Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Konseptet ledelseskonsultering (rådgivning). Metodologiske grunnlag for profesjonelle konsulenters aktiviteter. Ekstern og intern rådgivning. Hovedoppgavene til konsulentprosessen, kjennetegn ved de viktigste trinnene.

abstrakt lagt til 27.12.2013


Klassifisering av konsulenttjenester og deres forhold til andre forretningstjenester. Hva er ledelseskonsultering. Utvikling av ledelseskonsultering. Evaluering av effektiviteten av rådgivning fra klienter. Optimalisering av konsulenters aktiviteter, eksempler.

test, lagt til 03/11/2010


Ledelseskonsulentkonsept. Retningslinjer for ledelseskonsultering i det sosiale området, stadier av konsulentprosessen. Stadier og fokus for ledelseskonsultering. Utvikling og implementering av løsninger, oppsummering.

abstrakt lagt til 14.10.2016


Bedriftsrådgivning og bedriftsrådgivningskonsept. Med henvisning til tjenestene til konsulenter i Ukraina. Utvikling av konsulenttjenester. Forskjeller mellom ukrainske ledelseskonsulenter og vestlige konsulenter. Vanskeligheten med å skaffe objektiv informasjon.

test, lagt til 03/12/2011


Krav til søker om jobb i ledelseskonsulenttjenesten. Personlige kvaliteter til søkeren for en jobb i ledelseskonsulenttjenesten. Valg av søkere til jobb i et konsulentselskap. Bedriftsrådgivning markedsutvikling.

test, lagt til 05/07/2009


Den gyldne regelen for rådgivning. Stadier av konsultasjonsprosessen og evaluering av resultatene. Analyse av tilstanden til ledelseskonsulentmarkedet i Russland og i verden. Utvikling av anbefalinger og forslag for å overvinne ledelsesproblemer i organisasjonen.

semesteroppgave lagt til 04/13/2013


Definisjon av begrepet "management consulting". Tilnærminger til rådgivning: metodiske forskjeller og basistyper. Kjennetegn på fag og gjenstander for konsultasjon. Utenlandsk erfaring med ledelseskonsultering, historien om utviklingen.

Rådgivning er et begrep som brukes i moderne praksis for å betegne aktiviteter rettet mot å identifisere og utvikle forslag og programmer for å rasjonalisere og optimalisere driften av en bedrift, for å hjelpe ledergruppen og ledere i prosessen med å ta kompetente beslutninger Goncharuk V.A. Markedsføringskonsulent. - M.: Delo, 2011. - 39 s ..

Utvalget av problemer som løses ved rådgivning er veldig bredt, i tillegg kan spesialiseringen av selskaper som tilbyr konsulenttjenester være forskjellig: fra smal, begrenset til en hvilken som helst retning av konsulenttjenester, til det bredeste og dekker et bredt spekter av tjenester innen dette området . Følgelig legger hver spesialist som arbeider innen dette feltet sin egen betydning i konseptet konsulent, bestemt av retningen for et bestemt selskap.

Fremveksten av begrepet og utviklingen av retningen for "management consulting" begynte med å identifisere to hovedtilnærminger til rådgivning. I det første tilfellet brukes et bredt funksjonelt syn på rådgivning. Fritz Stele definerer det som: "Med konsulentprosessen mener jeg enhver form for hjelp med hensyn til innholdet, prosessen eller strukturen til en oppgave eller en rekke oppgaver der konsulenten ikke selv er ansvarlig for oppgaven, men hjelper de som er ansvarlige for det. "

Den andre tilnærmingen anser rådgivning som en spesiell profesjonell tjeneste og identifiserer en rekke egenskaper den burde ha. I følge Larry Grainer og Robert Metzger er “Management Consulting en kontraktsrådgivningstjeneste som gir tjenester til organisasjoner ved hjelp av spesialutdannede og kvalifiserte personer som hjelper klientorganisasjonen med å identifisere ledelsesproblemer, analysere dem, gi råd om hvordan man kan løse disse problemene og bistå, om nødvendig, i gjennomføringen av avgjørelser ”. Vi kan vurdere disse to tilnærmingene som utfyllende McHam K. Ledelseskonsultering. - M.: MPZ, 2008. - 288 s. Spesielt gir European Federation of Associations of Economics and Management Consultants (FEACO) følgende definisjon: “Management consulting består i å gi uavhengig rådgivning og assistanse i ledelsesspørsmål, inkludert definisjonen og vurderingsproblemer og / eller muligheter, anbefaling av passende tiltak og assistanse i gjennomføringen av dem "Goncharuk V.А. Markedsføringskonsulent. - M.: Delo, 2011. - 40 s ..

Den samme definisjonen deles av American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) og Institute of Management Consultants (IMC).

Fremveksten av ledelseskonsultering ble forårsaket av kontinuerlig søk av gründere etter nye måter å øke produksjonseffektiviteten, forsøk fra ledelsesspesialister på å finne en kommersiell applikasjon til deres evner, logikken i utviklingen av organisasjonsvitenskap og praksis.

I dag er mange ideelle organisasjoner villige til å bruke tjenestene til ledelseskonsulenter, men de første kundene var gründere. Konkurranse tvang dem til å gjøre dette, noe som krever et konstant søk etter nye effektivitetsreserver.

Først prøvde bedriftsledere å bruke åpenbare, "nær" muligheter, først og fremst økonomiske (besparelser, økende fortjeneste gjennom høyere priser eller lavere kostnader).

Da de var oppbrukt, ble overgangen til oppdatering av utstyr, teknologi, designløsninger utført. Så kom det endringer i sortimentet, erstatning av produserte produkter i løpet av etterspørselen eller foran den. Til de faktiske ledelsesressursene kommer det nesten sist. Hvorfor skjer dette? Lederen er vanligvis rask til å være enig i at å senke kostnader og noen ganger priser vil gi ham høyere fortjeneste enten direkte eller gjennom en økning i total omsetning.

Med utstyr og teknologi er det noe vanskeligere: det er noen ganger billigere å tiltrekke seg ekstra arbeidskraft, nye maskiner må mestres osv.

Sortimentinnovasjoner medfører risiko, og for mange foreløpige og påfølgende endringer krever en slik omorientering. Når det gjelder forbedring av ledelsen, kan det være vanskelig for en leder å være enig i at han løser problemene på egenhånd mindre enn med deltagelse av "noen utenfor".

I tillegg innebærer en endring i ledelsen vanligvis en endring i lederens atferd, holdninger og metoder personlig. Og dette er kanskje den mest konservative delen av hele organisasjonssystemet, spesielt hvis vi tar hensyn til den ærverdige alderen til mange regissører og vedvaren i tradisjonene med over-sentralisering og autoritærisme. Og en ledelseskonsulent kan ikke vise klienten det direkte forholdet mellom resultatene av hans arbeid og fortjeneste så tydelig som økonomiske, tekniske innovasjoner eller markedsføringskonsulenter. Først de siste årene har vi utviklet respekt for begreper som lederresultat, personalmotivasjon og strategisk ledelse. Likevel tar direktørene for fabrikker, leder av banker kontakt med ledelseskonsulenter og inngår passende kontrakter.

Samtidig vet klientene som regel ikke på forhånd de reelle fordelene med et slikt samarbeid. Konsulenter bør tilby dem sine tjenester, og de vil allerede bestemme hvordan de skal bruke disse mulighetene.

Hva tilbød de første konsulentene som dukket opp på 1920-tallet? Det er generelt akseptert at ledelseskonsulenter fra "den første bølgen" er tidligere gründere, ledere, ledere som har oppnådd suksess innen forretningsområdet og trukket seg fra virksomheten av personlige årsaker Goncharuk V.A. Markedsføringskonsulent. - M.: Delo, 2011. - 47 s ..

Når de holdt seg aktive, begynte de å tilby yngre ledere sin erfaring innen ledelse og løsning av organisatoriske problemer. Først ga dette positive resultater, men med akselerasjonen av tempoet i sosial utvikling, ble et paradoks tydelig: tidligere ledere anbefaler å gjøre i dag slik de gjorde i går.

I mellomtiden blir den mest verdifulle opplevelsen foreldet, og selv om det selvfølgelig gjenstår noen "universell visdom" og "livstimer", er dette ikke lenger nok. Som et resultat begynte den “første bølgen” å avta, men forsvant ikke helt.

A.K. Nesterov Ledelseskonsultering // Encyclopedia of the Nesterovs

Organisering av effektiv ledelse er en av de viktigste oppgavene til ethvert selskap. Ledelseskonsultering, fokusert på integrert beslutningstaking angående målene og målene for bedriften, gjør det mulig for ledelsen å effektivt bruke interne og eksterne ressurser og forbedre den generelle forretningsadministrasjonen, lønnsomheten og konkurranseevnen.

Ledelseskonsulentkonsept

Ledelsesbeslutninger som er utviklet som et resultat av ledelseskonsultering, må gi resultater, ellers vil muligheten være null. For å implementere optimale beslutninger og styre utviklingen av en virksomhet, er det nødvendig å kjenne metodikken for å vurdere effektiviteten og effektiviteten av ledelseskonsultering, slik at beslutningene som tas i praksis er nyttige for virksomheten i organisatoriske og økonomiske termer.

For øyeblikket er det to synspunkter som hersker om ledelseskonsulentens natur, og definerer konseptet i funksjonelle og profesjonelle termer.

I henhold til den funksjonelle tilnærmingen: er noen form for hjelp til å ta ledelsesbeslutninger, der konsulenten ikke er direkte eller indirekte ansvarlig for deres direkte implementering, men hjelper lederne som er ansvarlige for implementeringen. Denne tilnærmingen fokuserer på temaet rådgivning. På samme tid, ignorerer kompetansen og kompetansen til konsulenten selv.

Den andre tilnærmingen ser på rådgivning som en spesiell type profesjonell aktivitet. Ledelseskonsultering Er levering på kontrakt eller kontraktsbasis av konsulenttjenester til kommersielle og ideelle organisasjoner av kvalifiserte personer som kan opptre individuelt eller som en del av et konsulentfirma. Denne tilnærmingen definerer formålet med ledelseskonsultering: identifisering av ledelsesproblemer, deres analyse og utvikling av anbefalinger for å overvinne eller eliminere dem.

Det skal bemerkes at det er mer hensiktsmessig å betrakte funksjonelle og profesjonelle tilnærminger som komplementære. Samtidig bør konseptet ledelseskonsultering og rådgivning betraktes som synonymt.

Innenfor rammen av denne artikkelen foreslås det å følge følgende definisjon:

Ledelseskonsultering er en design- og organisasjonsaktivitet rettet mot å forbedre effektiviteten til bedrifter og organisasjoner innen deres viktigste økonomiske aktiviteter, markedsføring, ledelse, personell, etc.

Denne tolkningen definerer omfanget av rådgivning og hovedformålet. Samtidig kan ledelseskonsultering løse problemer på forskjellige nivåer, fra å utvide produktspekteret til å restrukturere en virksomhets organisasjonsstruktur.

Essensen av ledelseskonsultering

	Kjennetegn ved Management Consulting	Beskrivelse
	Profesjonalisering av ledelse	Profesjonalisering av ledelsen innebærer bruk og overføring av visse erfaringer som konsulenten har til lederne for organisasjonen i forhold til hvilke målrettede ledelseskonsulentaktiviteter utføres. Ved å syntetisere deres erfaring, teori og anvendte aspekter av ledelsesaktiviteter, øker konsulenter effektiviteten i ledelsen av en organisasjon eller individuelle aspekter av dens økonomiske aktiviteter.
	Mangel på makt til å ta avgjørelser	Ledelseskonsultering innebærer at konsulentene ikke har kapasitet og myndighet til å gjennomføre de foreslåtte endringene i organisasjonen. Ansvaret til konsulenter er begrenset av kvaliteten og fullstendigheten av anbefalingene, og lederne av organisasjonen er ansvarlige for den direkte implementeringen av disse anbefalingene.
	Uavhengig rådgivning	Uavhengighet er et av hovedpunktene i ledelseskonsultering, ettersom det når man vurderer en situasjon, er nødvendige objektive anbefalinger angående visse ledelsesbeslutninger som kan tas av lederne i organisasjonen.

Formål, mål og metoder for ledelseskonsultering

Formålet med Management Consulting ledere er som følger: å hjelpe ledelsessystemet, ledelsen av bedriften, for å oppnå de oppgitte målene på det økonomiske, kommersielle, juridiske, teknologiske, tekniske området ved å løse spesifikke problemer som organisasjonen står overfor. Således dekker rådgivning et bredt spekter av spørsmål, hvis løsning krever ekstern intervensjon.

Oppgaver med Management Consulting reduseres til analyse av ledelsesproblemer, underbygging av utviklingsutsikter og utvikling av objektive anbefalinger for bruk av vitenskapelige, teknologiske, organisatoriske, økonomiske og økonomiske løsninger innen et bestemt fagområde

I samsvar med dette kan ledelseskonsultering være rettet mot å korrigere den nåværende situasjonen i virksomheten, noe som er negativt for den, forbedre individuelle prosesser av gårdsaktiviteter, innføre innovativ utvikling eller avansert teknologi.

Den praktiske bruken av ledelseskonsultering i en bestemt virksomhet er alltid betinget av to grunnleggende faktorer:

1. Evnen til å bruke spesialister på høyt nivå enn det som er tilgjengelig i selskapets ansatte;
2. Bruk av tredjepartskonsulenter tvinger ikke et bestemt foretak til å påta seg forpliktelser utover kontraktsvilkårene.

Metoder for ledelseskonsultering inkluderer følgende teknologier:

• idédugnad, som er en teknologi for kollektiv kreativitet;
• utviklingsøkt, som er en serie med organisasjons- og ledelseskonsultasjoner som holdes sammen med lederne i organisasjonen som er involvert i utviklingen av viktige ledelsesbeslutninger;
• uavhengig vitenskapelig søk er en metode som gjør det mulig for en ekspert å studere problemet maksimalt på grunnlag av innenlandske og utenlandske erfaringer som allerede er studert og presentert i vitenskapelige artikler, og til slutt gir anbefalinger for løsningen;
• opprettelse av ekspertmotstandende grupper - kombinere metodene for uavhengig vitenskapelig kunnskap og idédugnad ved å danne to ekspertgrupper som blir invitert til å løse problemet på forskjellige måter, som et resultat aksepterer ledelsen av selskapet et eller annet synspunkt og følgelig en metode for å løse problemet;
• systemisk og strategisk rådgivning, profesjonell assistanse til bedriftsledere i en fundamentalt ny løsning på komplekse ikke-standardiserte ledelsesproblemer, mens konsulenten ikke tilbyr et meningsfylt konsept med styringsløsninger, men forfølger målet om å lansere mekanismer for selvstyre, selvstyring organisering og egenutvikling.

Typer ledelseskonsultering

Ledelseskonsultering kan implementeres i følgende former:

• ressurs;
• prosess;
• pedagogisk;
• anbefaling.

Deres egenskaper er gitt i tabellen.

Typer ledelseskonsultering

	Type ledelseskonsultering	Karakteristisk
	Ressurs	Ressursrådgivning innebærer diagnostikk, utvikling av løsninger og anbefalinger for implementering av dem. I dette tilfellet er oppgaven til organisasjonen som bruker tjenestene til eksterne spesialister, å gi nødvendig informasjon og evaluere resultatene.
	Prosess	Prosessrådgivning er basert på konstant samhandling mellom konsulent og bedriftsrepresentanter. Det gjennomføres en felles vurdering av dagens situasjon, analyse av problemer og utarbeidelse av løsninger for eliminering av dem. Sfæren for denne typen ledelseskonsultering inkluderer akkumulering av ideer, anbefalinger, handlingsalternativer som ble oppnådd innen rammen av felles arbeid, som et resultat av at de ble systematisert, og på grunnlag utarbeides et sett med beslutninger.
	Pedagogisk	Pedagogisk rådgivning inkluderer presentasjon av teoretisk, analytisk og anvendt informasjon i form av opplæring, seminarer, forelesninger osv., Og deretter systematisering og analyse av beslutninger utarbeidet av lederne i organisasjonen basert på den kunnskapen som er oppnådd.
		Rådgivende rådgivning benytter nøye utformede faglige råd utarbeidet av eksperter i sammenheng med deres mulige anvendelse på situasjonen. Ofte innebærer denne typen ledelseskonsultering tilpasning av typiske, standardiserte ledelsesbeslutninger til den nåværende situasjonen og egenskapene til en bestemt virksomhet, uttrykt i form av formaliserte strategiske og operasjonelle planer.

Følgelig kan følgende konklusjon trekkes:

Alle typer ledelseskonsultering er rettet mot å utvikle løsninger for å eliminere problemer i organisasjonen.

Resultat og effektivitet av ledelseskonsultering

Bedrifter og en organisasjon, som bruker forvaltningskonsulenttjenester, pådrar seg visse materialkostnader, og derfor er de direkte interessert i å oppnå konkrete resultater fra de tiltak som er tatt, samt muligheten til å vurdere effektiviteten. Samtidig bør effektiviteten og effektiviteten ved ledelseskonsultering skilles fra hverandre.

Effektivitet og resultater av ledelseskonsultering

Spesielt er effektiviteten av ledelseskonsultering spesifikke resultater, direkte eller indirekte oppnådd av foretaket fra implementeringen av de foreslåtte løsningene, som kan måles med kvantitative eller kvalitative indikatorer.

Hvis det etter konsultasjon har skjedd noen endringer i visse områder av bedriftens aktiviteter på gården, bør dette gjenspeiles i resultatene av arbeidet, som kan presenteres i form av en spesifikk indikator. I samsvar med dette foreslås det å bruke systemet med indikatorer for effektiviteten av ledelseskonsultering presentert i tabellen.

Definisjonen av effektiviteten til ledelseskonsultering er således en sammenligning av brukt innsats, ressurser eller energi for å oppnå visse resultater. Kvalitative indikatorer kan faktisk tolkes i verditermin, og det anbefales at man tar hensyn til indirekte resultater når man vurderer målindikatorer. For kommersielle virksomheter er hovedmålet fortjeneste, så det er for det som en fellesnevner at indirekte resultater fører.

Dermed, resultatet av ledelseskonsultering er en viss endring i spesifikke indikatorer for virksomhetens økonomiske aktivitet, for eksempel salgsvolum, fortjeneste, arbeidsproduktivitet, arbeidsintensitet, kostnad osv. Analyse av resultatene innebærer en indikasjon på retningen eller områdene for bedriftens aktiviteter på gården, som rådgivning kan ha noen innflytelse på. Evaluering av de oppnådde resultatene forutsetter oppnåelse av en viss effekt, på grunnlag av hvilken det blir mulig å vurdere effektiviteten av rådgivning.

- er forholdet mellom en ny ressurs eller en økning i en gammel ressurs som et resultat av prosessen med å utarbeide eller implementere en ledelsesbeslutning i en organisasjon til kostnadene ved denne prosessen.

Evalueringens objektive kompleksitet skyldes selve veiledningsprosessen. Prosessen med å vurdere effektiviteten av ledelseskonsultering og de endelige konklusjonene er påvirket av forholdet mellom konsulentens kvalifikasjoner og motivasjonen til ledelsen i klientorganisasjonen.

Effektivitetsmatrisen avhengig av konsulentens kvalifikasjoner og motivasjonen til ledelsen av klientorganisasjonen er vist i figuren.

I posisjon 2 og 3 vil den gjennomsnittlige effektiviteten til ledelseskonsultering være sikret, mens situasjon nr. 2 virker mindre positiv for klientorganisasjonen, siden det faktisk reduserer muligheten for å gjennomføre ledelseskonsultering i prinsippet.

Posisjon 4 er den minst effektive formen for ledelseskonsultering, siden det med lave kvalifikasjoner fra konsulenten og lav interesse hos klientorganisasjonens ledelse vil bli utviklet ineffektive eller typiske anbefalinger, som mest sannsynlig ikke vil bli implementert i praksis.

Hovedoppgaven i dette tilfellet er å oppnå en situasjon der ledelseskonsultering utføres av en høyt kvalifisert konsulent, og ledelsen i klientorganisasjonen er interessert i resultatene, dvs. har høy motivasjon. I dette tilfellet, konseptuelt og organisatorisk, vil effektiviteten av ledelseskonsultering være størst.

Ut fra den posisjonen at resultatet av rådgivning er utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger, er det mulig å skissere grensene for vurderingen av ledelseskonsultering når det gjelder effektiviteten for organisasjonen. Grunnlaget for en slik vurdering er graden av tilfredsstillelse av selskapets behov og interesser som helhet. Konseptet for evaluering av ledelseskonsultering er vist i figuren.



Dermed, effektivitet av ledelseskonsultering er en nøkkelfaktor for å bestemme gjennomførbarheten av den viktigste implementeringen. Samtidig er vurderingen av hvorvidt interessene til klientselskapet, som er avhengig av tjenestene til eksterne spesialister innen ledelseskonsultering, er oppfylt, den viktigste forutsetningen for å trekke konklusjoner om effektiviteten.

Litteratur

1. A.V. Gulkovsky Ledelseskonsultering. - M.: Yurkniga, 2014.
2. Kalyanov G.N. Rådgivning. - M.: Hot Line - Telecom, 2014.
3. Klopotovskaya P.V. Lukyanova T.L. Krav om rådgivning innen personaladministrasjon. // Personalsjef. - 2013. - nr. 8. - S. 124-131.
4. Naumov A.I. Ledelse: person, strategi, organisasjon, prosess. - M.: Dashkov og K, 2011.
5. Nikiforova N.A., Tafintseva V.N. Ledelsesanalyse. - M.: Yurayt-Izdat, 2012.
6. G.I. Prosvetov Rådgivning. Oppgaver og løsninger. - M.: Alfa-press, 2014.
7. V.P. Savchuk Organisasjonsdiagnostikk og ledelsesbeslutningsstøtte. // Ledelse i Russland og i utlandet. - 2012. - Nr. 8. - S. 37-41.
8. Safronova N.L. Bedriftsrådgivning. Innhold, teknologier, teknikker og funksjoner. - M.: Rech, 2013.
9. Chernov Yu.V. Ledelseskonsultering. - SPb.: Peter, 2014.

Introduksjon

Kapittel 1. Teoretiske grunnlag for ledelseskonsultering

1.2 Metoder for ledelseskonsultering

1.3 Egenskaper for uavhengige konsulenter

1.4 Stadier av dannelsen av ledelseskonsultering i Russland

1.5 Stadier, stadier og faser i samspillet mellom konsulenten og personalsjefen

1.6 Historie med HR-ledelseskonsultering

2.3 Analyse av bruken av uavhengig rådgivning i styringssystemet

2.4 Analyse av strukturen til personalledelse i OJSC "Silvinit" ved metoder for uavhengig rådgivning

3.1 Studiebeskrivelse

Konklusjon

Liste over referanser

applikasjoner

Gi ut

Introduksjon

Et dynamisk eksternt miljø under moderne forhold krever at bedriftene reagerer passende på endringer. Hans respons kan utvikles både ved hans egen innsats og ved hjelp av en ekstern styrke, som vi i denne studien mener konsulenthjelp. Uavhengig av hvordan endringene ble gjort på et spesifikt ledelsesobjekt, er det imidlertid under deres innflytelse: dannelsen av nye ledelsesmodeller som gjør endringer i ledelsespraksis; en økning i belastningen på et bestemt styringssystem, som aktualiserer problemet med å danne et nytt teoretisk og metodisk grunnlag for ledelse generelt.

Behovet for rettidig tilpasning av russiske virksomheter til moderne økonomiske forhold forutbestemte forskningsinteressen for ledelseskonsultering som et område for offentlig praksis. Ledelseskonsultering er for tiden preget av dynamisk utvikling, både i Vesten og i Russland. Videre, under de nåværende økonomiske forholdene i Russland, får utviklingen av den mest komplekse, integrerende typen spesiell betydning: rådgivning om restrukturering av russiske foretak.

Mange eksperter mener med rette at ledelseskonsultering skyldes utseendet til gründernes interesse for å øke produksjonseffektiviteten, og interessen for det øker betydelig i tilfeller der konsulenttjenester blir en egenskap av konkurransefortrinn. Mangfoldet av virksomhetstyper innebærer et ganske bredt utvalg av tjenester, dvs. Helt fra begynnelsen av utseendet var denne typen sosial aktivitet diversifisert.

Etter vår mening er det denne egenskapen til ledelseskonsultering, som en spesiell type diversifisert aktivitet, som har ført til at en enhetlig posisjon ikke har tilstedeværelse i nærvær av en rekke konsulentskoler som utvikler sine tilnærminger og metoder for konsulenttjenester. blitt dannet for å definere essensen av rådgivning. Dette faktum er tydelig bekreftet av studier av teoretiske og praktiske spørsmål om ledelseskonsultering i verk av innenlandske og utenlandske forfattere: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzin, V.I. Marsheva, V.Yu. Ozira, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine og andre.

Etter vår mening er moderne forskning innen ledelseskonsultering hovedsakelig rettet mot: å analysere typiske situasjoner i ledelses- og konsulentaktiviteter og utvikle praktiske anbefalinger for konsulenter og ledere om bruk av ledelses- og rådgivningsteknikker og teknologier utviklet basert på resultatene av dette analyse; formidling av praktisk og metodisk konsulenterfaring både blant konsulenter og blant ledere; forbedre opplæringsprosessen for ledere og konsulenter; analyse av resultatene av godkjenning av nye teknikker og teknologier for rådgivning og ledelse; analyse av eksisterende rådgivningskonsepter; generalisering av den praktiske erfaringen med rådgivning og ledelse til teoretiske stillinger; dannelse av en felles forståelse av organisasjonens typiske problemer og en felles forståelse av metodene for å løse dem blant lederne av organisasjoner og blant konsulenter.

Noen utenlandske forskere mener at det i konsulentbransjen ikke er et stort gap mellom formulering av anbefalinger og implementering av dem, siden konsulenter, uavhengig av deres spesialisering, innser ansvaret for å gjøre effektive endringer i klientorganisasjonen. Etter vår mening karakteriserer denne posisjonen den ønskede tilstanden i stedet for den faktiske tilstanden til dette aktivitetsfeltet, både i Russland og i Vesten. I denne forbindelse oppstår spørsmålet om å forbedre ledelseskonsultering.

De stadig mer komplekse forholdene til moderne ledelse krever konstant utvikling av teoretiske ledelseskonsepter og anvendt ledelsesteknologi. Bærerne av ny teoretisk og anvendt kunnskap om ledelsesproblemer er spesialister i ledelseskonsultering, som spiller en stadig viktigere rolle i ledelsesprosessen. Ledelseskonsultering som en spesiell retning av profesjonell aktivitet er eksperthjelp fra ledelsesspesialister og er utformet, på grunnlag av en vitenskapelig analyse av spesifikke produksjonssituasjoner, for å utvikle de mest akseptable måtene å forbedre effektiviteten i en bedrift og måter å implementere dem på, ved hjelp av prestasjonene fra moderne ledelsesvitenskap.

Under vanskelige russiske forhold blir kombinasjonen av vitenskapelig utvikling med reell ledelsesaktivitet en presserende nødvendighet. Det er nettopp behovet for lederpraksis i en profesjonell konsulent som er godt kjent med både produksjons- og ledelsesvitenskap og blir bedt om å kombinere vitenskap og praksis gjennom ledelseskonsultering, og studiens relevans bestemmes.

Formålet med forskningen: å studere praksis med å bruke konsulentmetoder og tiltrekke uavhengige konsulenter i ledelsessystemet.

Forskningsmål:

1. Studie av teoretiske kilder om forskningstemaet.

2. Analyse av praksis med å bruke konsulentmetoder i ledelsespraksis.

3. Analyse av det eksisterende personalpolitiske systemet ved OJSC Silvinit ved hjelp av metoder for operativ ledelseskonsultering.




Kapittel 1. Teoretiske grunnlag for ledelseskonsultering

1.1 Essens, formål, mål og stadier av ledelseskonsultering

Det er mange definisjoner av ledelseskonsultering. Det er to hovedtilnærminger til rådgivning.

I det første tilfellet brukes et bredt funksjonelt syn på rådgivning. Fritz Steele definerer det som: ”Med konsulentprosessen mener jeg enhver form for hjelp med hensyn til innholdet, prosessen eller strukturen til en oppgave eller en rekke oppgaver der konsulenten ikke selv er ansvarlig for oppgaven, men hjelper de som er ansvarlige for det ”.

Den andre tilnærmingen anser rådgivning som en spesiell profesjonell tjeneste og identifiserer en rekke egenskaper den burde ha. I følge Larry Grainer og Robert Metzger er “Management Consulting en kontraktsrådgivningstjeneste som leverer tjenester til organisasjoner ved hjelp av spesialutdannede og kvalifiserte personer som hjelper klientorganisasjonen med å identifisere ledelsesproblemer, analysere dem, gi råd om hvordan man kan løse disse problemene, og legge til rette for, om nødvendig, gjennomføring av beslutninger ”. Disse to tilnærmingene kan betraktes som komplementære.

Spesielt definerer European Federation of Associations of Economics and Management Consultants (FEACO) følgende: “Ledelseskonsultering er å gi uavhengig rådgivning og bistand i ledelsesspørsmål, inkludert identifisering og vurdering av problemer og / eller muligheter, anbefaling av passende tiltak og bistand i gjennomføringen ”. American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) og Institute of Management Consultants (IMC) følger samme definisjon.

For å fullstendig avsløre konseptet med konsulentaktiviteter, anser vi det hensiktsmessig å analysere endringene i de eksisterende formuleringene av ledelseskonsultering (vedlegg 1) og endringer i de grunnleggende prinsippene for konsulentaktiviteter (vedlegg 2). Hvis tidlig på 1980-tallet. de inneholdt bare prinsipper knyttet til de profesjonelle egenskapene til konsulenttjenester, og da vi gikk mot en markedsøkonomi, ble de supplert med egenskapene til konsulenttjenester som en gründeraktivitet.

Analysen av formuleringene som presenteres gir ikke grunn til å ta noen av dem som modell, siden hver av dem bare løser et visst aspekt av konsulentaktiviteten. Derfor kan symbiosen til formuleringene av konsulentaktiviteter som en spesifikk form for aktivitet gi en mer fullstendig og mer systemisk definisjon.

Vi tilbyr følgende definisjon av konsulentaktiviteter.

Ledelseskonsultering er en type intellektuell profesjonell aktivitet, i den prosessen en kvalifisert konsulent gir objektive og uavhengige råd, som bidrar til vellykket ledelse av en klientorganisasjon.

Vestlige teoretikere innen management consulting skiller følgende karakteristiske trekk ved management consulting.

For det første gir konsulenter profesjonell assistanse til ledere. Erfarne konsulenter går gjennom mange organisasjoner og lærer å bruke leksjonene ved å hjelpe nye og gamle kunder i en rekke situasjoner. Derfor er de i stand til å gjenkjenne generelle trender og vanlige årsaker til problemer. Videre følger profesjonelle konsulenter kontinuerlig litteraturen om ledelsesproblemer og utvikling av teorier om metoder og styringssystemer, samt markedssituasjonen. Dermed fungerer de som en kobling mellom ledelsesteori og praksis.

For det andre gir konsulenter hovedsakelig råd. Dette betyr at de bare er rådgivere og ikke har direkte myndighet til å ta beslutninger om endringer og gjennomføre dem. Konsulentene er ansvarlige for kvaliteten og fullstendigheten av rådene. Klienter er ansvarlige for alt ansvaret som kommer fra å godta rådet.

Og for det tredje er rådgivning en uavhengig tjeneste. Konsulenten vurderer situasjonen, gir anbefalinger om hva han skal gjøre med klienten, uten å tenke på hvordan dette kan påvirke hans egne interesser. Konsulenten må ha følgende typer uavhengighet: økonomisk, administrativ, politisk, emosjonell. Alt dette stiller høye krav til kvaliteten og effektiviteten til konsulenttjenester og får dem til å fokusere på klientens interesser.

Det endelige målet med rådgivning er å hjelpe klienten med å gjøre progressive endringer i organisasjonen. Konsulenten hjelper til med å identifisere og løse spesifikke tekniske problemer, mens man tar opp menneskelige problemer og aspekter ved organisasjonsendring.

Hovedoppgaven med rådgivning er å identifisere og finne måter å løse eksisterende problemer. Konsulenttjenester utføres både i form av engangskonsultasjoner og i form av konsulentprosjekter. Det er mange inndelinger av konsulentprosessen i trinn (,,, etc.). Ethvert konsulentprosjekt inkluderer følgende hovedfaser:

· Diagnostikk (identifisering av problemer);

· Utvikling av løsninger;

· Implementering av løsninger.

Posadsky A.P. bemerker] at konsulentprosessen, i tillegg til designfasen, inkluderer pre-design og post-design stadier. Det første trinnet i forprosjektfasen er at klienten erkjenner at han har et problem som han ønsker å løse ved hjelp av konsulenter. Denne anerkjennelsen er resultatet av en toveis prosess: på den ene siden kundens bevissthet om problemet som sådan, på den andre siden dannelsen av lederens ønske om å overlate utviklingen av en løsning på problemet til konsulenter. Vanligvis velger klienten på konkurransemessig grunnlag blant flere tilbud det som passer ham best når det gjelder kvalitet og pris, hvoretter han avslutter en kontrakt med konsulenten etter eget valg.

Etterprosjektfasen består i å analysere endringene som har skjedd i klientorganisasjonen, løse problemer knyttet til mulig utvidelse av prosjektet i forbindelse med nye problemer - enten identifisert under prosjektgjennomføringen, eller som oppstår som et resultat av at organisasjonen når en ny stat som et resultat av prosjektgjennomføringen. Som en del av dette stadiet gjennomføres de endelige økonomiske oppgjørene til klienten med konsulenten og egenanalyse av konsulentens aktiviteter for å tolke erfaringen som er oppnådd for bruk i andre prosjekter.

Et konsulentprosjekt kan ta fra flere dager til flere måneder. Ved løsning av problemer brukes en integrert tilnærming som tar hensyn til forholdet mellom ulike aspekter av virksomheten. For å oppnå maksimal effektivitet i gjennomføringen av konsulentprosjekter opprettes et prosjektgruppe som inkluderer eksperter innen ulike fagområder og ledere som leder prosjektet. Når du tar beslutninger, diagnostiserer problemer og gir anbefalinger, brukes metoder for å organisere prosjektgruppens kollektive arbeid mye.

Hovedoppgaven med konsulentprosjektet er å oppnå høyest mulig kvalitet på løsningen på problemet, samtidig som man respekterer økonomiske og tidsmessige begrensninger. Prosessrådgivning er en metode for å utvikle og endre organisasjoner. Hensikten med denne metoden er å øke produktiviteten og / eller forbedre det psykologiske klimaet i organisasjonen, oppnådd med deltagelse av en uavhengig, ekstern konsulent. Fokuset er ikke bare på å løse presserende problemer i organisasjonen, men også på å tilegne seg ferdighetene til å analysere, evaluere og løse klientproblemer. Slik sett må konsulenten utføre to oppgaver: på den ene siden å overvåke løsningen på eksisterende problemer, på den andre, å vise organisasjonens måter å uavhengig løse presserende problemer i fremtiden. Graden av klientengasjement i et konsulentprosjekt varierer fra typen konsulenttjenester. Ved å måle tiden som brukes av klientens ansatte og resultatene av konsulentens arbeid, er det mulig å bestemme den nødvendige grad av personalengasjement i konsulentens aktiviteter.

Effektiviteten av konsulentens arbeid vil være minimal hvis klienten ikke deltar i det hele tatt. Videre vokser denne effektiviteten etter hvert som klientens engasjement øker, og etter å ha nådd det optimale punktet begynner effektiviteten å synke, derfor begynner klienten å utføre sitt arbeid for konsulenten. Selvfølgelig vil kurven i denne tidsplanen variere avhengig av hvilken type problemer som skal løses, på scenen eller fasen av konsulentprosjektet, og selvfølgelig, på den typen konsulenttjenester.

I ekspertrådgivning gir klienten informasjonen til konsulenten, kontrollerer aktivitetene sine, assimilerer anbefalingene og tar passende ledelsesbeslutninger. Når det gjelder prosessen, deltar klienten, i tillegg til det ovennevnte, i utviklingen av anbefalinger, og i opplæringen bruker klientens ansatte ekstra tid på treningsøkter. I spesifikke prosjekter eller på forskjellige stadier kan kombinasjoner av alle de tre listede typene rådgivning brukes, og deretter blir det ekspert-prosess, prosess-trening, ekspert-trening, etc. Arbeidet til en konsulent begynner med det faktum at en eller annen tilstand er anerkjent som utilfredsstillende, og det er en mulighet til å rette opp den. Dette arbeidet avsluttes når en endring har skjedd i denne tilstanden, som kan betraktes som en forbedring. Arbeidet til en konsulent inkluderer samspillet mellom ulike typer forretningsaktiviteter, påvirker de teknologiske, økonomiske, økonomiske, juridiske, psykososiale, politiske og andre aspektene av organisasjonen. Alle endringer, unnfanget og implementert ved hjelp av en konsulent, skal bidra til å forbedre kvaliteten på ledelse og øke effektiviteten i organisasjonen.

Det er flere typiske konsulentoppgaver avhengig av kvaliteten eller nivået på situasjonen klientorganisasjonen står overfor:

· En oppgave for å rette opp en situasjon som har forverret seg;

· En oppgave for å forbedre en situasjon som allerede eksisterer;

· Oppgaven med å skape en helt ny situasjon.

Det skal også bemerkes at det er to sider ved mulige endringer i klientorganisasjonen:

· Den tekniske siden angående arten av det ledelsesmessige eller kommersielle problemet som klienten står overfor; konsulenten finner måter å analysere og løse det på;

· Den menneskelige siden, dvs. forholdet mellom konsulenten og klienten, reaksjonen fra mennesker i klientens organisasjon på endringer; konsulenten hjelper til med planlegging og implementering av disse relasjonene.

Effektiv rådgivning viser hvordan du skal håndtere disse to aspektene av endring i en organisasjon. Disse problemene henger sammen og konsulenten bør forstå dette. "Endring er grunnlag for ledelseskonsultering. Hvis de ulike formene for konsulentoppgaver har en ting til felles, hjelper det å planlegge og implementere endringer i klientorganisasjoner."

Endringene kjennetegnes som følger:

• i hvilken grad det er viktig at de blir godkjent av personalet for å lykkes med gjennomføringen;

Hvor dyp er effekten av endringer på bedriften;

· Hvor klar virksomheten er for endringer.

1.2 Metoder for ledelseskonsultering

Ledelseskonsultering forstås som profesjonell assistanse fra ledelsesspesialister til bedriftsledere og ledelsespersonell i ulike organisasjoner, som består i fellesutviklede løsninger basert på en analyse av eksisterende funksjonsproblemer og / eller potensialet for videre utvikling av organisasjoner. Ledelsen i ethvert selskap må regne med det skiftende forretningsmiljøet.

Konsulentaktivitet er et felt av profesjonelle tjenester. Ekspertkarakteren til slik assistanse betyr at den bestilles av en interessert leder og er av anbefalingskarakter. Konsulenten hjelper, promoterer, utvikler, tog osv. Konsulenten tar ikke beslutninger, han forbereder seg, beregner alternativer. Alt ansvar for å ta en beslutning hviler på lederen av organisasjonen. Fordelene med rådgivning fremfor trening ligger i en spesifikk individuell, "stykke" tilnærming. Konsulenten utvikler og bjeffer bare det som etter hans mening er nødvendig for den gitte organisasjonen i denne situasjonen. Ledelseskonsultering forbinder ledelsen med ledelsespraksis: Hvis forsknings- og designorganisasjoner tilbyr typiske anbefalinger, så "binder" ledelseskonsulenten dem til detaljene i klientorganisasjonen.

Fordelen med ledelseskonsulenter fremfor ledere ligger i deres uavhengighet og upartiskhet av synspunkter, i et bredere syn. De har omfattende informasjon innen en rekke ledelses- og ledelsesområder (på grunn av mindre arbeidsmengde med aktuelle ledelsesproblemer), blir ledet av en bred studie av problemet og overføring av erfaringer fra andre organisasjoner (dette gjelder hovedsakelig eksterne konsulenter). Ledelseskonsultering utføres av spesialister innen ulike felt. Rådgivende advokater, økonomer, markedsførere, analytikere, psykologer og sosiologer.

Outsourcing og “ansettelse av styremedlemmer” er blant de nyeste og mest lovende konsulenttypene på markedet vårt. Outsourcing er basert på en fullstendig eller delvis overføring av rutinemessige funksjoner i en bedrift (for eksempel regnskapsberegninger, skatteberegning, personalledelse, etc.) til et konsulentfirma for å fokusere sin egen innsats på å løse viktige strategiske oppgaver. "Leie av direktører" brukes når det er midlertidig fravær av ledelse eller nylig avskjedigelse. Organisasjonsutvikling og kontorarbeid eller administrasjon, selv om de er separate typer rådgivning, tilskrives vi ledelseskonsultering.

Tjenester som økonomistyring og administrasjonsregnskap er også relativt nye og er svært relevante i overgangen til vestlige standarder for finansiell ressursforvaltning. Hovedformålet med å lage et ledelsesrapporteringssystem er å gi bedriftsledere rettidig og nødvendig informasjon for å ta effektive ledelsesbeslutninger. Implementeringen av nesten alle tjenester er basert på analysen av eksisterende og forventede økonomiske strømmer i bedriften. Den mest effektive og anbefalte metoden er effektive Business Toolkits tilpasset russiske forhold, utarbeidet av en gruppe utenlandske selskaper, inkludert Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, samt spesialister fra International Executive Service Corps.

1.3 Egenskaper for uavhengige konsulenter

Formålet med å konsultere ledelseskonsulenter er alltid den første personen i organisasjonen (leder) med alle hans problemer - økonomisk, personell, sosialt, etc. Ledelseskonsulenter kan deles inn i minst to grupper: spesialister og generalister eller generalister. Eksperter foreslår nyvinninger. De holder seg informert om all ny utvikling innen et bestemt kompetanseområde.

Generalister tilbyr metoder. De håndterer flere ledelsesområder og fokuserer på samhandling, koordinering og integrering. I "verdi" -rådgivning, "innpoder" spesialistkonsulenter (ideologer, innovatører, trenere) nye verdierienteringer i klientorganisasjonen gjennom opplæring, sosiale og psykologiske opplæringer, forhandlingsteknologier og gruppearbeid. Denne rådgivningen skjer med deltagelse av konsulenter i arbeidet med "total" kvalitet, i ledelse, orientering av organisasjonen til klienten.

Generalister utfører problematisk rådgivning av en prosess eller et prosjekt. De arbeider vanligvis med foreløpig organisasjonsdiagnostikk, forhandlinger med klienter, planlegging og koordinering av oppgaver, utarbeidelse av konklusjoner, presentasjon av endelige forslag til klienter, etc. Generalistene utfører kontrollerende og lederfunksjoner. Ved konsultering av et prosjekt diagnostiserer konsulenten problemer og foreslår løsninger. Generalistene gir rådgivning om: målene for organisasjonen, organisasjonens strategi, organisasjonsstrukturen, organisasjonskulturen, typen utvikling av organisasjonen, ledelse, konflikter, etc.

I ledelseskonsultering skaper det universelle en situasjon for organisasjonens personell, som selv avslører sin tilstand, og når han er klar over det, finner han måter å løse sitt problem, vanskeligheter, ideer.

Poenget er imidlertid ikke å motsette generalister og spesialister, men å kombinere deres ferdigheter og evner for å oppnå en større total effekt. Mange konsulentfirmaer har både spesialister og generalister, mellom dem er det en viss arbeidsdeling.

Det er også en inndeling i eksterne og interne konsulenter. Eksterne konsulenter kjennetegnes av uavhengighet, rik erfaring og tilbyr tjenester til kunder på grunnlag av en passende kontrakt. Interne konsulenter er interne økonomi- og ledelsesspesialister i en organisasjon.

Vi anerkjenner nøkkelegenskapene til konsulenter: brede offentlige interesser; selvtillit: objektivitet, forsiktighet, mental og intellektuell balanse; sinnsfleksibilitet: validitet og utholdenhet i å finne løsninger, analytiske ferdigheter, taktisk og strategisk tenkning; tekniske ferdigheter: akademisk bakgrunn, praktiske arbeidsmetoder; erfaring: fra arbeid i bedrifter, fra aktiviteter som konsulent; kunnskap om bransjen og temaet rådgivning: teoretisk, praktisk.

La oss vurdere hovedoppgavene som konsulenter utfører.

1. Generelle ledelseskonsulenter løser problemer knyttet til selve eksistensen av en bedrift og dens muligheter.

2. Ledelseskonsulenter løser problemer knyttet til forretning, dvs. bidra til å optimalisere ledelsen av organisasjonen.

3. Økonomistyringskonsulenter bistår med å løse tre hovedoppgaver: å finne finansieringskilder og effektiv bruk; analyse av organisasjonens økonomiske aktiviteter og forbedring av effektiviteten; potensiell styrking av organisasjonens økonomiske stilling.

4. Personalkonsulenter hjelper ledere med å optimalisere tiltrekningen og bruken av menneskelige ressurser.

5. Markedsføringskonsulenter letter funksjonen til organisasjonen der produserte produkter skal kjøpes av forbrukeren.

6. Konsulenter om organisering av produksjonen løser problemer knyttet til prosjektering, revisjon og kvalitetskontroll, etc.

7. Informasjonsteknologikonsulenter løser problemer knyttet til utforming og implementering av informasjonsteknologi i virksomheten.

8. Konsulenter for spesialiserte tjenester løser spesialiserte problemer som ikke er relatert til noen av de listede tjenestetypene, og skiller seg fra dem i metoder, objekter eller innholdet i kunnskapen.

For å lykkes, bør konsulenten (ideelt sett) kjenne til metodene som brukes når man arbeider med organisasjonen i ulike aspekter av organisasjonsaktiviteter; kjenne bruksområdene til disse metodene og deres begrensninger, være i stand til å velge dem avhengig av oppgaven og ta hensyn til de eksisterende forholdene (begrensningene) og systematisk, helhetlig gjelde; teknologiser arbeidet ditt maksimalt, reduser aktivitetene dine fra kunst til teknologi, kjenn rekkefølgen av trinn som mest sannsynlig vil føre til suksess i rådgivning, formuler klart resultatet av arbeidet og måtene å oppnå det på; ikke vær redd for å bruke informasjonsteknologi og være i stand til å bestemme hvilken av dem som er mest effektive i hvert enkelt tilfelle.

Bedrifter og team av konsulenter kan tilfredsstille disse kravene, og de har erfarne tverrfaglige spesialister med systemtenking, som er i stand til å se på problemet som helhet og tilby en effektiv løsning som tar hensyn til alle aspekter av problemet.

Nødvendige betingelser for effektiviteten av løsningen:

Kompleksiteten i tilnærmingene som brukes, det vil si anvendelse av metoder fra ulike områder innen ledelseskonsultering, med tanke på deres gjensidige kompatibilitet og en spesifikk situasjon

• løsningens fullstendighet i den forstand at løsningen ikke bare skal inneholde anbefalinger om hvordan og hva man skal gjøre, men også et sett med tiltak for gjennomføring av dem, og dessuten skal løsningen implementeres i praksis (ellers er det ikke en løsning i ordets fulle forstand). Dette krever av konsulenten ikke bare evnen til å "komme, forstå og tilby noe", men også evnen til å implementere i en bestemt organisasjon det han foreslo (bruke igjen kompleks av metoder).

1.4 Stadier av dannelsen av ledelseskonsultering i Russland

Begynnelsen på utviklingen av ledelseskonsulentteknologi i Russland tilskrives tjueårene i dette århundret, da bevegelsen for den vitenskapelige organisasjonen av arbeidskraft fikk styrke overalt, som var prototypen for ledelseskonsultering i sin moderne form, og organisasjonsteorien også å utvikle, ble vestlig erfaring med forbedring av produksjonen studert. Slike organisasjoner som Central Institute of Labor, "Installasjon" -tilliten, "Orgstroy", TsIT eksperimentelle stasjon, Orga-stasjonen, Orgburo jobbet i denne retningen.

De viktigste retningene for utviklingen av ledelsesvitenskap var systemtilnærmingen, matematisk analyse og modellering, tjenestens aktiviteter for å studere og forbedre produksjons- og styringsprosessen, begrepet "mekanisme for tjenesteforhold", sosialteknikk, læren om organisasjonsplaner, systemet med materielle insentiver for ledere, profesjonelt utvalg, sentral bevissthetsforskningsbyråer, opprettelse av "databaser" og annen utvikling i første kvartal av århundret. Det viktigste i aktiviteten til russiske institutter og laboratorier til NOT var etableringen av systematiserte konsepter innen arbeidsorganisasjon og ledelse. Samtidig ble kombinasjonen av metodologisk og konkret anvendt forskning den viktigste regelmessigheten i utviklingen av NOT og ledelse på 1920-tallet. Akademisk forskning i denne perioden var tett sammenvevd med praktisk arbeid. De fleste av forskningsinstituttene var også rasjonaliserende sentre. Av spesiell interesse er måtene å introdusere vitenskapelig kunnskap i produksjonen, opplevelsen av rasjonalisering og rådgivende arbeid fra selvbærende konsulenttillit, som "Installasjon" av Central Institute of Labor, "Orgstroy" fra Institute of Management Technology og andre .

I tjueårene ble de såkalte “orga-spillene” brukt til å trene arrangører, en av initiativtakerne til dette var V.V. Dobrynin. Og i 1932, under ledelse av Birshtein M.M. det første forretningsspillet i verden ble utviklet og gjennomført på temaet “Driftsplassering av monteringsbutikken til et nybygd skrivemaskinanlegg i oppstartsperioden”.

Faktisk var IKKE medlemmer prototypene til interne og eksterne konsulenter i bedrifter. I tretti- og femtiårene ble alle aktiviteter for å forbedre ledelsen begrenset.

Situasjonen endret seg på sekstitallet. Økonomisk reform har bidratt til utvidelse av selvforsyning. Stimuleringen av personlig initiativ førte til studiet av ikke bare økonomi, men også ledelsesteori, mønstre for utvikling av arbeidskollektiver og metoder for å administrere dem. Derfor så gjenopplivelsen av interessen for NOT-bevegelsen, fremveksten av oversettelser av arbeider fra vestlige forskere om ledelse, markedsføring, ledelseskonsultering, ledelsespsykologi og analyse av vestlige ledelsessystemer, ganske naturlig. Det viktigste av disse verkene blir diskutert i første del.

På det nåværende stadiet av utviklingen av ledelseskonsultering blir institusjonen for ekstern og intern rådgivning dannet og godkjent, og markedet for profesjonelle konsulenttjenester blir dannet. Profesjonelle samfunn vokser frem, som Association of Management and Organizational Development Consultants (AKUOR), Association of Economics and Management Consultants (AKEU), Moscow Club of Business and Policy Consultants, samt den eneste School of Management Consultants i Russland ...

For tiden i Russland er det mange synspunkter på problemene med ledelseskonsultering. Det er mange skoler, tilnærminger, metoder som vurderer problemene med organisasjonen og bygger måter å løse dem på. Konsulenttjenestemarkedet som har dukket opp i Russland nylig er et slående eksempel på dette.

Et av trekkene ved styring i Russland er undervurderingen av sosiale teknologier. Dette skyldes både de historiske forholdene for landets utvikling og strukturen til den etablerte regjeringen. Denne holdningen skyldes også isolasjon av vitenskapelig forskning fra praksis, fra spesifikke oppgaver til spesifikke bransjer, mens vitenskap, engasjert i utvikling av grunnleggende problemer, er i stand til å prioritere å skape nye teknologier og produkter, utvide ressursen og informasjonsgrunnlag for produksjon, øke rollen som menneskelig kreativ deltakelse i dynamikken i organisatoriske og tekniske systemer. Spesielt kan konsulentteknologi berikes betydelig ved å vende seg til sosiologi, sosiologisk kunnskap.

Det siste tiåret i Russland har vært preget av en økning i antall spesialiserte firmaer som tilbyr kunder en rekke ledelseskonsulenttjenester: omlegging av forretningsprosesser; valg og implementering av et bedriftsinformasjonssystem, styring av organisasjonsendringer. Dette tjenestespekteret hjelper kundene med å forbedre interne prosesser, og dermed øke effektiviteten i selskapet. Ledelseskonsultering er et felles arbeid av en konsulent og en klient om utvikling av en bedrift, og resultatet er en reell forbedring i firmaets arbeid.

Felles arbeid kan bestå av flere trinn: studie av foretaket og dets diagnostikk: analyse av ledelsestrukturen til foretaket, økonomisk analyse av foretaket, analyse av det psykologiske klimaet, analyse av informasjonsflyt, analyse av problemene med varesirkulasjon; implementering av anbefalinger: gjennomføre regelmessige konsultasjoner med bedriftsledere om gjennomføringen av handlingsplanen; regelmessig overvåking av resultatene av utført arbeid; oppsummering og diskusjon av rapporten om arbeidet som er utført av selskapets ledelse. Tilleggstjenester: organisering av opplæringsprogrammer og praksisplasser, både i Russland og i utlandet, organisering av presentasjoner, organisering av reklame og PR-kampanjer. Omlegging av forretningsprosesser er rettet mot å gjennomføre en grundig analyse av eksisterende prosesser og implementere forbedringer av forretningsprosesser som raskt kan gi positive resultater for selskapet, samt danne kravene til fremtidig informasjonssystem for bedriften. Et av hovedproblemene til selskaper som opererer i Russland er den lave effektiviteten og påliteligheten av ledelsesinformasjon.

1.5 Stadier, stadier og faser i samspillet mellom konsulenten og personalsjefen

Suksessen med konsulentbistand avhenger i stor grad av riktig forberedelse av konsultasjonsprosessen. Prosessmodellen foreslått nedenfor gjenspeiler trinnene, som igjen består av en rekke sekvensielle stadier. Ofte overlapper trinn eller går parallelt. Og ikke alle konsulenttjenester følger det "perfekte" flytskjemaet. Logikken med å bygge en konsulentprosess avhenger i stor grad av både konsulent og klient. Utformingen av konsulentprosessen kan påvirkes av forholdet "konsulent-klient", så vel som eksterne faktorer (økonomisk, finansiell, politisk situasjon, etc.).

Konsulentprosessen foreslås delt inn i trinn: foreløpig, pre-design, design og post-design.

På den innledende fasen av rådgivningsprosessen innser lederen problemet og behovet for å løse det, og erkjenner at for å løse problemet er det nødvendig å involvere en ekstern konsulent. På samme stadium utføres søket etter informasjonskilder om konsulenter, innsamling og analyse av informasjon om konsulentene selv, deres tjenester, grunnleggende vilkår for samarbeid. På dette stadiet opplever russiske konsulenter nå de største vanskelighetene. Paradokset er at virksomheten på den ene siden har et sterkt behov for diagnostikk og analyse av problemer, utvikling av anbefalinger for å overvinne en krise, for å tiltrekke investeringer for forretningsutvikling, og på den annen side ikke er i stand til å tiltrekke seg kvalifiserte konsulenter, betaler for dem. arbeid, og derfor blir selskapet tvunget til å forbli i forhold til en skjerpende krise.

Hovedprosedyrene som løses i hvert trinn i veiledningen er presentert i tabellen. en.

Tabell 1

Stadier, trinn og prosedyrer for rådgivning

Stadier	Stadier	Prosedyrer
Pre-design	Opplæring	Kontakt med klienten Kundens bevissthet om et problem Foreløpig diagnose av problemet Definisjon av oppgaver (oppgaveplanlegging) Teknisk og økonomisk forslag til klienten Konsultasjonskontrakt
Design	Diagnostikk	Identifisering av problemer Innsamling av data på anlegget og bearbeiding av dem (analyse, syntese) Systematisert (detaljert) definisjon av problemet Etablering av tilbakemelding med klienten Diagnostisk rapport
Løsningsutvikling	Evaluering av alternativer Valg av anbefalte løsninger Presentere løsninger for klientens ledelse Planlegge den praktiske implementeringen av løsningen
Implementering av løsninger	Utvikling av implementeringsprogram Implementering Kontroll over implementering Justering av forslag Vurdering av prosjektresultater Endelig gjennomføring
Etterprosjekt	Fullføring	Evaluering av hva som ble gjort (analyse av endringene som ble gjort i klientens organisasjon; introspeksjon av konsulentens aktiviteter) Sluttrapport Avsluttende økonomiske beregninger av klienten med konsulenten

1.6 Historie med HR-ledelseskonsultering

Fremveksten av ledelseskonsultering ble forårsaket av kontinuerlig søk av gründere etter nye måter å øke produksjonseffektiviteten, forsøk fra ledelsesspesialister på å finne en kommersiell applikasjon for deres evner, logikken i utviklingen av organisasjonsvitenskap og praksis.

Kunnskap om historie hjelper til med å forstå dagens muligheter, effektivitet og ulemper ved rådgivning.

Ledelse i menneskesamfunnet har eksistert fra uminnelige tider. Enhver statsstruktur, enhver organisasjonsaktivitet forutsetter at det er et objekt for kontroll (det som er kontrollert) og et subjekt for kontroll (den som styrer).

Ledelsesvitenskap begynte å utvikle seg intensivt bare fra begynnelsen av det tjuende århundre. Fra de tidligere periodene av menneskelig aktivitet har bare fragmentert spredt informasjon kommet til oss, som inneholder analyse og generalisering av ledererfaring.

Så for eksempel inneholder boka "The Teachings of Ptahhotep" (det gamle Egypt, 2000-1500 f.Kr.) råd til høvdingen - ledelsens emne: "... vær rolig når du lytter til ordene til den som søker; ikke skyv ham bort før han frigjør sjelen fra det han ønsket å fortelle deg. En person som er rammet av ulykke, vil øse ut sjelen sin enda mer enn å oppnå en gunstig løsning på spørsmålet sitt. " Lignende råd finnes i moderne ledelseslitteratur.

I det gamle Hellas snakket Platon om behovet for å spesialisere produksjonsprosesser. Sokrates, som analyserte ledernes aktiviteter på forskjellige aktivitetsområder, snakket om generalen, som danner grunnlaget for deres arbeid: "Hovedoppgaven er å sette riktig person på rett sted og å oppnå oppfyllelsen av deres instruksjoner."

I det gamle Roma rådet Cato den eldre (234-1449 f.Kr.) grunneieren til å se hvor langt arbeidet hadde kommet, hva som ble gjort og hva som var igjen å gjøre. Etter det må han kreve fra lederen en rapport om utført arbeid og en forklaring på hvorfor noe av det ikke er gjort. " Det ble også anbefalt å gi lederen en arbeidsplan for året.

Ledelseskunnskap er overført fra generasjon til generasjon i trange sirkler av ledelseseliten.

Den italienske statsmannen Machiavelli (1469 - 1527) bidro betydelig til utviklingen av ledelsestankene. Spesielt sa han: «Først og fremst blir tanken til en hersker bedømt av den typen mennesker han fører til ham; hvis dette er mennesker hengivne og dyktige, kan man alltid være trygg på hans visdom, for han var i stand til å kjenne deres evner og beholde deres hengivenhet. "

Machiaveli eier også denne strålende ledertanken: «Mange mener at noen av de suverene som er kjent for å være vise skylder ikke sin ære til seg selv, men til de gode rådene fra deres følge, men denne oppfatningen er feil. For regelen, som ikke kjenner noe unntak, sier: "Det er ubrukelig å gi gode råd til en suveren som selv ikke har visdom."

I Russland spilte reformene av offentlig administrasjon av Peter I en viktig rolle, som påvirket ulike forvaltningsområder. Anbefalingene til datidens produksjonsleder er interessante: ”Lederen ved slutten av hvert år, nemlig i desember måned, trenger å utarbeide uttalelser om forsyninger og arbeidstakere senest den 20., slik at om kjøp av forsyninger på messer og andre ting, kan man bedømme definisjonen uten å kaste bort tid, begå. "

Ledelsestanken fikk rask utvikling etter den industrielle revolusjonen, som fant sted i Europa på midten av 1500-tallet. De tekniske og metodiske tilnærmingene til å forenkle arbeidsprosesser og øke effektiviteten av arbeidskraft og arbeid fra forskernes virksomhet var forskjellige og i noen tilfeller til og med i strid med hverandre. Imidlertid trodde de alle på å anvende den vitenskapelige metoden for å løse produksjonsproblemer.

For eksempel for USA i perioden 1850 - 1915. denne perioden var preget av den raske utviklingen av industrien. Utviklingen av jernbanenettverket gjorde halcoaten til et stort marked for en arbeidsstyrke som trengte effektiv ledelse. Først og fremst blomstret de bedriftene der gründere tok hensyn til ledelsesmetodene.

F. Taylor foreslo et system med “vitenskapelig ledelse”, som han karakteriserte slik: “Vitenskap i stedet for tradisjonelle ferdigheter; harmoni i stedet for motsetning samarbeid i stedet for individuelt arbeid; maksimal ytelse i stedet for å begrense ytelsen; utvikling av hver enkelt arbeidstaker til maksimal produktivitet tilgjengelig og maksimal velvære. "

Taylors tilhengere bidro betydelig til utviklingen av vitenskapelige styringsmetoder. For eksempel utviklet Gilbreths en metode for å analysere mikrobevegelser til en arbeider med den påfølgende bestemmelsen av deres standardsekvenser og sett. De identifiserte 17 grunnleggende håndbevegelser, kalt terbligami (Giloret i omvendt lesing).

G. Gann introduserte en linjeplan i ledelsespraksis, som gjør det mulig å planlegge og kontrollere implementeringen av ganske komplekse arbeidskomplekser. Diagrammer, eller som de ellers kalles "Gantt-diagrammer", ble forgjengerne til nettverksdiagrammene som er mye brukt i planleggingspraksis, og er deres integrerte del. Gantt-diagrammer er mye brukt i moderne planlegging av virksomhetsaktiviteter.

Rådgivningen som kom fra den vitenskapelige ledelsesbevegelsen fokuserte hovedsakelig på spørsmål om produktivitet og effektivitet i fabrikken, rasjonell organisering av arbeidskraft, studier av arbeidsbevegelser og tidsbruk, eliminering av avfall og redusering av produksjonskostnader.

Hele dette området fikk navnet opprinnelig "produksjonsorganisasjon". Utøvere, ofte referert til som "ytelseseksperter", ble respektert for deres engasjement, metodikk og resultater. Imidlertid forårsaket deres intervensjon ofte frykt og harme blant arbeidere og fagforeningsfolk, ettersom de ofte oppførte seg nådeløst. Men over tid dukket det opp nye ledelsesområder, og følgelig reduserte arbeidet med organisering av produksjon og arbeidskraft.

Ikke alle problemer med fabrikker og fabrikker kunne vært løst ved hjelp av produksjonsorganisasjon og effektivitetseksperter. Dette har ført til økt interesse for andre aspekter av forretningsorganisasjon og fødselen av nye konsulentområder. En av de første moderne konsulentfirmaene ble grunnlagt i Chicago i 1914 av Edwin Boose under navnet Business Research Service.

På 1920-tallet ga E. Mayo, som gjennomførte Hawthorne-eksperimentet, drivkraft til forskning på rådgivning innen forholdet mellom teammedlemmer. M. Parker Follett startet viktig rådgivende arbeid om menneskelig ressursforvaltning og motivasjon. Interessen for mer effektivt salg og markedsføring ble vekket av mennesker som engelskmannen G. Watthead, forfatter av The Principles of Trading, skrevet i 1917. En rekke konsulentfirmaer ble grunnlagt på 1920-tallet.

Finansiell rådgivning, inkludert forretningsfinansiering og økonomisk kontroll av driften, utvidet seg også raskt. De nye konsulentene hadde regnskapsutdannelse og erfaring med å jobbe med firmaer med sertifiserte private regnskapsførere. En av dem var James O. McKinsey, en talsmann for generell ledelsesteori og nøye diagnose av virksomheten, som grunnla sitt eget konsulentselskap i 1925.

På 1920- - 1930-tallet. management consulting har vunnet anerkjennelse ikke bare i USA og Storbritannia, men også i Frankrike, Tyskland, Tsjekkoslovakia og andre industrialiserte land. Imidlertid forble omfanget og applikasjonene begrenset. Det var bare noen få firmaer, prestisjetunge, men ganske små, og tjenestene deres ble hovedsakelig brukt av store industribedrifter.

Konsulentene forble ukjente for de aller fleste små og mellomstore bedrifter. På den annen side begynte ordre om oppdrag å komme fra regjeringer: dette var begynnelsen på konsulenttjenester for offentlig sektor. Rådgivning for regjeringer og hærer spilte en viktig rolle under andre verdenskrig. USA innså at krig er den viktigste trusselen mot styresett og at de beste styringsstyrkene i landet må mobiliseres for å vinne slagmarken.

I tillegg fant operasjonsforskning og andre nye metoder, som opprinnelig ble brukt til militære formål, raskt inn i ledelsen av selskaper og samfunn, noe som endret arbeidet til konsulenter.

Etterkrigskonstruksjon, den raske veksten av forretningsaktiviteter kombinert med akselerasjonen av teknologisk endring, den raske utviklingen i økonomien i noen land, internasjonalismen til industri, handel og finans i verden har skapt spesielt gunstige muligheter og etterspørsel etter ledelseskonsultering . 1950-1960 - “gyldne år” av konsulenttjenester - perioden da de fleste konsulentorganisasjonene som eksisterer i dag ble grunnlagt, da konsulentvirksomheten fikk den kraften og det tekniske omdømmet den nå nyter.

For tiden har ledelseskonsultering blitt en av de mest effektive forretningsformene. I løpet av de siste årene har revisjons- og konsulentbransjen vært en av de raskest voksende i verdensøkonomien. Den gjennomsnittlige årlige veksten var over 10%, mens de ledende selskapene i markedet nådde 20%.

Kapittel 2. Analyse av ledelseskonsultering ved JSC "Silvinit"

Open Joint-Stock Company "Silvinit" er det største russiske gruve- og industrikomplekset for utvinning og produksjon av kaliumgjødsel og forskjellige typer salter. Bedriften utvikler det eneste i Russland (det andre i verden) Verkhnekamskoe-avsetning av kalium- og magnesiumsalter, hvis kommersielle reserver utgjør 3,8 milliarder tonn malm (i form av 100% K2O). OJSC Silvinit er den juridiske etterfølgeren til Solikamsk Potash Plant (1934), som er grunnleggeren av den russiske potashindustrien.

JSC "Silvinit" i dag er et moderne gruve- og industrikompleks, som inkluderer tre gruvedriftavdelinger med en komplett produksjonssyklus, en gruvekonstruksjonsavdeling, en industriell havn og en jernbanetransportavdeling.

Produktene til JSC "Silvinit" er i stadig etterspørsel innen landet og på verdensmarkedet. Potash-gjødsel blir levert til alle regioner i Russland og eksportert til mer enn 60 land over hele verden. Beriket karnallitt, som er et råmateriale for det "bevingede" magnesiummetallet, gir produksjon av halvparten av metallmagnesiumet produsert i Russland. Hvert tredje tonn med tekniske salter i landet produseres av JSC "Silvinit". Den garanterte bekreftelsen på at JSC "Silvinit" kan produsere produkter av høy kvalitet var det internasjonale sertifikatet for kvalitetssystemet ISO 9001: 2000, mottatt av selskapet i 2000.

2.1 Opprettelseshistorie for JSC "Silvinit"

I 1907 samlet Nikolai Ryazantsev, en tekniker ved saltanlegget i Troitsk, prøver av gule, røde og mørkerøde salter mens de boret Lyudmilinskaya-brønnen i Solikamsk. Lokal farmasøyt Vlasov fastslått at rødt salt er rikt på kalium. Imidlertid gjorde lederen for laboratoriet til den geologiske komiteen i St. Petersburg - tyske Galfhausen - den motsatte konklusjonen angående prøvene sendt av Ryazantsev: “Den mest ubetydelige prosentandelen kalium ble funnet i Solikamsk-saltene. Slike salter har ingen industriell verdi ”. Det er en versjon om at en slik konklusjon utelukkende dukket opp i den tyske kaliumindustriens interesse. Faktum er at på begynnelsen av det 20. århundre. Potashgjødsel over hele verden ble produsert bare av Tyskland.

Og bare i 1925 oppdaget den berømte geologen, professor ved Perm-universitetet og et medlem av regjeringen Kolchak, som på mirakuløst vis slapp undertrykkelsen av bolsjevikene, Pavel Preobrazhensky, Verkhnekamskoye-forekomsten av kalium- og magnesiumsalter i Solikamsk.

Bokstavelig talt neste år bestemte presidiet for den statlige planleggingskomiteen for Sovjetunionen å begynne å organisere kaliumindustrien i Sovjetunionen "på grunnlag av Solikamsk og nærliggende forekomster." Byggingen av et kalieanlegg i Solikamsk ble erklært et All-Union Shock Construction Project sammen med byggingen av Magnitka eller DneproGES.

For å organisere produksjonen av kaliumsalter, deres bearbeiding og salg, ble Potash Trust organisert. V.I. Zof ble utnevnt til sin første styreleder, og senere i 1930 - Vladimir Tsifrinovich. Han ble den første direktøren for First Potash Plant, hvor natten til 19. april 1930 ble de første kar av kalium oppnådd.

14. mars 1934, ved dekretet fra Arbeids- og forsvarsrådet, ble potetverkanlegget Solikamsk oppkalt etter 10-årsjubileet for oktoberrevolusjonen, og nå - JSC Silvinit, vervet i operativsystemet.

2.2 Finansielle og økonomiske indikatorer for JSC "Silvinit"

Figur 1 viser et diagram som viser produksjonen av kaliumgjødsel i 2000-2007. (millioner tonn)




Figur 1. Produksjon av potashgjødsel

I 1998 var Silvinit i stand til å stabilisere nedgangen i produksjonen på begynnelsen av 1990-tallet. I 1998 ble det besluttet å gjenopprette produksjonskapasiteten til design - 2,5 millioner tonn kalium i 100% næringsstoff. I 2004 ble denne oppgaven fullført: Silvinit produserte 4,2 millioner tonn gjødsel i naturlige termer, og for første gang i hele 70-års historien til bedriften nådde 100% kapasitetsutnyttelse. På den tiden ble Plus Million-programmet utviklet, forutsatt en økning i produktiviteten til 5 millioner tonn per år innen 2006. I dag fortsetter Plus Million-programmet: i 2009 planlegger Silvinit å nå en stabil produksjon på 6 millioner tonn kaliumklorid per år.

Geografi av forsyninger

Siden begynnelsen av det nye årtusenet har det vært en jevn økning i forbruket av kaliumklorid i verden. Ifølge eksperter fra International Association of Mineral Fertilizers (IFA) økte forbruket av kaliumklorid i verden generelt med 20% i perioden 1999-2007 og utgjorde 26,2 millioner tonn K2O i 2006.

Silvinit leverer sine produkter til mer enn 50 land i nær og fjern utland. Tradisjonelt er de viktigste kjøperne av Silvinit-produkter Kina, India, Brasil, Øst-Europa, Sørøst-Asia, Sør-Korea og Japan.

I 2007 ble Silvinit rangert som femte i verden blant produsenter av kaliumgjødsel. De viktigste konkurrentene til JSC Silvinit på verdensmarkedet er: Potash Corp. Mosaic ULC (Canada); ICL (Israel), Kali und Salz (Tyskland); Arab Potash Company (Jordan); RUE “PO“ Belaruskali ”(Hviterussland), OJSC“ Uralkali ”(Russland).

Figur 2 viser strukturen på eksportforsyning av kaliumgjødsel etter region.



Fig. 2. Struktur av eksportforsyninger av kaliumgjødsel

2.3 Analyse av bruken av uavhengig rådgivning i styringssystemet

I mange år var bruken av konsulenter ved OJSC Silvinit av kortsiktig, episodisk art, konsulentenes innsats var spredt og hovedsakelig basert på personlig initiativ. For tiden er ledelseskonseptet ved OJSC "Silvinit" på et utviklingsstadium når teoriens logikk utarbeides, det vil si et sett med regler innenfor rammen av denne teorien. Lederne sto overfor oppgaven med å overvinne den eksisterende forsinkelsen, hovedsakelig gjennom høy selvorganisering, samhandling og integrering med ledererfaringen akkumulert innenfor rammen av organisasjonsteori og moderne ledelse.

Det er tre grunner som gjorde det nødvendig å tiltrekke seg uavhengige konsulenter til OJSC Silvinit: fremveksten av profesjonelle innenlandske konsulentselskaper som kan redusere landets avhengighet av utenlandske eksperter; optimal tilpasning av ledelseskunnskapen til de spesifikke forholdene i Russland av lokale fagpersoner; redusere bruken av dyre utenlandske spesialister, noe som vil redusere kostnadene for konsulentdelen av mange prosjekter, spare valuta og også gjøre disse tjenestene tilgjengelige for lokale kunder, inkludert små gründere.

I mange år har OJSC Silvinit hatt forretningsforbindelser med et konsulentselskap som utfører lovpålagt revisjon, informasjonsstøtte for regnskap og ledelsesregnskap.

Under overgangen til en markedsføringstilnærming i ledelsen ble mye bistand innen operasjonell rådgivning gitt av konsulentselskapet Bovykin og K. Operasjonell rådgivning innen strategisk planlegging og organisasjonsutvikling, økonomistyring, personelladministrasjon og -valg, organisering av produksjon av varer og tjenester ble også utført av følgende konsulentselskaper: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEX.

Basert på det foregående er det etter vår mening nødvendig å analysere personalstyringssystemet for å øke produktiviteten i produksjonen ved JSC Silvinit.

Relevansen av denne retningen er åpenbar først og fremst fordi den mest effektive utviklingen er virksomheten som har et godt utviklet personalstyringssystem.

De viktigste aspektene av innflytelsen fra den menneskelige faktoren for å forbedre effektiviteten i arbeidet med OJSC "Silvinit" er: valg og promotering av personell; deres forberedelse; maksimal konstant koeffisient for sammensetningen av ansatte; forbedre den materielle og moralske vurderingen av de ansattes arbeid. Alt dette er komponentene i personellpolitikken til bedriften, som ligger til grunn for forvaltningen av menneskelige ressurser.

En analyse av tjenestestrukturen som ble gitt av ledelseskonsulentfirmaer ved OJSC Silvinit i løpet av 2007-2009 ga følgende resultater: 31% - konsulenttjenester om drift og prosessledelse, inkludert omorganisering av virksomheten og generell kvalitetsstyring, 17% - rådgivning om bedriftsstrategi , 17% - rådgivning om informasjonsteknologistrategi, 16% - rådgivning om forretningsutvikling, 11% - rådgivning om organisasjonsdesign, 6% - finansiell rådgivning, 2% - markedsføring og salgstjenester. Alle disse resultatene er presentert i figur 3:






Figur: 3. Analyse av strukturen til konsulenttjenester ved JSC "Silvinit"

For tiden er det innen ledelseskonsultering hos OJSC Silvinit en uttalt tendens mot større spesialisering. I økende grad er lederne av OJSC Silvinit interessert i å jobbe med selskaper som ikke representerer seg selv som universelle eksperter i å løse forretningsproblemer, men har spesialister med nødvendig kunnskap og erfaring, for eksempel i et funksjonelt område eller i et bestemt område av Industri.

Konsulentanalyse ble utført av følgende selskaper: innen strategisk planlegging og organisasjonsutvikling: "Euromanagement", konsulentselskapet "Bovykin og K"; innen økonomistyring: Perm konsulentselskap; innen personaladministrasjon og -valg: IT Group of Companies, Personal Systems; innen organisering av produksjon av varer og tjenester: "FINEX".

2.4. Analyse av strukturen til personalledelse i JSC "Silvinit" ved metoder for uavhengig rådgivning

Personalpolitikken og funksjonene til personalledelsen ved OJSC Silvinit utføres av personalavdelingen. HR-avdelingen har fungert som en egen enhet siden 1965. Basert på anbefalingene fra en uavhengig revisjon i 2005 ble den forvandlet til en personaladministrasjonstjeneste, inkludert tjenestens leder, hans stedfortreder og HR-ledere (totalt 12 personer).

Personaladministratorer utfører følgende typer arbeid: planlegging, utvelgelse, ansettelse, utvelgelse, utplassering, frigjøring av personell; ansattes opplæring, yrkesveiledning, tilpasning, omskolering, sertifisering, vurdering av kvalifikasjonsnivå, profesjonell forfremmelse; organisering av betaling og stimulering av arbeidskraft, motivasjon, sikkerhet.

I dag opererer til OJSC Silvinit på grunnlag av følgende konseptuelle handlinger som regulerer personellets aktiviteter i ulike aspekter av organisasjonens aktiviteter: personalregelverk, godtgjørelsesbestemmelser, forskrift om personalutvikling, tariffavtale siden 2005, regelverk kontinuerlig opplæringssystempersonell, forskrift om sertifisering av ledere, forskrifter om rekruttering, tilpasning, forskrift om ledelsesreserve, standarden for JSC "Silvinit" for sertifisering av arbeidsplasser.

Tjenesten har skapt: et råd av innovatører, en arbeidstvisteløsningstjeneste. Personalpolitikken til OJSC Silvinit er vist i fig. fire.


Figur: 4. Personalpolitikk fra JSC "Silvinit"

Kapittel 3. Anbefalinger for å forbedre effektiviteten i ledelseskonsultering ved OJSC "Silvinit"

3.1 Studiebeskrivelse

Forskningen ble utført på RU-2 av JSC "Silvinit".

Forskningsfaget er arbeidsplasser ved JSC "Silvinit".

Formålet med rådgivningen er analyse og modellering av arbeidsplasser ved JSC Silvinit.

Effektiviteten av selve bruken av arbeidskraft, verktøy og produksjonsmidler og følgelig arbeidsproduktivitet, produktkostnadene, kvaliteten og mange andre økonomiske indikatorer for virksomhetens virksomhet, avhenger i stor grad av måten arbeidsplasser er organisert på.

Analysen av arbeidsplasser inkluderte scenen for systematisk innsamling og analyse av informasjon om innholdet i arbeidet, kravene til arbeidere og forholdene arbeidet utføres under.

Arbeidsplassanalysen besto av følgende trinn, vist i figur 5.



Trinn 3.



Vurdering og gjennomføring av det modifiserte arbeidsplassprosjektet.




Figur: 5. Stadier av arbeidsplassanalyse

Fire metoder ble brukt hver for seg eller i kombinasjon for å få den informasjonen som trengs for å analysere arbeidsplassen:

1. observasjon;

2. intervju (intervju);

3. spørreskjema;

4. liste over ansattes ansvar.

I noen av disse metodene ble data om arbeidsplassen først samlet inn, og deretter ble selve prosessen studert, som arbeidsoppgavene som ble utført av vedkommende ble vurdert.

Kilden til grunnleggende informasjon for analysen var spørreskjemaene presentert i vedlegg 3 og foreslått av A.E. Luzin.

Anslått tid for studien er 3,5 måneder, antall ansatte involvert er minst 3 ledere.

3.2 Konklusjoner om rådgivning

Som et resultat av studien ble det mulig å bestemme det funksjonelle ansvaret for hver ansatt i organisasjonen og kvalifikasjonskravene til de ansatte selv. Analyse av arbeidsplasser gjorde det mulig å organisere bedriftens aktiviteter mest mulig, sikre riktig plassering av arbeidere, en rasjonell arbeidsmengde.

Som et resultat av studien er det spådd at personalets omsetningshastighet vil reduseres til 10% og salgsinntektene vil øke med 20% (på grunn av den rasjonelle bruken av arbeidstid).

Arbeidsplassanalyse er nært knyttet til utviklingen av pog brukes på følgende områder:

Utarbeidelse av en beskrivelse av arbeidsplassen (i sin helhet inneholder den en oppsummering av essensen av arbeidsprosessen, arbeidstakerens plikter og graden av ansvar, samt litt informasjon om arbeidsforholdene;

Arbeidsflyt spesifikasjon. Spesifikasjonen indikerer de personlige egenskapene til den ansatte som kreves for å fullføre denne prosessen;

Arbeidsplassprosjekt. Informasjonen innhentet som et resultat av analysen brukes til å utvikle eller modifisere strukturen til elementene, ansvaret og oppgavene knyttet til denne stillingen;

Valg av ansatte og deres ansettelse: analytisk informasjon tas i betraktning når du velger ansatte for en bestemt stilling. Analysen hjelper til med å velge søkere som vil jobbe med maksimal effektivitet og føle seg komfortable i denne jobben;

Vurdering av arbeidsproduktivitet ved å sammenligne faktisk og "planlagt" arbeidsproduktivitet. Arbeidsflytanalyse brukes til å beregne et “akseptabelt”, etisk produktivitetsnivå for en bestemt arbeidsplass;

Opplæring og kvalifisering av personalet. Informasjonen hentet fra analysen av arbeidsprosessen brukes til å utvikle og implementere opplærings- og fagutviklingsprogrammer. Jobbbeskrivelsen hjelper til med å etablere ferdighetene og evnene som trengs for å fullføre prosessen;

Karriereplanlegging og forfremmelse. Arbeidernes bevegelse fra en stilling til en annen, fra en operasjon eller prosess til en annen, får et klart og detaljert informasjonsgrunnlag;

Lønn. Lønn er vanligvis direkte knyttet til ferdigheter, ferdigheter, arbeidsforhold, helserisiko, etc. Analyse av jobber gir et utgangspunkt for sammenligning og tilsvarende lønn til arbeidere;

Sikkerhet. Sikkerheten til arbeidsprosessen avhenger av riktig plassering av arbeidsplasser, overholdelse av visse standarder, utstyr og andre forhold. Hva som ligger i denne arbeidsflyten, og hva slags arbeidstakere er nødvendig for å fullføre den. Denne og lignende informasjon kan fås nøyaktig under analysen av jobber.

Den første løsningen på problemet innebærer utvikling av stillingsbeskrivelser basert på analyse av arbeidet.

Den andre tilnærmingen til utvikling av stillingsbeskrivelser gjenspeiler et ukonvensjonelt syn på problemet - en stillingsbeskrivelse kan bare tjene som et reelt verktøy for forretningsadministrasjon hvis den ble utviklet på grunnlag av en uformell holdning til dette dokumentet. Når du utvikler en stillingsbeskrivelse, som et av de viktigste interne organisasjonsdokumentene, kan følgende mål formuleres: å lage et dokument som vil tillate sanntid å regulere aktivitetene til en ansatt innenfor en bestemt posisjon i strukturen og ledelsessystemet av organisasjonen.

Rekkefølgen av oppgaver som er løst for å oppnå dette målet kan vises som i figur 6.

Figur: 6. Stadier for utvikling av stillingsbeskrivelser basert på spesifikasjonen av forretningsprosessen.

Aktivitet for utvikling av stillingsbeskrivelser bør begynne med definisjon og konkretisering av forretningsprosessen, hvor en del er aktiviteten til en bestemt ansatt i organisasjonen. En forretningsprosess er et sett med interne trinn (er) av aktiviteter, som starter med en eller flere innganger og slutter med opprettelsen av produktet som kreves av klienten. Hensikten med hver forretningsprosess er å tilby kunden et produkt eller en tjeneste, dvs. produkter som tilfredsstiller det når det gjelder pris, holdbarhet, service og kvalitet. Bare ved å avklare forretningsprosessen, er det mulig å tydelig definere rollen og stedet for oppgavene den løser i denne prosessen.

For å bestemme hva en ansatt skal gjøre innenfor en stilling, er det nødvendig å foreta en systematisk analyse av hans aktiviteter. Fremhev det viktigste - formålet med aktivitetene hans. Formuler trinnene hans (oppgavene) knyttet til oppnåelsen av målet. Bryt løsningen på problemer inn i en sekvens av sammenhengende operasjoner (ansvar). Formuler kriterier for å vurdere effektiviteten til en ansatt innenfor et gitt volum av sitt arbeid. For å kunne vurdere kvaliteten på resultatet oppnådd av en ansatt i organisasjonen, er det nødvendig å lage en vurderingsskala, utvikle et system med ytelseskriterier. Tilstrekkelig ansvarlighet for en ansatt overfor sin nærmeste veileder er en viktig del av organisasjonens styringssystem. Enhver rapportering blir oppfattet negativt av personalet, siden hver ansatt først ser det i brudd på personlig frihet. Kompetent (når det gjelder klare parametere) kompilert rapportering er imidlertid ikke bare et element av sammenheng mellom ledelsesbeslutninger og resultatene av deres faktiske implementering, men også et av verktøyene som lar deg systematisere personalets aktiviteter for å lære underordnede. å strukturere arbeidstiden.

For å lage en stillingsbeskrivelse trenger du følgende informasjon:

· Hvem den ansatte rapporterer direkte til og om hvilke spørsmål;

· Hvem andre gir (kan gi) instruksjoner til ham og om hvilke spørsmål;

· Fra hvem og i hvilken tidsramme han får den nødvendige informasjonen og hva slags;

Hvilken informasjon, og i hvilken tidsramme han sender inn, og hvem som ber om det;

· Hva er hovedoppgavene løst av den ansatte (aktivitetsområder); hva er hans funksjonelle ansvar;

· På hvilke områder og hvor mye kunnskap skal han personlig og hans kolleger i avdelingen ha;

· Hva de burde være i stand til å gjøre, og hva han burde være i stand til å gjøre;

· Hva skal være hans generelle utdanningsnivå og nivået på kollegene; hvilke rettigheter han burde ha for en effektiv gjennomføring av sine plikter; hva skal være ansvarsmål;

· Hvordan han skal kommunisere med omverdenen, om hvilke spørsmål og i hvilket volum informasjon; under hvilke forhold arbeidstakers aktivitet kan anses som ganske vellykket; hva er den generelle informasjonen om resultatene av den ansattes aktivitet og i hvilken tidsramme som skal mottas av hans nærmeste veileder.

Når man analyserer den mottatte informasjonen, er det nødvendig å formalisere personalets aktiviteter, konkretisere aktivitetene til den ansatte, tydelig fordele spesialisters makt og ansvarsområder og eliminere funksjonalitetenes parallellitet. I tillegg vil det utførte arbeidet gjøre det mulig å bruke den innsamlede informasjonen til sertifisering av personell, samt å bestemme retningen for ansattes vekst. Anslått tid for prosjektet er 4 måneder, antall involverte ansatte: minst tre rekrutterere og minst tre assisterende rekrutterere, lederen for rekrutteringsavdelingen og en advokat, antall involverte eksperter er 2.

For å forutsi hastigheten på ansattes omsetning, er det nødvendig å analysere dynamikken til følgende indikatorer (tabell 1):

Mottaksomsetningsforhold (Kpr):

antall ansatte ansatt

Omsetningsforhold (K in):

antall ansatte som sluttet

gjennomsnittlig antall ansatte

Personalomsetningshastighet (Kt.c.):

antall ansatte som slutter på egenhånd

ønske og for brudd på arbeidsdisiplin

gjennomsnittlig antall ansatte

Koeffisienten for konstanten til sammensetningen av personellet i bedriften (Kp):

antall ansatte som har jobbet hele året

gjennomsnittlig antall ansatte

Tabell 1

Beregning av personalets omsetningshastigheter

Arbeidsproduktivitet er definert som forholdet mellom verdien av brutto produksjon og antall arbeidstimer.

FRI til \u003d 527520/45080 \u003d 11,7 tusen rubler.

PT etter \u003d 633024/41867 \u003d 15,2 tusen rubler.

Etter gjennomføringen av tiltaket økte arbeidsproduktiviteten med 3,5 tusen rubler.

Den totale veksten i arbeidsproduktivitet beregnes med formelen:

ΔПТtotal \u003d (Q * t opp til * 100) / Q * t etter

hvor Q er bruttoproduksjonen i natura som et resultat av gjennomføringen av arrangementet, c;

t før, etterarbeidskostnader per 1 centner av produksjonen før og etter gjennomføring av tiltaket:

ΔPTtotal \u003d (22608 q * 2,39 * 100) / (22608 q * 1,85) \u003d 129,19%

Dette indikerer at den totale veksten i arbeidsproduktiviteten økte med 20% som et resultat av tiltaket.

Dermed er det spådd at personalets omsetningshastighet vil reduseres til 5-8% (på grunn av bemyndigelsen til den ansatte med reelle rettigheter og krefter) og en økning i salgsinntekter med 20% (på grunn av det nyutviklede material- og materialsystemet). moralske insentiver og rasjonell bruk av arbeidstid). På grunn av mer effektiv bruk av arbeidstid forventes det også å øke antall kontrakter som avsluttes med 10% og antall tiltrukne kunder med 10%.

På scenen for implementering av stillingsbeskrivelser er det nødvendig å ta hensyn til at ansatte som regel reagerer smertefullt på utviklingen av et regelverk for deres aktiviteter generelt og et forsøk på å formalisere deres aktiviteter spesielt. Derfor kan prosessen med å innføre stillingsbeskrivelser i bedriftspraksis være vanskelig.

Kvalitativ bruk av personalets stillingsbeskrivelser vil bidra til en bedre forståelse av lederen av situasjonen i selskapet, i tide å avdekke mangler i organisasjonens aktiviteter, og vil gi en mulighet til å gjøre adekvate og målrettede endringer uten å bryte arbeidssystemet som en helhet. I tillegg vil arbeidet som er utført gjøre det mulig å bruke den innsamlede informasjonen i sertifiseringen av personell, samt å bestemme vekstretningene til de ansatte, for mer nøyaktig å vurdere organisasjonens behov for personell. Korrekt og korrekt utvikling og implementering av stillingsbeskrivelser for personell vil således tillate selskapets ledelse å øke effektiviteten i personalledelsen og forbedre kvaliteten på ledelsesbeslutninger.




Fig. 7. Økonomisk og sosial effekt fra innføring av stillingsbeskrivelser.

Når du utvikler en regulering, er det nødvendig å bestemme de enkelte trinnene i implementeringsprosessen, rekkefølgen av samspill mellom deltakerne og formidling av informasjon i prosessen med å utføre arbeid.

Regelverk er en måte å formalisere ledelsesprosedyrer på. Et stadium forstås som en del av implementeringsprosessen, som dekker det sammenhengende arbeidet med implementeringen og slutter med opprettelsen av kompleks eller enkelt dokumentasjon eller et informasjonsprodukt.

En detaljert beskrivelse av trinnene er gitt i tabellen. 2.

tabell 2

Innholdet i stillingsbeskrivelsen		Endelig dokument
1.1. Fordeling av arbeid	1.1. Arbeidsplan
	1.2. Personlige planer for de ansatte som er involvert i prosjektet
	2.1. Forretningsprosessdiagram
2.2. Justering	2.2. Forretningsprosessdiagram
	3.1. Del av seksjonen i stillingsbeskrivelsen (DI) "Generelle bestemmelser"
	3.2. En del av CI-seksjonen "Hovedfunksjoner og oppgaver"
	3.3. En del av CI-seksjonen "Hovedfunksjoner og oppgaver"
3.4. Bryte trinn (oppgaver) i sekvensielle sammenhengende operasjoner	3.4. Avsnitt CI "Grunnleggende ansvar"
Innholdet i stillingsbeskrivelsen	Endelig dokument
	3.5. Del av seksjonen CI "Generelle bestemmelser"
	3.6.1. Avsnitt CI "Forhold etter stilling" 3.6.2. Seksjon CI "Rapportering"
	4.1. Avsnitt CI "Rettigheter"
4.2. Bestemmelse av ansvarsgraden til ansattgruven	4.2. En del av CI-seksjonen "Kriterier for effektiviteten av aktiviteter og ansvar"
	4.3. En del av CI-seksjonen "Kriterier for effektiviteten av aktiviteter og ansvar"
4.4. Koordinering av utdanningsnivået til en spesialist	4.4. Del av seksjonen CI "Generelle bestemmelser"
Trinn 5 Dokumentforberedelse
5.1. Dokumentdannelse	5.1. Stillingsbeskrivelse
5.2. Koordinering med advokat	5.2. Stillingsbeskrivelse signert av advokat
	5.3. Stillingsbeskrivelse godkjent av direktøren
	5.4. Pålegget om ikrafttredelsen av MD, undertegnet av styret
	6.1 Stillingsbeskrivelse signert av ansatte
6.2. Anvendelse i praksis, identifisering av dokumentmangler	6.2 Personalnotater om manglene ved ID
	6.3. CI endres
6.4. CI-korreksjon	6.4. Justert CI
	6.5. Stillingsbeskrivelse signert av advokat
	6.6. Stillingsbeskrivelse godkjent av direktøren
	6.7. Pålegg om ikrafttredelsen av den nye CI, signert av direktøren.
	6.8 Stillingsbeskrivelse signert av ansatte

Når du utvikler stillingsbeskrivelser, er overholdelse av allment aksepterte juridiske normer, etablerte krav til struktur, tekst og design viktig. Blant de nåværende nasjonale reguleringsdokumentene, bør man først og fremst ringe GOST R 6.30-97, som inneholder de grunnleggende kravene for registrering av organisasjonsdokumenter. Stillingsbeskrivelsen er utarbeidet med angivelse av nødvendige forutsetninger for skjemaet beregnet på alle interne dokumenter: navnet på organisasjonen, navnet på dokumentet, dato og sted for utarbeidelse.

1. Det nøyaktige navnet på stillingen og stedet for den ansatte i selskapet - denne delen etablerer den direkte og funksjonelle underordningen av den ansatte, erstatning for stilling under fravær, og så videre.

2. Aktivitetslinjer (eller funksjoner) - en stabil, isolert type aktivitet som den ansatte deltar i.

3. Funksjonelle ansvarsoppgaver - spesifikke operasjoner som tildeles den ansatte og / eller formen for deltakelse i gjennomføringen.

4. Midler - en arbeidsplass, teknologisk og kommunikasjonsutstyr, kjøretøy, kontorutstyr og så videre, gitt til en ansatt for å oppfylle sine funksjonelle plikter.

5. Rettighetene som blir gitt til en ansatt for å få tilgang til organisasjonens ressurser.

6. Makter - en spesiell type rettigheter knyttet til administrative funksjoner og beslutningstaking.

7. Ansvar er et etablert behov for å være ansvarlig for sine handlinger innenfor rammen av tidligere faste forpliktelser, rettigheter og makter.

8. Regelverk - dokumenter som arbeidstakeren skal veilede i sin nåværende virksomhet.

9. I tillegg kan stillingsbeskrivelsen inneholde en valgfri del: et professiogram, som inkluderer mer spesifikke krav til kandidaten for stillingen, faglige krav, personlige egenskaper, biografiske data som ikke vises til ansatte og fungerer som en veiledning for personell ledelsesspesialister i søk og valg av personell ...

10. I store selskaper som har implementert kontrollteknikker, kan stillingsbeskrivelser inneholde kriterier for å vurdere ytelsen til en ansatt som har en gitt stilling.

Utvikling av en prosjektgjennomføringsplan

Prosjektgjennomføringsplanen er presentert i tabell 3.

Tabell 3

Prosjektgjennomføringsplan

Innholdet i stillingsbeskrivelsen	Vilkår for arbeidsutførelse, dager	Ansvarlig person
Trinn 1 Uttalelse om problemet og fordelingen av last og arbeid over tid og mellom eksperter.
1.1. Fordeling av arbeid	2
1.2. Gjør deg kjent med de ansattes prosjekt	1
Trinn 2 Definisjon og spesifikasjon av forretningsprosesser
2.1. Skrive forretningsprosesser	21
2.2. Justering	+3	Konsulentavdeling spesialist
Trinn 3 Systemanalyse av ansattes aktiviteter
3.1. Bestemme målet for hver ansatt	1	Personalsjef
3.2. Tildeling av funksjoner til hver enkelt ansatt	2
3.3. Formulering av trinn (oppgaver) relatert til å nå målet innen funksjonene til hver ansatt	2
3.4. Bryte ned trinn (oppgaver) i sekvensielle sammenhengende operasjoner (ansvar)	2
3.5. Bestemme en ansattes plass i organisasjonens hierarki	1
3.6. Å bygge informasjon flyter i løpet av en forretningsprosess	4
Trinn 4 Utvikling av poeng etter avtale med den nærmeste veileder for den ansatte
Innholdet i stillingsbeskrivelsen	Vilkår for arbeidsutførelse, dager	Ansvarlig person
4.1. Definere ansattes rettigheter	2	Personalsjef
4.2. Bestemmelse av ansattes ansvar	2
4.3. Bestemmelse av kriterier for effektiv ytelse av en ansatt	2
4.4. Bestemmelse av utdanningsnivået til en spesialist	1
Trinn 5 Dokumentforberedelse
5.1. Dokumentdannelse	3	Personalsjef
5.2. Koordinering med advokat	3
5.3. Koordinering med regissøren	1
5.4. Utarbeidelse av ordens tekst ved JIs ikrafttredelse	1	Kontorsjef
Trinn 6 Implementering av MDI i praksis
6.1. Gjør deg kjent med dokumentet	4	Personalsjef
6.2. Anvendelse i praksis, identifisering av dokumentmangler	21
6.3. Analyse av materiale mottatt fra ansatte
6.4. CI-korreksjon
6.5. Koordinering av korrigert ID med advokat	3
6.6. CI-godkjenning med direktøren	1
6.7. Utarbeidelse av ordrenes tekst ved ikrafttredelsen av den nye stillingsbeskrivelsen	1	Kontorsjef
6.8. Vi presenterer ansatte for den nye versjonen av ID	2	Personalsjef
TOTAL arbeidere	93

Faktor 1. Personalets kvalifikasjoner og potensial

Faktor 2. En klar forståelse av målene for prosjektet av alle deltakerne

Faktor 3. Overholdelse av filosofien til JSC "Silvinit" med filosofien til et konsulentselskap

Faktor 4. Materiale- og arbeidsressurser til JSC "Silvinit"

Faktor 5. Overholdelse av den valgte ledelsesbeslutningen med den faktiske oppgaven OJSC "Silvinit" står overfor

Faktor 6. Evne til ansatte i JSC Silvinit å forene seg i et team.

Basert på detaljene i ledelseskonsultering ved OJSC Silvinit som er beskrevet i kapittel 2, foreslår vi følgende anbefalinger for å forbedre effektiviteten til disse aktivitetene.

1. Hovedinstrumentet til aktiviteten til en uavhengig konsulent bør være bruk av teknologi, hvis hovedtrekk:

- kompleksiteten, konsistensen av tilnærmingen til organisasjonen: jobbe med alle aspekter av dens aktiviteter, fremheve, utvikle og bli enig med klienten om de grunnleggende prinsippene for å løse problemet, og på grunnlag av disse prinsippene, utvikle løsningen selv;

- Syklusen med konsulenttjenester er fullstendig: fra foreløpig undersøkelse til direkte endringer i organisasjonens funksjon i alle berørte aspekter;

- størst mulig bruk av moderne informasjonsteknologi.

2. Bruk av "Leader" -teknologi i ledelseskonsulentaktiviteter.

I følge denne teknologien skal arbeid med JSC Silvinit (ideelt sett) bestå av tre påfølgende stadier (se Handout (diagram 1)), som hver består av flere sett med arbeid (se Handout (skjema 2 og 3)) .

Trinnrekkefølgen tilsvarer denne tilnærmingen til å jobbe med OJSC Silvinit, ifølge hvilken konsulenten:

 blir først kjent med problemene med JSC "Silvinit" (under klienten) og utfører diagnostikk (trinn I i skjema 1)

 bestemmer sammen med klienten prinsippene på grunnlag av hvilke en omfattende løsning på problemer skal utvikles (trinn II i skjema 1)

 utvikler sammen med klienten en løsning og implementerer den (trinn III i diagram 1).

Kort og forenklet er essensen av tilnærmingen som følger:

 identifisere problemer

 utvikling av prinsipper for deres løsning

 utvikling av en omfattende løsning på problemer og implementering i praksis.

De tilsvarende settene med arbeid utført innenfor rammen av den enhetlige Leader-teknologien er vist i skjema 3.

La oss se nærmere på hvilke arbeidspakker som utføres på hvert trinn, deres struktur og hvilke resultater klienten får etter hvert trinn og arbeidspakke.

Første trinn  diagnostikk av den nåværende tilstanden til JSC "Silvinit"

Det første en konsulent bør gjøre når han kommer til organisasjonen er å forstå den eksisterende situasjonen, å bli kjent med forholdene, med problemene som finnes i organisasjonen.

Diagnostikk på dette stadiet begynner og utføres i sin helhet som målaktiviteten til konsulenten, og deretter utføres diagnostikken i en kontinuerlig overvåkingsmodus, og sporer nåværende endringer i organisasjonen i forhold til den opprinnelige posisjonen.

Samtidig kan diagnosetrinnet være selvforsynt i tilfelle konsulenten gir klienten sitt syn "utenfra" på forholdene i organisasjonen, og klienten bruker videre uavhengig informasjonen mottatt av ham.

Diagnostikk av organisasjonens tilstand inkluderer primært:

Identifisering og strukturering av eksisterende og potensielle problemer i organisasjonen

 identifisering av dagens evner og skjulte reserver i organisasjonen.

De viktigste diagnostiserte aspektene ved organisasjonen (se figur 3):

1. finansiell og økonomisk (struktur av finansielle strømmer, struktur av kostnader og fortjeneste, markedsposisjon, etc.)

2. organisasjon og produksjon (system for forretningsprosesser, funksjonell og organisatorisk struktur, struktur og produksjonsteknologi)

3. sosio-psykologisk (organisasjonens psykologiske klima, bedriftskultur, insentiv- og motivasjonssystem, graden av personellberedskap til å gjennomføre transformasjoner, etc.).

Diagnostikk påvirker alle undersystemer i organisasjonen (markedsføring, produksjon, økonomi, reklame, personell).

Diagnostikk er et veldig viktig trinn i konsulentarbeidet med en organisasjon. I løpet av dette:

 konsulenten blir kjent med organisasjonen, mottar informasjon, som senere blir utgangspunktet for å utvikle et sett med løsninger og et sett med tiltak for å påvirke organisasjonen, derfor utføres diagnostikk på en omfattende måte i alle aspekter

 Kunden får et "utenfor syn" av sin egen organisasjon, hans ideer (noen ganger "vage") om arten og innbyrdes forhold til organisatoriske problemer blir dypere og blir systematiske

 det er en prosess med gjensidig bekjentskap og "sliping" av konsulenten og klienten

 Konsulenten gjør innledende "estimater" hvilke metoder han vil bruke i arbeidet med organisasjonen og hvordan

 starter søket etter "transformasjonsagenter" i organisasjonen  faktorer, mennesker  som har størst innvirkning på organisasjonsprosesser og som kan brukes til prosessen med organisasjonsendring

 i samme øyeblikk begynner et "prosjektgruppe" å danne et team av mennesker som blir bedt om å hjelpe både konsulenten i sitt arbeid (gi informasjon, diskutere problemer, bli enige om ett synspunkt og en enkelt tilnærming) , og deres organisasjon  å være "guider" for en ny forståelse, nye ideer, teknologier, relasjoner.

Diagnoseresultatet er:

1. analytisk konklusjon som inneholder

Et systemisk helhetlig bilde av organisasjonens tilstand, som er grunnlaget for å utvikle muligheter og ta ledelsesbeslutninger for å kunne løse problemer og bruke organisasjonens evner

2. en ny, dypere bevissthet om organisasjonens tilstand av personalet og først og fremst av ledere og "prosjektgruppen".

På andre trinn  utvikling av doktrinkomplekset til JSC "Silvinit" er det nødvendig å tilpasse det til spesifikasjonene i organisasjonen.

Strukturen til organisasjonens doktrinære kompleks er vist i figur 2.

Organisasjonens doktrinære kompleks inkluderer:

Organisasjonsoppdrag

Organisasjonsstrategi

 organisasjonsfilosofi.

Oppdraget setter hovedretningene til organisasjonen, organisasjonens plassering til prosessene og fenomenene som foregår i og utenfor den. Derfor inkluderer organisasjonens oppdrag:

 sosial, eksternt orientert rolle i organisasjonen

• verdien av organisasjonen for de som jobber i den.

I tillegg definerer oppdraget i sin mest generelle form:

 formene til prosessene som foregår i den.

Organisasjonen trenger et oppdrag slik at toppledelsen har grunnlag for å koordinere interessene til ulike aktører som er direkte involvert i aktivitetene.

Resultatene for misjonsutviklingen er:

 øke grad av bevissthet om organisasjonen av seg selv som et selvstendig subjekt i omverdenen

 gi emnene i det ytre miljøet en generell ide om hva organisasjonen er, dannelsen av dens image ("ekstern orientert" betydning av oppdraget)

 utvikling av grunnlaget for å bygge forholdet "organisasjon-individ" og "individ-individ" tilstrekkelig i forhold til dagens situasjon for ulike grupper av mennesker, hvis interesser påvirker organisasjonens aktiviteter

 fremme enhet i organisasjonen og skape en virksomhetsånd, gi muligheter for mer effektiv styring av organisasjonen ("internt orientert" betydningen av oppdraget).

Det neste trinnet etter utviklingen av oppdraget, som er å øke produktiviteten til JSC "Silvinit", er spesifikasjonen, som foregår i form av å sette strategiske (grunnleggende, designet for flere  3-5  år) mål for organisering og påfølgende utvikling av organisasjonens strategi og filosofi om organisasjonen.

Det skjer på følgende måte.

Basert på organisasjonens oppdrag bestemmes det "hva vi ønsker å oppnå" (strategiske mål), "hva og når vi skal gjøre" (organisasjonens strategi) og "hvordan vi skal gjøre det" (organisasjonens filosofi ).

Så kommer distribusjonen av et bilde av prosessen med å implementere strategiske mål. Den følger to parallelle stier.

Den første måten er konkretisering, "distribusjon" av "vesentlige" aspekter ved oppdraget og strategiske mål, utvikling av organisasjonens strategi.

Utviklingen av en organisasjons aktivitetsstrategi gjør det mulig å overføre organisasjonens ledelse fra en prosess som "dukker opp" under påvirkning av tilfeldig forekommende eksterne og interne faktorer, til systematiske aktiviteter for å oppnå visse resultater med evnen til å:

 vurdere å oppnå resultatene i henhold til et bestemt kriteriesystem

 anvendelse av tilstrekkelig ledelsespåvirkning.

Organisasjonens strategi utvikles i fellesskap av et team av toppledere i organisasjonen og en konsulent basert på en innledende analyse av mulige alternativer og valg fra dem.

Konsulentens hovedrolle i denne prosessen er å sikre høy produktivitet i teamarbeid og metodisk støtte til prosessen.

Resultatene av strategiformuleringsarbeidet kommuniseres til alt personell i organisasjonen.

Som et resultat av å utvikle en strategi for organisasjonen blir det klart:

 viktigste strategiske mål for organisasjonen, tidsplan for oppnåelse

 hovedprosessene i organisasjonens aktiviteter og deres innhold, økonomiske og økonomiske begrunnelse og organisasjons- og ledelsesformer

 alternativer for organisasjonens atferd på grunn av endringer i det ytre og indre miljøet

2. personell (først og fremst ledelse) som utfører koordinerte tiltak for å oppnå og justere de strategiske målene for organisasjonen.

Bestemmelse av organisasjonens strategi innebærer nødvendigvis videreutvikling av følgende produkter: en strategisk utviklingsplan (forretningsplan) og et strategisk styringssystem, som inkluderer: et sett med forretningsprosesser, hvis hovedformål er  å gjennomføre prosessen av strategisk styring av organisasjonens aktiviteter; utdannet personell  utfører av disse forretningsprosessene; metodisk støtte til personellene i det strategiske styringssystemet.

Forretningsprosesser i det strategiske styringssystemet tillater: overvåking av endringer i organisasjonens interne og eksterne miljø; i "sanntid" for å designe måter for organisasjonens reaksjon på disse endringene og implementere denne reaksjonen; forutsi mulige alternativer for dynamikken i det interne og eksterne miljøet i organisasjonen.

Det strategiske styringssystemet som et organisatorisk delsystem tillater: å gjøre strategisk ledelse til grunnlaget for aktivitetene til både organisasjonen som helhet og alle dens divisjoner hver for seg; gå fra å administrere organisasjonen som en reaksjon på allerede oppnådde fakta til å håndtere på grunnlag av den fremvoksende tendensen for utvikling av det interne og eksterne miljøet i organisasjonen i en proaktiv modus.

Som et resultat av opprettelsen og den effektive funksjonen av det strategiske ledelsessystemet, slutter organisasjonen å være helt avhengig av det ytre miljøet, får muligheten til å tilpasse seg i rett tid til det eksterne miljøet, oppnå kvalitativt nye muligheter og derved skape de nødvendige forholdene og fjerne hindringer på vei til å nå sine mål.

Utviklingen av organisasjonen skjer i samsvar med utviklingstrendene i det indre og eksterne miljøet, og som en konsekvens:

 organisasjonens motstand mot ulike endringer øker

 risikoen reduseres (for eksempel investeringsprosjekter for nåværende aktiviteter eller utvikling)

 organisasjonens konkurransekraft øker.

Den andre måten å distribuere bildet av prosessen med å implementere strategiske mål er å spesifisere, "distribuere" de "formelle" aspektene ved oppdraget, og utvikle organisasjonsfilosofien.

Disse prinsippene (formulert i form av "hvordan", "hvordan") tjener som grunnlag for utvikling av former for forhold mellom aktører  normer for forhold mellom ansatte i organisasjonen, normer for holdninger til kunder, konkurrenter, partnere, insentiv og motivasjonssystemer for ansatte osv. (se diagram 2).

Organisasjonens filosofi er en videreføring av organisasjonens oppdrag og definerer sosialt viktige resultater og prosesser for å nå mål.

Bedriftsfilosofi fungerer som et av verktøyene for å forene interessene til de enkelte ansatte og organisasjonen som helhet.

Organisasjonsfilosofi er dannet av:

 grunnleggende forutsetninger som medlemmer av organisasjonen holder seg til i sine handlinger

 verdier som deles av medlemmer av organisasjonen

Tro

 forventninger

 atferdsnormer.

Hovedresultatet av utviklingen av organisasjonsfilosofien er at lederen av organisasjonen får ekstra innflytelse, ledelse av organisasjonen.

I tillegg er  organisasjonsfilosofi en veldig effektiv faktor for å øke bærekraften til en organisasjon (spesielt en stor). Dette er spesielt viktig i øyeblikk av kriser og raske endringer i organisasjonens eksterne miljø, når informasjonsflyten som "faller" på toppledelsen i organisasjonen ikke kan behandles kvalitativt, og mellomledere må ta beslutninger på egenhånd. i mange henseender  er det et felles prinsippsystem kjent for alle som hjelper dem å ta den rette avgjørelsen.

Dette oppnås gjennom følgende faktorer:

 organisasjonen skaper grunnlaget for et enhetlig system med "spilleregler" for sine ansatte og organisasjonen som helhet

 Ansatte forstår tydelig sin plass i organisasjonen, kjenner prinsippene som de trenger for å bygge sin oppførsel i organisasjonen og utenfor den

 organisasjonens ledere forstår på grunnlag av hvilke prinsipper det er nødvendig å ta ledelsesbeslutninger (først og fremst angående former for aktivitetsprosesser)

 informasjonskanaler i organisasjonen er ordnet

 ansattes atferd bidrar til oppnåelse av organisatoriske mål

 effektiviteten til organisasjonen som en integrert organisme øker.

På tredje trinn foregår utvikling og implementering av løsninger på problemene med JSC "Silvinit" knyttet til forbedring av personalpolitikken.

Etter utviklingen av prinsippene følger trinnet med direkte løsning av organisasjonens problemer.

Utviklingen av løsninger på organisatoriske problemer utføres innenfor rammen av arbeidspakkene som er diskutert nedenfor.

På den ene siden utvikles løsninger på de problemene som mer relaterer seg til de "materielle" aspektene av organisasjonens aktiviteter "på grunnlag" av organisasjonens strategi. Dette skjer innenfor rammen av følgende arbeidspakker:

Formulering av ledelses- og finansregnskap, som inkluderer: systemer: prising, kostnadsstyring, budsjettering, regnskapsprinsipper (kontoplan, system for typiske forretningstransaksjoner), metoder for å utvikle og ta ledelsesbeslutninger;

Omorganisering av forretningsprosesser: utvikling av strukturen i organisasjonens forretningsprosesser, et system med forretningsprosedyrer, utvikling av en organisatorisk og funksjonell struktur, et system med stillingsbeskrivelser, utvikling av en dokumentflytmekanisme;

Konseptuell design, integrasjon, utvikling og implementering av informasjonssystemer: støtte- og beslutningssystemer, operasjonelle styringssystemer, automatiserte prosesskontrollsystemer (APCS).

På den annen side utvikles løsninger på de problemene som er mer knyttet til de "formelle" aspektene av organisasjonens aktiviteter "på grunnlag av" organisasjonens filosofi. Dette skjer innenfor rammene av følgende arbeidspakker: utvikling av personalpolitikk, utvikling av et personalutviklingssystem, som inkluderer: personalledelse, personalsertifiseringsprogram, personalutviklingsprogrammer, utvikling av et personalinsentivsystem.

Tenk først på detaljering av de "formelle" aspektene (figur 2 og 3).

Personalpolitikk er nødvendig fordi utviklingen av en organisasjon hele tiden krever implementering av mange funksjoner for personalledelse, som må koordineres med hverandre: planlegging av behovet for ansatte, rekruttering, tilpasning av nye ansatte i organisasjonen, fremme lovende ansatte, oppsigelse på grunn til profesjonell uegnethet eller alder, og etc. I tillegg kan det for eksempel i en stor organisasjon være ansatte som ikke fullt ut bruker sine evner, kunnskaper og ferdigheter.

Personalpolitikken inkluderer følgende aspekter:

 generelle prinsipper og prioriteringer av målene

Organisasjons- og personalpolitikk (planleggingsbehov, rekruttering, forfremmelse, overføring, oppsigelse, opprettelse av en reserve av ansatte)

Organisasjons- og arbeidspolitikk (arbeidsforhold, sikkerhetsregler)

Informasjonspolitikk (prinsipper for informasjonsbevegelsessystem)

Finanspolitikk (prinsipper for fordeling av midler, grunnleggende kompensasjonssystem)

Policy for personalutvikling (prinsipper for å forberede personalutviklingsprogrammer)

 ytelsesevaluering.

Resultater av utviklingen av personalpolitikken:

En handlingsplan for personalpolitikk og en økonomiplan for en viss periode (for eksempel 3, 6, 12 måneder, 2 år, 5 år :)

 et sett med materialer for arbeid med personell: juridiske dokumenter, testprogrammer osv.

 et tilstrekkelig valg av spesielle (proprietære) metoder for å jobbe med personell

 reduksjon i personalomsetningen

 maksimal utnyttelse av potensialet til ansatte på alle nivåer

 forbedre det psykologiske klimaet og øke koordinering av teamarbeid

 øke arbeidskraftens produktivitet på grunn av optimal utnyttelse av de ansattes faglige potensial

 reduksjon i tids- og materialkostnader ved oppsigelse og ansettelse av ansatte, samt de som er knyttet til tilpasning av en ny ansatt

 hjelp til lederen med å ta beslutninger om opptak og oppsigelse

 eksistensen av et sett med tilstrekkelige metoder for planlegging av menneskelige ressurser og rekruttering av personell ved bruk av et klart system med kriterier

 en klar forståelse av forholdet mellom menneskelig ressursplanlegging og organisasjonsytelse.

Å bygge et system for å simulere og motivere personell inkluderer:

 studere vekten av ulike (materielle og ikke-materielle) faktorer som påvirker de ansattes interesse for innhold, former, resultater av arbeidet

 etablering av en lønnsstruktur

 Opprettelse av insentivverktøy (primært rettet mot å øke produktiviteten og kvaliteten på ansattes ytelse av deres nåværende daglige arbeid)

 Opprettelse av motivasjonsverktøy (rettet mot å bruke de ansattes kreative potensial, mestre nye funksjoner, foreslå nye ideer)

 utvikling og omorganisering av godtgjøringssystemet og systemet for periodisk revisjon.

Resultater:

 Fleksibelt og tilstrekkelig godtgjørelsessystem som oppfyller kravene til rettferdighet og tar hensyn til de reelle resultatene av ansattes aktiviteter, kravene til ny teknologi, som motiverer for høy produktivitet.

Stabilisering av personalet, basert på høy tilfredshet (og ikke bare materiale) til de ansatte med resultatene av arbeidet, muligheten for å avsløre deres kreative potensial i organisasjonen

 øke "sikkerhetsmarginen" for organisasjonen, noe som er spesielt viktig når det gjelder organisasjonskriser

 øke organisasjonenes "idébank" ved å øke de ansattes kreative potensial

 redusere antall konfliktsituasjoner, forbedre det psykologiske klimaet, bedriftskulturen på grunn av de ansattes bevissthet om rettferdighet for godtgjørelse for sitt arbeid.

Personalutviklingssystemet er dannet av:

 personalledelse

Personal sertifiseringsprogram

 faglige utviklingsprogrammer for personell.

Personalledelse er et dokument som spesifiserer reglene (sett med grunnleggende normer) for atferden til ansatte i ulike livssituasjoner, både i teamet og utenfor det.

Hovedavsnittene i personalhåndboken:

 arbeidsforhold  prosedyren for å ansette og si opp ansatte

 forhold i teamet:

 vertikale forhold  mellom en sjef og en underordnet ("portrett" av en sjef og en underordnet, prinsipper for delegering av autoritet og ansvar, karriere og profesjonell vekst, vurdering av arbeidskonflikter, etc.)

 horisontalt forhold  med kolleger

 forhold mellom ansatt og organisasjon)

Forhold til det ytre miljøet:

 med klienter

 partnere

 konkurrenter

 arbeidstid for ansatte  dager og arbeidstid, sen ankomst, fravær og fravær

 økonomisk disiplin for ansatte

Sikkerhet

 arbeidsforhold og ytelser til ansatte  årlige ferier, helse- og pensjonsforsikring, utdanning

 system for å opprettholde og forbedre aktiviteter activities prosedyren for å sende inn og vurdere forslag, løse problemer, godtgjørelse.

Personalledelsen er utviklet på grunnlag av prinsippene som er nedfelt i bedriftsfilosofien, og er deres organiske videreføring.

Resultat av utviklingen av personalhåndboken:

 tilrettelegging for tilpasning av nye ansatte i teamet

 bevisstheten til ansatte i organisasjonen av seg selv som et enkelt team øker

Organisasjonskulturen forbedres

 teamet tilpasser seg lettere endringer i organisasjonens eksterne og interne miljø

 Det vises et system med kriterier for vurdering av arbeidstakers atferd, som er spesielt viktig når man løser konfliktsituasjoner

 mindre energi til ledelsespersonell blir brukt på teamledelse.

Personalsertifisering - et sett med aktiviteter der organisasjonssjefen får en klar ide om styrken og svakheten til personellet som er tilgjengelig i organisasjonen.

Resultatene av sertifisering gir mye verdifull informasjon, på grunnlag av det er det mulig å etablere og justere kvalifikasjonskravene til personell, kompetent planlegge videreutdanningsarrangementer i fremtiden og velge de ansatte som passer best for organisasjonen.

Resultatene av personalsertifisering er som følger:

 innhente flerdimensjonal informasjon om hver ansatt i organisasjonen

 få muligheten til å utnytte potensialet til hver ansatt optimalt

 identifisering av kandidater for forfremmelse, overføring, avskjedigelse

 få muligheten for optimal fordeling av oppgaver, definere områder og ansvarsgrad for en ansatt

Få et grunnlag for å planlegge aktiviteter for å forbedre ferdighetene til personell i organisasjonen

 Dannelse av krav til en ansatt som har en viss stilling i organisasjonen, utvikling av professiogrammer.

Personalutviklingssystemet er en viktig forutsetning for å opprettholde organisasjonens konkurranseevne. Selv med den høyeste kvaliteten på varer eller tjenester produsert av selskapet, for å oppnå suksess er det nødvendig at alle deler av selskapet jobber raskt, smidig og profesjonelt. Dette gjelder spesielt i sammenheng med et raskt skiftende eksternt miljø i organisasjonen, umuligheten av å forutsi dens utvikling på lang sikt.

Alt dette krever et høyt nivå av kvalifikasjoner for organisasjonens personale, evnen til mennesker, spesielt ledere, til å ta de riktige beslutningene, tydelig samhandle med hverandre ved hjelp av den mest moderne kunnskapen innen ulike områder av organisasjonsaktivitet. Det er ikke tilfeldig at det er anerkjent at høyt kvalifisert personell er den mest verdifulle hovedstaden i enhver organisasjon.

Profesjonelle utviklingsprogrammer er utarbeidet for ansatte på forskjellige hierarkinivåer:

 vanlige ansatte i organisasjonen

 mellomledere

 toppledere.

Profesjonelle utviklingsprogrammer er utarbeidet under hensyntagen til detaljene til hver ansatt og området for hans profesjonelle aktivitet, og kan utvikles for:

 typiske arbeidsplasser (for eksempel salgsledere og salgskontraktsledere)

 ansattgrupper (for eksempel salgsavdelingen som helhet)

 personlig.

Profesjonelle utviklingsprogrammer kan dekke følgende områder: personalledelse, tidsstyring, teambuilding, prosjektledelse, organisasjonens eksterne miljø, aktivitetsledelse, systemanalyse (grunnleggende om systemadministrasjon i en organisasjon, problemanalyse osv. ).

Profesjonelle utviklingsprogrammer er utviklet under hensyntagen til resultatene av personalsertifisering og fungerer som et av verktøyene for å implementere organisasjonens personalpolitikk.

Personalutviklingsprogrammer kan implementeres i forskjellige former:

Teoretisk (forelesning) kurs i ulike fagområder

 seminarer, workshops

 trening (teambuilding, telefonkommunikasjon, mellommenneskelig kommunikasjon, etc.)

 individuell rådgivning.

Resultatene av gjennomføringen av personalutviklingsprogrammer:

 øke effektiviteten til personell

 forbedring av produktkvaliteten

Forbedring av organisasjonskultur basert på en mer kvalifisert tilnærming til å løse organisatoriske problemer

 øke nivået av vanlig ledelse

• stabilisering av personalet på grunnlag av å gi organisasjonen muligheter for profesjonell, karriere og personlig vekst til ansatte.

La oss vurdere detaljering av de "substansielle" aspektene (skjema 2 og 3).

Omorganiseringen av virksomheten til virksomheter er et sett med tiltak som tar sikte på å endre innholdet i organisasjonens aktiviteter, finne og utvikle den mest hensiktsmessige måten å bygge den på.

Under omorganiseringen av virksomheten til foretakene utføres følgende arbeidsgrupper:

1. uttalelse om økonomi- og ledelsesregnskap

2. omorganisering av strukturen til prosessene i organisasjonens aktiviteter

3. konseptuell utforming av bedriftsinformasjonssystemet.

Kompetent organisering av økonomi- og styringsregnskapssystemet (som inkluderer et kostnadsstyringssystem, budsjettering, beslutningsstøttemekanismer) danner et sentralt punkt for å sette ledelsen i enhver organisasjon. Ved hjelp av metodene og mekanismene for planlegging, distribusjon og kostnadskontroll er det mulig å organisere effektiv bedriftsledelse under eventuelle eksterne økonomiske forhold.

Resultatene av å bygge et økonomi- og ledelsesregnskapssystem:

 optimal refleksjon av forretningstransaksjoner i alle deler av regnskapet, og innhente detaljert informasjon om alle forretningstransaksjoner

 tilrettelegging for nåværende arbeid som et resultat av dannelsen av et enhetlig system for gjenspeiling av forretningstransaksjoner på regnskapskonti

 effektiv kontroll av kilder til kostnadsgenerering

Fullskala planlegging av ressurstildeling og bruk

 evnen til raskt å overføre regnskapsmetoder til automatiseringssystemet

 rettidig og rask dannelse av den nødvendige rapporteringen av ethvert detaljnivå ved hjelp av automatiseringssystemet som en mekanisme for effektiv organisering av arbeidet

 å få tak i ledelsen av organisasjonen av mekanismer som hjelper i utviklingen av strategiske og taktiske beslutninger.

Omorganisering av forretningsprosesser i organisasjonen inkluderer:

1. utvikling av strukturen i organisasjonens forretningsprosesser, et system med forretningsprosedyrer

2. utvikling av en organisatorisk og funksjonell struktur, et system med stillingsbeskrivelser

3. utvikling av en dokumentflytmekanisme.

System for forretningsprosedyrer  en enkelt optimalt utformet forretningsprosess i en organisasjon, bestående av et sett med mindre forretningsprosesser (prosedyrer og operasjoner), koblet sammen av innganger og utganger, dokumentert.

I systemet med forretningsprosedyrer presenteres organisasjonens aktiviteter i form av en enkelt prosess, som muliggjør helhetlig styring, og løser derfor effektivt de presserende problemene i organisasjonen.

Et godt strukturert system med organisatoriske prosedyrer muliggjør horisontal kommunikasjon mellom avdelinger, noe som gjør beslutningsprosessen mye mer effektiv.

Et helhetlig, logisk konsistent system av forretningsprosedyrer sikrer systemintegrering av organisasjonen. Hovedprinsippene for utviklingen er:

 individuell tilnærming til hver organisasjon

 presis detaljert beskrivelse av organisasjonens målaktiviteter

 en streng regulatorisk tilnærming til utformingen av organisasjonens resultatstyringssystem.

Resultatene av utviklingen av forretningsprosessen til organisasjonen og systemet med forretningsprosedyrer:

 et integrert system av, som først og fremst er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger for å forbedre organisasjonen

 bestemmelse av de mest kritiske og viktige områdene i organisasjonsprosessen

 optimalisering av ressurstildeling

 integriteten til styring av målaktiviteter, som gjør det mulig å løse de nåværende problemene med funksjon og utvikling på en kompleks og helhetlig måte, i stedet for lokalt.

Organisasjonens og funksjonelle struktur i organisasjonen fordelingen av organisasjonens forretningsprosesser mellom arbeidsplasser, divisjoner i organisasjonen, som danner strukturen til organisasjonens divisjoner (hensyntatt deres oppgaver, hierarkiske underordning).

Utviklingen av organisasjonens og funksjonelle struktur i organisasjonen inkluderer:

 utkast til den regulatoriske organisatoriske og funksjonelle strukturen i organisasjonen

 definisjon av "funksjonelle portretter" av stillinger, krav til individuelle jobber

 beskrivelse av prosessen med implementering av normativt utformede funksjonelle og organisatoriske strukturer.

Jobbbeskrivelsessystem system med stillingsbeskrivelser: oppgaver, underordning, rettigheter og forpliktelser, utførte funksjoner, implementeringsmetoder for funksjoner, rapporteringsprosedyrer, prosedyrer for arbeid med dokumenter. Den organisatoriske og funksjonelle strukturen og systemet med stillingsbeskrivelser vil tillate:

 å etablere en klar mekanisme for samhandling mellom avdelinger

 skape en nøyaktig ide for hver ansatt i organisasjonen, ikke bare om arbeidsoppgavene, men også metodene for implementeringen, som vil spare tid for implementeringen

 på grunn av en nøyaktig og detaljert beskrivelse av hver prosedyre, reduser subjektiviteten til den ansattes tolkning av sine plikter og derved objektivisere hele prosessen med organisatorisk aktivitet

 redusere sannsynligheten for uforutsette (unormale) situasjoner på grunn av den nøyaktige implementeringen av stillingsbeskrivelser

 tilstrekkelig og effektivt svare på nye nødsituasjoner takket være tilpasningsmekanismen, som er en integrert del av det utformede kontrollsystemet.

Dokumentflytmekanisme et enhetlig dokumentert informasjonssystem for organisasjonen.

Dokumentflytmekanismen er en viktig integreringsfaktor, både å forene avdelingene i organisasjonen, og koble organisasjonen med dens eksterne (system) miljø. På grunn av den integrerende karakteren av dokumentflytmekanismen, påvirker dens ineffektivitet en vellykket funksjon av ikke bare individuelle divisjoner, men også organisasjonen som helhet, og kan manifestere seg:

 i begrensningene for riktigheten av ledelsesbeslutninger, siden det først og fremst avhenger av fullstendigheten og påliteligheten av informasjonsstøtte

 i urimelig høye ressurskostnader for å samle inn informasjon som er nødvendig for gjennomføring av organisasjonsprosedyrer

 vanskeligheter med å gjennomføre aktiviteter for gjenoppbygging av organisasjonen på grunn av mangel på nødvendig informasjonsinfrastruktur

 vanskeligheter med å planlegge store organisatoriske tiltak på grunn av ufullstendig informasjonsstøtte og manglende enhet og integritet i informasjonsflytene.

Dokumentflytmekanismen inkluderer: dokumentformer (formål, informasjonsfelt, registrering av skjemaer), bevegelsesveier for dokumenter, prosedyren for å fylle ut dokumenter (informasjonsfelt), fremgangsmåten for bruk av informasjon.

Resultatene av utviklingen av en dokumentflytmekanisme er: å forbedre kvaliteten på ledelsesbeslutninger ved å øke: effektiviteten i informasjonsleveransen, informasjonens fullstendighet, informasjonen er pålitelig; utelukkelse av tilfeller av tap av informasjon; effektivisering av tilgang til informasjon i samsvar med klart definerte forskrifter (hver ansatt vet hvordan  som et resultat av hvilken prosedyre og i hvilket dokument  han kan få de nødvendige dataene); redusere ressurskostnadene for å opprettholde informasjonsutveksling; separasjon av tilgang til arbeid med informasjon; forbedring av forretningssikkerhet; informasjonsmodellen til organisasjonen kan bli en prototype av et automatisert (datamaskin) dokumenthåndteringssystem.

Informasjonssystem i organisasjonen

En godt organisert forretningsprosess for en organisasjon, et regnskapssystem og et dokumentstyringssystem gjør det mulig å bruke moderne datamaskininformasjonsteknologi i en organisasjon.

Følgende komplekser av utviklings- og implementeringsarbeid er knyttet til dem:

 støtte- og beslutningssystemer

Operasjonelle kontrollsystemer

Informasjonssystem som grunnlag for effektiv regnskap og ledelse i en organisasjon

Kvaliteten på løsningen avhenger av påliteligheten, fullstendigheten av den oppgitte informasjonen, hastigheten på tilveiebringelsen og bekvemmeligheten ved behandlingen.

Hvis det er tilstrekkelig med et pålitelig og fullstendig informasjon, er et tydelig organisert regnskaps- og dokumentstyringssystem, knyttet til organisasjonens forretningsprosess, tilstrekkelig for å øke hastigheten på tilveiebringelsen og bekvemmeligheten med å behandle informasjon, den eneste løsningen datamaskininformasjonssystem for organisasjonen (CIS).

Enhetlig organisasjonsinformasjonssystem for organisasjonen: "fikser" organisasjonens regnskapssystem og den tilhørende strukturen i forretningsprosessen; er en "elektronisk" utførelse av organisasjonens arbeidsflyt; konsoliderer metoden for utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger.

Informasjonssystemer er delt inn i:

Operasjonelle kontrollsystemer

 støtte- og beslutningssystemer.

Operasjonelle styringssystemer lar deg legge inn og lagre den informasjonen som er nødvendig for lederen i ett enkelt dataformat og motta rapporter som er nødvendige for den operasjonelle ledelsen av organisasjonen.

Automatiserte prosesskontrollsystemer er designet for operativ kontroll av en teknologisk prosess basert på datastyrt informasjonsinnhenting fra utstyr og kontroll av driftsmodus.

Beslutningsstøttesystemer gjør det mulig å analysere lagrede data i henhold til kriteriene som er nødvendige for en leder når han tar ledelsesbeslutninger på ethvert nivå.

Informasjonssystem som en "transformasjonsagent" i prosessen med rådgivning og organisasjonsutvikling

Informasjonssystemets rolle i prosessen med å løse organisatoriske problemer kan være veldig viktig.

Faktum er at en av de vanskeligste øyeblikkene i rådgivning er implementeringen av løsningen utviklet av konsulenten.

Dette skyldes at enhver endring i organisasjonen er knyttet til:

 med behovet for å endre oppførselen til sine ansatte (og menneskets natur motstår alltid endring)

 med en endring i interesseavvekten til ansatte, grupper, avdelinger osv., Som eksisterer i en dynamisk balanse i enhver organisasjon.

Derfor bør spesiell oppmerksomhet i rådgivning rettes til metodene for implementering av løsninger.

Prosessen med organisasjonsendring er lettere hvis hver ansatt tydelig vet "hva som er ønsket av ham", "hvordan han skal gjøre det", "hva han vil få for å gjøre det" og "hvordan det truer ham." I tillegg avhenger endringsprosessen i stor grad av i hvilken grad mellomledere og lavere ledere er interessert i det.

Konklusjon

Som et resultat av utført arbeid studerte vi teoretiske kilder om forskningstemaet; analyserte praksis med å bruke konsulentmetoder i ledelsespraksis; analysen av det eksisterende systemet for personalpolitikk ved OJSC Silvinit ble utført ved hjelp av metoder for operativ ledelseskonsultering; spesifikke anbefalinger ble utviklet i form av en konsulentrapport.

Her er de viktigste teoretiske resultatene av studien:

1. Ledelseskonsultering er en type intellektuell profesjonell aktivitet, i prosessen som en kvalifisert konsulent gir objektive og uavhengige råd som bidrar til vellykket ledelse av en klientorganisasjon.

2. Hovedoppgaven med rådgivning er å identifisere og finne måter å løse eksisterende problemer. Ethvert konsulentprosjekt inkluderer følgende hovedfaser: diagnostikk (identifisering av problemer); utvikling av løsninger; implementering av løsninger.

3. Ledelseskonsultering refererer til profesjonell bistand fra ledelsesspesialister til bedriftsledere og ledelsespersonell i ulike organisasjoner, bestående av felles utviklede løsninger basert på en analyse av eksisterende funksjonsproblemer og / eller potensialet for videre utvikling av organisasjoner.

4. For å lykkes, bør konsulenten (ideelt sett) kjenne til metodene som brukes når du arbeider med organisasjonen i ulike aspekter av organisasjonsaktiviteter; kjenne bruksområdene til disse metodene og deres begrensninger, være i stand til å velge dem avhengig av oppgaven og ta hensyn til de eksisterende forholdene (begrensningene) og systematisk, helhetlig gjelde; teknologiser arbeidet ditt maksimalt, reduser aktivitetene dine fra kunst til teknologi, kjenn rekkefølgen av trinn som mest sannsynlig vil føre til suksess i rådgivning, formuler klart resultatet av arbeidet og måtene å oppnå det på; ikke vær redd for å bruke informasjonsteknologi og være i stand til å bestemme hvilken av dem som er mest effektive i hvert enkelt tilfelle.

5. Vi fremhever nøkkelegenskapene til konsulenter: bred offentlig interesse; selvtillit: objektivitet, forsiktighet, mental og intellektuell balanse; sinnsfleksibilitet: validitet og utholdenhet i å finne løsninger, analytiske ferdigheter, taktisk og strategisk tenkning; tekniske ferdigheter: akademisk bakgrunn, praktiske arbeidsmetoder; erfaring: fra arbeid i bedrifter, fra aktiviteter som konsulent; kunnskap om bransjen og temaet rådgivning: teoretisk, praktisk.

Dermed er formålet med arbeidet, som er å studere praksisen med å bruke konsulentmetoder og tiltrekke seg uavhengige konsulenter i styringssystemet, blitt fullført, oppgavene er oppnådd.

Liste over referanser

1. Aleshnikova V.I. Bruke tjenestene til profesjonelle konsulenter. - M., 2007. - S. 143

2. Goncharuk V.A. Markedsføringskonsulent. - M.: Delo, 2008. - S. 87

3. Vergasov O. P. Consulting - en rådgiver for en gründer // Utenrikshandel. - 2002. - №10. - S. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Markedsføringskonsulent. M ..: Delo, 2008. - S. 98.

5. Europeisk ledelseskonsultering: teori, metodikk, praksis: prosjekt // Problemer med teori og praksis med ledelse. - 2000. - Nr. 6. - S. 112-114.

6. Elmashev O.K. Ledelseskonsultering: Spørsmål om teori og praksis. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Ledelseskonsultering som virksomhet // Ledelse i Russland og utlandet, juli-august, 2007. - S. 70-79.

8. Komarov V.F. Arbeidsprogram for laboratoriet for ledelseskonsultering - Novosibirsk, 2008.

9. Rådgivning i Ukraina. - Kiev: Foreningen “Ukrconsulting”, 2006.

10. Cooper A. Konsulentvirksomhet i markedsøkonomi // Regnskap. - 2001. - Nr. 2. - S. 14-17.

11. Cooper A. Økonomisk kompetanse og ledelseskonsultering // Problemer med teori og praksis for ledelse. - 2001. - Nr. 2. - S. 102-105.

12. Khol J. Effektivitet av ledelsesbeslutninger / Oversatt fra tsjekkisk. M.: Progress, 2005.195s.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Intelligensledelse og rådgivning. Novosibirsk: Nauka, 2002.176 s.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Spørsmål om teori og praksis for ledelseskonsultering. Izhevsk, 2006. - s.91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Ledelseskonsulentfirmaer i kapitalistiske land. M.: Økonomi, 2005. - s. 132.

16. Makarevich V.N. Te drikking i glasset (fra erfaring fra ledelseskonsultering) // Sosiologisk forskning. - 2001. - Nr. 12. - S. 57-62.

17. McHam K. Ledelseskonsultering. - M.: Business and Service, 2007. - 288 s.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. og andre. Problemer med dannelse og utvikling av innovasjonsinfrastruktur. - M.: Institute of Economics of the Academy of Sciences of the Russian Federation, 2001.

19. Ondrak D. Ledelseskonsulentprogram for små bedrifter // Problemer med teori og praksis for ledelse. - 2001. - Nr. 5-6. - S. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Tverrfaglige konsulentsentre for å støtte småbedrifter. Ledelsesteori og praksis. 2007. - nr. 3.

21. Posadsky A.P., Hainish S.V. Konsulenttjenester i Russland. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 s.

22. Posadsky A.P. Grunnleggende om rådgivning. - M.: GU HSE, 2006. - 240 s.

23. Prigogine A.I. Sosiologi av organisasjoner. M.: 2005,257 s.

24. Prigogine A. Dannelse av ledelseskonsultering i Russland. Ledelsesteori og praksis. 2007. - nr. 3.

25. Prokopenko I. Ledelseskonsultering som en tjeneste // Problemer med ledelsesteori. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Kontrolldiagnostikk: (praktisk erfaring og anbefalinger). - M.: Økonomi, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Dannelse av ledelseskonsulentmarkedet. // Russisk økonomisk journal. - Nummer 3. - 2003. - S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Det er ingen ferdige løsninger. // Kapitalmarkedet. 2008. - nr. 23-24.

29. Sobolev V.M. Dannelse av markedsinfrastruktur i en industriell økonomi i overgang: Dis ... doc. Econ. Vitenskap: - Kharkov, 2006.

30. Ledelseskonsultering / Red. M. Kubra. I 2v. - M.: Interexpert, 2002. - T.1. 319 s.

31. Ledelseskonsultering / red. M. Kubra. I 2v. - M.: Interexpert, 2002. - T.2. 323 s.

32. Ledelseskonsultering ved industrielle og økonomiske anlegg i CMEAs medlemsland. / Ed. LF Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 s.

33. Utkin E.A. Rådgivning. - M.: EKMOS, 2008, - 256 s.

34. Chakyrov K. Ledelseskonsultering - prosessorganisasjon. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Konsulent og utviklingsstrategi // Problemer med ledelsesteori og praksis. 2001. - Nr. 4. - S. 102-104.

36. Yuxvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Ledelseskonsultering: teori og praksis. - M.: Økonomi, 2008.




Vedlegg 1 Definisjon av begreper management consulting (CM)

P / p Nei	Definisjon	En kilde
1.	QM er en høyt kvalifisert assistanse til ledere som tar sikte på å forbedre organisasjonenes ytelse, som tilbys av uavhengige (ikke en del av organisasjonen) eksperter som spesialiserer seg på et bestemt felt	Chakyrov K. Ledelseskonsultering - prosessorganisasjon. - Sofia, 2006.
2.	MC er en slags eksperthjelp til lederne i organisasjonen med å løse problemene med omstrukturering av ledelsen i endrede eksterne og interne forhold	Rapoport V.Sh. Kontrolldiagnostikk: (praktisk erfaring og anbefalinger). - M.: Økonomi, 2008.
3.	CM er en aktivitet og et yrke, innholdet er å hjelpe ledere med å løse deres problemer og i implementeringen av vitenskapelige prestasjoner og avansert erfaring.	Yuxvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Ledelseskonsultering: teori og praksis. - M.: Økonomi, 2008.
4.	MC er en spesielt organisert prosess for samhandling mellom en konsulent og personellet i en bedrift (organisasjon), hvis resultat er en organisasjonsendring utført på den eller et prosjekt for gjennomføring	Hovedbestemmelsene i programmet (materiale til vitenskapelig råd for ME og OPP SO AN RF datert 01.13.88). - Novosibirsk, 2008.
5.	MC - tjenester levert av uavhengige og fagutdannede spesialister (konsulent eller deres gruppe) for å hjelpe organisasjonssjefen innen diagnostikk, analyse og praktisk løsning av leder- og produksjonsproblemer	Prokopenko I. Ledelseskonsultering som en tjeneste // Problemer med ledelsesteori. -M., 2008.
6.	MC er en tjeneste som tilbys av en konsulent for å hjelpe bedriften med diagnostikk, analyse og praktisk problemløsning	Komarov V.F. Arbeidsprogram for laboratoriet for ledelseskonsultering - Novosibirsk, 2008.
7.	CM er en effektiv form for rasjonalisering av produksjonsledelse basert på bruk av vitenskap og avansert erfaring.	Elmashev O.K. Ledelseskonsultering: Spørsmål om teori og praksis. - Izhevsk: Udmurtia, 2007
8.	Rådgivning er profesjonell assistanse fra spesialister i ledelse av forretningsledere og ledelsespersonell i ulike organisasjoner (klient) for å løse problemer og funksjon av deres utvikling, utført i form av råd, anbefalinger og løsninger utviklet sammen med klienten.	Posadsky A.P., Hainish S.V. Konsulenttjenester i Russland. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Bedriftsrådgivning - gir kunden spesialisert erfaring, metodikk, atferdsteknikker, profesjonelle ferdigheter eller andre ressurser som hjelper ham med å optimalisere den økonomiske og økonomiske tilstanden til bedriften (organisasjonen) innenfor rammen av gjeldende lovgivningsmessige og lovgivningsmessige rammer.	Rådgivning i Ukraina. - Kiev: Foreningen “Ukrconsulting”, 2006.
10.	Management consulting er en tjeneste som gir en klient uavhengig og objektiv rådgivning og tilbys av et spesialisert selskap eller spesialist for å identifisere og analysere ledelsesproblemer og muligheter for klientselskapet.	Savruk A., Krasyuk R. Det er ingen ferdige løsninger. // Kapitalmarkedet. 2008, nr. 23-24.




Vedlegg 2

Grunnleggende prinsipper for konsulentaktiviteter

P / p Nei	Innholdet i prinsippene	År
	Uavhengighet av bistanden som gis Rådgivende karakter Høyt faglig nivå Formidling av beste praksis Fremme av faglig kompetanse hos ledere Overholdelse av etiske standarder for atferd Popularisering av ledelseskonsultering	1989
	Kundenes interesser er høyere enn konsulentenes Manglende utlevering av mottatt informasjon, overholdelse av konfidensiell karakter av rådgivning Betjener relaterte selskaper bare med samtykke fra lederne Tilgjengelighet av tilstrekkelig informasjon for å fullføre bestillingen Foreløpig undersøkelse av klientorganisasjonen før kontraktsinngåelse Gjør kunden kjent med nye metoder, teknikker og prinsipper for rådgivning Tatt i betraktning forholdene som er nødvendige for gjennomføring av de utviklede anbefalingene Tett samarbeid med personalet i klientorganisasjonen Beherske nye metoder og teknikker for rådgivning av konsulenter	1991
	Vitenskap Konkretitet Lagrer systemet Publisitet Representativitet	1997
	Tilstedeværelsen av en økonomisk effekt, beregnet og avtalt av kunder og konsulenter Generell ledelse av ledelseskonsultering - bistand til etterslepende virksomheter, først og fremst ulønnsomme og lite profitt Fokus på langsiktig samarbeid mellom konsulenter og ansatte i bedrifter (organisasjoner)	1998
	Tillit til fordelene ved konsultasjon og din kompetanse Betaling for tjenester basert på kontraktsmessige forhold som er løst før arbeidsstart	1999
	Uavhengighet og objektivitet av bistanden Konfidensialitet av informasjon mottatt fra klienten Tillit fra konsulenten til fordelene ved konsultasjon for klienten Konsulentens tillit til hans kompetanse, plikten til å informere klienten om hans tvil om muligheten for å bruke de mottatte rådene Forklare til klienter essensen og arten av problemene, måter, betingelser for løsningen Betaling for tjenester basert på priser som er faste før arbeidsstart, uavhengig av klientens ytelse	2000
	"Capture" av markedet av vestlige konsulentselskaper Sterk innflytelse fra russiske konsulenter Samarbeid og erfaring Arbeid med utenlandske prosjekter og programmer Økt etterspørsel etter privatisering	2002
	Leksjoner fra erfaring Forskning "Rådgivning i Russland" Spesialisering etter typer tjenester som tilbys Informasjons- og konsulentnettverk	2004
	Tildeling av en elite av konsulenter til Russian Association of Management Consultants Gjennomfører to studier av markedet for konsulenttjenester i Ukraina Retrett fra vestlige konsulentselskaper Servert industri spesialisering Spesialisering av kundeskala Spesialisering etter former for klienteierskap	2007

Vedlegg 3

Stillingsanalyse spørreskjema

Kjære kollega! For å organisere arbeidet vårt bedre, ber jeg deg om å fylle ut dette spørreskjemaet nøye og respektfullt. Dette vil hjelpe deg å forstå hvordan du mest effektivt kan bygge forretningsforhold i selskapet vårt.

Når du fyller ut spørreskjemaet (avsnitt 1), kan du prøve å liste opp arbeidet du har utført så detaljert som mulig, samt beskrive hvem du kommuniserer med når du utfører dette arbeidet, hva er den første informasjonen og resultatet (ikke nødvendigvis alt kolonnene fylles ut).

Når du lister opp dine ønsker og forslag (avsnitt 2), prøv å være omtenksom. Du trenger ikke fylle ut alle linjene, prøv å fokusere på det som virker viktigst for deg. Kanskje kommentarene dine vil berøre punkt 1, men det er på dette punktet at de skal være nyttige ikke bare for deg personlig, men også for dine kolleger og ledere.

Når du beskriver de forretningsmessige og personlige egenskapene som er nødvendige for å gjøre jobben (avsnitt 3), må du ikke tenke på deg selv personlig, men på den ansatte i denne stillingen (dine personlige egenskaper kan overstige minimumssett av krav).

Lykke til og takk for samarbeidet!

1. Hovedtyper av arbeid.

2. Ønsker, forslag, kommentarer.

Legg til dine ønsker, forslag, kommentarer til de punktene du anser som passende.

Punkt_____

Det er også nødvendig å samhandle med ________________________________

For å få best mulig ytelse av dette arbeidet, trenger du ____________________

De største vanskelighetene i arbeidet oppstår i forbindelse med _______________

Uten å berøre saken, handlinger som __________

Jeg vil også legge til ____________________________________

3. Profesjonelle, forretningsmessige og personlige egenskaper.

Hvilken fagkunnskap er nødvendig for å utføre arbeidet (det vil si minimumskunnskap uten hvilket arbeidet ikke kan utføres): ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Hvilken faglig kunnskap er ikke nødvendig, men som er ønskelig for bedre ytelse: _______________________

Hvilke forretningsferdigheter kreves for å få jobben gjort: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Hvilke personlige egenskaper er nødvendige for effektivt arbeid i denne stillingen: __________________________________________________________________________________________________________________________________

Spørreskjema for arbeidsplassanalyse

1. Hva er hovedformålet med arbeidet ditt.

2. Hvordan vil du beskrive vellykket gjennomføring og resultatet av arbeidet ditt?

3. Jobbansvaret ditt (hva de er, og hvordan oppfyller du dem, hvem av dem er de viktigste)

a) daglig;

b) periodisk (varighet av perioden);

c) plikter du utfører, men anser som unødvendige;

d) om du utfører oppgaver som ikke er inkludert i kravene til arbeidsplassen din. Hvis svaret er ja, vennligst angi hvilke;

e) andre.

4. Hvilken utdannelse og kvalifikasjoner som kreves for å oppfylle kravene til din arbeidsplass.

5. Hvilken erfaring er nødvendig for å oppfylle kravene til din arbeidsplass.

6. Hvilke ferdigheter er nødvendig for å oppfylle kravene til din arbeidsplass.

7. Hvor ofte opplever du fysisk stress på arbeidsplassen din.

8. Følelsesmessig stress (liste opp alle ubehagelige og uønskede opplevelser du møter på arbeidsplassen din, hvor ofte det skjer).

9. Helse og sikkerhet (hvilke faktorer og hvor ofte påvirker helsen og sikkerheten på arbeidsplassen din).

10. Hvis du leder andre mennesker, beskriv hvilke handlinger du tar for å utføre denne oppgaven på arbeidsplassen din.

Gi ut