om tvetydigheten i tolkningen av begrepet "vurdering". Etter vår mening er Yu.G. Odegova og P.V. Zhuravlev anser "personellvurdering" som en type personellarbeid. R.T. Niyazmamedov, det legges vekt på vurdering av den ansattes ytelse, og I.I. Nechaeva presenterer vurdering i to kvaliteter: som en prosess for å bestemme vurderingen, og også som indikatoren i seg selv, det vil si resultatet av denne prosessen. Det er andre tilnærminger for å definere begrepet og essensen av vurderingen.
A.I. Turchinov anser vurderingen av personell som "resultatet og prosessen med komposisjonering, sammenligning av vurderingsfaget (det erkjente - personlighetens egenskaper, resultatet og arbeidsprosessen) med det som kan fungere som standard, det vil si kjent, kjent eller representert av en person.
Ovennevnte forskjellige alternativer for tolking av begrepene "personellvurdering", "arbeidsvurdering" og andre er vist i tabell 1.
Tabell 1
Begrepene sosioøkonomiske kategorier "stillingsvurdering", "personellvurdering", "prestasjonsvurdering", "arbeidskraftsvurdering"
| P / p Nei | Kilde, forfatter, s. | Tolkning |
| 1. | Niyazmamedov R.T. Arbeidsmarkedet og personalvurderingen som en faktor i utviklingen (C.8) | Personalevaluering er prosessen med å bestemme effektiviteten til de ansatte i bedriften i deres arbeidsoppgaver og gjennomføringen av organisatoriske mål |
| 2. | Tsypkin Yu.A. Personaladministrasjon (s.432) | Job Evaluation er en formell prosess der den relative kompleksiteten til forskjellige jobber bestemmes for å etablere lønn. |
| 3. | I. I. Nechaeva Vurdering av faglig kunnskap og erfaring fra personell (C.70) | Personalvurdering er en prosess og et resultat av måling, sammenligning av et gjenkjennelig objekt (personell) med noe som kan tjene som standard. |
| Fortsettelse av tabell 1 | ||
| 4. | Marr R., Schmidt G. Human Resource Management in a Social Market Economy (s.454) | Evaluering av arbeid er en komparativ vurdering av arbeidsplasser i en organisasjon med hensyn til hvilke typer og høyder av krav som stilles til dem, utført primært med sikte på å ta hensyn til forskjellene i vanskelighetsgraden av arbeid og deres refleksjon i den relative verdi av lønn. |
| 5. | Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yug. Personaladministrasjonsteknologi (s.288) | Personalvurdering er en målrettet prosess for å fastslå om personellets kvalitative egenskaper (evner, motivasjoner og egenskaper) er i samsvar med kravene til en stilling eller arbeidsplass. |
| 6. | Kibanov A.Ya. Personalledelse i organisasjonen (s. 476) | Evaluering av arbeidsytelse er en av funksjonene til personalledelse, med sikte på å bestemme nivået på effektiviteten av arbeidet som utføres av en leder eller spesialist. |
| 7. | Kibanov A.Ya. Personalledelse i organisasjonen (C.257) | Bedriftsvurdering av personell er en målrettet prosess for å fastslå at personellets kvalitative egenskaper (evner, motivasjoner og egenskaper) er i samsvar med kravene til en stilling eller arbeidsplass. |
| 8. | Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Personaladministrasjon (s.252) | Arbeidsvurdering - tiltak for å bestemme samsvaret med mengden og kvaliteten på arbeidskraften til kravene til produksjonsteknologi. |
| 9. | Turchinov A.I. Profesjonalisering og personalpolitikk: problemer med utvikling av teori og praksis (s. 230) | Personalvurdering er resultatet og prosessen med å sammenligne, sammenligne vurderingsfaget (det kjenne - egenskapene til en person, resultatet og arbeidsprosessen) med det som kan fungere som en standard, dvs. kjent, kjent eller forestilt av mennesket. |
De indikerer: fraværet av en enhetlig tilnærming til definisjonen av gjenstanden og formålet med vurderingen; behovet for å definere klare vurderingskriterier og en enhetlig metode; kompleksitet (kompleksitet) av definisjonen i reell praksis. Det eksisterende mangfoldet av tolkninger av begrepene "personellvurdering", "arbeidsvurdering" og andre er forårsaket av forskjellen i tilnærminger til studiet av vurdering.
1.2 Kriterier og indikatorer for vurdering av ytelsen til personellet
Indikatorene for de endelige resultatene av arbeidernes arbeid, så vel som innholdet, påvirkes av et sett med ulike faktorer, hvis klassifisering er gitt i tabellen i vedlegg 2.
Å ta hensyn til disse faktorene er obligatorisk når man vurderer ytelsen til spesifikke tjenestemenn under spesifikke forhold for sted og tid, da det øker graden av validitet, objektivitet og pålitelighet av vurderingskonklusjonene.
Evaluering av resultatene av arbeidskraft fra forskjellige kategorier arbeidere (ledere, spesialister, andre ansatte, arbeidstakere) er forskjellige i deres oppgaver, betydning, indikatorer eller egenskaper, kompleksiteten i å identifisere resultatene.
Ganske enkelt er dette problemet løst for kategorien arbeidere, spesielt akkordarbeidere, siden de kvantitative og kvalitative resultatene av deres arbeid kommer til uttrykk i mengden produserte produkter og kvaliteten. Ved å sammenligne med den planlagte oppgaven blir resultatet av arbeidet deres vurdert.
Evaluering av resultatene av arbeidskraft fra ledere og spesialister er mye vanskeligere, siden det karakteriserer deres evne til å direkte påvirke aktivitetene til enhver produksjons- eller ledelseslenke. I sin mest generelle form er resultatet av arbeidet til en ansatt i ledelsesapparatet preget av nivået eller graden av oppnåelse av ledelsesmålet til den laveste kostnaden. Samtidig er den riktige definisjonen av kvantitative eller kvalitative indikatorer som gjenspeiler de endelige målene for en organisasjon eller avdeling, av stor praktisk betydning.
Indikatorene som ansatte vurderes etter varierer. Disse inkluderer kvaliteten på arbeidet som er utført, mengden, verdivurderingen av resultatene. Evaluering av arbeidsytelse krever et ganske stort antall indikatorer som dekker både arbeidsmengden (for eksempel antall besøk som er gjort av salgsagenten) og resultatene (for eksempel inntektene).
Det er også nødvendig å markere et slikt nøkkelbegrep som et vurderingskriterium - en slags terskel utover hvilken indikatorens tilstand vil oppfylle eller ikke oppfylle de etablerte (planlagte, standardiserte) kravene.
Derfor, når man velger vurderingskriterier, bør man ta hensyn til for det første for løsningen av hvilke spesifikke oppgaver vurderingsresultatene brukes (lønnsøkning, karrierevekst, oppsigelse osv.), Og for det andre for hvilken kategori og stilling av ansatte kriteriene er etablert, gitt at de vil bli differensiert avhengig av kompleksiteten, ansvaret og arten av den ansattes aktiviteter. Når man trekker ut tre kategorier av ledelsesmedarbeidere, bør man huske på at ansatte i hver av disse kategoriene bidrar til ledelsesprosessen: spesialister utvikler og forbereder en beslutning, andre ansatte utarbeider dem, og ledere tar beslutninger, vurderer kvaliteten og kontrollere tidsfrister.
I forbindelse med delingen av lederarbeid, blir resultatet av lederens arbeid som regel uttrykt gjennom resultatene av produksjon, økonomiske og andre aktiviteter i organisasjonen eller divisjonene (for eksempel oppfyllelse av profittplanen, veksten av antall kunder osv.), samt gjennom de sosioøkonomiske forholdene underordnede arbeidstakers arbeid (for eksempel nivået på godtgjørelse, personalmotivasjon, etc.).
Resultatet av spesialistenes arbeid bestemmes ut fra volum, fullstendighet, kvalitet, aktualitet i oppfyllelsen av de offisielle oppgavene som er tildelt dem. Når du velger indikatorer som kjennetegner nøkkelen, de viktigste resultatene av ledere og spesialisters arbeid, bør du huske på at de har en direkte og avgjørende innflytelse på resultatet av alle organisasjonens aktiviteter; ta en betydelig del av personalets arbeidstid det er relativt få av dem (4-6); står for minst 80 prosent av alle resultatene; føre til oppnåelse av målene for organisasjonen eller avdelingen.
Tabell 2 viser en omtrentlig liste over kvantitative indikatorer for vurdering av arbeidsresultater for noen stillinger som ledere og spesialister.
tabell 2
| Stillinger | Liste over indikatorer for vurdering av arbeidsresultater |
| Leder for organisasjonen | Profitt Profittvekst Kapitalomsetning Markedsandelen til bedriften |
| Linjeledere | Gjennomføring av planlagte oppgaver når det gjelder volum og nomenklatur Dynamikk av produksjonsvolum Arbeidsproduktivitetsdynamikk Reduserte produksjonskostnader Andelen defekte produkter og deres dynamikk Nedetid Nedetidstap Ansattes omsetningshastighet |
| Leder for finansavdelingen | Resultatomsetning av arbeidskapital Nivået på overskytende aksjer av arbeidskapital |
| Personalsjef | Arbeidsproduktivitet og dens dynamikk Redusere standard arbeidsintensitet for produserte produkter Andelen av teknisk sunne normer Lønnsnivået per produksjonsenhet og dens dynamikk Ansattes omsetningshastighet Antall ledige stillinger Indikatorer for opplæring og avansert opplæring av personell Personalkostnader i produksjonskostnader |
| Personalsjef | Antall ledige stillinger i organisasjonen Antall søkere til ett ledig sted |
I praksis, når man vurderer ytelsen til ledere og spesialister, sammen med kvantitative indikatorer, dvs. direkte, indirekte brukes også, som karakteriserer faktorene som påvirker resultatoppnåelsen. Slike faktorer for effektivitet inkluderer: arbeidseffektivitet, spenning, arbeidsintensitet, arbeidskompleksitet, kvalitet på arbeidskraft, etc. I motsetning til direkte indikatorer for arbeidsresultater, karakteriserer indirekte vurderinger aktiviteten til en ansatt i henhold til kriterier som tilsvarer "ideelle" ideer om hvordan de skal utføre de arbeidsoppgavene og funksjonene som ligger til grunn for denne stillingen, og hvilke kvaliteter som skal vises i denne forbindelse. Poengmetoden brukes oftest til å vurdere ytelsesfaktorer.
Dermed er vurderingen av arbeidsresultatene til forskjellige kategorier arbeidere forskjellig i deres oppgaver, betydning, indikatorer eller egenskaper, kompleksiteten ved å identifisere resultatene. Indikatorene som ansatte vurderes etter varierer.
1.3 Skjemaer og metoder for å vurdere ytelsen til personellet
Fremgangsmåten for å evaluere arbeidsresultater vil være effektiv hvis følgende forutsetninger er oppfylt: etablering av klare "standarder" for arbeidsresultater for hver stilling (arbeidsplass) og kriterier for vurdering; utvikling av en prosedyre for vurdering av arbeidsresultater (når, hvor ofte og hvem som gjennomfører vurderingen, vurderingsmetoder); gi fullstendig og pålitelig informasjon til takstmannen om resultatene av den ansattes arbeid; diskusjon av vurderingsresultatene med den ansatte; ta en beslutning om resultatene av vurderingen og dokumentere vurderingen.
For å vurdere resultatene av arbeidskraft brukes forskjellige metoder, hvis klassifisering og en kort beskrivelse er presentert i vedlegg 3.
Den mest brukte metoden for styring etter mål (mål) i organisasjoner over hele verden for å vurdere ytelse. Den største vanskeligheten med å vurdere resultatene av arbeidskraft til ledende ansatte gjennom mål ligger i definisjonen av et system med individuelle målindikatorer.
Sammen med disse estimatene brukes estimater av "ansattes nivå" til arbeidstakeren i organisasjonen: arbeidsresultatene er ikke korrelert med individuelle planlagte indikatorer (sistnevnte i dette tilfellet er ikke definert), men med mer generelle formelle krav. Beskrivelsen av "bidragsnivå" utføres ikke av individuelle utøvere, men av arbeidsgrupper av ansatte.
"Matrise av profesjonell modenhet" gjenspeiler både resultatene av arbeidet og det generelle faglige kvalifikasjonsnivået. Det er ikke bare grunnlaget for den aktuelle vurderingen, men også for sertifisering av ansatte. For eksempel, for den "kommersielle bransjen", lar beskrivelsen deg bestemme graden av ansattes deltakelse i utarbeidelsen av senterets bud, på grunnlag av hvilke kontrakter inngås med kunder og finansiering gis. Dermed vil en ansatt bli sertifisert i henhold til den andre vurderingskategorien ("det andre bidragsnivået") hvis han er direkte involvert i utarbeidelsen av senterets søknader om forskning, inkludert selvstendig å skrive noen av deres seksjoner. "Det tredje bidragsnivået" forutsetter at spesialisten forbereder slike applikasjoner uavhengig. Hvis en ansatt i tillegg til det ovennevnte utviklet applikasjoner for komplekse problemer (med involvering av spesialister fra forskjellige profiler og avdelinger i senteret) og søknader om egne vitenskapelige ideer for å øke finansieringen fra kundene til pågående forskning, så må han være sertifisert på "fjerde nivå".
Når man velger en vurderingskategori, tar lederen ikke hensyn til individuelle beste prestasjoner, men arbeidet til en spesialist det meste av året. I motsetning til "vurderinger etter samsvar med målene", er det ingen private, forhåndsavtalte ytelsesstandarder, derfor blir begrunnelse gitt en spesiell plass i prosedyren for å vurdere en overordnet leder. I dette tilfellet er det viktig å legge faktamateriale til grunn. Bekreftelsen på korrektheten av den ansattes handlinger er oppføringen av spesifikke søknader som er akseptert for finansiering av kunden, og hvor mye finansiering for søknadene som er gjort.
Vurderingsmetoder der ansatte blir vurdert av nærmeste veileder er tradisjonelle for de fleste moderne bedrifter. De er effektive i store hierarkiske organisasjoner som opererer i et ganske stabilt eksternt miljø.
Samtidig har disse metodene en rekke ulemper som gjør dem utilstrekkelige for moderne dynamiske selskaper som opererer i et globalt konkurransemiljø. Tradisjonelle metoder:
fokusert på den enkelte ansatt, evaluert ham utenfor organisasjonssammenheng;
utelukkende basert på den ansattes vurdering av lederen. Faktisk er lederen i posisjonen "konge og gud" i forhold til den underordnede - han definerer sine oppgaver, overvåker og evaluerer på slutten av året. Andre motparters oppfatning av vurderingen blir fullstendig ignorert - kolleger i organisasjonen, underordnede, ledere på høyere nivå, kunder, leverandører.
er orientert mot fortiden og tar ikke hensyn til de langsiktige utviklingsmulighetene til organisasjonen og den ansatte.
Misnøyen til mange organisasjoner med tradisjonelle sertifiseringsmetoder fikk dem til å begynne aktivt å lete etter nye tilnærminger til personellvurdering som er mer konsistente med dagens realiteter. Det er flere retninger i utviklingen av ikke-tradisjonelle metoder:
nye sertifiseringsmetoder anser arbeidsgruppen (avdeling, brigade, midlertidig team) som hovedenheten i organisasjonen, understreker vurderingen av den ansatte av sine kolleger og evnen til å jobbe i en gruppe;
vurderingen av en enkelt ansatt og en arbeidsgruppe gjøres under hensyntagen til resultatene av arbeidet i hele organisasjonen;
det tar ikke bare hensyn til (og i mange tilfeller og ikke så mye) den vellykkede utførelsen av dagens funksjoner, men evnen til profesjonell utvikling og mestring av nye yrker og ferdigheter.
I mål- og planlagte estimater, så vel som i nåværende estimater, skilles det tre grupper av metoder konvensjonelt:
kvantitativt - alt dette er metoder med en numerisk vurdering av nivået på en ansattes kvaliteter. Blant dem er de mest enkle og effektive koeffisientmetoden og poengmetoden. Disse metodene er ikke bare enkle nok, men har også en åpen karakter, siden de lar alle selvstendig beregne "deres koeffisienter" eller "poeng" i henhold til en ganske streng metode, evaluere effektiviteten av arbeidet deres;
kvalitativ - dette er metoder for biografisk beskrivelse, virksomhetsbeskrivelse, spesiell muntlig tilbakemelding, referanseindeks, samt evaluering basert på diskusjon. Disse poengene tilsvarer et bestemt sett med kvaliteter. Metoder for biografisk beskrivelse, muntlig tilbakemelding og kjennetegn i økonomisk praksis brukes oftest ved ansettelse og flytting av arbeidstakere, og målestokkmetoder (vurdering av de ansattes egenskapene til en ansatt i sammenligning med en modell) og diskusjoner brukes hovedsakelig ved ansettelse av ledere
kombinert - utbredte og mangfoldige metoder for ekspertvurdering av graden av manifestasjon av visse kvaliteter, spesielle tester og noen andre kombinasjoner av kvalitative og kvantitative metoder. Alle er basert på en foreløpig beskrivelse og vurdering av visse egenskaper som de faktiske kvalitetene til den vurderte medarbeideren sammenlignes med.
Et av de viktigste metodiske problemene er hvem som skal evaluere den ansatte. I praksis for de fleste firmaer gjøres dette av en manager-manager. I tillegg til ham gjøres dette i noen tilfeller:
en komité med flere kontrollører. Denne tilnærmingen har fordelen at den eliminerer skjevheten som kan oppstå i en enkeltbossvurdering;
kollegaer vurdert. For at dette systemet skal bære frukt, er det nødvendig at de kjenner produktivitetsnivået i arbeidet hans, stoler på hverandre og ikke søker å vinne hverandre muligheten til å heve lønn og komme videre i tjeneste;
underordnede av de vurderte;
noen som ikke er direkte relatert til arbeidssituasjonen. Dette alternativet er dyrere enn de andre og brukes hovedsakelig til å evaluere en ansatt i en veldig viktig stilling. Det er også mulig å bruke dette alternativet i tilfeller der det er nødvendig å bekjempe beskyldninger om skjevhet og fordommer. Det skal bemerkes at ved å bruke denne tilnærmingen, vil evaluatoren ikke ha så mye informasjon som i de fire foregående alternativene;
selvtillit. I dette tilfellet vurderer den ansatte seg ved hjelp av metodene som brukes av andre evaluatorer. Denne tilnærmingen brukes til å utvikle ferdighetene til introspeksjon hos arbeidere, i stedet for å måle ytelse;
ved hjelp av en kombinasjon av ovennevnte vurderingsskjemaer: Kontrollerens vurdering kan bekreftes ved egenvurdering, og resultatene av sjefens vurdering kan sammenlignes med vurderingen av underordnede eller kolleger. En toveis (evaluator - vurdert) diskusjon av evalueringsresultatene gir gode forslag til toppledelsen.
Valg av personalevurderingsmetoder for hver spesifikke organisasjon er en unik oppgave som bare kan løses av ledelsen i organisasjonen selv, muligens ved hjelp av profesjonelle konsulenter. Akkurat som kompensasjonssystemet, må sertifiseringssystemet ta hensyn til og reflektere en rekke faktorer - de strategiske målene for organisasjonen, tilstanden til det ytre miljøet, organisasjonskulturen og strukturen, egenskapene til arbeidsstyrken som er ansatt i den. I stabile organisasjoner med en stabil hierarkisk struktur kan som regel tradisjonelle vurderingsmetoder brukes effektivt; for dynamiske organisasjoner som opererer i et miljø i endring, er ukonvensjonelle metoder mer passende. Når du velger et attestasjonssystem, er det nødvendig å være spesielt oppmerksom på dets samsvar med andre systemer for personaladministrasjon - kompensasjon, karriereplanlegging, yrkesopplæring, for å oppnå en synergistisk effekt og unngå konflikter og motsetninger.
Kapittel 2. Praktiske aspekter ved vurdering av ytelsen til personell i en moderne bedrift
2.1 Funksjoner ved å vurdere arbeidet til ansatte i PFR-kontoret
Den russiske føderasjonens pensjonsfond utfører sine aktiviteter i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjon og forskriftene om den russiske føderasjonens (Russlands) pensjonsfond, godkjent av resolusjonen fra Den russiske føderasjonens øverste råd datert 27. desember , 1991 nr. 2122-1.
Avdelingen er en del av PFR-strukturen og er direkte underlagt avdelingen for Pensjonsfondet i Russland i Republikken Tatarstan.
Ledelsen av avdelingen utføres av sjefen, som blir utnevnt og avskjediget fra sin stilling etter ordre fra avdelingslederen.
Avdelingen er en juridisk enhet, har føderal eiendom i operativ ledelse, en uavhengig balanse, nåværende og andre bankkontoer, kan erverve og utøve eiendoms- og ikke-eiendomsrettigheter og bære forpliktelser, være saksøker og tiltalte i retten.
Personalet har en kompleks sammenkoblet struktur. Antall ansatte i Pensjonskassen er 139 personer. Personalomsetningen er under gjennomsnittet, hovedsakelig spesialister, ansatte med høyere utdanning og personer under 45 år avslutter arbeidsavtalen.
For å utføre sertifisering av ansatte bruker UPFM individuelle utviklingsplaner, personlige mål og metoden for standardvurderinger. Den første gjør det mulig å planlegge og evaluere den ansattes faglige utvikling og vekst, den andre setter spesifikke faglige mål og gir et verktøy for å vurdere gjennomføringen av dem.
Attestasjon er en prosess for å vurdere effektiviteten av en ansattes utførelse av sine arbeidsoppgaver, utført av hans nærmeste veileder. Attestering inkluderer flere trinn: å bestemme dato for attestering, trene en ansatt og en leder, attestasjonsintervju og fylle ut et skjema.
Et av resultatene av sertifiseringsintervjuet er godkjenning av den ansattes personlige plan for neste sertifiseringsperiode. Hovedformålet med planen er å utvikle en "oppskrift" for å forbedre ansattes ytelse. UPFM bruker en individuell utviklingsplan og personlige mål.
En individuell utviklingsplan (vedlegg 4) er en ansattes egenvurdering (i forhold til stillingen han har), hans visjon om hvordan han kan forbedre resultatene av sin profesjonelle aktivitet og aktiviteter som kan hjelpe ham med selvforbedring.
Personlige mål er et begrenset sett med nøkkeloppgaver for en ansatt i evalueringsperioden. Å sette personlige mål er et element i styringssystemet gjennom å sette mål. Målene som inngår i den personlige planen skal være spesifikke, målbare, stressende og relatert til oppgavene organisasjonen som helhet står overfor og avdelingen som den ansatte arbeider i. For å oppnå dette blir målene som er satt av den ansatte diskutert av ham med lederen. Resultatet av denne diskusjonen er en avtalt personlig plan for den ansatte, som veileder ham i sertifiseringsperioden. I løpet av hele sertifiseringsperioden overvåker lederen arbeidstakerens arbeid, inkludert implementeringen av den individuelle planen.
UPFM bruker også metoden for standardestimater. Lederen fyller ut et spesielt skjema, som vurderer visse aspekter av arbeidstakerens arbeid i sertifiseringsperioden i henhold til en standardskala (vedlegg 5).
Denne metoden er kjent for lave kostnader og generell tilgjengelighet. Lederen krever ingen spesiell opplæring, og heller ikke en betydelig investering av tid eller andre ressurser. Bruken av denne metoden sikrer også at vurderingen av alle ansatte er konsekvent.
Metoden for standardestimater lider imidlertid av en rekke alvorlige mangler. For det første utføres sertifiseringen av en person - lederen, noe som innebærer en høy grad av subjektivitet og ensidig vurdering. Selv om det bare skal ta hensyn til de ansattes faglige kvaliteter, kan det personlige forholdet til den underordnede påvirke vurderingen. For det andre tar ikke standardskalaen hensyn til egenskapene til den profesjonelle aktiviteten til hver enkelt ansatt, noe som kan påvirke kvaliteten på vurderingen.
2.2 Spesifisitet for å vurdere prestasjonene til spesialister og ledere i PFR-avdelingen
Aktivitetene til spesialister og ledere av høyeste kategori blir vurdert etter gruppemetoden. Gruppemetoden er basert på det felles arbeidet med eksperter og å få en totalvurdering fra hele gruppen som helhet. Med denne metoden kombineres koordinering av individuelle vurderinger med den fortløpende fortroligheten av hver ekspert med vurderingene fra de andre.
Resultatet av eksperternes arbeid gjenspeiles i dokumentet, hvis versjoner er anbefalinger, som oppsummerer estimater, beslutninger. Det mest åpenbare alternativet for å formalisere en eksamen er en beslutning. Det vanligste er anbefalinger, men med indikasjon på visse tegn på en fremtidig løsning.
Valg, avtale og godkjenning av ekspertkommisjoner utføres av lederen for personalavdelingen og lederen av organisasjonen. Lederen for HR-avdelingen introduserer vurderingsmetodikken for ekspertene ved hjelp av en vitenskapelig konsulent. Ekspertkommisjonene inkluderer vanligvis 3-5 personer. I dette tilfellet bør antallet eksperter inkludere både den vurderte og hans leder.
Et spørreskjema for vurdering av en leder eller en spesialist, et ekspertkort, et skjema for resultatene av en undersøkelse av eksperter og et skjema for beregning av sluttkarakteren for en attestert - dette er obligatoriske dokumenter i nesten hvilken som helst metode, uavhengig av beregningsmetoden (manuelt eller ved hjelp av en datamaskin).
Hovedvurderingsverktøyet er spørreskjemaet, som er et spesialdesignet spørreskjema som inneholder en liste over visse kvaliteter og svaralternativer. Samtidig avhenger listen over kvaliteter som en spesialist bør ha, avhengig av stillingen.
Etter å ha diskutert resultatene, godkjenner ekspertkommisjonen ikke bare listen over kvaliteter som inngår i spørreskjemaet, men bestemmer også den kvantitative vurderingen av hver kvalitet i poeng. For eksempel er ti kvaliteter anbefalt i spørreskjemaet, og alle blir vurdert på et ti-punkts klassifiseringssystem (tabell 3).
Tabell 3
Liste over kvaliteter inkludert i spørreskjemaet
| P / p Nei | Indeks | Poeng |
| 1 | Evne til å utvikle og implementere originale løsninger | 10 |
| 2 | Evne til å skape et normalt psykologisk klima i et team | 9 |
| 3 | Evne til raskt å vurdere situasjonen og ta gode avgjørelser | 8 |
| 4 | Strebe etter faglig vekst og kontinuerlig faglig utvikling | 7 |
| 5 | Disiplin og organisering | 6 |
| 6 | Initiativ | 5 |
| 7 | Evne til å oppnå enighet i beslutninger og handlinger fra mennesker | 4 |
| 8 | Evne til å være entusiastisk og lidenskapelig om virksomheten | 3 |
| 9 | Sosialitet | 2 |
| 10 | Evne til å interessere seg for relaterte spesialiteter | 1 |
Kvaliteten i spørreskjemaet er ordnet i rangert rekkefølge - fra mer til mindre signifikant. I samsvar med dette gis første klasse, som karakteriserer graden av betydning av kvalitet. Den andre vurderingen er en vurdering av graden av manifestasjon av de samme kvalitetene i henhold til fire svaralternativer. Samtidig må eksperten fastslå hvor ofte den bestemte kvaliteten manifesterer seg i at personen blir sertifisert i henhold til følgende poengskala:
hvis alltid - 1,5 poeng;
hvis i de fleste tilfeller - 1 poeng;
hvis noen ganger - 0,5 poeng;
om nesten aldri - 0 poeng.
Ved den første vurderingen settes et "+" tegn i kolonnen mot kvaliteten og dens vurdering i poeng. I den andre vurderingen settes et "+" tegn i kolonnen som tilsvarer ekspertens mening.
Behandlingen av resultatene av vurderingen av de attesterte utføres ved å fylle ut et spesielt skjema - "Form av resultatene fra undersøkelsen av eksperter for de attesterte". For dette formålet overføres "+" -tegnene fra spørreskjemaene, satt av ekspertene, med "V" -tegnet til dette skjemaet. I en annen form ("Skjema for beregning av gjennomsnittskarakteren for den attesterte") for hver kvalitet, beregnes gjennomsnittspoenget ved hjelp av formelen:
der Зср - gjennomsnittlig poengsum for kvalitetsvurdering i henhold til graden av dens funksjonelle betydning;
З10.31 - ekspertvurdering av graden av betydning av kvalitet på en ti-punkts skala;
n10. n1 er antall eksperter som tildelte kvaliteten en vurdering av betydning (i poeng);
På samme tid, i samme form, for hver av egenskapene, beregnes den gjennomsnittlige poengsummen av manifestasjonsgraden av denne kvaliteten i den attesterte,
der Psr er den gjennomsnittlige vurderingen av graden av manifestasjon av kvaliteter hos personen som blir sertifisert;
P1.5. P0.5 - graden av manifestasjon av kvaliteter hos personen som blir sertifisert i henhold til ekspertenes vurdering;
n1.5. n0.5 er antall eksperter som tilskrev kvalitet til graden av manifestasjon hos personen som ble sertifisert til en bestemt karakter;
n er det totale antallet eksperter.
For hver kvalitet bestemmes deretter et vektet gjennomsnittlig poengsum med formelen:
K \u003d Zsr * Psr,
der K er kvalitet.
Videre, ved å oppsummere de vektede snittpoengene for alle kvaliteter, bestemmes den endelige poengsummen av vurderingen. Kommisjonen sammenligner den endelige vurderingen med standarden. Standarden beregnes som følger: Summen av poeng for alle 10 kvaliteter (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 \u003d 57) multipliseres med 1,5 (koeffisienten til manifestasjonsgraden av kvalitet, hvis den alltid vises), eller med 1.0 (hvis den vises i de fleste tilfeller), eller med 0,5 (hvis kvalitet noen ganger er til stede). Som et resultat får vi følgende resultater:
57 x 1,5 \u003d 85,5;
57 x 1,0 \u003d 57,0;
57 X 0,5 \u003d 28,5.
I det første tilfellet, hvis den ansattes vurdering er mer enn 85 poeng, blir det derfor en konklusjon om hans økning eller inkludering i reserven for forfremmelse. I det andre tilfellet, hvis poengsummen er fra 57 til 85 poeng, trekkes en konklusjon om egnetheten til stillingen. I det tredje tilfellet, hvis poengsummen er under 28 poeng, registreres konklusjonen at den ansatte ikke samsvarer med den stillingen som ble utført. Samtidig er det også veldig verdifullt at en detaljert analyse av vurderingene av eksperter på kvaliteter kan bidra til å bestemme for hver ansatt spesifikke områder for å forbedre sine aktiviteter.
Analyse av vurderingsprosedyren i UPFM og analysen av litteraturen om problemet bestemte behovet for en undersøkelse blant UPFM-ansatte.
Studien involverte 16 personer: 5 personer - topp- og mellomledere, 2 personer - medlemmer av sertifiseringskommisjonen og 9 personer - vanlige arbeidere, sertifiserte. Forskningen ble utført i form av et spørreskjema (vedlegg 6). Formålet med attestering bestemmes av respondentene som en obligatorisk nødvendighet, behovet for å omplassere personell, muligheten for å omfordele selskapets økonomi. Ingen av fagene oppfattet sertifisering som en mulighet til å forbedre profesjonelle kvaliteter og / eller karriereutvikling (figur 1).
Figur 1. Meninger fra respondenter om formålet med sertifisering
De fleste av respondentene mener at sertifisering bør utformes og administreres av spesialutdannede fagpersoner.
Fig. 2. Respondentenes svar på spørsmålet "Bør spesialister utføre sertifisering?"
Av de 16 respondentene, bare 4 personer. forbered deg spesielt på sertifisering, resten - etter behov.
Som måter å forbedre attesteringsteknologien ble respondentene tilbudt: psykologisk trening, avansert opplæring av de attesterte både før og etter attestering, endring av attestasjonsmetodene og gjennomføring av en omfattende vurdering.
Vurderingsprosedyren oppleves positivt av UPFM-ansatte, da den gir en mulighet til å bevise seg.
Analyse av sertifiseringsmetoden og resultatene av undersøkelsen og spørreskjemaundersøkelsen førte til følgende konklusjoner:
Manglene oppført ovenfor avgjør behovet for å revidere for UPFM.
2.3 Forslag om forbedring av prosedyren for vurdering av ytelsen til personellet
På nåværende tidspunkt er uttalelsen blitt ganske generell om at vurderingen av arbeidsresultatene er en nødvendig, men klart utilstrekkelig forutsetning for å ta personalavgjørelser. Vurderingen av de ansattes forretningsmessige og personlige egenskaper, avslørt direkte i prosessen med deres aktiviteter, fikk ikke mindre betydning. Den karakteriserer en ansattes aktiviteter i henhold til kriterier som tilsvarer ideelle ideer om hvordan de skal utføre sine oppgaver og hvilke kvaliteter som må vises for å oppnå maksimal ytelse. Disse egenskapene inkluderer først og fremst profesjonelle og produksjonsferdigheter, samt rent psykologiske evner.
Bedrifter strever på den ene siden for å bestemme et sett med faktorer for arbeidsproduktivitet, et felles kriterium for vurdering av personell, og på den andre for å fremheve spesifikke kvaliteter for visse grupper av arbeidere.
Basert på analysen av personalevurderingsmetodene som brukes i UPFM og metodene som finnes i Russland og i utlandet, har forfatteren utviklet en forfatterprosedyre for personellvurdering, som kan implementeres i UPFM. Essensen av den foreslåtte metodikken er introduksjonen av en omfattende personalevurderingsmetode ved hjelp av et system med komplementære metoder.
Først og fremst er det nødvendig å utvikle et personalvurderingsprosjekt, revidere vurderingskriteriene i samsvar med stillingsbeskrivelser og velge passende personalevurderingsmetoder. Emnene for vurdering er kjennetegnene til en av følgende grupper - atferdsmessige egenskaper, ytelseseffektivitet, nivået for måloppnåelse, kompetansenivået.
Vi foreslår å innføre en vurdering av alle kategorier arbeidere - fra fagarbeidere til ledere - i henhold til fem faktorer:
1) kunnskap om arbeidet (har den ansatte en klar forståelse av innholdet i arbeidet og dets mål);
2) behovet for sjefens kontroll over sine handlinger (hvor flittig den ansatte er når han utfører produksjonsoppgaver, enten han observerer arbeidsdisiplin, inkludert lunsjtider, pauser osv.);
3) arbeidsstil (tar han alltid bevisste beslutninger, har han en tendens til introspeksjon, evnen til å bringe ting til en slutt);
4) initiativ (om det er et ønske om å påta seg ytterligere ansvar, hvordan han oppfatter nye ideer, om han er utsatt for risiko);
5) en tendens til å samarbeide (viser han vilje og evne til å samarbeide med kolleger og underordnede, vet han hvordan man kan opprettholde en gunstig psykologisk stemning i teamet).
Hver faktor er vurdert på en 5-punkts skala. Videre kreves det at lederen bekrefter vurderingen: å skriftlig opplyse om de spesifikke handlingene til den ansatte, holdningen til utførelsen av plikter i en gitt situasjon, og om nødvendig å gi spesifikke resultater av den ansattes aktiviteter som vil bekrefte. vurderingen.
Vurderingen bør gjennomføres på følgende områder:
a) vurdering av den ansattes forretningsegenskaper, i rammen som analysen av tidligere prestasjoner og mangler i arbeidet utføres for å forbedre effektiviteten i arbeidet i fremtiden;
b) vurdering av den ansattes potensial, som tar sikte på å identifisere om den ansatte fortjener forfremmelse (forfremmelse) og / eller videreutdanning;
c) vurderingen av godtgjørelsesbeløpet utføres for å bestemme størrelsen på økningen som tilkommer den ansatte. I henhold til etablert praksis blir lønnsmengden alltid diskutert etter å ha vurdert arbeidstakers ytelse og potensial i to aspekter.
For visse personellkategorier blir deres eget sett med nødvendige kvaliteter også bestemt (fra 6-8 for arbeidere til 15-20 for ledere i forskjellige rekker). Men det er karakteristisk at vurderingen av forretningsmessige og personlige egenskaper (faktorer for arbeidsproduktivitet) praktisk talt ikke påvirker små kontorarbeidere, dvs. arbeidstakere i de kategoriene som lett kan erstattes i arbeidsmarkedet.
Det er også behov for et system med indikatorer, samlet med tanke på ulike krav til forretningskvaliteter for rundt to dusin personalkategorier (ledere på tre nivåer, designere, betjenende forbrukere, kontorarbeidere osv.).
Aktiviteten til ledende ansatte er preget av tilstedeværelsen av ferdigheter i følgende indikatorer:
planlegging og koordinering;
ledelse i kritiske situasjoner;
administrasjon;
trening underordnede;
kontroll over aktivitetene til underordnede;
delegering av myndighet;
motivasjon av underordnede;
å sikre et sunt moralsk og psykologisk klima og overholdelse av sikkerhetsregler for underordnede;
evnen til å kommunisere effektivt med ansatte;
evnen til å samarbeide i bruken av organisatoriske ressurser, evnen til å representere utenfor organisasjonen;
profesjonalitet og effektiv anvendelse av spesialisert kunnskap;
utholdenhet i å nå mål;
forpliktelse til selskapets mål og politikk;
holdning til det nye.
Hver faktor bør identifiseres i detalj. Effektiv kommunikasjon innebærer for eksempel muligheten til å tydelig og overbevisende presentere dine forslag og synspunkter, konstant utveksling av informasjon som er nødvendig for at andre ansatte skal oppnå de overordnede målene for firmaet, og levering av fullstendig, pålitelig og rettidig informasjon til senior ledere. Evnen til å
motivasjonen til underordnede konkretiseres som følger:
oppmuntre underordnede til å oppnå høye arbeidsstandarder;
tilordne underordnede vanlige eller engangsoppgaver som krever bruk av hele den ansattes potensial;
innvirkning på underordnede ved personlig eksempel på en bevisst holdning til virksomheten.
En ansattes forretningsevaluering identifiserer styrker og svakheter for å hjelpe ham med å forbedre ytelsen.
Spesifikke evalueringskriterier bør utvikles for forskjellige grupper av ansatte, forskjellige avdelinger og nivåer i selskapets hierarki. I det ene tilfellet er hovedkriteriet kompetansen og kunnskapsnivået i spesialiteten, i det andre - de kvantitative indikatorene for aktivitet, i det tredje - evnen til å svare raskt i ikke-standardiserte situasjoner.
Det må legges særlig vekt på å vurdere atferd i kritiske situasjoner (rent produksjon eller i forhold til teamet), der fagene viser sine kvaliteter i den mest konsentrerte formen. Vi foreslår å danne små mobile grupper av psykologer som raskt vil analysere deltakernes handlinger i slike situasjoner (om nødvendig er andre spesialister eller ledere inkludert i gruppene).
Den mest optimale metoden for å vurdere profesjonelle og korporative viktige kvaliteter for personell er metoden for gruppeekspertvurdering. Avdelingsledere fungerer som eksperter.
Den beste måten å vurdere profesjonell kompetanse på er kvalifiseringsarbeid, som lar deg identifisere strategien for lederens oppførsel i hverdagslige og krisesituasjoner.
Det anbefales å bruke metodene for ansattes egenvurdering. Han får muligheten til å vurdere seg selv og sammenligne resultatene av egenvurdering med ønsket nivå. Han kan uavhengig bestemme behovet for videregående opplæring, siden informasjonen som innhentes som et resultat av egenvurdering gir en forståelse av behovet for viss kunnskap og ferdigheter for å jobbe i en bestemt stilling. Selvvurdering gjør det mulig å finne ut hvilken ansattes holdning til sine plikter, graden av besittelse av viss kunnskap og ferdigheter, samt de områdene der man først kan forbedre seg.
For egenvurdering kan du bruke ulike alternativer for spørreskjemaet. Ansatte kan fylle ut spørreskjemaet to ganger - i begynnelsen og på slutten av sertifiseringen. Reevaluering gjør det mulig for den ansatte å revurdere seg selv og analysere endringene i oppførselen over en periode, for å identifisere de manglene som man bør være spesielt oppmerksom på.
I vurderingsprosessen bør arbeidsforholdene til alle fagene utjevnes. Det er nødvendig å redusere virkningen av alle objektive faktorer som kan påvirke resultatet. Det er viktig å få pålitelig informasjon om motivets oppførsel i en normal situasjon. Derfor er det nødvendig å minimere "effekten av undersøkelsen" når personen som blir vurdert ikke oppfører seg slik han ville gjort i det virkelige liv, men prøver å behage, å gjette ekspertens forventninger.
Et viktig skritt for å øke objektiviteten til vurderingen er å øke ansvaret til skiftveiledere for å forberede underordnede til sertifisering. I tillegg er en av arbeidstypene til mellomledere og ledere med personell psykologisk forberedelse for sertifisering. På interne møter bør man snakke om målene sine, om mulighetene for å øke kategorien, og som et resultat lønn, det vil si å fremme sertifisering slik at det i øynene til ansatte ikke ser ut som en revisjon for å finne feil, men som en mulighet til å forbedre statusen. Det er nødvendig å delta i personalavdelingene til psykologer for å gjennomføre psykologiske opplæringer før og etter sertifisering.
På slutten av sertifiseringen anbefales det å gjennomføre en meningsmåling for å bestemme graden av tilfredshet med prosedyren og teknologien for sertifisering i UPFM.
Det er veldig viktig at den innhentede informasjonen kan gjøres om til spesifikke handlingsprogrammer og anbefalinger - hvordan man kan overvinne mangler i arbeidet, utvikle personlige og forretningsmessige kvaliteter som er mest nyttige for selskapet, hvilke insentiver eller disiplinære sanksjoner som vil være mer effektive i forhold til en bestemt ansatt.
I karakteriseringen av vurderingsmetoden understreker HR-spesialister viktigheten av den såkalte tilbakemeldingen, dvs. behovet for å kommunisere resultatene til arbeiderne selv, slik at de kan sammenligne suksessen med den offisielle vurderingen. Det antas at "gjennomsiktighet" er en av de viktigste forutsetningene for å øke effektiviteten til eventuelle personalevurderingssystemer.
Dermed er den minst smertefulle sertifiseringsprosessen laget av grunnleggende tiltak som innføring av klare frister for obligatorisk sertifisering; separasjon av vurderingsområder og økt objektivitet; grundigere opplæring av personell, "promotering av sertifisering"; med fokus på vellykkede sertifiseringsresultater.
Basert på den foreslåtte personalvurderingsmetoden vil vi gjennomføre en økonomisk analyse av kostnadene ved organisering og gjennomføring av personalsertifisering ved UPFR. Kostnadene ved å forbedre systemet og teknologien til personaladministrasjon er delt inn i engangs og nåværende. Engangskostnader inkluderer lønn til sertifiseringsarrangørene. Disse kostnadene påløper hver gang sertifiseringen utføres. Det er presentert i tabell 4.
Tabell 4
Anslått lønn til arrangører av personalsertifisering i henhold til den foreslåtte metoden
Innføringen av den foreslåtte metoden for personalsertifisering vil forkorte det forberedende stadiet for sertifisering, bruk av datateknologi vil modernisere arbeidet til kommisjonens medlemmer og redusere tidskostnadene, samt redusere kostnadene ved å organisere sertifisering.
Den sosiale betydningen av den foreslåtte metoden er at:
sjansene for å bruke ansatte i samsvar med individuelle interesser, evner og evner økes;
gyldigheten av personellbeslutninger om personellflytting øker;
tilrettelegger prosessen for sertifisering av personell;
personalets profesjonalitetsnivå øker;
det psykologiske klimaet i selve prosedyren forbedres, slik at kandidaten kan demonstrere sine beste egenskaper.
I tillegg vil anvendelsen av den foreslåtte metodikken øke motivasjonen til de ansatte, gjøre sertifiseringsprosedyren til et mer effektivt verktøy for personalutvikling. Separasjon av vurderingsområdene vil avlaste de sertifiserte arbeidstakerne fra behovet for å bestå denne "eksamenen" helt til hvert av kommisjonens medlemmer, redusere personalets psykologiske stress betydelig og forenkle prosessen med å bestemme nivået på ansattes kvalifikasjoner.
Konklusjon
Vurdering av personellarbeid er en av de viktigste funksjonene til arbeidsledelse. I sammenheng med reformeringen av den russiske økonomien, har begrepet "personell arbeidskraftvurdering" som en økonomisk kategori de siste årene gått inn i innenlandsk økonomisk vitenskap og praksis, og betegner resultatet og prosessen med samsvar, sammenligning av vurderingsfaget ( gjenkjennelig - egenskapene til en person, resultatet og kan fungere som en standard, dvs. kjent, kjent eller forestilt av mennesket.
En analyse av de ovennevnte alternativene for å tolke begrepene "vurdering" vitner også om det faktum at til tross for alle deres synlige forskjeller, er noen av dem i det vesentlige sammenfallende.
Indikatorene for de endelige resultatene av arbeidernes arbeidskraft er påvirket av et sett med ulike faktorer: naturlig-biologisk, sosio-økonomisk, teknisk-organisatorisk, sosio-psykologisk, marked. Det er obligatorisk å ta hensyn til disse faktorene når man skal vurdere arbeidsytelsen.
Evaluering av resultatene av arbeidet til forskjellige kategorier arbeidere er forskjellige i deres oppgaver, betydning, indikatorer eller egenskaper, kompleksiteten i å identifisere resultater. Indikatorene for evaluering av de ansattes arbeid inkluderer: kvaliteten på utført arbeid, mengden, verdivurderingen av resultatene. Resultatet av spesialistenes arbeid bestemmes ut fra volum, fullstendighet, kvalitet, aktualitet i oppfyllelsen av de offisielle oppgavene som er tildelt dem.
I praksis brukes også indirekte faktorer ved vurdering av arbeidsproduktivitet, som inkluderer: arbeidseffektivitet, spenning, arbeidsintensitet, arbeidskompleksitet, arbeidskvalitet osv.
Ulike metoder brukes til å vurdere resultatene av arbeidet: målstyring; grafisk vurderingsskala metode; tvunget valg; beskrivende metode; avgjørende situasjonsvurderingsmetode; metoden for skala atferdsmessig holdning, og metoden for observasjonsskala for atferd.
Sammen med de ovennevnte metodene brukes estimater av "ansattes nivå" til den ansatte i organisasjonens aktiviteter; "Matrise av profesjonell modenhet". For de fleste moderne selskaper brukes tradisjonelle vurderingsmetoder der ansatte blir vurdert av deres nærmeste veileder. I praksis for de fleste firmaer gjøres dette av en manager-manager.
I løpet av skrivingen av arbeidet ble UPFMs erfaring studert for å vurdere ytelsen til personell.
For å utføre sertifisering av ansatte bruker UPFM individuelle utviklingsplaner, personlige mål og metoden for standardvurderinger. Attestasjon er en prosess for å vurdere effektiviteten av en ansattes utførelse av sine arbeidsoppgaver, utført av hans nærmeste veileder. En individuell utviklingsplan er en ansattes egenvurdering (i forhold til stillingen), hans visjon om hvordan han kan forbedre resultatene av sine profesjonelle aktiviteter og aktiviteter som kan hjelpe ham med selvforbedring. Personlige mål er et begrenset sett med nøkkeloppgaver for en ansatt i evalueringsperioden. UPFM bruker også standardvurderingsmetoden, der lederen fyller ut et spesielt skjema, og vurderer visse aspekter av arbeidstakerens arbeid i sertifiseringsperioden på standardskala. Aktivitetene til spesialister og ledere av høyeste kategori blir vurdert etter gruppemetoden. Det er basert på det felles arbeidet med eksperter og innhenting av en sammenfattende vurdering fra hele gruppen som helhet. Med denne metoden kombineres koordinering av individuelle vurderinger med den fortløpende fortroligheten av hver ekspert med vurderingene fra de andre. Valg, avtale og godkjenning av ekspertkommisjoner utføres av lederen for personalavdelingen og lederen av organisasjonen. Behandlingen av resultatene av vurderingen av de attesterte utføres ved å fylle ut en spesiell "Form for resultatene fra undersøkelsen av eksperter for de attesterte".
Analyse av vurderingsprosedyren i UPFM og analysen av litteraturen om problemet bestemte behovet for en undersøkelse blant UPFM-ansatte. Forskningsresultatene førte til følgende konklusjoner:
1. Reguleringsdokumenter, standardprøver og metoder for å lede personell utvikles uten å ta hensyn til detaljene i organisasjonens aktiviteter.
2. I det hele tatt setter de ansatte pris på.
3. UPFM har ikke utviklet kriterier for å evaluere en ansatt, det er ingen kvantitative tiltak.
De nevnte manglene avgjorde behovet for å revidere for UPFM.
Forfatteren foreslår følgende tiltak for å forbedre prosedyren for personalvurdering: vurdering av ansattes forretningsmessige og personlige egenskaper; bestemmelse av et sett med faktorer for arbeidsproduktivitet; utvikling av et felles kriterium for vurdering av personell og tildeling av spesifikke kvaliteter til individuelle grupper av arbeidere. Det er også nødvendig å innføre en vurdering av fem faktorer: kunnskap om arbeidet; behovet for sjefens kontroll over hans handlinger; arbeidsstil; initiativ; en tendens til å samarbeide. Hver faktor er vurdert på en 5-punkts skala. De oppnådde resultatene bør ledsages av spesifikke handlingsprogrammer og anbefalinger.
Det er også behov for et system med indikatorer, utarbeidet med tanke på ulike krav til forretningskvaliteter for rundt to dusin personalkategorier. Aktiviteten til ledelsesarbeidere er preget av tilstedeværelsen av ferdigheter i følgende indikatorer: planlegging og koordinering; ledelse i kritiske situasjoner; administrasjon; trening underordnede; kontroll over aktivitetene til underordnede; delegering av myndighet; motivasjon av underordnede; å sikre et sunt moralsk og psykologisk klima og overholdelse av sikkerhetsregler for underordnede; evnen til å kommunisere effektivt med ansatte; evnen til å samarbeide i bruken av organisatoriske ressurser, evnen til å representere utenfor organisasjonen; profesjonalitet og effektiv anvendelse av spesialisert kunnskap; utholdenhet i å nå mål; forpliktelse til selskapets mål og politikk; holdning til det nye.
Arbeidet indikerer også behovet for egenvurdering av den ansatte, essensen av det er å vurdere seg selv og sammenligne resultatene av egenvurdering med ønsket nivå. For egenvurdering brukes ulike spørreskjemaer.
Liste over referanser
1. Bazarov T.Yu. Personalledelse / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. - M.: Unity, 2007. - 327 s.
2. Balashov Yu.K. Personalevurdering er grunnlaget for personellpolitikken til utenlandske firmaer / Yu.K. Balashov // Personalet i bedriften. - 2003. - nr. 9. - s.23-28.
3. Volgin N.A. Arbeidsøkonomi og sosiale relasjoner / N.A. Volgin, B.V. Rakitsky. - M .: Gardariki, 2005. - 277s.
4. Dyatlov V.A. Hvordan evaluere en spesialist? / Dyatlov V.A. // Personalledelse. 2006. - nr. 9. - s.18-25.
5. Kibanov, A. Ya. Grunnleggende personaladministrasjon: lærebok. / OG JEG. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008. - 304 s.
6. Marr R. Personalledelse i en sosial markedsøkonomi / under. red. G. Schmidt. - M.: Publishing house of Moscow State University, 2007. - 528 s.
7. Nechaeva I.I. Vurdering av faglig kunnskap og erfaring fra personell / I.I. Nechaeva // Arbeid og sosiale forhold. - 2005. - Nr. 4 (8). - S.69-72.
8. Niyazmamedov R.T. Arbeidsmarkedet og personalvurderingen som en faktor i utviklingen: forfatter. dis. Cand. ekv. vitenskap / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 s.
9. Oganesyan I.A. Personalledelse i organisasjonen / I.A. Hovhannisyan. - M .: Williams, 2008. - 390 s.
10. Odegov Yu.G. Personaladministrasjon: lærebok for universiteter / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 s.
11. Turchinov A.I. Profesjonalisering og personalpolitikk: problemer med utvikling av teori og praksis: lærebok. godtgjørelse / A.I. Turchinov. - M .: Williams, 2008. - 310 s.
12. Fedoseev, V.N. Organisasjonens personalledelse: lærebok. godtgjørelse / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 s.
13. Tsypkin Yu.A. Personaladministrasjon: konto. manual for universiteter / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 506 s.
applikasjoner
Vedlegg A
Varianter av tolkningen av begrepene "personell" og "personell"
| P / p Nei | Tolkning av konseptet | Forfatter og kilde | Forfatterens kommentar til tolkningen |
| 1. | Personal - sammensetningen av ansatte i en organisasjon, bedrift, institusjon, som gjennom sine kvalifikasjoner må sikre oppnåelse av målene. | Turchinov A.I. Profesjonalisering og personalpolitikk. S.230. | Definisjonen er for omfattende og inneholder ikke presiseringer (vanlig eller ikke osv.) |
| 2. | Menneskelige ressurser - de viktigste kvalifiserte ansatte i organisasjonen, 4 som er ansatte | Turchinov A. Og profesjonalisering og personalpolitikk, s.227. | Denne tolkningen indikerer at personell er et smalere konsept enn personell, siden inkluderer bare kvalifiserte medarbeidere. |
| 3. | Personell - personell, institusjoner, virksomheter eller deler av denne sammensetningen, som representerer en gruppe basert på profesjonelle eller andre egenskaper | Tsypkin Yu.A. Personaladministrasjon P.432. | Definisjonen er ikke helt riktig, siden er for bred og inneholder begreper som krever avklaring. |
| 4. | Personal - den viktigste (stab) sammensetningen av ansatte ved en institusjon, en bedrift i en bestemt bransje; alle faste ansatte | Tsypkin Yu.A. Personaladministrasjon P.428. | Definisjonen sammenfaller med synspunktet til en rekke forfattere. Vi anser det som komplett. |
| 5. | Personal, eller kadre, er personalet til organisasjonens ansatte som utfører ulike produksjons- og økonomiske funksjoner. | Oganesyan I. En personalledelse i organisasjonen, s.13. | Ikke alle ansatte er heltid. Noe upresis tolkning av konseptet. |
| 6. | Personal i en organisasjon - et sett med enkeltpersoner som er med en organisasjon som en juridisk enhet i et forhold styrt av en arbeidsavtale | PÅ. Volgin, B.V. Rakitskiy Labor Economics and Social Relations, (løpet av sentrale forelesninger), s.79. | Konseptet er målrettet til en viss grad - ensidig juridisk tolkning |
| 7. | Personell - totaliteten av alle menneskelige ressurser organisasjonen har | T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Human Resource Management, s.547. | Den mest akseptable tolkningen |
Vedlegg B
Klassifisering av faktorer tatt i betraktning når man vurderer ytelsen til personellet
| Faktorer | Innhold av faktorer |
| Naturlig biologisk | Kjønn Alder Helsestatus Mental kapasitet Fysiske evner Klima Geografisk miljø Sesonginnhold og andre |
| Sosioøkonomisk | Økonomistatus Offentlige krav, begrensninger og lover innen arbeid og lønn Kvalifisering av arbeidere Arbeidsmotivasjon Levestandard Nivået på sosial beskyttelse og andre |
| Teknisk og organisatorisk | Oppgavens art som skal løses Kompleksitet av arbeidskraft Tilstanden for organisering av produksjon og arbeidskraft Arbeidsforhold Volum og kvalitet på mottatt informasjon Nivået på bruk av vitenskapelige og tekniske prestasjoner |
| Sosio-psykologisk | Holdning til arbeid Den psykofysiologiske tilstanden til den ansatte Det moralske klimaet i teamet og andre |
| Marked | Utvikling av en blandet økonomi Entreprenørskapsutvikling Nivå og omfang av privatisering Konkurranse Uavhengig valg av godtgjørelsessystemet Frigjøring av priser Korporatisering av organisasjoner Inflasjon Konkurs Arbeidsledighet |
Vedlegg C
De viktigste metodene for å vurdere resultatene av arbeidskraft til ledende ansatte
| Metodenavn | Kort beskrivelse av metoden |
| Ledelse etter mål | Basert på vurderingen av den ansattes oppnåelse av målene som er satt av lederen og hans underordnede i en bestemt periode |
| Metode for grafisk vurdering | Basert på påføring av en passende karakter (fra 4 til 0) for hvert karaktertrekk hos den evaluerte medarbeideren: arbeidsmengde, arbeidskvalitet, initiativ, samarbeid, pålitelighet og andre. Rangeringen tilsvarer vurderingen. For å øke effektiviteten til vurderingsskalaen, blir det tydeligere skissert beskrivelser av fullstendigheten av manifestasjonen av en eller annen karaktertrekk |
| Tvunget valg | Basert på valg av karakteristikker (beskrivelser) som er mest karakteristiske for en gitt ansatt, tilsvarende effektivt og ineffektivt arbeid. Effektivitetsindeksen beregnes på grunnlag av poengskalaen. Brukes av ledelse, kolleger, underordnede for å vurdere prestasjonen til de ansatte |
| Beskrivende metode | Evaluatoren beskriver fordelene og ulempene ved den ansattes atferd i henhold til kriteriene: arbeidsmengde, arbeidskvalitet, kunnskap om arbeidet, personlige kvaliteter, initiativ og andre ved hjelp av en grafisk vurderingsskala ved bruk av forhåndssammensatte arbeidsprestasjonsstandarder. |
| Avgjørende situasjonsmetode | Basert på bruk av en liste med beskrivelser av den "korrekte" og feil oppførsel til den ansatte i individuelle situasjoner, de såkalte avgjørende situasjonene. Takstmannen fører en journal der disse beskrivelsene er kategorisert i henhold til arbeidets art. Brukes i vurderinger gjort av ledelsen, ikke kolleger eller underordnede |
| Metode for å evaluere atferdsmessige holdninger | Basert på bruken av avgjørende situasjoner (5-6), som kjennetegner arbeidsproduktiviteten kommer fra (fra 6 til 10). Evaluatoren leser beskrivelsen av ethvert kriterium (for eksempel ingeniørkompetanse) i vurderingsspørreskjemaet og setter et merke på skalaen i samsvar med kvalifikasjonene til den vurderte personen. En kostbar og tidkrevende metode, men tilgjengelig og forståelig for arbeidstakere |
| Metode for observasjonsskala for oppførsel | Det ligner på det forrige, men i stedet for å definere den ansattes oppførsel i den avgjørende situasjonen for den nåværende tiden, fastsetter evaluatoren på skalaen antall tilfeller når den ansatte oppførte seg på en eller annen spesifikk måte tidligere. Metoden er arbeidskrevende og krever materialkostnader |
Vedlegg D
Individuell utviklingsplan
Vedlegg E
Form for godkjenningsark
| Vekten | Faktor | evaluering |
FEDERAL UTDANNINGSBYRÅ AV RF
Statlig utdanningsinstitusjon for høyere fagutdanning
"TYUMENSTATOLJE OG GASSUNIVERSITET"
INSTITUTT FOR OLJE OG GASS
Institutt for økonomi, Organisasjon
og produksjonsledelse
KURSPROSJEKT
etter disiplin: "Management"
om emnet: Personalets ytelse
Fullført av en student fra EUM-06-gruppen
Musikhina Ya.V.
Vitenskapelig rådgiver: Cheymetova V.A.
Tyumen, 2009
Innledning 3
1. Arbeidseffektivitet som regulator for personellkompetansestyring 5
2. Måle ytelsen til ledelsespersonell 9
2.1 Faktorer for lederprestasjoner
og spesialister 9
2.2 Kriterier for vurdering av arbeidsprestasjoner 11
2.3 Metoder for vurdering av arbeidsprestasjoner
ledere 13
3. Evaluering av prestasjonene til ledelsespersonell innen 18
Konklusjon 29
Referanser 30
INTRODUKSJON
Organisasjoner eksisterer for å nå sine mål. Graden av implementering av disse målene viser hvor effektivt organisasjonen opererer, dvs. hvor effektivt organisatoriske ressurser brukes.
For tiden er mer og mer oppmerksomhet til menneskelige ressurser. Hvis personaltjenesten tidligere var representert av personalavdelingen, med hovedfunksjonene personalregnskap, kontroll over overholdelse av arbeidslovgivningen og dokumentflyt, er personalarbeidet for tiden rettet mot å danne effektivt og effektivt fungerende personell.
For å oppnå dette målet kan forskjellige metoder og prosedyrer brukes, som er spesifikke for ulike utviklingsstadier i organisasjonen. Men praktisk talt ingen retning av personalarbeid, i en eller annen grad, kan klare seg uten å vurdere effektiviteten av personalarbeid. Prosedyrer for personalevaluering er grunnleggende for mange spesifikke aspekter ved HR-arbeid. Spesielt: når du søker på en jobb - er det nødvendig å vurdere graden av kandidatens beredskap til å jobbe i stillingen, å avgjøre om han har de kvaliteter som er nødvendige for vellykket arbeid; når du promoterer - er det nødvendig å vurdere hvor forberedt han er på å utføre nye funksjoner; når du forbereder opplæring - er det nødvendig å vurdere nivået av profesjonell kompetanse, å identifisere en liste over kunnskap og ferdigheter som må mestres; når du utvikler et godtgjørelsessystem, er det nødvendig å evaluere den ansatte for å bestemme mengden bonuser og kompensasjoner; i tilfelle avskedigelse eller oppsigelse - det er nødvendig å vurdere potensielle kunder og gi den oppsagte ansattes retningslinjer og anbefalinger der han kan være mer vellykket, kanskje hjelpe ham med å velge et omskolingsprogram osv.
Resultatindikatoren lar deg evaluere effektiviteten til organisasjonen som helhet, som er dannet ut fra effektiviteten til å bruke alle organisasjonsressursene, inkludert hver ansatt. Naturligvis gjør de ansatte jobben sin annerledes. For å utføre denne differensieringen er det imidlertid nødvendig å ha et enhetlig system for å vurdere effektiviteten av hver ansattes utførelse av sine jobbfunksjoner.
dermed er vurderingen av ytelsen til personell en integrert del av organisasjonens funksjon. Det gjennomsyrer hele personalstyringssystemet - valg, valg og plassering av personell, faglig utvikling av personell (opplæring av personalreserve, karriereutvikling, opplæring), motivasjon av aktiviteter. Evaluering av ytelsen til personell er nødvendig under omorganisering, det lar deg identifisere hvordan hver ansatt er i stand til å tilpasse seg nye arbeidsforhold, velge de mest egnede kandidatene og la dem være i den nye organisasjonen. Vurderingen er nødvendig for å ta en informert beslutning om reduksjon og oppsigelse av en ansatt. Dermed gjennomsyrer vurderingen av personellets ytelse hele systemet med personalarbeid.
1. Arbeidseffektivitet som regulator for ledelse av personellkompetanse
Under markedsforhold avhenger effektiviteten av økonomisk aktivitet i stor grad av kvaliteten på arbeidet til, effektiviteten av deres beslutninger. Derfor er det vanskelig å overvurdere viktigheten av en rettidig, objektiv, omfattende analyse av aktivitetene til. En slik analyse kan gi den nødvendige informasjonen for grunnleggende endringer i enhver virksomhets art og effektivitet.
Effektiviteten til organisasjonen som helhet avhenger av nivået på intern effektivitet, dvs. på hvordan "de nødvendige tingene er skapt riktig." En internt effektiv organisasjon bruker rasjonelt alle typer ressurser, inkludert arbeidskraftressurser. Samtidig produseres produkter eller tjenester med minimale kostnader og høy kvalitet. Derfor er effektiv styring av en organisasjon bare mulig med et effektivt styringssystem. For å vurdere effektivitetsnivået er det nødvendig å foreta en grundig analyse av systemet.
Evaluering av arbeidsytelse - en av funksjonene til personalledelse, som tar sikte på å bestemme nivået på effektiviteten av arbeidets ytelse av en leder eller spesialist. Det karakteriserer deres evne til å direkte påvirke aktivitetene til enhver produksjons- eller ledelseslenke (organisasjon).
Selvfølgelig bør vurderingssystemet og, viktigst av alt, den faktiske vurderingen av ansattes ytelse være så objektiv som mulig og oppfattes av de ansatte som objektiv. For å formidle vurderingssystemet objektivitet, bør kriteriene være åpne og forståelige for ansatte. Videre må resultatene av vurderingen holdes konfidensielle, dvs. kun kjent for den ansatte, lederen, personalavdelingen. Offentliggjøring av resultater skaper spenninger i organisasjonen, fremmer motsetning mellom ledere og underordnede, distraherer ansatte fra å utarbeide og implementere en korrigerende handlingsplan. Ansattes aksept av vurderingssystemet og deres aktive deltakelse i vurderingsprosessen er også en forutsetning for effektiv funksjon.
Evaluering av prestasjonen til hver ansatt er rettet mot å bestemme effektivitetsnivået i utførelsen av sitt arbeid. Det karakteriserer deres evne til å direkte påvirke aktivitetene til enhver strukturell enhet i organisasjonen. Resultatet av en ansattes arbeid kan påvirke oppnåelsen av målet for en avdeling eller organisasjon som helhet. Vurdering av personalets ytelse har følgende mål:
øke effektiviteten til personell;
tilordne tilstrekkelig godtgjørelse for personalets arbeid;
ta en beslutning * relatert til arbeidstakerens karriere.
I praksis med innenlandske virksomheter er problemet med en tilstrekkelig og nøyaktig vurdering av arbeidet til en enkelt ansatt fortsatt uløst. Dette betyr at modellene for arbeidsforhold og styring av den menneskelige faktoren må reformeres seriøst i retning av en betydelig bedre (av en størrelsesorden) bruk av menneskelige kreative evner.
Menneskelig kreativitet manifesteres gjennom hans kompetanse, som er det sentrale konseptet for hele begrepet personalledelse *.
Kompetanse - dette er en rasjonell kombinasjon av evner, personlige egenskaper og motivasjon fra firmaets personell, vurdert i tidsintervallet (fig. 1).
Når vi vurderer personellets kompetanse, vurderer vi på den mest generelle måten:
personalets evner (utdanningsnivå, mengde kunnskap, faglige ferdigheter, arbeidserfaring i et bestemt felt, etc.);
personlige egenskaper (initiativ, omgjengelighet, pålitelighet osv.);
motivasjon (rekke faglige og personlige interesser, ønsket om å gjøre karriere osv.).
Kompetansen til personell er en veldig dynamisk og utviklende kategori. Det kan økes betydelig gjennom kontinuerlig opplæring, egenopplæring, ansettelse av utenforstående arbeidstakere og spesielt motivasjon. Derfor er oppgavene til personalledelsen å optimalisere effektiviteten av deres handlinger, som avhenger av kompetanse og motivasjon.
Derfor følger det at for å forbedre effektiviteten i firmaets arbeid, er det først og fremst nødvendig å utvikle kompetansen til hver ansatt og for det andre å forbedre formene for arbeidsmotivasjon. Kompetanseutvikling kan gjennomføres både gjennom profesjonell utdanning organisert av firmaer, og gjennom egenopplæring av den ansatte. I denne forbindelse blir ønsket til mange bedrifter om å investere enorme mengder penger i yrkesopplæring, kvalitetssirkler, personalrotasjon, utenlandsk praksis osv. Forståelig.
Kompetansestyring kan foregå både på bedriftsnivå og på individnivå. På personlighetsnivå, kompetansestyring utføres i følgende rekkefølge:
den ansatte vurderer sin kompetanse i forhold til stillingens krav;
aktiverer den kunnskapen og ferdighetene han tilegner seg i tilfelle manglende overholdelse av stillingens krav;
bestemmer behovet for ytterligere opplæring hvis disse ferdighetene ikke fører den ansatte til nivået for samsvar med stillingens krav.
Kompetansestyring på fast nivå utføres av spesialarbeidere og sørger for:
vurdering av selskapets behov i personell i samsvar med selskapets mål og mål;
vurdering av ansattes kompetansenivå;
sammenligning av tilgjengelige og nødvendige ressurser i henhold til kompetansenivået;
å ta avgjørelser for å sikre samsvar med tilgjengelige og nødvendige ressurser (ved å trene ansatte eller tiltrekke ansatte fra arbeidsmarkedet).
2. Måling av ytelsen til ledelsespersonell
2.1 Faktorer for produktivitet hos ledere og spesialister
Indikatorene for de endelige resultatene av arbeidskraft til ansatte i ledelsesapparatet, så vel som innholdet, er påvirket av et sett med forskjellige faktorer (Tabell 1). Å ta hensyn til disse faktorene er obligatorisk når man vurderer ytelsen til spesifikke tjenestemenn under spesifikke forhold og sted og tid siden øker graden av validitet, objektivitet og pålitelighet av vurderingskonklusjoner.
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.
postet på http://www.allbest.ru/
Introduksjon
1. Teoretisk grunnlag for tilnærminger til personalledelse
1.1 Essensen, typer og former for tilnærminger til personalledelse
1.2 Bestemmelse av arbeidseffektivitet
2. Tilnærminger til personalledelse i JSC "Rosgosstrakh-Life"
2.1 Generelle egenskaper ved JSC "Rosgosstrakh-Life"
2.2 Tilnærminger til vurdering av arbeidseffektivitet i selskapet "RGS - Life"
2.3 Ulemper ved eksisterende tilnærminger for å vurdere arbeidseffektivitet
3. Forslag om forbedring av tilnærminger for å vurdere prestasjonen til de ansatte
Konklusjon
Liste over referanser
Introduksjon
Inntil nylig var selve konseptet "personalledelse" fraværende i vår ledelsespraksis. Riktignok hadde ledelsessystemet til hver bedrift et funksjonelt delsystem for ledelse av personell og sosial utvikling av teamet, men mesteparten av arbeidet med personaladministrasjon ble utført av linjeledere ved avdelingene. Situasjonen som har oppstått i vårt land - endringer i de økonomiske og politiske systemene, gir samtidig store muligheter og alvorlige trusler mot hvert individ, stabiliteten i hans eksistens, introduserer en betydelig grad av usikkerhet i livet til nesten alle person.
Personaladministrasjon i en slik situasjon får spesiell betydning: den lar deg generalisere og implementere en hel rekke spørsmål om menneskelig tilpasning til eksterne forhold, med tanke på den personlige faktoren i å bygge en organisasjons personalstyringssystem. Generelt er det tre faktorer som påvirker mennesker:
Den første er den hierarkiske strukturen til en bedrift (organisasjon), der det viktigste innflytelsesmidlet er makt-underordning forholdet, press på en person ovenfra ved hjelp av tvang, kontroll over fordelingen av materiell formue.
Det andre er kultur, det vil si felles verdier, sosiale normer og atferdsmessige holdninger som er utviklet av et samfunn, en bedrift, en gruppe mennesker, som regulerer handlingene til et individ, tvinger individet til å oppføre seg på denne måten og ikke ellers uten synlig tvang.
Det tredje er markedet - et nettverk av like forhold basert på salg og kjøp av produkter og tjenester, eiendomsforhold, interesseavveining av selger og kjøper.
Disse påvirkningsfaktorene er ganske komplekse begreper og implementeres sjelden sjelden separat. Utseendet til den økonomiske situasjonen i organisasjonen avhenger av hvilken av dem som prioriteres.
Det viktigste i bedriften (organisasjonen) er dens ansatte, og utenfor er forbrukerne av produktet (tjenesten). Det er nødvendig å vende bevisstheten til arbeiderne mot forbrukeren, ikke mot sjefen, mot profitt og ikke mot avfall, mot initiativtakeren, og ikke mot den tankeløse utføreren, gå over til sosiale normer basert på sunn økonomisk fornuft, ikke glemme moral. Hierarki vil trekke seg tilbake i bakgrunnen og vike for kultur og marked.
Nye opprettes som regel på grunnlag av tradisjonelle tjenester: personalavdeling, arbeidsorganisasjon og lønnsavdeling, arbeidsvern og sikkerhetsavdeling. Oppgavene til de nye tjenestene er å implementere HR-policyen for styring av menneskelige ressurser i organisasjonen. I denne forbindelse begynner de å utvide funksjonsområdet og gå fra rent personalspørsmål til utvikling av systemer for å stimulere arbeidsaktivitet, styre fagbevegelsen, forhindre konflikter og studere arbeidsmarkedet.
Grunnlaget for begrepet personalledelse i en organisasjon er for tiden den voksende rollen til den ansattes personlighet, kunnskap om hans motiverende holdninger, evnen til å danne og lede dem i samsvar med oppgavene organisasjonen står overfor.
Generalisering av erfaringene fra innenlandske og utenlandske organisasjoner gjør det mulig å danne hovedmålet for personalstyringssystemet: Tilførsel av personell, organisering av effektiv bruk, profesjonell og sosial utvikling.
Relevansen av forskningstemaet skyldes at et av de viktigste problemene på det nåværende stadiet av økonomisk utvikling i de fleste land i verden er problemet innen arbeid med personell. Med alle de forskjellige eksisterende tilnærminger til dette problemet i forskjellige industrialiserte land, er de viktigste vanligste trendene følgende: formalisering av metoder og prosedyrer for valg av personell, utvikling av vitenskapelige kriterier for deres vurdering, en vitenskapelig tilnærming til analyse av behov for ledelsespersonell, forfremmelse av unge og lovende arbeidstakere, økende begrunnelse for personalavgjørelser og utvidelse av deres omtale, systematisk sammenkobling av økonomiske og myndighetsbeslutninger med hovedelementene i personalpolitikken. Disse generelle trendene bør tas i betraktning i den innenlandske praksisen med produksjonsstyring i dannelsen av en markedsøkonomi. Hovedoppgaven innen personaladministrasjon er evnen til å skape betingelser for hver ansatt for å realisere sitt potensial og i hvert konkrete tilfelle finne det nødvendige verktøyet for å påvirke en person for å løse dagens problemer. Personaladministrasjonsaktivitet er en målrettet innvirkning på den menneskelige komponenten i en organisasjon, fokusert på å tilpasse personalets evner og mål, strategier og betingelser for utvikling av organisasjonen.
En av de viktigste komponentene i ledelsesaktiviteten - personalledelse, er som regel basert på ledelseskonseptet - en generalisert ide om stedet for en person i en organisasjon.
Hensikten med dette arbeidet er å studere de viktigste tilnærmingene til personalledelse.
Følgende oppgaver følger av dette målet:
· Å avsløre essensen av tilnærminger i personalledelse;
· Å karakterisere hovedtyper av tilnærminger i personalledelse;
· Å karakterisere tilnærmingene til å vurdere arbeidseffektivitet og tilnærminger til personalledelse i selskapet "Rosgosstrakh - Life";
· Utvikle forslag for å forbedre tilnærminger for å vurdere effektiviteten til selskapets ansatte.
Formålet med forskningen er praktiske tilnærminger til personalledelse ved OJSC Rosgosstrakh-Life. Faget er teoretiske tilnærminger til personalledelse i virksomheten.
Den teoretiske betydningen av studien ligger i studien og påfølgende analyse av eksisterende grunnleggende tilnærminger til personalledelse, og identifiserer fordeler og ulemper. Studiens praktiske betydning er studiet og utviklingen av anbefalinger og forslag for å optimalisere tilnærminger til personalledelse i JSC Rosgosstrakh-Life.
1 . Teoretiske grunnlag ntilnærminger til personalledelse
1.1 Essensen, typer og former for tilnærminger til personalledelse
I utviklingen av teori og praksis for utenlandsk personalledelse kan man skille faser knyttet til tilpasning av både nye ledelsesteknologier og spesifikke tilnærminger til personalarbeid. Den virkelige revolusjonen i personalarbeidet ble forårsaket av anvendelsen av ideene om en systemtilnærming i ledelsen etter andre verdenskrig. Dannelsen av systemadministrasjon førte til fremveksten av en grunnleggende ny teknologi for personaladministrasjon - personaladministrasjon. Denne teknologien ble innlemmet i det strategiske styringssystemet, og HR-funksjonen ble ansatt for konsernledere. Personalpolitikkens natur har også endret seg: den har blitt mer aktiv og målrettet.
Det er tre hovedmodeller for personalledelse.
1) en personalsjef som verge for sine ansatte, som ivaretar sunne arbeidsforhold og en gunstig moralsk og psykologisk atmosfære i bedriften. Denne paternalistiske modellen går tilbake til de sosialreformistiske ideene på slutten av 1800-tallet og tidlig på 1900-tallet. og fant sin organiske utførelse i mange varianter av læren om menneskelige relasjoner. Stillingen til HR-sjefen i denne modellen er ganske lav: det er en kontorist som er opplært i industrisosiologi (eller psykologi) og hjelper linjeledere med å implementere effektiv selskapspolitikk overfor ansatte;
2) HR-sjef som spesialist i arbeidsavtaler (kontrakter), inkludert tariffavtaler. I store organisasjoner som bruker masse lavt kvalifisert arbeidskraft, har den en dobbel rolle: implementering av administrativ kontroll over de ansattes overholdelse av arbeidsavtalens vilkår, og redegjør for arbeidsbevegelser; regulering av arbeidsforhold i prosessen med forhandlinger med fagforeninger. Å utføre disse funksjonene krever som regel juridisk opplæring, som gir HR-sjefen en ganske høy status i organisasjonen;
3) HR-sjef som arkitekt for organisasjonens menneskelige ressurser, som spiller en ledende rolle i utviklingen og implementeringen av selskapets langsiktige strategi. Dens oppgave er å sikre organisatorisk og faglig sammenheng i komponentene i selskapets menneskelige ressurser. Han er en del av hennes toppledelse og er opplært i det nye området med ledelseskunnskap, Human Resource Management.
Den vesentlige forskjellen mellom den siste modellen og de to foregående, tradisjonelle, er åpenbar. For innenlandske personaltjenester, som fremdeles bare mestrer teknologiene innen personaladministrasjon, er imidlertid forskjellen mellom tradisjonelle metoder for personaladministrasjon og metoden for personaladministrasjon teoretisk.
I teorien og praksis for å styre den menneskelige siden av en organisasjon, kan det skilles mellom fire konsepter som har utviklet seg innenfor rammen av tre hovedtilnærminger til ledelse - økonomisk, organisk og humanistisk.
1) En økonomisk tilnærming. Den økonomiske tilnærmingen til ledelse ga opphav til begrepet å bruke arbeidskraftressurser. Innenfor rammen av denne tilnærmingen er det ledende stedet opptatt av teknisk (generelt sett instrumental, det vil si rettet mot å mestre arbeidsteknikker), snarere enn lederopplæring av mennesker på bedriften. Organisasjon her betyr ordning av forholdet mellom tydelig avgrensede deler av helheten, med en viss orden. I hovedsak er en organisasjon et sett med mekaniske forhold, og den skal fungere som en mekanisme: algoritmisk, effektiv, pålitelig og forutsigbar.
Blant de grunnleggende prinsippene i begrepet å bruke arbeidsressurser er følgende:
· Sikre enhet i ledelsen - underordnede mottar ordrer fra bare en sjef;
· Overholdelse av en streng styringsvertikal - kommandokjeden fra sjef til underordnet går ned fra topp til bunn i hele organisasjonen og brukes som en kanal for kommunikasjon og beslutningstaking;
· Å fikse den nødvendige og tilstrekkelige mengden kontroll - antall personer underordnet en sjef bør være slik at det ikke skaper problemer for kommunikasjon og koordinering;
· Overholdelse av en klar separasjon av hovedkvarteret og linjestrukturene i organisasjonen - hovedkvarterets personale, som er ansvarlig for innholdet i aktivitetene, kan under ingen omstendigheter utøve de makter som linjeledere har;
· Å oppnå en balanse mellom makt og ansvar - det gir ingen mening å gjøre noen ansvarlige for noe arbeid hvis han ikke får den rette autoriteten;
· Sikre disiplin - lydighet, flid, energi og visning av eksterne tegn på respekt må utføres i samsvar med aksepterte regler og skikker;
· Oppnå underordning av individuelle interesser til den felles sak gjennom fasthet, personlig eksempel, ærlige avtaler og konstant kontroll;
· Sikre likestilling på alle nivåer i organisasjonen, basert på velvilje og rettferdighet, for å inspirere personalet til å utføre sine oppgaver effektivt; en velfortjent belønning som øker moral, men som ikke fører til overbetaling eller re-motivasjon.
2) Organisk tilnærming. Innen det organiske paradigmet har begrepet personalledelse og begrepet menneskelig ressursforvaltning konsekvent utviklet seg. Det var den organiske tilnærmingen som markerte et nytt perspektiv på personalledelse, og brakte denne typen ledelsesaktiviteter langt utover de tradisjonelle funksjonene med å organisere arbeidskraft og lønn. Personalfunksjonen fra registrerings- og kontrollfunksjonen ble gradvis utviklingsmessig og utvidet til søk og utvalg av ansatte, karriereplanlegging av tall som var viktige for organisasjonen, vurdering av ansatte i ledelsesapparatet og forbedring av deres kvalifikasjoner.
Fokuset på menneskelig ressurs har bidratt til fødselen av en ny forståelse av organisasjonen. Hun begynte å bli oppfattet som et levende system som eksisterer i miljøet. I denne forbindelse ble minst to analogier (metaforer) brukt, noe som bidro til utviklingen av et nytt syn på organisatorisk virkelighet.
Den første, basert på identifikasjonen av en organisasjon med en menneskelig personlighet, introduserte i vitenskapelig sirkulasjon slike nøkkelbegreper som mål, behov, motiver, så vel som fødsel, modning, aldring og død eller gjenfødelse av organisasjonen.
Den andre, som tar en modell for å beskrive organisasjonsvirkeligheten hvordan den menneskelige hjerne fungerer ("organisasjon som en hjerne som behandler informasjon"), gjorde det mulig å se på organisasjonen som en samling av deler forbundet med kommandolinjelinjer, kommunikasjon og kontroll. .
En illustrasjon av den første muligheten er bruken av bestemmelsene i A. Maslows motivasjonsteori som grunnlag for å identifisere retninger og innhold i pe(tabell 1).
Når det gjelder hensynet til organisatorisk virkelighet analogt med aktiviteten til hjernen til høyt organiserte levende vesener, ble denne muligheten tilrettelagt av forskning innen cybernetikk, hjernefysiologi og nevropsykologi. Det var i disse studiene at begreper som "funksjon", "lokalisering" og "symptom", "tilkobling" og "tilbakemelding", som er essensielle for personaladministrasjon, ble revidert.
Tabell 1 - Overholdelse av pemed individets dominerende behov
|
Dominerende behov |
Personaladministrasjonsaktiviteter |
|
|
Selvrealisering |
Oppmuntre ansatte til å maksimere deres engasjement i prosessen med arbeid og ledelse. Gjør arbeid til det viktigste uttrykksmåten for ansatte |
|
|
Selvtillit |
Arbeidet skal være i sonen til den ansattes ambisjoner, sikre hans autonomi, ansvar og utvikle selvidentitet |
|
|
Sosiale behov |
Arbeid skal gi deg muligheten til å kommunisere med kolleger og føle deg trengt av mennesker |
|
|
Behovet for sikkerhet |
Arbeid skal tillate ansatte å føle seg beskyttet, som det er nødvendig å implementere pensjons- og sosialforsikringsprogrammer for, støtte i tilfelle sykdom, jobbsikkerhet, karrieremuligheter i organisasjonen, skape et trygt arbeidsmiljø |
|
|
Fysiologiske behov |
Arbeid bør gi en mulighet til å gjenopprette den arbeidstakers energi - lønn og andre typer materiell godtgjørelse bør være tilstrekkelig i det minste for å gjenopprette arbeidskapasiteten |
Analogien med hjernen, i motsetning til analogien med mekanismen, gjorde det mulig å representere helt annerledes både organisatorisk virkelighet generelt og personalledelse spesielt. Hvis vi bruker metaforen til et hologram, i hvilken som helst del av bildet som helhet, er det lett å se at forskjellige deler av hjernen spesialiserer seg i forskjellige typer aktiviteter, men kontroll over spesifikk atferd er ikke lokalisert. Hjernens hovedhemmelighet er ikke differensiering og smal spesialisering, men konsistens og kompleksitet, for hvilke forbindelser er viktige, som blir opprettet i overkant i hvert øyeblikk. Følgende prinsipper for holografisk strukturering av en organisasjon kan formuleres:
· Hold hele organisasjonen i hver av dens deler (i avdelingen og opp til hver ansatt);
· Opprette flere forbindelser mellom deler av organisasjonen (og overflødige);
· Utvikle både spesialisering av personell og universalisering av det (ikke glemme hvor mye alle skal vite og være i stand til å gjøre alt);
· Skape betingelser for egenorganisasjon av hver ansatt og team som helhet.
Attraktiviteten til den aktuelle tilnærmingen ble ytterligere forsterket av det faktum at det ble åpenbart at beslutningstaking fra ledelsen aldri kan være helt rasjonell, siden de ansatte i ledelsesapparatet i virkeligheten:
a) handle på grunnlag av ufullstendig informasjon;
b) er i stand til å utforske bare et begrenset sett med alternativer for hver løsning;
ikke i stand til å vurdere resultatene nøyaktig.
Til slutt fokuserer den organisatoriske tilnærmingen, som anerkjenner prinsippet om begrenset rasjonalitet (begrenset til å finne informasjon og kontrollere resultater gjennom mål og mål, enn å kontrollere atferd gjennom regler og programmer) på følgende hovedpunkter:
1. Det bør legges vekt på miljøet organisasjonen lever i.
2. Organisasjonen skal forstås i form av sammenkoblede - innenfor og interorganisatoriske delsystemer, fremhever de viktigste delsystemene og analyserer måtene å håndtere deres forhold til miljøet på. En populær analysemetode er å identifisere et sett med nøkkelbehov som en organisasjon må møte for å overleve.
3. Mellom delsystemer er det nødvendig å skape balanse og eliminere dysfunksjoner.
Å overvinne motsetningene som er karakteristiske for den organisatoriske tilnærmingen til ledelsen, gjorde det mulig å formulere følgende anbefalinger, som er viktige fra et synspunkt om å øke effektiviteten i personalledelsen.
a) Å erkjenne feil som er gjort når de opererer i et komplekst miljø, er uunngåelig. Det er nødvendig å oppmuntre ansatte til kvaliteter som åpenhet og refleksivitet.
b) Oppmuntre betydelig til analysemetoder som anerkjenner muligheten for å implementere forskjellige tilnærminger til problemløsning. Samtidig er det nødvendig å sette i gang konstruktive konflikter og diskusjoner mellom representanter for forskjellige synspunkter. Dette fører ofte til å revurdere organisasjonens mål og omdefinere hvordan de skal oppnås.
c) Det er viktig å unngå aktivitetsstrukturen som direkte bestemmer organisasjonsstrukturen. Mål og mål skal ikke settes ovenfra, men vises i arbeidsprosessen. Planene indikerer begrensninger (hva man skal unngå) snarere enn hva som spesifikt må gjøres.
d) Det er nødvendig å velge mennesker, lage organisasjonsstrukturer og vedlikeholde prosesser som letter implementeringen av disse prinsippene.
3) Humanistisk tilnærming. Det nylig utviklede humanistiske paradigmet er basert på begrepet menneskelig ledelse og på begrepet organisasjon som et kulturelt fenomen. Organisasjonskultur - et helhetlig syn på målene og verdiene som ligger i organisasjonen, spesifikke prinsipper for atferd og reaksjonsmetoder, blir en av de forklarende prinsippene.
Samtidig blir kultur sett på prismen til tilsvarende utviklingsstandarder, reflektert i systemet med kunnskap, ideologi, verdier, lover og hverdagsritualer, utenfor organisasjonen, sosiale fellesskap.
Den kulturelle kontekstens innflytelse på personalledelsen i dag virker ganske åpenbar. For eksempel i Japan blir en organisasjon ikke sett på som en arbeidsplass som samler individuelle arbeidere, men som et team. En slik organisasjon er preget av en ånd av samarbeid, gjensidig avhengighet; livslang ansettelse gjør organisasjonen til en utvidelse av familien; mønsterrelasjoner er etablert mellom overordnede og underordnede.
I følge den humanistiske tilnærmingen kan kultur sees på som en prosess for å skape en virkelighet som lar folk se og forstå hendelser, handlinger, situasjoner på en bestemt måte og gi mening og mening til sin egen atferd. Det ser ut til at hele menneskets liv bestemmes av skriftlige og spesielt uskrevne regler. I virkeligheten er imidlertid reglene vanligvis bare et middel, og hovedhandlingen utspiller seg bare i øyeblikket du velger: hvilke av reglene som skal brukes i dette tilfellet.
Ofte er forståelsen av en organisasjon basert på de prosessene som genererer betydningssystemer som deles av alle medlemmer av organisasjonen. Ved å gjøre det kan man stille følgende spørsmål: hva er de generelle fortolkningsplanene som gjør eksistensen av denne organisasjonen mulig? Hvor kommer de fra? Hvordan blir de opprettet, overført og lagret?
Hvert aspekt av organisasjonen er lastet med symbolsk betydning og bidrar til å skape virkelighet. Organisasjonsstrukturer, regler, policyer, mål, stillingsbeskrivelser, standardiserte prosedyrer er spesielt “objektive”. Dermed kan ukentlige eller årlige møter, som alle vet at dette er bortkastet tid, forstås som et ritual som tjener noen skjulte funksjoner. Selv utseendet til et tomt møterom (strenge stolerader, parallelle mapper, briller osv. Eller vennlig kaos) kan fortelle mye om organisasjonskulturen. Den humanistiske tilnærmingen fokuserer på den indre menneskelige siden av organisasjonen, som andre tilnærminger snakker lite om.
Fra synspunktet til denne parameteren er det viktig i hvilken grad de ansatte i bedriften er integrert i det eksisterende verdisystemet (i hvilken grad de ubetinget aksepterer det som "sitt eget") og hvor følsom, fleksibel og klare er de for endringer i verdisfæren i forbindelse med endringer i levekår og aktiviteter. Det er også viktig om virksomheten som helhet lever etter de samme reglene og prinsippene for beslutningstaking, eller om forskjellige selskaper lever etter forskjellige regler og bekjenner forskjellige prinsipper (tabell 2).
Tabell 2 - Forholdet mellom de normative og verdifulle aspektene ved organisasjonskulturen
|
Verdisystemets egenskaper (uttrykksgrad) |
Kjennetegn ved selskapets reguleringssystem |
|||
|
Tilpasningsevne |
Konservatisme |
Normene er de samme for alle |
Mange normer for forskjellige grupper eller lag |
|
|
Politisk konflikt |
Sterk og adaptiv organisasjonskultur |
|||
|
Moderat |
Moderat |
En organisasjonskultur som passer for en strategi |
Strategisk konflikt |
|
|
En organisasjon på randen av kollaps |
En organisasjon eksisterer som en samling av autonome grupper |
|||
|
Organisasjonskonflikt |
Adaptiv organisasjonskultur |
|||
|
Sterk organisasjonskultur |
Power Vacuum Conflict |
Den positive rollen til den humanistiske tilnærmingen for å forstå organisatorisk virkelighet er som følger.
· Et kulturelt perspektiv på organisering gir ledere et sammenhengende system av begreper som de kan gjøre sin daglige opplevelse forståelig med. Dette gjør at vi kan betrakte visse typer handlinger som normale, legitime, forutsigbare og dermed unngå problemer bestemt av den grunnleggende usikkerheten og inkonsekvensen bak mange menneskelige verdier og handlinger.
· Ideen om en organisasjon som et kulturelt fenomen lar oss forstå hvordan, gjennom hvilke symboler og betydninger den felles aktiviteten til mennesker i organisasjonsmiljøet utføres. Hvis de økonomiske og organisatoriske tilnærmingene legger vekt på den strukturelle siden av organisasjonen, viser den organisasjonskulturelle hvordan organisatorisk virkelighet kan skapes og påvirkes gjennom språk, normer, folklore, seremonier, etc. Hvis tidligere mange ledere så på seg selv først og fremst som mennesker som skapte strukturer og stillingsbeskrivelser, koordinerte aktiviteter eller opprettet ordninger for å motivere sine ansatte, kan de nå se på seg selv som mennesker som utfører symbolske handlinger rettet mot å skape og utvikle visse betydninger.
· Den humanistiske tilnærmingen tillater også å fortolke naturen til organisasjonens forhold til miljøet i retning av at organisasjoner ikke bare er i stand til å tilpasse seg, men også å endre miljø, basert på deres egen ide om seg selv og deres oppdrag. Utviklingen av en organisasjons strategi kan bli en aktiv konstruksjon og transformasjon av den omliggende virkeligheten.
· Innenfor rammen av denne tilnærmingen oppstår forståelse for at effektiv organisasjonsutvikling ikke bare er en endring i strukturer, teknologier og ferdigheter, men også en endring i verdiene som ligger til grunn for menneskers felles aktiviteter.
· Organisasjonskulturer som et objekt for ledelsesaktivitet. Det moderne ledelsesnivået (80-90-tallet) antar at gjenstanden for ledelsesaktiviteter er organisasjonskulturer av forskjellige typer, og ikke prosesser, mennesker, deres aktiviteter osv. Derfor er det umulig å mestre de nyeste ledelsesteknologiene uten å mestre grunnlaget for den organisatoriske og kulturelle tilnærmingen, som gir en omfattende forståelse av prosesser for evolusjon og funksjon av forskjellige organisasjoner, med tanke på de dype mekanismene for menneskelig atferd i multifunksjonelle, dynamisk skiftende sammenhenger.
Ulike kulturer skiller medlemmer av en gruppe fra en annen. Folk skaper det som en mekanisme for å gjengi sosial opplevelse, hjelper til med å leve i sitt miljø og opprettholde enhet og integritet i samfunnet når de samhandler med andre samfunn. Hver organisasjon, som et bestemt sett med mennesker, som realiserer visse mål og mål for en ganske lang periode, er tvunget til å engasjere seg i reproduksjon fra den lånte sosiale opplevelsen.
Følgende hovedhistoriske typer organisasjonskulturer skilles ut:
Organisk;
Gründer;
Byråkratisk;
Deltakende.
Vanligvis eksisterer det i organisasjonens bedriftskultur - et komplekst sett med antagelser, ubevist akseptert av alle teammedlemmer og setter en generell ramme for atferd, er en original blanding av de ovennevnte historiske typer organisasjonskulturer.
Dagens ledere og ledere ser organisasjonens kultur som et kraftig strategisk verktøy for å tilpasse alle avdelinger og enkeltpersoner til delte mål, mobilisere ansattes initiativ og legge til rette for produktiv kommunikasjon mellom dem. De streber etter å skape sin egen kultur for hver organisasjon slik at alle ansatte forstår og følger den. Moderne organisasjoner er som regel flerkulturelle enheter.
Det er mulig å bestemme viktigheten av en bestemt kultur i livet til denne organisasjonen, bare med tanke på det faktum at hver av dem er preget av spesifikke ledelsesformer som utfører funksjonen til å gjengi sosial opplevelse parallelt med funksjonen til å regulere aktivitetene av mennesker i denne organisasjonen. Ledelsesformer (eller deres kombinasjon) sikrer reproduksjon av et sett med normer, verdier, filosofiske prinsipper og psykologiske holdninger som forhåndsbestemmer atferden til mennesker i organisasjonen.
I flerkulturelle organisasjoner gjør tilstedeværelsen av disse ledelsesformene det mulig å finne ulike løsninger på nye problemer. Spesielt i tilfelle konflikter kan deltakerne appellere til generelt anerkjente atferdsnormer (kollektivistisk ledelsesform), og til hensynet til fortjeneste (marked), og til etablering av makt (byråkratisk), og til den legitime oppfatningen av flertallet av interesserte deltakere (demokratisk), og til slutt, ty til detaljert argumentasjon for å overbevise motstanderne dine (dialogkunnskap).
Dermed er den økonomiske tilnærmingen basert på bruk av menneskelige ressurser. Hovedoppgavene er valg av dyktige arbeidere, insentiver og arbeidskraftsrasjonering.
Den organiske tilnærmingen er basert på menneskelig ressursforvaltning og menneskelig ressursforvaltning. Denne tilnærmingen har to analogier i forståelsen av den første personen som står med sine egne behov, og hovedoppgavene til denne tilnærmingen er å studere spesifikke behov, utvikle ulike programmer fokusert på forskjellige behov (fysiologisk, behov for sikkerhet, behov for kommunikasjon, behov for profesjonell anerkjennelse, behov i selvrealisering).
Den andre analogien er tegnet med hjernens aktivitet, og hovedoppgavene er personalopplæring - dypere både spesialisering og universalisering, og skaper betingelser for maksimal selvorganisering av ansatte.
Humanistisk innebærer å vurdere personalledelse fra kulturens synspunkt og hovedoppgavene er tilpasning, utvikling av organisasjonens kultur - å sette verdier, dannelse av regler og normer, symbolisering.
1.2 Bestemmelse av arbeidseffektivitet
For at personellets aktiviteter skal være mer effektive og brukes effektivt nok, er det nødvendig å bruke vurderingen av arbeidskraft, ved å bruke indikatorer og godtgjørelse for å oppnå dem.
Arbeidsvurdering er en av de viktigste funksjonene til personalledelse, og dens rolle i organisasjonens ledelsessystem ligger i det faktum at det er på bakgrunn av at ledelsespersonen tar passende beslutninger som har direkte innvirkning på objektet - organisasjonens personell . Og effektiviteten av avgjørelsen avhenger til slutt av hvor høy kvalitet og pålitelig denne informasjonen er. Derfor avhenger karrieren og oppmuntring og videre arbeid av ansatte av denne beslutningen.
Som forberedelse for å vurdere effektiviteten til personell, dannes det et visst sett med indikatorer som er nødvendig for å gjenspeile essensen av arbeidet og de nødvendige resultatene ved utgangen. Alle indikatorer skal være sammenkoblet, balansert og i systemet. Men samtidig må vi ikke glemme at de tydelig må samsvare med deres spesifikke aktiviteter. Når du bruker indikatorene som er i systemet, er det mye lettere å vurdere personalets arbeid og systematisere resultatene av vurderingen, henholdsvis, å ta avgjørelser i hvilket område personalet skal justeres.
Indikatoren er det som er med på å bestemme graden av egnethet for stillingen, arbeidsplassen osv.
Indikatorene i vurderingen av personalarbeid kan omfatte kunnskap, ferdigheter og erfaring, samt personellens personlige og personlige egenskaper. For eksempel når man ser på tjenestesektoren som et eksempel, kan det bemerkes at den har sine egne detaljer. I medisin er en viktig indikator på arbeidseffektivitet en slik indikator som dødelighet, i handel - tjenestens kvalitet, i banksektoren av tjenester - mengden penger innskudd, i utdanningssfæren - kvaliteten på kunnskapen til elever og studenter . I produksjonssfæren vil en slik indikator være kvaliteten og kvantiteten på produserte varer.
For å bruke indikatorer som en vurdering av arbeidseffektivitet, blir funksjonene og ansvarsområdene til hver ansatt først bestemt, basert på stillingsbeskrivelser. Deretter må du bestemme terskelverdiene som velges for hver ansatt, basert på de overordnede målene for organisasjonen, de spesifikke oppgavene som avdelingen står overfor og arbeidsforholdene. Resultatene oppnådd i vurderingsprosessen kan brukes som motivasjon, insentiver for ansatte, henvisninger for faglig utvikling, forfremmelse, etc. Resultatene av vurderingen gjenspeiler hvor effektivt organisatoriske ressurser og fremfor alt personell blir brukt.
Evaluering av arbeidseffektivitet krever et ganske stort antall indikatorer som dekker både arbeidsvolumet (for eksempel antall besøk gjort av salgsagenten) og resultatene (for eksempel inntektsmengden).
Hovedindikatorene som karakteriserer ytelsen til personellet kan være:
Produktivitet,
Intensitet,
Jobbtilfredshet,
Kompetanse,
· Profesjonell atferd og personlige egenskaper hos ansatte.
Evaluering av arbeidseffektivitet når det gjelder indikatorer er preget av å oppnå resultatet / målet med arbeidsaktivitet eller graden av tilnærming til det av personellet. Arbeidseffektivitet bestemmes av verdiene til indikatorer som gjenspeiler oppnåelsen av det endelige resultatet av arbeidskraft.
Karakteristikk av indikatorene ovenfor:
Arbeidsproduktivitet betyr at personalet gjør jobben de trenger med minimal innsats for seg selv og maksimal avkastning for andre. Men samtidig er det verdt å huske at arbeidsproduktivitet ikke bare avhenger av arbeidstakerens ønske om å jobbe effektivt og raskt, men også av faktorer som påvirker arbeidsproduktiviteten (figur 1).
Figur 1 - Faktorer som påvirker produktiviteten
Hvis kvalifikasjonene er høyere, er arbeidskraftens produktivitet også høyere, men her vises en slik faktor som betalingsnivået for malm. Dermed viser det seg at jo høyere utdanningsnivået er, desto høyere er den ansattes lønnsnivå. Men for å objektivt vurdere kvaliteten på personalarbeidet og produktiviteten deres, er det nødvendig å analysere økonomiske indikatorer. Disse faktorene er av største betydning, siden det er umulig å nøyaktig formulere årsakene som påvirker produktiviteten til hver ansatt og hele teamet. Fordi de samme arbeidsforholdene for noen vil være tilstrekkelige, mens det for andre vil være helt uakseptabelt.
Arbeidsintensitet er mengden arbeidskraft som en ansatt bruker i prosessen med å produsere eller lage et produkt / en tjeneste over en viss tidsperiode. Verdien på denne indikatoren avhenger av:
· Om graden av tetthet for bruk av arbeidstid;
· Fra hyppigheten (frekvensen) av gjentakelse av arbeidskrafthandlinger;
· Fra antall utførte arbeidsfunksjoner og betjente gjenstander.
Den økonomiske betydningen av arbeidsintensitet manifesteres i dens innflytelse på volumet og kostnaden for produserte varer / tjenester. Veksten av arbeidsintensitet, samt veksten i arbeidsproduktiviteten, øker massen av varer / tjenester produsert i en gitt tidsperiode.
Arbeidstilfredshet viser hvordan ansatte vurderer alle arbeidsforhold i organisasjonen, siden det også avhenger av effektiv og produktiv arbeid av personalet.
Kompetanse viser hvordan ansatte er i stand til å utføre sine jobbfunksjoner knyttet til stillingen. I prosessen med å bestemme kompetansenivået, vil vi analysere alle ferdigheter og evner, dvs. nivået på utviklingen deres på et gitt tidspunkt.
Sammenligningstabellen viser kriteriene som det er mulig å offentliggjøre indikatorer som tilfredshet og kompetanse (tabell 3).
Tabell 3 - Arbeidstilfredshet og kompetansekriterier
|
Indikatorkriterier |
|||
|
Jobbtilfredshet |
Kompetanse |
||
|
Det er en mulighet for høy inntjening |
Analyse av finansbalanse |
||
|
Det er ledig tid, som den ansatte kan bruke etter eget skjønn |
Forhandle med en partner |
||
|
Har muligheten til å kommunisere |
Registrering av forretningsdokumenter |
||
|
Det er en mulighet til å lage en karriere (profesjonelle vekstutsikter) |
Avslutning av kontrakter |
||
|
Det er en mulighet til å forbedre kvalifikasjoner, utvikle faglige ferdigheter |
Gjennomføring av bosetningsoperasjoner |
||
|
Evnen til å tilegne seg et nytt yrke, omskole |
Kommersielle transaksjoner |
||
|
En klar fordeling av funksjoner, oppgaver |
Arbeider på en datamaskin ved hjelp av spesielle programmer |
||
|
Kudos |
Arbeidsplanlegging |
||
|
Det er en mulighet til å "unndra seg" fra jobben |
Forretningsplanutvikling |
||
|
Rettferdig vurdering av evner |
Jobber med media |
||
|
Gode \u200b\u200brelasjoner med andre ansatte |
Utvikling av treningsprogrammer |
||
|
Godt forhold til lederen |
Utarbeide rapporter og notater |
||
|
Gode \u200b\u200barbeidsforhold |
Trening, avklaring |
||
|
Godt teknisk utstyr |
Kontroll av oppgavens utførelse |
Kriterier som kjennetegner arbeidsglede og kompetanse. Det er et stort antall av dem, alt avhenger av hvilken betydning og resultat hver leder legger i dem.
Indikatorene for profesjonell atferd og personlige egenskaper inkluderer standarder utviklet i organisasjonen på grunnlag av en rekke dokumenter, stillingsbeskrivelser, jobbkrav, samt tilgjengeligheten av tilegnet ferdigheter fra andre jobber.
Følgende konklusjoner kan trekkes:
1. dannelsen av ytelsesindikatorer er av stor betydning i personalets vurdering av arbeidsaktiviteter, fordi den uttrykker det nødvendige resultatet av arbeidet i form av en bestemt verdi;
2. ytelsesindikatoren bør fastsettes i forhold til den ansattes individuelle arbeid, siden målingen utføres direkte i henhold til resultatene av aktivitetene;
3. alle resultatene oppnådd av organisasjonen, først og fremst, gjenspeiler effektiviteten til personellet, derfor er det veldig viktig å bestemme faktorene for å oppnå resultatene av arbeidskraft, indikatorer for direkte profesjonell atferd og personlige egenskaper.
2. Tilnærminger til personalledelse i JSC "Rosgosstrakh-Life"
2.1 Generelle egenskaper ved JSC "Rosgosstrakh-Life"
Forsikringsselskapet OJSC Rosgosstrakh - Life er et spesialisert selskap etablert i samsvar med loven "On the organisation of insurance business in the Russian Federation", hvis hovedaktiviteter er: livsforsikring, frivillig pensjonsforsikring, forsikring mot ulykker og sykdommer ( lisens C nr. 398477 datert 11. november 2005).
OJSC Rosgosstrakh-Zhizn er medlem av Rosgosstrakh Group of Companies, som også inkluderer: 3 regionale, 7 interregionale forsikringsselskaper, LLC RGS-Medicine. I sine aktiviteter er Rosgosstrakh-Life avhengig av infrastrukturen til hele Rosgosstrakh, distribuert i nesten alle bosetninger i vårt land, bare sammenlignbar med Russian Post eller Sberbank. Og dette handler om 3000 byråer, forsikringsavdelinger, sentre og erstatningspunkter.
I 2005 begynte selskapet å skape et nytt spesialisert nettverk av agenter - finansielle rådgivere, livsforsikringsspesialister med eksepsjonell kunnskap innen livsforsikring. For tiden er det opprettet spesialiserte livsforsikringsbyråer basert på Rosgosstrakh-filialer i 60 byer i Russland, og et personalopplærings- og utdanningssystem er i drift.
Utviklingen av langsiktig livsforsikring i Russland er uløselig knyttet til historien til Gosstrakh, og deretter til etterfølgeren Rosgosstrakh, det største russiske forsikringsselskapet. Forsikringsselskapet OJSC Rosgosstrakh-Zhizn er et moderne og dynamisk selskap, hvis forsikringsteknologi fullt ut overholder de globale trendene i utviklingen av forsikringsvirksomheten, og fortsetter og utvikler disse tradisjonene.
I følge offisiell statistikk utgjorde premiene på livsforsikring fra forsikringsselskapet Rosgosstrakh-Zhizn i 2008 mer enn 1260 millioner rubler. Markedsandelen økte fra 2,7% (2007) til 6,8% (2008).
I 13 regioner i Russland er Rosgosstrakh-Life ledende innen innkreving av forsikringspremier for livsforsikring med en markedsandel på 30% til 50%: regionene Vologda, Ivanovo, Kirov og Leningrad, Primorsky Krai, Republikken Bashkortostan, Republic of Buryatia, Republic of Mari - El, Republic of Mordovia, Republic of Sakha (Yakutia), Republic of Tyva, Udmurt Republic, Chuvash Republic.
IC "RGS-Life" er prisvinner av National Prize Financial Olympus 2008 i kategorien "Forsikringsselskap (livsforsikring)", "Dynamikk og effektivitet". IC RGS-Life er prisvinner av den årlige konsoliderte finaleprisen innen finans "Financial Elite of Russia 2009" i kåringen "Årets selskap innen livsforsikring".
23. oktober 2009 tildelte Expert RA-vurderingsbyrået forsikringsselskapet Rosgosstrakh-Life en pålitelighetsvurdering på A + -nivået “Very high level of reliability”. Reassurandøren til selskapet er München Reinsurance Company (München, Tyskland). Alle regnskaper er revidert av LLC Rosexpertiza.
Morselskapet til gruppen er Open Joint Stock Company Rosgosstrakh. Det øverste styringsorganet er generalforsamlingen. Sammen med generalforsamlingen er styret valgt av styret som velges årlig ved beslutning av den årlige generalforsamlingen.
Eneste utøvende organ - generaldirektør, valgt ved beslutning av generalforsamlingen og ledet selskapets administrerende direktør.
Styret, som er et kollegialt styrende organ, utfører den generelle ledelsen av selskapets virksomhet, med unntak av de spørsmålene som paktene henviser til generalforsamlingens kompetanse og ikke overføres til det ved vedtak av generalforsamlingen i Aksjonærer. Styret er dannet og handler i samsvar med den føderale loven "Om aksjeselskaper", selskapets pakt og interne dokumenter fra selskapet - forskriftene om styret godkjent av beslutningen fra generalforsamlingen. og forretningsordenen for styremøtene som er godkjent av styrets beslutning. Forskriftene om styret bestemmer styrets status og kompetanse, fastslår prosedyren for dets dannelse og virksomhet, rettighetene og forpliktelsene til styret, og fastslår også fremgangsmåten for valg og virksomhet til styreleder , utnevnelse og aktiviteter til styrets sekretær.
Formålet og oppdraget til JSC "Rosgosstrakh-Life".
Oppdraget er å beskytte folks velvære ved å tilby dem rimelige og passende forsikringstjenester.
Oppdraget definerer hovedprinsippene til Rosgosstrakh-selskapet:
1. Ansvar og ærlighet.
2. Fokuser på langsiktige og gjensidig fordelaktige forhold til klienter.
3. Sikre påliteligheten og effektiviteten av pågående forsikringstransaksjoner.
4. Overholdelse av forretningsetikk.
5. Omfattende kundeservice av høy kvalitet.
6. Tilbyr et bredt spekter av forsikringstjenester.
7. Heving av forsikringskulturen i landet.
8. Moderne styringsmetoder.
9. Intensiv introduksjon av de nyeste informasjonsteknologiene.
10. Dannelse av nye salgskanaler.
11. Opprettelse av et opplæringssystem og kontinuerlig faglig utvikling av ansatte.
Hovedmålet er å bli den absolutte lederen for det russiske forsikringsmarkedet, for å styrke omdømmet til et pålitelig, solid og dynamisk utviklende selskap.
I løpet av sin virksomhet i forsikringsmarkedet har selskapet tilbudt forsikringstakere totalt mer enn 60 originale forsikringsprodukter. Videre er hvert forsikringsprodukt preget av nyhet og originalitet. Den økonomiske tilstanden for rapporteringsåret kan betraktes som stabil og lovende. Selskapets analytikere utfører obligatorisk kontroll over forsikringsselskapets økonomiske tilstand både for rapporteringsåret og for fremtiden.
2.2 Tilnærminger til vurdering av arbeidseffektivitet i selskapet "RGS - Life"
Behovene for bedriftens økonomiske aktivitet de siste tretti årene indikerer søken etter og effektiv implementering av metoder for intensivering av ledelsesarbeidet, en objektiv vurdering av arbeidstakernes bidrag til det endelige resultatet og organisering av "sunn konkurranse" mellom divisjoner av foretak. Kombinasjonen av teori og praksis for ledelse gjorde det mulig å utvikle og introdusere i produksjon en rekke originale metoder for å vurdere effektiviteten til personellet.
Avhengig av vurderingsemnet er de eksisterende metodene delt inn i to hovedgrupper: metoder for å vurdere kvaliteten på arbeidskraften og metoder for å vurdere arbeidsresultatene.
Med tanke på at dannelsen av økonomien i det moderne Russland dekker perioden de siste tjue årene, er det verdt å nevne metodene som ble brukt i Sovjetiden. Noen av dem kan brukes i dag i store bedrifter.
Metoder for vurdering av arbeidsresultater orienterer ledelsespersoner mot å oppnå de endelige resultatene av produksjonen - en økning i fortjeneste og inntekt, en reduksjon i kostnader og ressursforbruk og andre. Sistnevnte fungerer som de viktigste estimerte indikatorene for deres aktiviteter og er opprettet av hele arbeidskollektivet i bedriften. Planen eller normen tas som grunnverdien for de estimerte indikatorene.
På 80-tallet. i Nizjnij Novgorod ble metoder for å vurdere resultatene av arbeidskollektivet utviklet og implementert:
Arbeidskvalitet og effektivitetsstyringssystem (SUKRE);
Omfattende vurdering av ledelsesarbeid (COUT);
Et automatisert integrert system for evaluering av ytelsen til det tidligere USSR Ministry of Instrument (AKKORD), etc.
Fordelen med disse metodene er vurderingen av personalets ytelse basert på de endelige resultatene av produksjonen med fokus på å forbedre den faktiske ytelsen. Men det er også ulemper, først og fremst er dette dannelsen av et sett med indikatorer for de endelige resultatene og deres sammenligning med hverandre.
For tiden har den russiske økonomien gått bort fra de planlagte indikatorene, så metodene som ble brukt i sovjettiden er ikke like effektive. Eksperter skiller mellom tradisjonelle og ikke-tradisjonelle metoder for å vurdere personalets ytelse.
Tradisjonell vurdering er en prosess for å vurdere utførelsen av en ansattes arbeidsoppgaver, utført av hans nærmeste veileder. Sertifisering inkluderer flere trinn og er en pågående prosess.
I sentrum for sertifiseringsprosessen er sertifiseringsintervjuet - et møte mellom lederen og den sertifiserte medarbeideren, hvor resultatene av hans arbeid for den siste perioden blir diskutert, dette arbeidet vurderes både av lederen og den ansatte selv, ansattes arbeidsplan for neste år og for fremtiden er godkjent.
Før intervjuet bør både lederen som skal gjennomføre det og den ansatte som skal bli sertifisert være forberedt. Hovedelementene i å trene en leder er:
Gjennomføre en balansert, faktabasert vurdering av arbeidstakerens arbeid, med tanke på stillingsbeskrivelsen og den individuelle planen for den siste perioden;
Forståelse av den ansattes utviklingsplan for neste periode;
Tenker gjennom en detaljert plan for intervjuet.
Forberedelse til intervjuet av den sertifiserte medarbeideren består i å vurdere sitt eget arbeid i løpet av den siste perioden (ved hjelp av metodene som er gitt for sertifiseringsprosedyren), utarbeide en arbeidsplan for neste periode, samt en liste med spørsmål han ønsker å spørre sjefen sin.
Et av resultatene av sertifiseringsintervjuet er godkjenning av den ansattes personlige plan for neste sertifiseringsperiode. Hovedformålet med planen er å utvikle en "oppskrift" for å forbedre den ansattes ytelse. Det er flere former for slike planer, selv om de vanligste (og komplementære) for tiden er individuell utviklingsplan og personlige mål. Den første gjør det mulig å planlegge og evaluere den ansattes faglige utvikling og vekst, den andre setter spesifikke faglige mål og gir et verktøy for å vurdere gjennomføringen av dem.
Uavhengig av hvilken planleggingsmetode selskapet bruker, bør resultatet av dette trinnet være en ansattes handlingsplan for neste sertifiseringsperiode avtalt med lederen, inkludert tidspunktet og metodene for å vurdere gjennomføringen.
Spesialister innen personaladministrasjon skiller mellom metoder for å vurdere resultatene av arbeidskraft fra spesialister og metoder for å vurdere resultatene av arbeidernes ledelse.
Sammenligning av prestasjonsresultatene til ansatte med standarden lar deg sammenligne ansatte med hverandre, samt å identifisere om en ansatt er egnet til å utføre disse oppgavene, eller om han ikke takler arbeidet sitt.
Vurdering basert på skriftlige egenskaper. En skriftlig beskrivelse av en ansatt utarbeides vanligvis av hans nærmeste veileder. Behovet for standardisering av egenskapene som gis av sertifiseringskommisjonen krever at ledere forbereder dem i samsvar med et etablert skjema som definerer problemene som skal dekkes. Med tanke på at karakteriseringen skal utarbeides av den nærmeste lederen for en ansatt i organisasjonen, presser han ledelsesapparatet til å analysere aktivitetene til underordnede og identifisere faktorer som positivt eller negativt påvirker resultatene av deres aktiviteter.
Vurderingsskalaer. Vurderingsskalaer lar en leder vurdere graden av utvikling av ansattes forretningskvaliteter, en tilbøyelighet til visse typer arbeidsatferd eller beredskap til å oppnå visse arbeidsresultater. Vurderingsskalaer innebærer bruk av spesielle vurderingsskjemaer. Evalueringsskjemaet (skjemaet) består av en rekke skalaer som vurderer ulike aspekter ved arbeid, som fagkunnskap, kvalitet og kvantitet på arbeidet, evnen til å jobbe uavhengig, nivået på utvikling av faglige ferdigheter, etc.
Karakterskalaer skal ha følgende egenskaper:
1. De vurderte egenskapene og egenskapene til arbeidsatferd bør korreleres med innholdet og nøkkelindikatorene som bestemmer effektiviteten av arbeidstakernes profesjonelle aktivitet.
2. Vekter skal være rettet mot å vurdere egenskapene til arbeidere som det er spesifikke atferdsmessige manifestasjoner som evaluereren kan observere.
3. Hvert punkt (gradering) på skalaen skal være kort, entydig og svare til den estimerte indikatoren. I dette tilfellet bør altfor generelle egenskaper unngås.
4. Skalaavlesningene må være balansert og ikke forskjøvet til en pol. For eksempel "veldig bra", "god", "gjennomsnitt", "under gjennomsnitt" og "dårlig".
5. Vektene skal brukes til å dekke hele spekteret av mulige resultatindikatorer.
Rangeringsmetoder. Det er viktig for en leder ikke bare å sammenligne ytelsen til en underordnet med standarden, men også å sammenligne ansatte med hverandre. Dette kan gjøres ved hjelp av rangeringsmetoder.
Det er flere typer rangeringer:
Direkte rangering;
Vekslende rangering;
Parvis sammenligning.
Direkte rangering. Direkte rangering krever at personen som evaluerer, rangerer de ansatte i den evaluerte gruppen i henhold til en spesifikk indikator (for eksempel profesjonell kompetanse, uavhengighet, nivå på lederutvikling osv.) Fra det verste til det beste eller fra minst effektivt til det mest effektive . I dette tilfellet får den beste arbeideren den høyeste rang og den verste den laveste.
Vekslende rangering brukes på følgende måte: en liste over alle ansatte som trenger rangering blir samlet, og de samme navnene skrives ut separat, men i en bestemt rekkefølge: fra det mest verdifulle (over) til det verste (nedenfor) .
Sammenkoblede sammenlikninger. Når du bruker parvise sammenligninger, blir det laget en liste over underordnede og deretter sammenlignet hver av underordnede i henhold til spesifikke egenskaper. Den første i listen sammenlignes med den andre, deretter med den tredje, fjerde osv. Overfor etternavnet til den underordnede som bedre utfører visse funksjoner, settes et "+". Den ansatte med flest antall plusser kan betraktes som den mest effektive i henhold til det valgte kriteriet, og den som har minst av dem - som den minst effektive.
Lignende dokumenter
Konseptet og klassifiseringen av personell, metoder for arbeidsvurdering. Analyse av organisasjonsstrukturen for ledelse og ytelsesindikatorer for LLC "Status". Analyse av antall og sammensetning av ansatte. Tiltak for implementering av "360 grader" personalevurderingsmetode.
avhandling, lagt til 04/12/2014
Konseptet og essensen av personalarbeidsvurdering. Metoder for å analysere effektiviteten. Organisatoriske og økonomiske egenskaper ved den studerte organisasjonen. Effektiviteten av personalledelse. Tiltak for å optimalisere metoder for å vurdere ytelsen til personellet.
semesteroppgave lagt til 04/07/2015
Mål og tilnærminger til vurdering av ledelsespersonell. Systemet og metodene for å vurdere ledelsespersonalet i bedriften. Attestasjon som den vanligste formen for personalets ytelsesvurdering. Forslag for å forbedre metodene og teknikkene for sertifisering.
semesteroppgave, lagt til 10/12/2014
Skjemaer og typer ytelsesvurdering av personell. Analyse av organisasjonsstrukturen til bedriften, sammensetningen og strukturen til personellet, prosedyren for betaling og arbeidsinsentiver. Vurdering av virksomhet, fagkunnskap og erfaring fra ansatte i en moderne organisasjon.
semesteroppgave, lagt til 18.12.2014
Grunnleggende attesterattester som metode for personellvurdering. Vurderingsmål og lederens rolle. Implementering av personalsertifiseringssystemet i organisasjonen. Metoder og kriterier for vurdering av personalsertifisering. Evaluering av resultater og beslutning fra sertifiseringskommisjonen.
abstrakt, lagt til 22.02.2008
Vurdering og sertifisering av personell i bedriften. Forholdet mellom personellvurdering og sertifisering med elementer i personalstyringssystemet. Evalueringskriterier og ytelsesstandarder. Et eksempel på kriterier for evaluering og utvikling av systemene. Attestasjonsprosessens struktur.
avhandling, lagt til 02.02.2009
Kriterier, skjemaer og metoder for å vurdere resultatene av personalarbeid. Vurdering av arbeidet til ansatte i PFR-avdelingen. Spesifikasjonene for å evaluere resultatene av arbeidskraft fra spesialister og ledere. Forslag om forbedring av prosedyren for vurdering av ytelsen til personellet.
semesteroppgave, lagt til 04/07/2011
Konsept, oppgaver og typer personellvurdering. Funksjoner av vurderingen når du ansetter arbeidstakere. Essensen av personalsertifisering er personellaktiviteter som er utformet for å vurdere samsvar med nivået på arbeidskraft, kvaliteter og potensialet til den enkelte med kravene til den utførte aktiviteten.
test, lagt til 22.02.2011
Studie av konseptet, essensen, kriteriene for å vurdere resultatene av personalarbeid. Indikatorer som karakteriserer resultatene av personalaktiviteter: produktivitet, intensitet, tilfredshet, kompetanse, profesjonell atferd, personlige egenskaper.
semesteroppgave, lagt til 14.10.2013
Grunnleggende metoder for personellvurdering. Den forberedende fasen av sertifiseringsprosedyren på MUP "IGET". Undersøkelse av effektiviteten av sertifisering i MUP "Irkutskgorelectrotrans" og utvikling av tiltak for å forbedre sertifiseringen av personell ved den analyserte virksomheten.
| Metode | en kort beskrivelse av |
| Ledelse etter mål | Basert på en vurdering av oppnåelsen av mål som er satt for en bestemt periode, krever det en diskusjon av oppnådde og uoppnådde mål og møtefrister. Metoden er kostbar. Brukes til å vurdere ledere og fagpersoner |
| Metode for grafisk vurdering | Basert på påføring av en vurdering (fra 4 til 0) for hvert trekk hos en ansatt - mengden og kvaliteten på arbeidet, initiativ, samarbeid, pålitelighet. Rangeringene tilsvarer vurderingen. For å øke effektiviteten av vurderingsskalaen, blir klarere beskrivelser av fullstendigheten av manifestasjonen av en bestemt funksjon samlet. |
| Tvunget valg | Det er basert på utvalg av egenskaper som er karakteristiske for en bestemt ansatt, tilsvarende effektivt eller ineffektivt arbeid (for eksempel "jobber hardt", "forventer ikke problemer"). En effektivitetsindeks beregnes ut fra en punktskala. Kan brukes ikke bare av ledelsen, men også av kolleger |
| Avgjørende situasjonsmetode | Basert på beskrivelsen av “riktig” og “feil” ansattes oppførsel i visse situasjoner. Takstmannen fører en journal der disse beskrivelsene er kategorisert. Brukes bare i ledelsesevalueringer. |
| Metode | en kort beskrivelse av |
| Spørreskjema metode | Inkluderer et sett med spørsmål eller situasjoner. Et merke plasseres mot beskrivelsen av et iboende trekk, et tomt rom forblir mot det uvanlige. Summen av karakterene gir den samlede vurderingen av en bestemt ansattes profil. Kan brukes ikke bare av ledelsen, men også av kolleger og til og med underordnede |
De fleste organisasjoner bruker metoden management by goals for å vurdere ytelsen til ledere og andre kategorier arbeidere som ikke er relatert til produksjonen. Den største vanskeligheten med denne metoden er behovet for å etablere måleenheter for hver kategori (%, dager, rubler) og et system med indikatorer som gjenspeiler resultatene av ledernes aktiviteter.
Eksempler på måluttalelser: "Redusere ansattes omsetning fra 13% til 10% innen 1. januar", "Finn minst 5 nye kunder
i regionen og inngå minst 3 kontrakter med dem "," Fullfør utviklingen av stasjonsdesignet 10 dager før fristen for å sende inn dokumentasjonen. "
Eksempler på resultatindikatorer: "Vekst i forhold til i fjor med 20%", "Prosentandel av transaksjoner som det ble inngitt klager for."
Basert på resultatene av ytelsesvurderingen, brukes 5 faste kategorier i dokumentene - fra “fremragende utøver” til “utilfredsstillende”. Den endelige karakteren er avledet som det aritmetiske gjennomsnittet for hver vurderte funksjon og mål.
Vurdering av personalets ytelse er prosessen med å samle inn, analysere og evaluere informasjon om hvordan ansatte utfører tilordnet arbeid og finne ut i hvilken grad deres arbeidsatferd, ytelse og individuelle egenskaper oppfyller kravene i organisasjonen og ledelsen. Vurdering av personalets ytelse er en integrert del av ledelseskontrollprosessen som utføres i forhold til organisasjonens menneskelige ressurser.
Personalet i en organisasjon er et slikt sett med forente mennesker som det blir gjort en målrettet innflytelse på for å oppnå målene og målene organisasjonen har satt.
Personalet i organisasjonen kan vurderes i ulike aspekter, noe som gjør det mulig å karakterisere den mest i forhold til dens flerdimensjonalitet. Uklarheten i tolkningen av kategorien "personell" skyldes kompleksiteten til en person, både et organisk og et psykologisk fenomen. Utviklingen og anvendelsen av ulike metoder for å påvirke personell skyldes flerdimensjonalitet, situasjonalitet og relativitet av de grunnleggende egenskapene til personell generelt og en spesifikk personlighet spesielt.
Vurderingen av personell forstås som aktivitetene til personer som er autorisert til å utføre det (personell fra personaltjenesten) for å bestemme graden av egnethet til en person til å utføre de oppgavene han har fått, de oppnådde suksessene, graden av uttrykk for kvaliteter som er nødvendige for arbeid.
I personalstyringssystemet er det lagt særlig vekt på vurderingen av arbeidsytelsen. For å øke objektiviteten, påliteligheten og nøyaktigheten til de opprinnelige estimerte dataene, er følgende grunnleggende krav forutsatt:
Begrunnelse av ytelsesstandarder og evalueringskriterier for hver arbeidsplass;
Utarbeidelse av en attestasjonsprosedyre som fastslår hvem, når og hvordan skal gjennomføre den;
Identifikasjon av ansatte som er personlig ansvarlige for vurderingen av arbeidskraft;
Samle inn nødvendige data om prestasjonen til de sertifiserte arbeidstakerne;
Beregning av hovedindikatorene for de ansattes produktivitet og begrunnelsen for vurderingen;
Diskusjon av vurderingen med den ansatte og ta en beslutning om sertifiseringsresultatene;
I prosessen med sertifisering av arbeidere i henhold til kriteriet arbeidsproduktivitet, blir det nødvendig å løse ikke bare enkle praktiske spørsmål som "hvem, hva, hvor og hvordan man skal evaluere", men også mer komplekse vitenskapelige problemer: hvilke indikatorer velg som de viktigste, hvordan du måler kostnader og resultater hvordan du reflekterer individuelle og grupperesultater. Her vil vi dvele nærmere ved anvendelsen av slike økonomiske indikatorer som effekt, effektivitet, produktivitet, effektivitet.
Når man vurderer effekten, er det vanligvis en sammenligning av faktisk eller forventet ytelse med en fastsatt standard, noe referanseindeks, et forhåndsbestemt mål og andre komparative data. Det er helt klart at det ikke alltid er mulig å vurdere den virkelige effekten på forskjellige områder av en persons arbeidsaktivitet i praksis, for eksempel i kreative typer arbeid. Generelt kan vi imidlertid si at effekten generelt er forskjellen mellom resultater og kostnader, mellom prisen på et produkt og dets pris, mellom de planlagte (normative) og faktiske verdiene til indikatoren, etc.
Effektivitet karakteriserer forholdet mellom effekten oppnådd og kostnadene ved implementeringen, og er en slags pris eller betaling for å oppnå dette resultatet. Hvis resultatet, for eksempel et gitt mål, ikke oppnås i det hele tatt, mister effektiviteten sin positive økonomiske betydning. I normal praksis uttrykker effektivitetsindikatoren inntekten (fortjeneste) per kostnadsenhet, for eksempel lønnsomheten til et produkt, arbeidskraft og produksjon, etc.
Produktivitet er også en av indikatorene for effektiviteten ved å bruke forskjellige ressurser og bestemmes, som allerede nevnt, av forholdet mellom produksjonsvolumet og kostnaden for en bestemt type ressurs. Avhengig av dataene som brukes i beregningen, skal det skilles mellom flere indikatorer for produktivitet: arbeidsproduktivitet, arbeidsproduktivitet, kapitalproduktivitet, materialproduktivitet, kapitalproduktivitet, etc.
Alle de vurderte indikatorene uttrykker til en viss grad effektiviteten eller produktiviteten til arbeidskraft og kan brukes til å vurdere arbeidskraftens aktivitet. Hovedoppgaven i dette tilfellet er å måle personlige, gruppe- eller bedriftsindikatorer på resultat og arbeidskostnad riktig. Å definere telleren i en ytelsesformel er alltid spesielt vanskelig. Som en generalisert nevner kan du bruke de tilsvarende kostnadene som nærmer seg i deres verdier den totale inntekten eller lønnen til en bestemt personellkategori.
Metoder for vurdering av personalets arbeid i bedrifter og organisasjoner.
Det er forskjellige metoder for å vurdere arbeidskraft i bedrifter:
Poengmetoder basert på å vurdere fordelene til en ansatt i henhold til individuelle forhåndsvalgte indikatorer som karakteriserer de samlede resultatene av hans aktiviteter over en lang arbeidsperiode, samt arbeidserfaring, utdanning, kvalifikasjoner osv. Hver faktor blir evaluert i poeng på en viss digital skala: utmerket, utmerket, god, under forventet, rettferdig eller utilfredsstillende.
Målrettede metoder, som involverer vurdering av arbeid i henhold til graden av oppnåelse av de tiltenkte målene. Vurderingssystemet som brukes er basert på utvikling og vurdering av oppfyllelsen av de ansattes individuelle mål, avtalt med lederen, samt planer for faglig utvikling og personalflytting, utvikling av initiativ og personlig interesse for den ansatte i karrieren utvikling og forbedring av arbeidsresultatene.
Sammenlignende metoder, som involverer vurdering av en sertifisert ansatt av enhetslederen basert på en sammenligning av resultatene hans med arbeidet til andre spesialister. Ved rangering av sine ansatte tildeler lederen hver av dem, i henhold til resultatene av arbeidet for sertifiseringsperioden, et bestemt sted i henhold til prinsippet "fra første til siste". Alle ansatte ved avdelingen er delt inn i grupper i prosentvise termer, for eksempel topp-10, god-20, gjennomsnitt-40, etterslep-20, verste-10.
Psykologiske metoder, bestående av bruk av spesielle tester, muntlige intervjuer og praktiske øvelser i vurdering av personell, ved hjelp av hvilken grad av utvikling av ansattes evner og deres tilbøyelighet til visse typer arbeidsaktiviteter blir avslørt. I moderne organisasjoner brukes disse metodene hovedsakelig for å velge ansatte med lederegenskaper for å fylle stillingene til ledere i forskjellige avdelinger og tjenester.
I de siste årene har utenlandsk ledelse, i tillegg til tradisjonelle metoder, dukket opp nye, ikke-tradisjonelle metoder for personellvurdering som sørger for sertifisering av ansatte ikke bare av ledere, men også av de ansatte selv. I dette tilfellet blir den kollektive vurderingen av en ansatt i en arbeidsgruppe eller underavdeling av en virksomhet gitt under hensyntagen til hans evne til å jobbe i en profesjonell gruppe eller arbeidskollektiv, samt hans tilbøyelighet til kreativitet, mestring av nye jobber og praktiske ferdigheter. , etc. Blant de nye metodene er den såkalte omfattende sertifiseringen, der hver ansatt vurderes samtidig fra tre stillinger: av sin leder, kolleger og underordnede.
Valget av metoden for ansattesertifisering, samt vurdering av arbeidsytelse, er et veldig komplekst vitenskapelig og praktisk problem for hver organisasjon, som involverer analyse av innholdet i arbeidet, innsamling av informasjon om utførelsen av arbeidet, begrunnelsen av ytelsesindikatorer osv. Det anvendte sertifiseringssystemet bør ta hensyn til en rekke faktorer som de strategiske målene for bedriften, tilstanden til det ytre miljøet, organisasjonens struktur og kultur i organisasjonen, og også gjenspeile personellets tradisjoner, egenskapene til arbeidsstyrken, de viktigste komponentene i arbeidspotensialet, personalets kvalitet og levestandard.
