PDCA-syklusen er en mye brukt metode. Deming syklus

Deming PDCA-syklusen er en konstant “sirkel” av aktiviteter rettet mot å forbedre forretningsprosesser og produkter, effektivisere prosedyrer og forbedre fasiliteter. Med et allsidig verktøy som Deming Management Cycle, kan du føre til kvalitetsforbedringer i alle områder av virksomheten din.

Demings syklus eller PDCA-syklus er en algoritme for handlinger fra en leder, som inkluderer 4 trinn. Demingssyklusen består av følgende trinn

• Plan - Plan
• Gjør - Gjør
• Sjekk - Sjekk
• Handle - endre / korrigere

La oss se hvordan Deming-syklusen ser ut som et eksempel. Først må du sette mål i tall (plan), og deretter ta handlinger (gjør) som vil føre til disse målene. Deretter sjekker du resultatene (sjekker) og gjør endringer (handler). Og så videre i en sirkel til du kommer til tallene du planla.

La oss se nærmere på stadiene i Deming-syklusen. Den inkluderer 4 faser.

Planlegger

På dette stadiet blir den nåværende situasjonen analysert, målsettinger, måter å oppnå dem utviklet på, en liste over tiltak og handlinger utarbeidet, rekkefølgen på implementeringen, kvantitative og kvalitative indikatorer blir skrevet, ansvar distribueres.

Gjennomføring

Når alle indikatorene er skissert, og rollene er planlagt, begynner trinnet for gjennomføring av tiltak for å oppnå de planlagte resultatene. Oppførselen til utøverne i denne fasen er snarere en godkjenning og testing enn den endelige versjonen av gjennomføringen av planen.

Kontroll, sjekk

Rapporteringssystemet overvåker kontinuerlig ytelsen til daglige indikatorer.

Endelig implementering

Dette trinnet symboliserer overgangen til arbeidsfasen ved bruk av velprøvde metoder.

Deming-syklusen hjelper til med å sette opp den mest effektive kontrollen over ledernes arbeid. For inntektsvekst er det tross alt respekt å teste nye tilnærminger, analysere resultatene og jobbe med feil.

Deming-syklusen bør brukes når du tar noen beslutninger: både for å teste nye ideer og for å forbedre eksisterende teknikker / produkter / verktøy.

Ved hjelp av konstante kontroller før, under og etter de svake punktene i prosesser, avsløres prosedyrer, instruksjoner, ledelse, utdanning av ansvar for kvalitet i virksomheten. PDCA tjener presist til å oppdage årsakene til feil og støtte hele prosessen til eliminering av feil.

I praksis bør Deming-syklusen brukes aktivt i prosessen med å gjennomføre planleggingsmøter eller møter med ledere.

Hva er SMART

Det er veldig viktig å forstå at når du arbeider med Deming-syklusalgoritmen, må du operere med ekstremt klare mål. Ellers må du bevege deg blindt, og enhver intuitiv korreksjon kan føre til uforutsigbare resultater.
Det kraftigste verktøyet for formatering av forretningsmål er SMART-teknologi. La oss snakke om 5 kriterier kryptert i navnet på metoden og om deres funksjoner.

Konkretitet

Dette er faktisk det viktigste "samlede" kriteriet, som forutsetter en klar uttalelse av målet. Klarheten til formålet er betinget av 3 parametere.

• Hva som må gjøres
• Når skal gjøres
• I hvilke kvantitative og kvalitative indikatorer det vil komme til uttrykk

Når du har forståelse for hvert av disse 3 punktene, er det ikke rom for en gratis tolkning av oppgavene.

Målbarhet

Hvordan vil du vite at målet er oppnådd? Eller at du i det minste er på rett spor? For å gjøre dette må du beregne indikatorer som vil korrelere direkte med målet. Enkelt sagt, med forbehold om implementering, vil du konsekvent bevege deg i riktig retning. I salg inkluderer slike beregninger daglige ansattes aktivitetsnummer: samtaler, møter, presentasjoner, salgstilbud, fakturaer, etc.

Nåbarhet

Oppnåeligheten av målet for utøvere på forskjellige nivåer oppfattes på sin egen måte. Derfor må dette kriteriet være individuelt formatert for hver type deltaker. For vanlige selgere ligger oppnåeligheten i streng overholdelse av transaksjonen.

Relevans

Man bør alltid stille spørsmålet: “Hvor riktig er det oppsatte målet? Fører det til velstand i selskapet? Eller kan det oppstå alvorlige komplikasjoner når du når den? " Selv når en virksomhet tilstreber et tilsynelatende helt organisk mål - å øke omsetningen, bør man alltid huske på "prisen" og konsekvensene av selskapets raske utvikling. Sjekk dine mål for sannhet.

Begrenset tid

Dette er en enkel, men kanskje kritisk parameter. I næringslivet må alt ha en frist og en frist. Det viktigste som må følges nøye er muligheten for fristene. Du kan godt være for optimistisk eller tvert imot pessimistisk i vurderingene dine.
Husk at SMART er grunnlaget som gjør at du effektivt kan bruke Deming-syklusen.

Hvordan sette et mål og planlegge implementeringen riktig

I virksomheten er det viktig å begynne å bruke demingsprinsippet i forretningsenheten. Syklusen starter fra planleggingsfasen. Dette er trolig den vanskeligste fasen i PDCA. Det innebærer en omfattende analyse av situasjonen. Og hvis du gjør en feil på dette stadiet, kan konsekvensene være ødeleggende. Vi tilbyr flere verktøy som lar deg sette et tilstrekkelig mål og spalte det til nivået av små daglige handlinger.

Trinn 1 - vi setter et tilstrekkelig mål

Målet i virksomheten er overskudd. Ikke inntekt, ikke inntekt, men fortjeneste. Overskudd er bare et tall. Figuren som alt avhenger av. Derfor, når du bestemmer med det og analyserer tilgjengelige data, må du sende det gjennom filtrene til interne og eksterne faktorer.

• Inntektskilder
• Produktmargin
• Markedsføringseffekt
• Reduksjon av måltall med antall tilfeldige store ordrer
• Sesongmessighet
• Økonomisk situasjon, valutakurser og eksterne sanksjoner

Trinn 2 - å gjøre målet realistisk

For å gjøre målet så realistisk som mulig, bør du bruke SMART-teknologi på det. Dette verktøyet tilbyr å evaluere målet i henhold til 5 kriterier.

• S (spesifikk) - spesifikk: figuren på det planlagte overskuddet, med tanke på de oppførte faktorene.
• M (målbar) - målbar: tilstedeværelsen av klare kvantitative indikatorer, hvis implementering vil gi det planlagte resultatet
• A (oppnåelig) - oppnåelig: tilgjengelighet av ressurser og ferdigheter for å oppnå disse indikatorene
• R (relevant) - relevant: sjekke målet for sannhet. Det er sant at når det gjelder planlagt fortjeneste og størrelsen er tilstrekkelig formulert, er sannheten i et slikt mål hevet over tvil.
• T - tidsbundet - begrenset i tid: når du planlegger å tjene penger, gjør det i det minste i ett år. Men det ville være bedre hvis du hadde strategiske planer for 3,5 og 10 år.

Trinn 3 - Gjør målet gjennomførbart

Gjennomførbarheten og oppnåeligheten av målet realiseres gjennom nedbrytning. La oss gi et enkelt eksempel på fortjenestesnedbrytning.

1. Bestem inntektene etter profittandelen i den.
2. Vi teller antall transaksjoner med tanke på gjennomsnittlig sjekk.
3. Finne antall potensielle kunder etter konverteringsfrekvensen i trakten.
4. Vi beregner antall daglige handlinger som kreves for å behandle potensielle kunder for konvertering mellom trinn.
5. Vi bestemmer oss for arbeidsstandarder og antall ansatte.

Gjennomføring av effektive møter i Deming-syklusen

Deming-syklusen er enklest å implementere hvis du holder fingeren på salgspulsen. Dette er mulig hvis selskapet har vedtatt og driver et system med ukentlige og daglige møter og planleggingsmøter, som lar deg raskt påvirke situasjonen.

Ukentlige møter

Timing - 1 - 1,5 timer. Hovedoppgaven er å kontrollere ukens resultat, støtte "kampens" stemning hos personalet og kunngjøre planer for hver selger.

Ukentlig møteblokk

1. Arbeid med insekter. Hver selger får tilbakemelding og klare anbefalinger angående sitt arbeid. Alle råd er basert direkte på fiaskosaker fra den siste uken.

2. Kunngjøring av ukes planer gjennom rørledningen: oppgaver for transaksjoner og betalinger med spesifikke datoer. Avdelingslederen styres av rapporter levert av ledere i form av en "ukesplan".

3. Diskusjon om mellomresultater av konkurranser blant ledere eller oppsummere resultatene med å belønne de som markerte seg.

4. Analyse av implementeringen av viktige ytelsesindikatorer -: samtaler, møtepresentasjoner.

5. Opplæring av spesifikke ansatte eller grupper i samsvar med deres "problemområder".

Daglige møter

Timing - en gang om dagen i 30 minutter. Den største fordelen med dem er effekten av "push" -funksjonen, når du daglig påvirker situasjonen og kan øke konverteringen. Målet med møtet er å gjøre status over den siste dagen, godkjenne planen for dagen og muntre opp ansatte.

Kanskje noen mener at daglige møter for visse forretningsområder er bortkastet tid og en uoverkommelig luksus. Spesielt når det gjelder segmenter: B2B, B2P, B2G. Hvis du har lange avtaler, så diskuter ikke lederne betalingsplanene, men bevegelsen langs trinnene i salgsprosessen.

Daglige møteblokker

• Tilgjengelighetskontroll, diskusjon og godkjenning av planen for dagen.
• Oppsummerer resultatene fra den siste dagen;
• Analyse av suksesser og fiaskoer fra forrige dag;
• KPI-diskusjon.

Fem minutter

Timing - 3 ganger om dagen i 5 minutter med individuelle ansatte. Fem minutter er nødvendige for rask korrigering av resultatet av dagen. Som regel holdes de hver tredje time.

Prinsipper for effektive møter i demingssyklus

1. Møter skal ikke være "sammenkomster" med kolleger. De må utføres raskt, og alle problemer bør vurderes til poenget.

2. Det er viktig å bringe alle ansatte sammen. Menneskelig psykologi er på jobb her - han jobber bedre hvis andre vet om hans suksesser og fiaskoer. Dette stimulerer ham til handling.

3. Planleggingsmøter bør holdes en gang om dagen og ytterligere 2-3 ganger for å samle ledere for raskt å diskutere sjekkpunkter. Disse skal være korte fem minutter - helst klokka 11.00, 14.00, 16.00. Da vil lederen kunne justere handlingene til lederne og oppfylle den daglige salgsplanen.

For eksempel erklærer en leder at en klient ikke kan betale for tjenester eller varer fordi hans regnskapsfører er syk. Lederen kan be og lede arbeidstakeren: "Finn ut hvem som jobber for dem i stedet for regnskapsføreren, som utfører sine oppgaver." Eller "klienten tar ikke telefonen" - "skriv en SMS eller ring fra et annet nummer." Slik fungerer Demings syklus - de gjorde det, det gikk ikke, vi justerer handlingene, går videre.

Tenk deg to konkurrerende selskaper. I en av dem møter lederen ledere hver dag, den andre - en gang i uken. Tenk på hvilken av dem som vil være mer vellykket: den som, som et resultat av daglige diskusjoner, ble handlingsstrategien endret 21 ganger i måneden, eller den der den ble endret bare 4 ganger?

4. På møtet er det viktig å oppsummere de foreløpige resultatene om gjennomføringen av salgsplanen, diskutere ytterligere trinn, sette stemningen for hele arbeidsdagen og jobbe med feil. Det vil si, gå gjennom hvert trinn i Deming-syklusen.

5. Det er verdt å definere en klar prosedyre for å holde møter:

• Fakta for i går (for hver ansatt og avdeling);
• Plan for i dag (for hver ansatt og avdeling);
• Hva du skal gjøre for å gjenta suksessen eller ikke gjenta handlingen forbundet med feilen;
• Resultater etter foreløpige resultatindikatorer i sammenheng med månedsplanen.

6. På møtene må lederen skrive ned alt de ansatte sier: når og hvor mye klienten vil betale, hvor mange samtaler, møter som allerede er foretatt, hva er resultatene, i hvilke faser av forhandlingene er forskjellige avtaler. For streng regnskap må du ha et ark med poster fra forrige møte - da blir resultatet synlig.

De har virkelig uerstattelige egenskaper som vil være til fordel for salget ditt.

Generelle samtaler

Lag delte chatter for å motivere selgere og overvåke den daglige planutførelsen. Noen ganger blir teamet så "slått på" at korrespondansen med diskusjonen om suksesser og planer fortsetter etter arbeidsdagen til natt.

Geolokalisering

Med budbringere kan du sende et kartelement som angir plasseringen til en person. Dette får spesiell betydning når det gjelder interaksjon med russiske selgere og deres "russiske" mentalitet. Be med jevne mellomrom om plasseringen av den ansatte når han gikk til møtet. Avslag på å sende henne kan betraktes som et opprør på skipet og treffe passende tiltak. I tillegg, hvis du selv er på møter, så kontrollerer du så lett utseendet til underordnede på kontoret.

For å gjøre dette, still kandidaten følgende spørsmål:

• Hvor ofte møter han ledere?
• Hva diskuterer han på dem?
• Hvorfor holder han et møte?
• Hvilket resultat forventer han av hvert møte?
• Hva gjør han med resultatene av møtet?

Sammenlign svarene hans med det vi beskrev ovenfor, og ta en riktig avgjørelse om kandidaten er riktig for deg eller ikke. Hvis lederen din begynner å bruke Deming-syklusen, vil du om noen få uker se at inntektene begynner å vokse.

Hva er PDCA-syklus?

PDCA er en metodikk som verdsetter en bedriftskultur for kontinuerlig forbedring. Det er en type interaktiv administrasjonsmetode som brukes til både å kontrollere og kontinuerlig forbedre produkter, tjenester og prosesser generelt.

Hvorfor bruke? De som ønsker å forbedre ledelsen i selskapet deres kontinuerlig, må lære PDCA-metoden så snart som mulig - Plan, Do, Check, Act. Den har fire trinn og lar deg kontinuerlig forbedre bedriften din.

Hvordan gjøre det? En praktisk anvendelse av denne metoden kan gjøres i alle selskaper ved hjelp av PDCA Cycle Worksheet. Nedenfor ser vi fire trinn og hvordan denne applikasjonen skal være.

Hvordan gjøre PDCA

Før du dykker inn i PDCA-syklusen, må du velge en av selskapets grunnleggende prosesser. Hvem som helst: salgsprosessen, produksjonen av et produkt, levering av en tjeneste, økonomisk nedleggelse, og til slutt må brukeren selv velge det som først krever mest oppmerksomhet.

Ikke bry deg med nøye valg, fordi ideen om PDCA-metoden skal være innebygd i bedriftskulturen for alltid. Med andre ord, til slutt vil alle prosessene til slutt bli vurdert.

Hver prosess har flaskehalser, og det er her syklusen virker. Hvilken flaskehals synes du hindrer den valgte prosessen mest? Bruk indikatorer for å måle tap i hvert trinn i prosessen. Måling kan gjøres på flere måter:

a) konverteringstap

Det er veldig vanlig å analysere effektiviteten av forhandlings- og salgsprosessen, for eksempel ved å konvertere mellom trinn. En kontakt, eller leder, som noen selskaper liker å kalle det, går gjennom flere trinn til en kontrakt er signert. Hvor er det største tapet? Salgsprosessen kan bestå av Call\u003e Meeting\u003e Proposal\u003e Contract. Hvis flertallet av potensielle kunder forlater forslaget, vil det sannsynligvis ha viktigere flaskehalser.

b) Tap av tid

Noen prosesser har ikke en konvertering mellom trinn, for eksempel å avslutte en regnskap. Dette er imidlertid prosesser som må overholde fristen i selskapenes månedlige eller årlige tidsplan. I denne aktiviteten kan du identifisere flaskehalser etter lengden på hvert trinn. For eksempel er det veldig vanlig å innse at økonomiteamet bruker mye tid på å identifisere kontoer på andre områder når det gjelder avstemming av bankkontoer. I dette tilfellet kan PDCA-syklusen ideelt sett virke på forbindelsen mellom regioner som en flaskehals.

c) tap på grunn av avfall

I prosesser knyttet til produksjon av produkter måles effektiviteten vanligvis av avfallet som genereres på hvert trinn. Å måle trinnene som genererer mest tap i den retningen og påvirke flaskehalsene som fører til det, er en annen hypotese for bruk av PDCA-syklusen.

Stadier av PDCA-syklusen

Etter å ha bestått denne innledende fasen, har vi faktisk gått inn i en syklus. Den har fire trinn. Den:

1. Planlegging - fra engelsk "Plan"

Det første trinnet i PDCA-syklusen er å lage planer for å fjerne flaskehalsene som fjernes som forventet med hensyn til organisasjonens mål og prosessen som blir vurdert.

Når forventningene stilles tidlig i styringsprosessen, er konsistensen, konsistensen og presisjonen av implementeringen av settet av elementer i seg selv objektive. Det er gøy å starte i det små og kontrollere å teste for effekter.

På dette stadiet kan du identifisere endringer i hvordan ting gjøres, involvere flere eller færre mennesker og bruke støttende verktøy. Det er viktig å tenke på de små testene som kan utføres fra disse resolusjonene før du ser på de store endringene i selskapet som helhet.

2. Utførelse - fra engelsk "Til"

Faktisk er dette fasen som dekker det meste av hånd-til-hånd-tilnærmingen til PDCA-metoden. I hvilke alle - og hver - planene som ble identifisert i første fase, må oppfylles. Datainnsamling bør også gjøres på dette stadiet - selv om denne informasjonen bare brukes på senere stadier.

3. Bekreftelse - fra engelsk "Check"

Nå er det på tide å grundig undersøke og analysere dataene som er samlet inn i Do. Basert på dette kan det gjøres en ganske nøyaktig sammenligning av hva som ble mottatt og hva som var forventet i planleggingsfasen. Forskjeller må tas i betraktning - enten de er positive eller negative - for å kunne analysere hele prosessen kritisk.

4. Handling - fra den engelske "Act"

På den siste fasen av PDCA-metoden vil alle mulige tiltak bli tatt for å korrigere ruten og mulige forvrengninger som har avvist resultatene fra de forventede, for å fastslå årsakene.

Hvis det ikke er noe å forbedre, kan metodikken være litt mer detaljert for å gjennomføre mulige forbedringer på tidspunktet for gjentakelse av et av trinnene.

Det er vanligvis to mulige utfall i lovtrinnet. Først må det innrømmes at syklusen fungerte i forhold til å eliminere flaskehalser. Dermed må de foreslåtte endringene implementeres og innebygd i selskapets kultur. Syklusen må gjøres på nytt, se på andre prosesser eller flaskehalser.

Det andre mulige utfallet er erkjennelsen av at de foreslåtte planene ikke adresserte de oppfattede flaskehalsene, sannsynligvis på grunn av diagnostiske feil. I dette tilfellet må syklusen gjentas, med fokus på samme prosess eller flaskehals. Hvis det ansvarlige teamet ikke føler at prosessen er moden nok.

Sløyfer er overalt. Å bevise eksistensen av syklikalitet er både enkelt og vanskelig: alle tidligere sivilisasjonssykluser er avsluttet. Hvis dusinvis av sykluser er avsluttet, kan en, vår, ikke den første og ikke den siste, ikke være et argument mot. Men det er mange mennesker, som til og med innser at de tar feil, fremdeles på en eller annen måte vil forsvare synspunktet om at det ikke er noen sykluser. Og noen mennesker, spesifikke mennesker, har egentlig ikke sykluser, for med slutten av sivilisasjonen vil ingenting være igjen av dem. Og ingen. Det er ikke engang ubehag her - det er den kosmiske kulden av ingenting. Og det er ubrukelig å krangle med disse menneskene, for i deres koordinatsystem har de rett.

Jorden er rund, men den virker flat. Dette skjer fordi radiusen på fileten er så stor på hvert punkt at fileten i seg selv er usynlig. Men det er til stede, selv om det ikke blir tatt hensyn til i de fleste menneskelige oppgaver. For eksempel er det slett ikke nødvendig å vite om den runde jorden når man bygger fly - uansett hva det er, ville fly bli bygget og flyr på samme måte. På samme måte gir det ingen mening å ta historiske sykluser i betraktning når man skal løse hverdagens problemer. Men løsningen på hverdagens problemer ville ikke være nøyaktig hvis ikke konstanten tatt fra den nåværende syklusen ble tatt i betraktning; denne konstanten er umerkelig og smelter vanligvis sammen med miljøet; det kan ikke endres i løpet av et århundre, men endres i løpet av århundrene, noe som fører til en misforståelse av ideene for et århundre siden.

Historisk linearitet kan sees i noen land; det ser ut til å være ingen sykluser. Disse landene, for eksempel Amerika eller Australia, ble dannet relativt nylig, og det er derfor ikke observert syklikalitet i deres historie. Det er her situasjonen ovenfor med et fly og en rund bakke utløses; syklusene er til stede uansett, de er bare ikke merkbare ennå.

Lineære manifestasjoner av historie eksisterer - for eksempel er akkumulering av vitenskapelig erfaring representert av en linje. Forskjellen sees i det faktum at manifestasjonene av aktivitet knyttet til en persons biologiske natur er sykliske, mens ikke-biologiske vanligvis ikke gjør det. Evolusjon er lineær; generasjonenes rekkefølge er lineær. Men igjen, basert på problemet - menneskeheten vil aldri løse lineære evolusjonære problemer. Denne perioden er for lang. Men til enhver tid kan man finne både en bevist syklus og en bevist retthet. Syklusen er vanligvis lysere og viktigere for å løse praktiske problemer.

Historien om folks opp- og nedturer er syklisk. "Likevel, det snur seg," og siden dette er slik, så kommer alt, før eller senere, til en slutt, samtidig som det graverer mot begynnelsen. Det er dusinvis, om ikke hundrevis, av lignende begynnelser og ender i menneskets minne. Man kan ikke annet enn å være enig i dette, men en eller annen måte aksepterer massebevisstheten ikke dette faktum. Eksperter vet dette, enhver som i det minste er kjent med historien vet dette, men det er en følelse av at sannheten, kjent for alle individuelt, blant massen av innviede blir hemmelig kunnskap. Når folk kommer sammen, representerer de historien i en rett linje. Eller de mister syklikaliteten av syne.

Denne tilstanden kunne ikke annet enn kreve en logisk forklaring. På en eller annen måte må vi nærme oss det faktum at når vi forstår historiens sykliske natur, spiller den psykologiske faktoren en rolle som er større enn vitenskapelige data. Psykologisk motstår en person syklisitet. Og siden det er til stede i mange mennesker, kan det ikke tilskrives utdanningens innflytelse. Det er dypere grunner, og jo dypere de er, desto nærmere er de psykologi og biologi.

Det er en underbevisst avvisning av syklikalitet. Opp til det punktet at en person søker å beskytte sin illusoriske verden, øyeblikkets verden, fra enhver slik informasjonsinntrenging. Å bo på en rund bakke er ikke bare farlig, siden du kan falle fra det, men også psykologisk ubehagelig. Å leve i en av delene av historien som er dømt til slutt, er mest sannsynlig like ubehagelig. Og det er enda verre å leve i et syklussystem som er nestet i hverandre som hekkende dukker.

Historiens sykliske natur, som var et postulat for eldgamle mennesker, ble først beskrevet i det gamle Egypt. De var redd for henne, alle gamle indiske sivilisasjoner ofret henne. De visste om det i det gamle Judea, men som i det moderne samfunn, tok de det ikke seriøst. Det ble oppdaget for moderne sivilisasjon av Giambattista Vico under den italienske renessansen. Så kom Spengler tilbake til dette emnet, så utviklet Toynbee, Kondratyev det økonomisk, og Gumilev skrev om det som det siste. Tendensen kan spores i en nedgang i "størrelsen" på sivilisasjonen: hvis de gamle snakket om hele verden, begrenset moderne tenkere seg til lokale sivilisasjoner eller bare nasjoner. Og generelt er dette sant: hvis vi trekker oss fra menneskelig sjåvinisme, er det bare befolkningsnasjoner som utvikler seg, og ingen andre evolusjonsgrupper er kjent.

Sykling og forutsi fremtidige stater ved hjelp av tidligere sykluser er en veldig eldgammel kunnskap. Som nevnt tidligere så de fleste av antikkens folk historien sin som en syklus med begynnelse og slutt. Følgelig dukket det første arbeidet opp i renessansen - dette er et syklisk opplegg for den nasjonale utviklingen av Giambattista Vico. Det andre, allerede kjente verket - "The Decline of Europe" av Spengler. Men disse verkene kommenterte syklusene uten å avsløre årsakene. Så i 400 år fra Vico til Spengler i denne retningen har de ikke kommet frem en eneste millimeter.

Toynbee var den første som prøvde. Utfordringsteorien er bygget som en modell for endringer i aktiviteten til en nasjon under påvirkning av endringer i naturlige eller sosiale forhold. En innledende drivkraft settes, nasjonen reagerer på den, svarer på denne utfordringen, kompliserer strukturen, og den kompliserte strukturen har en tendens til å komplisere den ytterligere. Komplikasjonen av strukturen til en nasjon er i sin tur en utfordring for andre nasjoner, og deres utvikling er et resultat av konkurranse. Dette er delvis sant, slik en tilfeldighet kan være sant. Det kan være for mange utfordringer, og ikke hver utfordring fra nasjonen er født, og ikke alle utfordringer fra nasjonen blir opplevd. Det er ikke forklart hvorfor noen nasjoner kan svare på utfordringen, mens andre ikke kan og omkomme; men årsakene til svaret er det viktigste på grunn av selve kausaliteten.

Det andre konseptet ble skapt av Gumilev. Selv om den allerede er femti år gammel, regnes den fortsatt som alternativ i Russland, blant historikere - "fabelaktig", og i Vesten - utenlandsk og eksisterer derfor ikke. I følge hans konsept, under påvirkning av ukjent kosmisk stråling på jorden, forekommer mikromutasjon blant folk som bor i den berørte sonen, noe som fører til utseendet til mennesker med parameteren "lidenskap" - det motsatte av instinkt. Aktiviteten til disse menneskene fører til en primær "push", hvis første konsekvens er fremveksten av nasjoner. De. faktisk erstattet Gumilev Toynbees “utfordring” med den kosmiske faktoren; alt annet er nesten det samme.

Hvis Gumilyov hadde skrevet om svingninger i nasjonal kvalitet, ville han ikke blitt løslatt fra fengsel, og de ville ikke engang blitt husket om ham. Lidenskap er en ukjent faktor som ikke eksisterer og ikke kan være. Så det er ikke kjent om Gumilev opererte med en ukjent variabel, eller om han krypterte arbeidet sitt på denne måten. Ingen vil vite om det var det første eller det andre. Men Gumilyov selv har antydninger om at han brukte "algebraiske løsninger for aritmetiske problemer." Mest sannsynlig mistenkte han også "trigonometriske løsninger" - ved å bruke begrepet svingninger i biologisk kvalitet. Lidenskap erstattes av biologisk kvalitet uten å endre konseptet. Og syklusene er ikke basert på aritmetikk, ikke algebra, men nøyaktig trigonometriske funksjoner av svingninger. Du kan prøve å løse "Gumilyov-problemet" i to trinn. Først og fremst erstattes ordet "lidenskap" i hele teksten med "komponent X". Deretter velges et annet ord som ikke bryter tekstens disposisjon. Løsning: biologisk kvalitet.

Den biologiske syklusen av generasjonsendring er kjernen i alt liv på jorden. Og fra denne syklusen er det mulig å utlede den samme globale loven om syklikalitet - bare denne gangen nedenfra, og ikke ovenfra, som i tilfelle sivilisasjoner og andre store og derfor merkbare systemer. Som hovedtilnærming er biologiske prinsipper ennå ikke blitt foreslått for å løse problemer av historiens sykliske natur.

Som et resultat - ikke bare sykluser, men fraktalsykluser - dvs. i store sykluser er det små sykluser, små gjentar generelt store, og antall små er ukjent. Det er umulig å sette datoer for syklusene; det er også umulig å forutsi lengden på syklusene. Man kan bare kjenne til den store syklusen og den lille syklusen som nasjonen befinner seg i for tiden og som den var i fortiden. Datoer kan ikke angis, men å lage prognoser uten datoer eller med omtrentlige datoer er ganske realistisk.

Nå kan vi si: alle manifestasjoner av menneskelig aktivitet er sykliske. Det er sykluser i globale sivilisasjoner som hevder å bli kalt "felles for hele menneskeheten", i lokale sivilisasjoner, i nasjoner og i internasjonale grupper. De er spesielt merkbare blant imperier som skaper sivilisasjoner.

Dette ble lagt merke til ikke bare i historien, men på alle områder av menneskelig og naturlig aktivitet - jo større og mer komplekst systemet er, desto mer forutsigbart er det. Verkene til Spengler og Gumilyov opererer med overnasjonale system av sykluser - men dette skjedde på grunn av utilstrekkelig utvikling av biologi i sin tid.

Den sykliske naturen er basert på sosio-biologiske prosesser. Mer presist, biologisk-sosialt, men det er for vanskelig å uttale. Mennesket har ikke utviklet seg biologisk i titusenvis, om ikke en million år. Manglende fremgang fører uunngåelig til å sykle i en sirkel. Og bare overføring av kunnskap ved arv fører til syklisitet i en spiral - hver gang på et litt høyere nivå.

Tilstanden til nasjonale systemer for de fleste parametere er gjennomsnittsresultatet av den totale kvaliteten til medlemmene av nasjoner. Og systemene selv samhandler etter prinsippet om pendler - kvalitetsparametrene går opp og ned, og hvis det sies at et tidligere uoppnåelig maksimum av utvikling er nådd, er sannsynligvis pendelen øverst, hvorfra bare en fall er mulig. I interaksjoner mellom folk viser det seg at de kvalitative rykker, de lavere kvalitet trekker seg tilbake.

Syklisitet må i sin tur også være betinget av noe. Det må være en første funksjon på toppen av hvilken sivilisasjoner stiger og faller. Denne sykliske naturen kan ikke være politisk, for den eksisterte før politikken dukket opp. Likeledes kan det ikke være økonomisk, siden selv primitive samfunn er underlagt det. Det kan bare være biologisk - fordi bare fra biologi kan slike globale svingninger utledes at alle aspekter av menneskelig eksistens er underlagt dem.

Teorien om syklikalitet vil ikke bli tilbakevist, men den vil aldri møte masseforståelse. I alle fall forståelsen av vestlige eller russiske sivilisasjoner. Ikke bare fordi sivilisasjonen innenfor sine grenser presenterer seg som en linje rettet mot uendelig. Mest sannsynlig bare på grunn av deres ubehag.

Den normale menneskelige masseoppfatningen av en situasjon viser seg faktisk å være en oppfatning av den avledede av den situasjonen. Det moderne mennesket føler ikke historiens sykliske natur. Han kan til og med ha en idé om det, men føler det ikke psykologisk. Som et resultat oppfattes ethvert globalt fenomen som å gå til det absolutte, som å utvikle seg i en rett linje. For eksempel har den amerikanske nasjonen siden oppstarten utviklet seg i en rett linje. Det er nettopp dette som skaper en illusjon av historiens rettferdighet.

Det er sykluser, og derfor begynner og slutter. Apokalyptisk har faktisk slått fast at verdens ende ikke er veldig smertefull; og hvis det gjør vondt, så ikke veldig lenge. I tillegg kan det være mange ender av verden. I virkeligheten er sivilisasjonens slutt en hel æra. Spengler og Gumilev definerte lengden som 200 år med mareritt - soldatens keisere, ubrukelige kriger, barbarer og moralsk og intellektuell degenerasjon. Men i biologi er det ingen slik syklus - 200 år. Det er en periode med degenerasjon - men det kan være 5 eller 20 generasjoner. Det kan forutsies med tilstrekkelig grad av nøyaktighet for forskjellige mennesker. Men det kan ikke stoppes, og du må leve i det. For å leve et normalt liv, må du kjenne reglene til et bestemt liv.

Prosesstilnærming: PDCA-syklusen

I samsvar med ISO 9001: 2008 må en organisasjon utvikle, dokumentere, implementere og vedlikeholde et kvalitetsstyringssystem, kontinuerlig forbedre effektiviteten basert på kravene til en prosesstilnærming.

Prosesstilnærmingen gjør det mulig under begrensede midler og ressurser å oppnå de nødvendige resultatene med minimale kostnader.

Ideen om prosesstilnærmingen dukket opp på slutten av 1980-tallet i USA. Michael Hammer og James Champy, som studerte styringssystemet i NATOs hovedkvarter, og som beskriver deres forskrifter når det gjelder prosesser i henhold til IDEF-notasjonen (Integrated Definition), samt å studere ledelsessystemet til store selskaper, fant at deres ledelsessystem er preget av : komplekst hierarki, sentralisering, samt "funksjonalitet" av organisasjonsstrukturer. M. Hammer og D. Champy i sitt arbeid "Corporation Reengineering" så nøkkelen til å optimalisere bedriften i etableringen av nye prosesser "fra bunnen av."

Prosesstilnærmingen er basert på teorien om variabilitet av Walter Shewhart, som i 1924 påpekte at alle prosesser for produksjon av produkter / tjenester i en organisasjon er underlagt avvik (variasjoner) fra de angitte verdiene. Årsakene til variasjoner kan være generelle (iboende for prosessen) og spesielle (eksterne for prosessen) årsaker. I følge W. Shewhart var det mulig å redusere variasjonene i produksjonen etter de nødvendige kriteriene ved å bruke PDCA-konseptet (Plan, Do, Check, Act) i ledelsen, foreslått i boken "Statistiske metoder med synspunkt på kvalitet ledelse "i 1939. E. Deming, som utviklet dette konseptet, foreslo en modifisering av PDCA-syklusen - PDSA-syklusen (" Study "- for å studere).

I Deming-Shewhart PDC (S) A-syklusen er effektiviteten av prosesser gitt av tilbakemelding i henhold til det etablerte kriteriet. Styring av forretningsprosesser er rettet mot å effektivt oppnå de ønskede resultatene med en gitt nøyaktighet.

Hovedelementene i PDCA-syklusen er:

• R - å sette mål og bestemme de nødvendige endringene (utvikle en plan);
• D - gjennomføring av endringer (implementering av planen);
• C - måling og analyse av resultatene (kontroll over gjennomføringen av planen);
• A - å ta de nødvendige tiltakene hvis resultatene ikke samsvarer med de opprinnelig planlagte, eller standardisere handlingene i tilfelle suksess (korrigere planen).

Resultatet av prosessen kan være positivt eller negativt. Alt som kommer ut av prosessen må kontrolleres før forbrukeren bruker den utgangen. På anlegget kontrollerer kvalitetskontrollavdelingen produktene, lederen godkjenner prosjektet, forbrukeren signerer godkjenningssertifikatet for arbeidet, prosjektet eller revisjonsrapporten. Utgangsproduktet kan bestå bekreftelsesprosedyren vellykket, eller det kan avvises og sendes for revisjon eller avhending. For å ta ledelsesbeslutninger må proseseieren motta informasjon om fremdriften i prosessen (prosessindikatorer), resultatene av prosessen (produktindikatorer) og informasjon fra forbrukeren om graden av tilfredshet med det mottatte produktet (kundetilfredshetsdata) . For å innhente informasjon setter eier av prosessen kontrollpunkter i prosessen der informasjon om prosessen blir samlet inn, prosedyrer for innsamling, behandling og tilveiebringelse av denne informasjonen.

Når en proseseier vises i dette diagrammet, blir prosessstyringssløyfen lukket. Betydningen av ledelsesaktivitet ligger i det faktum at eieren av prosessen kontinuerlig eller med en spesifisert frekvens overvåker fremdriften i prosessen og tar ledelsesbeslutninger i tilfeller avvik fra prosessparametrene fra grensene som er definert for det normale løpet av prosessen . I løpet av ledelsen planlegger proseseieren (Plan) tildelingen av ressurser for å oppnå de spesifiserte prosessmålene med maksimal effektivitet. Under utførelsen (Gjør) av prosessen, sjekker eieren (Sjekk) prosessens fremdrift basert på informasjonen som kommer fra sjekkpunktene. Prosesseeier leder den operasjonelle ledelsen av prosessen, justerer (griper aktivt inn i prosessen (lov)), endrer planlagt tildeling av ressurser, endrer planer, timing og resultater av prosessen i samsvar med den endrede situasjonen. Aktiviteten til proseseieren er syklisk i prosessens normale forløp eller aperiodisk i tilfeller av problemer som krever umiddelbar inngripen.

Bord. Beskrivelse av PDCA-syklusen

Planlegging av aktiviteter og overvåking av resultatene er de viktigste komponentene i styringssyklusen, eller den såkalte "kontrollsløyfen", som er preget av tilstedeværelsen av et antall periodevis etterfølgende komponenter - trinn. Kontrollsløyfen gjenspeiler kontinuiteten (syklikaliteten) i kontrollprosessen.

Bruken av prosesstilnærmingen i ledelsen lar deg spore fremdriften i ledelsen på hvert trinn, og som et resultat øker effektiviteten og effektiviteten. I henhold til ISO 9001: 2008 forstås prosesstilnærmingen som identifikasjon av prosesser og styring av dem (primært å sikre deres interaksjon). Samtidig er identifiseringen av hovedprosessene ikke bare en liste over dem, men også definisjonen av grenser, den strategiske betydningen av hver prosess, samt en analyse av behovet for optimalisering.

ISO 9000-2005-standarden etablerer behovet for å bestemme rekkefølgen og samspillet mellom disse prosessene.

Når det gjelder den internasjonale standarden ISO 9000, er prosessen et sett med sammenhengende eller samhandlende aktiviteter som forvandler "innganger" til "utganger" ".

Det er riktigere å skrive definisjonen slik:

En prosess er en samling av sammenhengende og samhandlende aktiviteter som forvandler innganger til planlagte utganger.

Opplegget for prosessen i form av en “svart boks” -modell, der det er inngang og utgang, ble først foreslått av den berømte kybernetikeren N. Wiener i midten av det 20. århundre. Imidlertid tok svartboksmodellen, i motsetning til Shewhart-Deming-syklusen, ikke hensyn til tilbakemeldinger.

Ledelsesprosessen er et spesifikt sett med ledelseshandlinger rettet mot å nå mål ved å transformere ressurser på "input" (økonomisk, materiell, teknisk og personell) til det nødvendige resultatet for å sikre den vitale aktiviteten ved "output" av systemet.

Produksjonen av prosessen (produktet) har verdi for forbrukeren. M. Porter introduserte i 1980 konseptet "prosessorientering", ansett som det grunnleggende prinsippet for organisasjonens aktivitet - samspillet mellom leddene i kjeden der verdien skapes. Takket være M. Portiers Value Chain-modell er det vanlig å dele organisasjonsprosesser inn i hoved (tilleggsverdi for forbrukeren) og hjelpestøtte (fra forbrukerens synspunkt, ikke tilførsel av verdi).

Innenfor prosessen skjer bruk og behandling av materiale eller økonomiske strømmer, informasjon til andre strømmer eller tjenester. I dette tilfellet blir divisjoner betraktet som deltakere i en kjede av sammenhengende prosesser som tar sikte på å nå det globale målet om å sikre systemets liv. Analyse og forbedring utføres i forhold til prosessen som helhet for å nå målet under dagens forhold.

Prosesstilnærmingen er basert på følgende prinsipper.

1. Selskapets aktivitet blir sett på som et sett med prosesser.
2. Gjennomføringen av prosessene er underlagt obligatorisk dokumentasjon og formell beskrivelse.
3. Hver prosess har en forbruker (intern eller ekstern) som definerer kravene til prosessen og for resultatene, som er formålet med prosessen.
4. Hver prosess har en person som er ansvarlig for dens funksjon og resultatet.
5. Hver forretningsprosess er preget av nøkkelindikatorer som beskriver ytelse, resultat eller innvirkning på den samlede ytelsen til organisasjonen.

Grunnlaget for prosesstilnærmingen er prinsippet om å regulere rekkefølgen av operasjoner som utføres. Prosessorganisasjon er et verktøy for å kontrollere utførelsen av oppgaver, samt å koordinere de tidsmessige og romlige aspektene ved implementeringen.

En aktivitet er ikke en spesifikk aktivitet (for eksempel å hamre en spiker tatt i en boks i en vegg i et rom for å henge et nylig donert bilde) som har et spesifikt resultat, men et konsept dannet ved å fremheve fellestrekk. Basert på dette viser det seg at en prosess bestående av aktivitetstyper ikke er en reell aktivitet, men en representasjon av reell aktivitet, og en representasjon i form av generalisering. En prosess er med andre ord en modell for reell aktivitet.

For å være sikker på at vi er på rett spor, la oss prøve å anta det motsatte: en prosess er en spesifikk aktivitet som gir et spesifikt (håndgripelig) resultat som utgang. En morsom situasjon oppstår: her for eksempel et selskap som produserer nøtter. Er produksjonen av en mutter en prosess? La oss innrømme. Men hvis en bedrift ønsker å gå over til prosessadministrasjon, bør den så skille ut så mange prosesser som nøtter produseres? Fornuft, som de sier, protesterer mot denne konklusjonen. Vel, kanskje da må bedriften skille ut så mange prosesser som hvor mange typer nøtter som produseres? Også denne beslutningen, må jeg si, ikke gir glede.

Systemtilnærmingen er at vi betrakter organisasjonen som et system, som et sett av sammenhengende elementer. Vi kan betrakte underavdelinger som slike elementer, dvs. funksjonell hierarkisk styring kan godt være systemisk og gi ønsket resultat. Imidlertid vil spørsmålet på et tidspunkt oppstå: til hvilken pris blir resultatet gitt oss? Hvor effektiv er vår virksomhet? Er det noen måter å øke den på? Og svaret vil være: det er en måte og den består i å revidere de bestanddelene av systemet vårt. Det er ineffektivt å administrere element-underinndelinger, det er nødvendig å bytte til en annen struktur i systemet: elementer - prosesser.

Vær oppmerksom på at for en bedrift, når det gjelder organisasjonsstruktur, når det går over til prosesser, ingenting endres: det er fortsatt et sett med avdelinger. Men fra ledelsens synspunkt skjer det kardinale endringer: målene for målstyring er nå ikke avdelinger, men prosesser. Spesielt er en transportør en prosess, dvs. det samme “settet” som “transformerer innganger til utganger” og som må styres som en helhet.

Så fra synsvinkelen til systemtilnærmingen er prosessledelse en endring av synspunktet på sammensetningen av systemets elementer: i stedet for representasjonen “system \u003d sett av underavdelinger”, bruker vi representasjonen “system \u003d sett av prosesser ”.

Hva er begrensningene i prosesstilnærmingen? De kan installeres av følgende årsaker.

En prosess er i sin tur et system, hvor komponentene er de "typer aktivitetene" som ble diskutert i begynnelsen. Prosessen kan strengt tatt være både "ende-til-ende", dvs. inngangen til den vil være inngangen til organisasjonen, og utgangen vil være utgangen fra organisasjonen, og lokal, som bare inkluderer et lite aktivitetsområde.

Fordelen med prosesstilnærmingen er basert på det faktum at alle aktiviteter som tar sikte på å oppnå det endelige (dvs. levert til forbrukeren) blir et enkelt ledelsesobjekt. Og dette fører oss uunngåelig til konklusjonen at jo større prosessene (jo nærmere de er "ende-til-ende"), jo tydeligere blir fordelene med prosesstilnærmingen manifestert. Motsatt, jo mer vi fragmenterer prosesser, jo mer negerer vi fordelene med metoden. Vi husker tross alt at vår oppgave er å bli kvitt lokal optimalisering.

Dermed er det fornuftig å bruke prosesstilnærmingen, og fremheve flere (maksimalt et dusin!) Prosesser som er kritiske for organisasjonen. Og disse prosessene må være "ende-til-ende". Selv det neste detaljnivået reiser tvil om hensiktsmessigheten. Selvfølgelig kan proseseier (prosessleder) utføre detaljer for seg selv hvis han trenger det, men hensiktsmessigheten med å detaljere fra det synspunktet å inkludere det andre nivået i systemet med organisatoriske prosesser er ubetydelig. For systemisk prosessledelse på organisasjonsnivå er dette absolutt ikke nødvendig.

Det kan fastslås at:

1) prosesstilnærmingen er et middel til å øke effektiviteten av aktiviteter ved å eliminere lokal optimalisering,
2) prosesstilnærmingen er en endring i ledelsesobjekter,
3) prosesser (kontrollobjekter) skal være "ende-til-ende" og i et lite antall. Fragmentering av prosesser strider mot oppgaven til prosesstilnærmingen.

Hvor mange prosesser skal bedriften velge og på hvilket grunnlag? Svaret på dette spørsmålet er allerede åpenbart: en prosess, hvis vi bare tar i betraktning fremstilling av grunnleggende produkter og er abstrakt fra andre nødvendige aktiviteter. Selskapet trenger å eliminere lokal optimalisering i produksjonen av produkter, noe som kan oppnås ved å skille prosessen "Produksjon" og administrere den som et system.

Formålet med prosesstilnærmingen er å sikre ytelse. Ledelse basert på prosesstilnærmingen innebærer tolkning av prosess nummer 1: det gir ingen mening å øke effektiviteten til aktiviteter ved å styre produksjonen av en enkelt del.

La oss stille oss selv spørsmålet: hvorfor, for hvilke oppgaver vi kan trenge prosessmodeller?

Det er bare to slike oppgaver:

1) regulering av aktiviteter og
2) analyse av aktiviteter.

I det første tilfellet er det nødvendig å utvikle en modell som vil tjene som en modell, standard, norm - med andre ord, vil beskrive prosesssystemet slik det skal se ut. De. å løse problemet med å regulere aktiviteter fører oss direkte til opprettelsen av en modell "Hvordan det skal være".

Og nå er det ikke vanskelig å gjette at den andre oppgaven er relatert til konstruksjonen av "As is" -modellen. Og faktisk: Hvis det kreves en aktivitetsanalyse, bør denne aktiviteten beskrives på en eller annen måte, vises som den faktisk utføres.

Trinn 2. Analyse av organisasjonsmodellen "som den er".
Trinn 3. Utvikling av en organisasjonsmodell “som den skal”.
Trinn 4. Utvikling av en plan for overgangen fra "som den er" -stat til "som den skal" -stat.
Trinn 5. Implementering av endringer og bygging av organisasjonen "som den skal".

Det er ett spørsmål til en slik plan: hva er "som den er" modellanalysen på trinn 2 for? Hvis resultatet av denne analysen ikke er å fastslå hva som er "galt", er ikke formålet med denne analysen klar. Og hvis disse målene likevel blir forstått riktig, er etablering av det som er "galt" bare mulig ved sammenligning. Og sammenligningen skal være med hvordan "det skal være." Men unnskyld meg, hva vil vi sammenligne med på trinn 2, hvis vi bare planlegger å bygge modellen "som den skal" på trinn 3?

Det viser seg at hvis vi har planlagt analysen av modellen "som den er", så kan den bare utføres etter utviklingen av modellen "som den skal være", ellers når man analyserer med hva man skal sammenligne? De. sekvensen skal se ut (i det minste) slik:

Trinn 1. Utvikling av en modell av organisasjonen "som den er".
Trinn 2. Utvikling av en organisasjonsmodell "som den skal".
Trinn 3. Analyse av organisasjonsmodellen "som den er".

La oss vurdere modelloppgavene "Som de er" og "Som det skal være". Teknologiene for å løse disse problemene anses tradisjonelt som de samme. Og dette er feilen! Og feilen er dyr!

La oss prøve å finne ut av det. La oss begynne med å bygge "Hvordan det skal være" -modellen, dvs. løse problemet med regulering. Hvor begynner du vanligvis å bygge noen modeller? De går til de som utfører aktiviteten som må modelleres, spør hvordan den utføres, og prøver å bygge en modell basert på disse intervjuene. Spørsmålet er: er denne metoden egnet for å lage en modell som skal tjene som en norm, en referanse? Tvilsom. Og det er derfor. Hva skal "Som burde være" -modellen gjenspeile? Hvordan aktiviteten skal utføres. Hva vil undersøkelsesmodellen vi bygger reflektere? Hvordan aktiviteten utføres. Det viser seg at hvis vi tilordner statusen "hvordan det skal være" til en slik modell, vil vi derved gjøre dagens metode for å utføre denne aktiviteten til en lov (norm). Og hvor er garantien for at han kan være slik? Dette er først. For det andre har vi all rett til å bruke begrepet "prosesskvalitet" som graden av samsvar med de spesifiserte kravene. Og hvis det er en normativ (referanse) konstruksjon av prosessen, vil kvaliteten på den virkelige prosessen bestemmes av hvor nær referansen er. Hva om den eksemplariske (normative, referanse) prosessen er basert på en undersøkelse og gjenspeiler reell praksis? Da vil vi alltid ha 100% kvalitet! Hvorfor? For når vi begynner å bygge modellen "Som den er", vil teknologien være den samme - undersøkelsen, og følgelig blir resultatet det samme. Kampen er garantert uavhengig av hvordan prosessen utføres og om den oppnår målene den var ment for.

Essensen av "Som skal være" -modellen er å representere aktiviteten slik den skal utføres, dvs. noen endelige måltilstand. I hovedsak er dette krav for å bygge en prosess. Og hvem stiller slike krav? Leder. Og fra et teknisk synspunkt - en spesialist på dette området. Og hvem er vår spesialist på dette området, hvem kan si hvordan prosessene som er nødvendige for kvalitetsstyringssystemet skal bygges? Det stemmer - kvalitetssjef. Hva er ledetråden for ham? Det er riktig, all den kunnskapen om konstruksjon av styringssystemer generelt og spesifikt (for eksempel i henhold til modellen med samme ISO 9001), spesielt. Det var kvalitetssjefen som ble lært hvordan man riktig skulle bygge et QMS (kvalitetsstyringssystem), hvordan prosesser (systemelementer) skulle bygges, og det er nettopp i denne kunnskapen at verdien for organisasjonen ligger. Spesialister på andre profiler er allerede der.

Dermed utvikler kvalitetssjefen selv, uten å spørre noen, en normativ modell "Hvordan det skal være" basert på de systemomfattende kravene og kravene til den kvalitetsstyringsmodellen organisasjonen velger. Tross alt er ingen for eksempel overrasket over at regnskapssjefen bygger regnskapsprosesser i organisasjonen og ikke rådfører seg med noen. Prøv å gi ham ditt synspunkt på hvordan disse prosessene skal se ut. Reaksjonen er ikke vanskelig å forestille seg. Så, QMS-prosesser er nøyaktig det samme eneste bispedømmet til en kvalitetsleder! Dette bispedømmet ble gitt til ham for ledelse, og han er den suverene mesteren her, han setter aktivitetens lover innenfor rammen av QMS.

Så hva har vi? Kvalitetssjefen tegner en "referanserute", men ingen garanterer at organisasjonen følger den. For å forstå hvor mye vi følger den planlagte "ruten", er det nødvendig å gjenspeile vår nåværende vei, den faktiske gjennomføringen av prosessene, hvis vi beveger oss bort fra allegorien.

Og det er her vi går til der denne aktiviteten utføres og begynner å spørre hvordan det gjøres og bygge "As Is" -modellen. Og så vil det være en analyse av denne modellen, som sammenligner den med "Som den skal" -modellen.

Hvilken forutsetning må være oppfylt for at analysen skal lykkes? Svar: "Som skal være" og "Som det er" -modeller skal være sammenlignbare, dvs. det er viktig å tillate en slik sammenligning.

“As is” -modellen og analysen det er snakk om kan være nødvendig i internrevisjonen av QMS. Hvis en aktivitet er utpekt etter "Som skal være" -modellen, men i praksis (i "Som den er" -modellen) er den ikke, da oppstår et avvik. I følge QMS-prosessmodellen må proseseieren for eksempel analysere og evaluere effektiviteten av prosessen, men dette er ikke tilfelle i livet - ledelse skjer utelukkende "etter hendelse".

Modellen "Som burde være", faktisk "evig", endring kan være nødvendig hvis kvalitetssjefen gjorde en feil i tegningen, eller ledelsen har valgt en annen modell for kvalitetsledelse, eller noe annet i samme ånd . Men "levetiden" til "As is" -modellen er mye kortere: de gjennomførte en analyse, gjorde endringer i praksis og modellen i arkivet - den har mistet sin relevans. Her ligger forresten risikoen som hele tiden manifesterer seg i prosessmodelleringsprosjekter og reduserer innsatsen til team til "ingenting": mens de kompilerte modellen sin basert på undersøkelser, har aktivitetene allerede endret seg og alt må revideres.

Boyds teori: OODA-syklusen

Nylig har referanser til forkortelsen OODA og navnet på forfatteren, oberst John Boyd, blitt stadig vanligere.

Boyds løkke, introdusert i 1995, har fire komponenter: Observer, Orient, Bestem og Handle. Det er en enklere versjon og en utvidet versjon. Komponenter i OODA-syklusen:

• Observasjon - transformasjon av endringer i det ytre miljøet i form av datasignaler som kan brukes i fremtiden;
• Orientering - den kognitive prosessen med å evaluere data i samsvar med konteksten, gi mening til dataene (sensemaking), transformere data til informasjon, analysere og syntetisere data for å danne det nåværende mentale perspektivet (modell);
• Beslutning - valg av alternativer fra en rekke mulige, å bestemme rekkefølgen av handlinger basert på dagens mentale perspektiv (modell);
• Handling - den fysiske gjennomføringen av de beslutningene som er tatt, innvirkningen på miljøet.

Den russiske forkortelsen for Boyds syklus er NORD.

Figur: Enkleste representasjon av en OODA-løkke

Figur: Boyds utvidede ordning

Oberst John (Richard) Boyd (1927-1997) var en amerikansk luftvåpenpilot og militærstrateg på slutten av det 20. århundre. Hans teoretiske synspunkter har hatt en betydelig innvirkning på militær- og næringslivssektoren.

Utdannet fra University of Iowa (BA i økonomi) og Georgia (BA i ingeniørfag).

Fra 1945 til 1951 fungerte han som pilot i United States Air Force. Han ble ansett som et ess. Fikk kallenavnet "The Forty Second Boyd" fordi han kunne beseire enhver pilot i luftkamp på mindre enn 40 sekunder. Han døde av kreft 70 år gammel.

På begynnelsen av 1960-tallet utviklet Boyd, sammen med den sivile matematikeren T. Christie, EM-teorien om luftkamp. Publikasjoner om dette emnet var av lukket karakter, og likevel ble de en slags standard i utviklingen av kampfly. EM-teorien tjente som grunnlag for å justere F-15-prosjektet og rettferdiggjøre programmet for opprettelse av en lett fighter FXX (F-16 og F / A-18).

Han deltok i flere luftkamper under Koreakrigen, i alle luftkamper ble han seirende.

Etter å ha trukket seg fra militærtjenesten i 1975, fortsatte J. Boyd å jobbe som konsulent på kontoret til den amerikanske forsvarsministeren ved Institutt for systemanalyse. Det ryktes at Boyd er kreditert for å ha utviklet en strategi for et angrep på Irak under den første golfkrigen. Det man vet med sikkerhet er at han i 1981 presenterte sin "Images of Conflict" -presentasjon for Dick Cheney personlig. I 1990, på grunn av dårlig helse, flyttet Boyd til Florida, men Cheney ringte ham tilbake for å jobbe med Desert Storms planer. Det var Boyd som kom på ideen om en "backhand" i denne kampanjen. I et brev til redaktøren for Inside the Pentagon skrev den tidligere sjefskorpsen General Ch. Krulak: “Den irakiske hæren ble kastet i moralsk og intellektuell kollaps ... John Boyd var arkitekten for denne seieren, og dette ga inntrykk av at han befalte så å si en luftfløy eller en mobil divisjon i ørkenen. "

Som vitenskapsmann i tankene startet Boyd en systematisk analyse av følgende situasjon - han var interessert i spørsmålet om hvorfor MiG-15-krigerne som ble brukt av Korea, formelt sett overlegne i de fleste indikatorer til den amerikanske F-86 som var imot dem, var dårligere til sistnevnte når det gjelder seiere. Franz Osings bok Science, Strategy and War er viet til denne siden av Boyds aktivitet. The Strategic Theory of John Boyd ”(Science, Strategy and War. The Strategic Theory of John Boyd), som beskriver biografien og alle stadier av Boyds dannelse som vitenskapsmann. Livsstien fra en jagerpilot til en tenker og en filosof kan ikke annet enn å forbløffe ham, ukarakteristisk for en militærmann. Før han gikk av, stolte Boyd på militærvitenskap og sine egne intuitive ideer i sine skrifter - han hadde ingen seriøs utdannelse. Da han innså dette, bestemte Boyd seg i femtiårene for å kompensere for mangelen på teoretisk kunnskap og få seriøs fysisk og matematisk trening. På universitetet behandlet han hovedsakelig spørsmål om termodynamikk, som førte til at han studerte naturen til komplekse systemer. I det øyeblikket skjønte han at det viser seg at det er teoretiske forutsetninger for det han hadde gjort frem til den tiden basert på sunn fornuft. Han behandlet komplekse systemer i praksis, uten å vite om eksistensen av kaoteteori, teorien om komplekse systemer og andre disipliner som dukket opp i andre halvdel av forrige århundre. Fra det øyeblikket gikk han på en helt uavhengig vei. Til å begynne med utarbeidet ex-obersten, som en militærmann, en leseliste i flere år og nøye studerte den. Som et resultat har en kombinasjon av militær pedantry med høy vitenskap vist seg å være uten sidestykke så langt.

Hovedelementet i Boyds teori er OODA-syklusen. I samsvar med ideene til J. Boyd og hans tilhengere, kan enhver aktivitet i den militære sfæren med en viss grad av tilnærming bli representert i form av den cybernetiske modellen OODA (Observer - observer, Orienter - orienter deg selv, Avgjør - bestem, Handle - handle). Denne modellen forutsetter gjentatt repetisjon av en sløyfe av handlinger, sammensatt av fire sekvensielle samhandlende prosesser: observasjon, orientering, beslutning, handling. Faktisk utvikler situasjonen seg i en spiral, og på hvert trinn i denne spiralen utføres samhandling med det ytre miljøet og innvirkning på fienden. Modellen er vanligvis klassifisert som kybernetisk, siden den implementerer prinsippet om "tilbakemelding", ifølge hvilken del av utdataene fra systemet igjen blir matet til inngangen for å avklare og om nødvendig korrigere utviklingen av systemet ved påfølgende stadier.

I en rekke offisielle doktrinære dokumenter fra det amerikanske forsvarsdepartementet blir OODA-sløyfen ansett som en enkelt typisk modell for beslutningssyklusen for kommando- og kontrollsystemer (C2-systemer), både av sine egne og fiendens styrker. Artiklene viet til Boyds teori analyserer et bredt utvalg av sykliske modeller for aktivitet og beslutningstaking som brukes innen ulike felt av vitenskapelig og praktisk kunnskap. De fleste forfattere oppgir at OODA-syklusen når det gjelder sammensetningen av funksjonelle blokker, modell og kognitive evner er en slags "gylden middelvei".

Bord. De mest kjente sykliske modellene for aktivitet.

Tabellen viser også noen av de mest fremtredende sykliske modellene som brukes i prosjektledelse, beslutningstaking, kvalitetsstyring, psykologi og militære forhold. Det skal spesielt bemerkes at Boyd-sløyfen tilsvarer den generelle metoden for den vitenskapelige metoden: observasjon - dannelse av en hypotese - testing av en hypotese - konstruksjon av en teori som tilsvarer observasjonsdata. Den vitenskapelige metoden tjener til å teste en teori mot eksperimenter og bruker eksperimenter for å danne nye teorier eller korrigere eksisterende. Likheten mellom ideologien til Boyd-syklusen og den vitenskapelige metoden er til en viss grad en bekreftelse av den tverrfaglige naturen til OODA-teorien.

Selv om Boyds løkke opprinnelig ble født for militære applikasjoner, har modellen siden blitt vellykket brukt til å modellere aktiviteter og beslutningstaking innen næringsliv, politikk og sosiologi. I følge Boyds teori har hver person eller organisasjon sin egen loop av beslutningstaking og aktivitet for å løse problemene de står overfor. La oss se nærmere på hvert av de fire separate elementene i denne sløyfen.

Observasjon er prosessen med å samle den informasjonen som er nødvendig for å ta en avgjørelse i en gitt sak. Den nødvendige informasjonen kan fås fra både eksterne og interne kilder. Interne informasjonskilder refererer til tilbakemeldingssløyfeelementene. Sensorer brukes som eksterne, så vel som andre kanaler for å skaffe informasjon.

Orientering er det mest kritiske og vanskeligste stadiet i hele OODA-syklusen sett fra et kognitivt synspunkt. J. Boyd understreket gjentatte ganger denne ideen i sine taler. Orienteringsfasen består av to underfaser: ødeleggelse og skapelse. Destruksjon innebærer å bryte en situasjon ned i små, elementære biter som er lettere å forstå. Personen eller organisasjonen som tar beslutningen, vil ha en tendens til å knuse eller spalte problemet til et slikt nivå at de nylig dannede komponentene i problemet blir nær standard eller typiske situasjoner som beslutningstaker (beslutningstaker) har en beslutningsplan for. Gjør deg kjent med disse elementære typiske deloppgavene gjennom opplæring, opplæring, erfaring og instruksjon. Slik kjennskap er bare mulig på grunnlag av forhåndsutviklede doktrinære retningslinjer og mange planer. Beslutningstaker identifiserer ganske enkelt den nåværende situasjonen i forhold til de som han er kjent med, og bruker en forhåndsutarbeidet handlingsplan for denne deloppgaven. Deretter kombineres disse grunnleggende elementære delplanene til en generell handlingsplan, som tilsvarer delstrinnet "skapelse". Hvis det ikke er noen reelle planer som en løsning kan velges fra, forblir prosessen på orienteringsstadiet og ytterligere nedbrytning av problemet utføres. Hvis det ikke er mulig å utvikle en plan med en realistisk sjanse for suksess, kan påfølgende sliping føre til et brudd i syklusen.

Beslutning er det tredje trinnet i OODA-syklusen. Hvis beslutningstakeren på dette stadiet bare var i stand til å danne en reell plan, blir det ganske enkelt tatt en beslutning - å gjennomføre denne planen eller ikke. Hvis det dannes flere alternative handlingsalternativer, velger beslutningstakeren på dette stadiet den beste for påfølgende implementering. Valget av den beste planen kan utføres i henhold til kriteriet effektivitet - kostnad.

I sammenheng med en tidsbegrensning er en plan som oppfyller kravene til hastighet og pålitelighet mest å foretrekke.

Handling (handling) - den siste fasen av syklusen, som involverer praktisk gjennomføring av det valgte handlingsforløpet eller planen. Handlingen innebærer utstedelse av en ordre eller instruksjon, fysisk angrep, aktivt forsvar, bevegelse i rommet eller kontroll av sensorer for å forbedre observasjonen i neste kampsyklus.

I sitt arbeid fokuserte John Boyd på "tempo" - den raske rytmen til å passere gjennom en syklus. Han hevdet at den som går raskere og bedre gjennom OODA-syklusene, vil vinne krigen. I sovjetisk militærteori er et lignende prinsipp av "Three U" kjent - å forhindre deteksjon, å forhindre i distribusjon, å forhindre brannskader.

Den opprettede syklusen er ikke bare begrenset til anvendelse på kampflypiloter. Han er i stand til å beskrive arbeidet til andre typer agenter. For eksempel:

Selskapsdirektør:

• Observerer markedssituasjonen og dynamikken i selve organisasjonen
• Analyserer nåværende trender, ser etter muligheter, identifiserer potensielle problemer
• Tar strategiske beslutninger
• Kommuniserer avgjørelsene sine til divisjonene i selskapet og overvåker gjennomføringen av dem

• Går inn i rommet og ser på skitne steder
• Analyserer hva og hvordan du vasker, og om det i det hele tatt skal gjøres
• Danner en rask handlingsplan i hodet
• Feier og vasker med egne hender

Microcontroller:

• Mottar inngangssignaler fra omverdenen
• Håndterer signaler
• Genererer en sekvens av utganger
• Sender utgangssignaler til omverdenen

Fordi OODA-syklusen er så allsidig, sprer den seg raskt til andre områder. Opprinnelig vedtok det amerikanske luftforsvaret en OODA-lignende SHOR / SGVO (Stimul-Hypotiza-Option-Response) -modell for å beskrive operasjoner på strategisk kommandonivå. Da begynte modellen å bli mye brukt i andre grener av militæret. Så kom hun til de paramilitære og kommersielle områdene.

Hvorfor er OODA-syklusen så viktig for automatiseringskontroll? Det er to grunner til dette:

Årsak 1. Når man lager ledelsesautomatiseringssystemer, utfører folk mye analyse. Denne analysen forenkler og abstraherer alle kompleksitetene i virkeligheten til et lite antall veldefinerte funksjoner. Men når disse funksjonene kombineres, viser det seg ofte at de ikke samsvarer med hverandre nok og ikke samsvarer med den eksisterende virkeligheten, og at det også vises hull på de stedene der de ikke burde være. For å forbedre situasjonen er det nødvendig å utføre den omvendte prosessen - syntese, for å gjenskape systemet fra individuelle funksjoner og sjekke hvordan det oppfyller forventningene. Men dette er ikke så lett ... OODA-sløyfe gir oss en syntetisk modell som lar oss kombinere individuelle funksjoner i en naturlig kontinuerlig strøm for å bringe den nærmere virkeligheten og fjerne hullene som vises.

Årsak 2. OODA-syklusen er svært allsidig. Han er i stand til å beskrive arbeidet til enhver agent på ethvert ledelsesnivå. Videre avhenger det ikke av om det er automatisering eller ikke. Dette lar deg beskrive prosesser som starter fra et helt manuelt nivå, og deretter gradvis øke automatiseringsnivået, men uten å endre selve modellen.

Det er flere kjente ulemper med den klassiske OODA-syklusen:

• OODA-syklusprosessene har aldri blitt detaljert eller formalisert.
• OODA-modellen ble utviklet på grunnlag av observasjoner av strengt definerte agenter (jagerfly)
• Grensene for beslutningstaking er ikke klare
• OODA-syklusen avgjør ikke om prosesser utføres av mennesker eller automatiserte systemer
• OODA-modellen forutsetter konkurrerende interaksjoner mellom agenter. Dens bruk i samarbeidsinteraksjoner er ikke bekreftet.
• OODA-syklusen mangler en omfattende, meningsfull planprosess. Vekta på tempo innebærer bruk av formell tenkning
• Det er ingen læringsprosess i OODA-syklusen

Ved å underbygge sine teoretiske synspunkter, spesielt når han dannet teorien om OODA-syklusen, forsøkte Boyd å støtte dem med filosofiske begrunnelser ved hjelp av tre vitenskapelige hovedteoremer:

1. gödel's ufullstendighetssetninger: enhver logisk virkelighetsmodell er ufullstendig (og muligens ikke konsistent) og må forbedres kontinuerlig (tilpasses) med tanke på nye observasjoner;
2. heisenbergs usikkerhetsprinsipp: det er en grense for vår evne til å observere virkeligheten med en viss nøyaktighet. Eventuelle små observasjonsfeil som inngår i beregningen kan øke volumet av unøyaktigheter over tid;
3. den andre loven om termodynamikk: entropi (kaos) til ethvert lukket system har alltid en tendens til å øke, derfor endres naturen til et gitt system hele tiden, selv om tiltak blir tatt for å bevare det i sin opprinnelige tilstand. Videre vil handlingene vi tar for å påvirke ethvert system ha en utilsiktet bivirkning som faktisk kan føre til en økning i endringshastigheten i entropien til systemet (og dermed til kaos).

Det var ut fra disse betraktningene Boyd konkluderte med at for å tilpasse seg virkeligheten, er det nødvendig å utføre handlinger i en kontinuerlig syklus, i samspill med miljøet, med tanke på dens konstante endringer.

I tillegg til de oppgitte setningene, trakk Boyd på Darwins evolusjon for å underbygge sine synspunkter. Forutsatt at naturlig seleksjon ikke bare virker i et biologisk miljø, men også i et sosialt (manifesterer seg i overlevelse av mennesker i kriger og i forretninger under markedskonkurranse). Ved å kombinere disse punktene som er skissert ovenfor, antok John Boyd at OODA-handlings- og beslutningssyklusen er den sentrale tilpasningsmekanismen, og at fordelen i hastigheten på handlingssyklusen og nøyaktigheten av estimater gir en fordel i forhold til motparten og fører til oppnåelsen av seier i fiendtlighet.

I sine teoretiske konstruksjoner delte Boyd krig i tre elementer:

1. moralsk krigføring: ødeleggelsen av fiendens vilje til å oppnå seier ved å skille seg fra allierte (eller potensielle allierte) og indre fragmentering, undergrave felles tro og felles synspunkter;
2. mental krigføring (mental krigføring): deformasjon og forvrengning av fiendens oppfatning av virkeligheten basert på feilinformasjon og oppretting av misoppfatninger om situasjonen;
3. fysisk krigføring: ødeleggelse av fiendens fysiske ressurser (våpen, arbeidskraft, infrastruktur og forsyninger).

Faktisk ble tre områder for å oppnå effekten av militære operasjoner anerkjent, som senere tjente til å lage teorien om planlegging av operasjoner basert på effekter (EBO - Effect Based Operations).

Boyds teori som helhet oppfyller tre hovedkriterier for de mest generelle lovene og mønstrene av tverrfaglig karakter:

• det er en teori som forklarer hvordan ting fungerer, anerkjent av et bredt spekter av forskere;
• den går utover det militære feltet den oppsto i og blir allerede brukt i andre vitenskapsfelt;
• den er egnet for forretningsapplikasjoner.

I dag har OODA-løkken blitt standarden for å beskrive beslutningssløyfen på mange kunnskapsområder.

I utlandet, spesielt i USA og andre engelsktalende land, har Boyd Loop blitt et livreddende "ikon" som mange tror på både i militæret og i næringslivet. ODA-syklusen var inkludert i de militære doktrinaldokumentene fra USAs, Storbritannias og australske forsvarsdepartementer.

I 2004 ble oberst Boyd posthumt tildelt Thomas D. White National Defense Award. Denne prisen anerkjenner borgere som har gitt det viktigste bidraget til å styrke forsvaret. Det er nok å si at blant mottakerne av denne æresprisen i forskjellige år er flydesigneren Igor Sikorsky og de tidligere amerikanske presidentene George W. Bush og B. Clinton.

OODA-syklusen i et konkurransemiljø

Et særtrekk ved OODA-syklusen fra andre sykliske modeller er at det i enhver situasjon alltid antas at det er en motstander eller rival som det føres en væpnet kamp, \u200b\u200brivalisering eller konkurranse med. En motstander, rival eller konkurrent handler også og tar avgjørelser i sin egen lignende løkke.

I noen tilfeller, når det ikke er noen motsatt side, kan dens rolle spilles av et dynamisk skiftende ytre miljø. Et eksempel på en slik situasjon er handling og beslutningstaking i møte med katastrofer og naturkatastrofer.

Det er to hovedmåter å oppnå konkurransefortrinn ved implementering av ulike typer profesjonelle, inkludert militære aktiviteter. Den første er å kvantifisere handlingssyklusene dine raskere. Dette vil tillate deg å handle først og tvinge motstanderen din til å reagere på dine handlinger. Den andre måten er å forbedre kvaliteten på avgjørelsene du tar, det vil si å ta avgjørelser som er mer passende for den nåværende situasjonen enn motstanderens beslutninger. Bedre beslutninger kan føre til bedre resultater enn raske, men utilstrekkelige eller dårlig kalkulerte handlinger. Når man tar hensyn til disse hensynene, er det nødvendig å streve for gradvis å oppnå kvalitative og kvantitative forbedringer i hvert trinn i prosessen. La oss se nærmere på disse to områdene for å oppnå konkurransefortrinn.

Fremskynd OODA-syklusen. I samsvar med Boyds teori er det nødvendig å "regulere innenfra" prosessen med fiendens aktivitet eller å vinne på grunn av en raskere egen loop av handlinger enn motstanderens. På sin side kan påskynding av beslutningsprosessen føre til to typer effekter. Den første effekten er rent støtende. Du kan begynne å gjennomføre planen din først og derved forårsake en endring i situasjonen før motstanderen din tar grep. Forsinkelsen i handlingshastigheten fører til akkumulering av forsinkelsestid over flere sykluser og deretter til en systemkrise. Hvis fiendens deltakelse er nødvendig for gjennomføringen av planen din (for eksempel må fienden ha en viss distribusjon), kan initiativ til handlinger oppnå visse betingelser før du starter implementeringen av de planlagte handlingene. Denne fordelen ved første streik er nedfelt i en enkel formel som amerikanske militæranalytikere nesten aldri glemmer - du kan drepe fienden før han begynner å skyte.

Den andre komponenten av effekten av å akselerere OODAs egen handlingssyklus er defensiv. En person eller en organisasjon som har en fordel i hastigheten i handlingssyklusen, er i noen tilfeller i stand til å unngå skadelige eller skadelige effekter fra motstanderen. Med andre ord kan du bli et “ikke-samarbeidende mål” ved å skape et misforhold med forventningene til den angripende motstanderen. En tilstand av inkonsekvens med fiendens forventninger blir observert, for eksempel i tilfelle når du beveger deg fra et gitt punkt i rommet, der den angripende fienden fikset deg, til en annen posisjon, hvor du ikke burde være i henhold til de typiske planene for fienden.

En kvalitativ forbedring av OODA-syklusen betyr i dette tilfellet at kvaliteten på avgjørelsene dine vil være bedre enn motstanderens. Tatt i betraktning at dårlige avgjørelser generelt er uakseptable, la oss spørre oss selv - hvordan kan disse beslutningene forbedres?

Vurderingen av kvalitetsnivået til de avgjørelsene som er tatt er ikke en absolutt verdi, men en relativ, det er derfor to måter å oppnå et konkurransefortrinn i denne komponenten: å forbedre dine beslutninger og å gjøre de beslutningene som motstanderen tar dårligere. . Forbedring av kvaliteten på dine egne løsninger kan oppnås på forskjellige måter, inkludert bruk av moderne formelle matematiske metoder, forbedring av informasjon, analytisk og intelligensstøtte, bruk av automatiserte kontrollsystemer, beslutningsstøttesystemer, ekspert- og rådgivningssystemer, utdanning og trening. Trening og trening er den vanligste måten å forbedre beslutningsprosessen vår på. Det er i løpet av øvelser og treninger at informasjonssammensetningen blir spesifisert, noe som er nødvendig i spesifikke praktiske situasjoner, og tillit til at avgjørelsene er riktige.

Forbedre OODA-syklusen din, bør du hele tiden huske at det er reelle muligheter for å redusere kvaliteten på beslutningssyklusen og fiendens aktiviteter ved å kjøre og motvirke rekognoserings- og overvåkningssystemer (på observasjonsstadiet), villede fienden (ved observasjon) og orientere stadier), ta ukarakteristiske og uforutsigbare beslutninger, noen ganger kalt overraskelser (på orientstadiet). Det er også mulig å svekke effektiviteten av fiendens handlinger på tidspunktet for bruk av våpen (på handlingsstadiet) ved å bruke elementer av aktiv beskyttelse, for eksempel dynamiske rustninger, termiske og radar falske mål.

Av de fire trinnene i OODA-syklusen er tre direkte relatert til informasjonsbehandling og datateknologi. Den fjerde fasen (Action) er generelt "kinematisk" i naturen og er forbundet med bevegelse i rommet, forsvar og fiendens nederlag basert på ildkraft.

For å opprettholde tidsrammen for OODA-syklusen til handlingene til styrkene sine og for å sikre en høyere kamprate enn fiendens, er det nødvendig å akselerere alle fire trinn i syklusen implementert av troppene (styrkene). I løpet av det tjuende århundre var all innsats fra militæret, forskere og ingeniører rettet mot å forbedre våpen og teknologier når det gjelder den kinematiske delen av OODA-sløyfen. Resultatet av denne innsatsen var en økning i våpenens mobilitet, nøyaktighet og ildkraft.

Imidlertid har den teknologiske grensen for den kinematiske delen av OODA-syklusen kommet på nåværende stadium - kraftigere våpnetyper forårsaker uakseptabel sikkerhetsskade, og raskere og mer beskyttede våpenplattformer og midler for å levere en skadelig faktor til målet innebærer ublu. materialkostnader på nåværende stadium. Så langt er dette tilfelle når det gjelder hypersoniske fly og våpen basert på nye fysiske prinsipper.

De tre første trinnene i OODA-syklusen er direkte relatert til prosessene for å samle informasjon, distribuere den, forstå, analysere og ta beslutninger basert på mottatt informasjon. Jo raskere innsamling, distribusjon, analyse, oppfatning av informasjon blir utført, jo raskere blir beslutningen tatt. Det er hastigheten og riktigheten av beslutningstaking som er viktigst i ekte kamp. Nettverk er en mekanisme for å påskynde observasjons- og orienteringsfasene og øke effektiviteten i beslutningsprosessen. I det mest generelle tilfelle er dannelsen av nettverksstrukturer rettet mot å redusere tiden for kampsyklusen og øke tempoet i kamp (militære) handlinger på alle nivåer i den militære organisasjonen.

Effektiviteten til nettverksstrukturer er bekreftet av Metcalfes matematiske lov, ifølge hvilken "nytten" og "effektiviteten" til et nettverk er proporsjonal med kvadratet av antall noder. Denne loven, overført fra nettbutikkfeltet til den militære sfæren, gir en slags maksimal vurdering av effektiviteten til sensorsystemet plassert på plattformene for våpen og militært utstyr under antagelse om at sensorene gir rettidig og pålitelig informasjon .

Kontinuerlig kontroll

Kontinuerlig ledelse er ett av to hovedprinsipper for målrettet ledelse. Den er basert på OODA-sykluskonseptet. Dette prinsippet sier: "Arbeidet til ethvert aktivt element i kontrollsystemet kan representeres som en prosess for informasjonsbehandling, som går gjennom fire spesifikke tilstander: Observasjon, orientering, beslutning og handling."

Med Active Element (eller Controlling Element) mener vi et systemelement som er aktivt involvert i kontrollprosessen. Det kan være en person, en gruppe mennesker, et beslutningsstøttesystem, en robot eller en enkel mikrokontroller.

Det kontinuerlige kontrollprinsippet gir oss en universell modell for å vurdere driften av ethvert aktivt element:

Observasjon: Det aktive elementet mottar innledende informasjon fra omverdenen (den observerte verden)

Orientering: Det aktive elementet tolker informasjon, gjør visse konklusjoner (forstått, tolket verden)

Beslutning: Det aktive elementet danner en handlingsplan i samsvar med målene og den forståte situasjonen (handlingsplan)

Handling: Det aktive elementet handler i henhold til planen, utfører handlinger alene eller delegerer dem til andre aktive elementer. Handlinger fører til endringer i systemet og miljøet (oppnådde resultater).

Observasjon: Det aktive elementet mottar ny informasjon fra omverdenen som inneholder endringer forårsaket av handlingene som er tatt eller eksterne faktorer.

Orientering: Det aktive elementet tolker informasjonen, sammenligner den med forventningene, gjør visse konklusjoner

Beslutning: Det aktive elementet gjør rettelser i handlingsplanen, eller genererer en ny plan hvis den forrige ble fullført eller mislyktes

Handling: Det aktive elementet tar nye handlinger eller delegerer dem til andre aktive elementer

Syklusen gjentas om og om igjen ...

Det spesifikke arbeidet som utføres av det aktive elementet i en eller annen tilstand av OODA-syklusen kalles "Kontrollfunksjonen":

Overvåkingsfunksjoner: utvinning av innledende informasjon fra omverdenen, foreløpig verifisering og konsolidering av informasjon innhentet fra forskjellige kilder

Orienteringsfunksjoner (analyse): tolkning av informasjon, sammenligning med forventninger (planer) og konklusjoner

Beslutningsfunksjoner (beslutningsprosesser): generering eller korrigering av handlingsplaner
Handlingsfunksjoner: utførelse eller delegering av handlinger, potensielt med mindre justeringer for å tilpasse seg en endret situasjon

Det er viktig å forstå at en OODA-sløyfe ikke er en "deterministisk tilstandsmaskin". Loop stater representerer stadier i informasjonsbehandlingsflyten. Alle stater kan være aktive samtidig.

Det er et interessant punkt til. De fleste av dere har kanskje hørt om Data - Informasjon - Kunnskap - (Resultater) pyramiden:

• Data - rå rå informasjon
• Informasjon - behandlet, tolket, aktuell informasjon
• Kunnskap - informasjon for utførelse, handlingsplaner
• Resultater - informasjon som er resultatet av handlinger, effekten av utførte handlinger

Dette faktum er en annen bekreftelse på at OODA-syklusen beskriver strømmen av informasjonsbehandling i ethvert kontrollsystem, som gjør den første informasjonen til handlinger og resultater.

Hvorfor er kontinuerlig kontroll-prinsippet så viktig?

Når folk utvikler automatiserte systemer, gjør de mye analyse. Ved å gjøre dette isolerer de kontrollfunksjonene og implementerer dem. Men når disse funksjonene er plassert i et enkelt system, passer de kanskje ikke helt hverandre eller den eksisterende virkeligheten. Som et resultat er de opprettede automatiserte styringssystemene ufullstendige, inneholder mange hull og oppfyller ikke helt virksomhetens behov.

For å forbedre situasjonen er det nødvendig å ta et skritt motsatt av analysen - syntese. Det kontinuerlige kontrollprinsippet bruker OODA-syklusen som en syntetisk modell for å kombinere kontrollfunksjoner, koble dem til en naturlig strøm av informasjonsbehandling, gjenskape hele systemet og se hvordan det fungerer som en helhet.

Prinsippet om kontinuerlig kontroll hjelper til med å lukke hullene i automatiseringen av et enkelt aktivt element:

• Informasjons- og funksjonshull: tilstedeværelse av nødvendige kontrollfunksjoner og all nødvendig informasjon, kontinuerlig informasjonsflyt gjennom kontrollfunksjoner
• Tidshull: Kontrollfunksjoner er i stand til å arbeide parallelt, informasjon blir behandlet på forskjellige stadier (OODA-syklustilstander) samtidig.

Kolb-syklusen er en av læringsmodellene basert på trinnvis dannelse av mentale handlinger.

Det er forfattet av David A. Kolb, en ekspert på voksenlæringspsykologi. Etter hans mening er læringsprosessen en syklus eller en slags spiral. Dette er en slags syklus av akkumulering av personlig erfaring, senere - refleksjon og refleksjon, og som et resultat - handling.

De viktigste fire trinnene i Kolb-modellen er som følger:

1) Direkte, konkret opplevelse - enhver person skal allerede ha litt erfaring i området eller området de ønsker å lære.

2) Observasjon og refleksjon eller mentale observasjoner (observasjon og refleksjon) - dette stadiet innebærer å tenke og analysere en persons erfaring og kunnskap.

3) Dannelse av abstrakte begreper og modeller eller abstrakt konseptualisering (dannelse av abstrakte begreper) - på dette stadiet bygges en bestemt modell som beskriver mottatt informasjon, erfaring. Ideer genereres, relasjoner bygges, ny informasjon blir lagt til om hvordan alt fungerer og hvordan det fungerer.

4) Aktiv eksperimentering (testing i nye situasjoner) - den siste fasen involverer eksperimentering og testing for anvendeligheten av den skapt modellen, konseptet. Resultatet av dette stadiet er en øyeblikkelig ny opplevelse. Da er sirkelen stengt.

Artistnavnet	Essensen	Resultat
Erfaring	En person prøver å gjøre noe av det han lærer i praksis, og på den måten han kan nå, uavhengig av om hans ferdigheter er tilstrekkelig.	Forståelse for behovet for videre trening (det fungerte ikke eller fungerte ikke så bra) eller konklusjonen om at alt er bra som det er. Åpenbart, i sistnevnte tilfelle, er det ikke behov for ytterligere trinn.
Speilbilde	Analyse av fordeler og ulemper med erfaringene, konklusjoner om hva som ble gjort med suksess og hva som kunne vært gjort bedre eller annerledes.	Beredskap for behovet for endring og opplæring, i noen tilfeller - full eller delvis kunnskap om hvordan man skal handle riktig.
Teori	Få teoretisk kunnskap om hvordan du kan handle riktig i forbindelse med den tilegnede erfaringen og dens analyse.	De riktige algoritmene for handlinger for fremtiden er oppnådd.
Forsterkning i praksis	Utvikling av teori, oversettelse av kunnskap til ferdigheter og evner, korrigering ved hodet.	De nødvendige ferdighetene er helt eller delvis utarbeidet og konsolidert.

Det viktigste farlige øyeblikket i Kolb-syklusen kan være demotivasjon og en reduksjon i individets selvtillit i tilfelle opplevelsen er ærlig mislykket. Derfor, hvis du bestemmer deg for å bruke Kolb-syklusen i arbeidet ditt med ansatte, vær tålmodig og tenk på forhånd hvordan du vil handle i en slik situasjon. Når du bruker denne metoden, trenger du all kunsten å gi tilbakemelding, kunnskap om reglene for kritikk.

Kolb (1984) observerte at forskjellige mennesker har en klar preferanse for forskjellig atferd - praktisk handling eller teoretisering. Så foreslo han at vi mest lærte på en av fire måter:

• betongopplevelse;
• reflekterende observasjon (refleksjon);
• abstrakt modellering (Abstrakt konseptualisering);
• aktiv eksperimentering (Aktiv eksperimentering).

Engelske psykologer P. Honey og A. Mumford beskrev forskjellige læringsstiler, og utviklet også en test for å identifisere den foretrukne læringsstilen (Honey Mumford Preferred Learning Style Test).

Følgende fire læringsstiler er identifisert:

• “Aktivister” er uavhengige rettssaker og feil: gjør aktivt nytt og nytt,
• "Thinkers" - kom opp med dine egne før du gjør: målt frittliggende analyse av mye informasjon,
• "Teoretikere" - for å logisk strukturere det som skjer: lage en sekvens av mål og algoritmer,
• “Pragmatists” - prøver nye ideer for å løse reelle problemer: raske praktiske fordeler.

Aktivist elsker å lære noe nytt, å få ny erfaring, han vil oppleve alt selv og å delta i alt selv. Han liker å være i sentrum av hendelser og oppmerksomhet, og han foretrekker å ta en aktiv stilling, i stedet for å være en utenforstående observatør. Løser problemer i farta.

Tenker foretrekker å først observere, reflektere, forstå det nye til slutt, og først deretter handle. Han er tilbøyelig til å analysere det han så, opplevde og passerte på nytt. Han liker å finne sin egen løsning, liker ikke å bli forhastet, og foretrekker å ha fritid for å finne en løsning i tide.

Teoretikeren utviklet logisk tenkning og metodikk er iboende, han foretrekker å gå skritt for skritt mot å løse problemet, stiller mange spørsmål. Han er preget av noe løsrivelse og et analytisk tankesett. Elsker oppgaver som krever intellektuell innsats, er mistenkelig for intuisjon og tenking utenom boksen, og foretrekker konstruksjon av modeller og systemer. Steg for steg kommer nærmere løsningen på problemet.

Pragmatikeren ingen teori er nødvendig, han trenger bare en løsning som passer for det aktuelle problemet. Pragmatikeren søker å finne praktiske løsninger, prøve alt raskt og gå videre til handling. Ikke tilbøyelig til å gå dypt inn i teorien. Liker å eksperimentere, se etter nye ideer som umiddelbart kan testes under virkelige forhold. Han handler raskt og trygt, nærmer seg alt på en forretningsmessig måte, jordnær og tar løsningen på nye problemer med lidenskap.

Det skal bemerkes at folk ikke bevisst velger hvilket stadium de skal starte fra. De er gisler til deres tilnærming (atferdsmodell).

For å bestemme hvilken type en person tilhører, foreslår E. Cameron og M. Green å svare på følgende spørsmål:

“Hvis du skrev en bok om endring og ønsket å formidle maksimal kunnskap til fremtidige lesere, trenger du:

• gjennomføre et eksperiment (aktivist);
• et tilstrekkelig antall spørsmål til refleksjon (tenker);
• grundig undersøke ulike modeller (teoretiker);
• illustrer tankene dine med eksempler og inkluder nyttige verktøy, teknikker og applikasjoner (pragmatiker). "

Følgende er omtrent en av de vanligste strukturene for en interaktiv leksjon bygget i henhold til Kolbs prinsipper:

1. Motivasjon og kunngjøring av et nytt emne - 10% av tiden for den totale varigheten av leksjonen;
2. Konsolidering (repetisjon) av bestått - 20% av tiden for den totale varigheten av leksjonen;
3. Læring av nytt materiale - 50% av den totale undervisningsvarigheten;
4. Vurdering - 10% av den totale leksjonens varighet;
5. Oppsummering av leksjonen (debriefing, refleksjon) - 10% av tiden for den totale leksjonens varighet.

Den tidsmessige fordelingen i denne ordningen kan betraktes som betinget, læreren kan, etter eget skjønn, og avhengig av leksjonens egenskaper, utvide eller forkorte visse trinn i leksjonen, men det er ønskelig at alle de listede kvalitative trinnene i leksjonen er bevart. La oss forklare hvert kvalitativt trinn i leksjonen nærmere:

Motivasjon - den første fasen av leksjonen, designet for å fokusere studentenes oppmerksomhet på materialet som studeres, for å interessere dem, for å vise behovet eller fordelen med å studere materialet. Effektiviteten av studentenes assimilering av pedagogisk materiale avhenger i stor grad av motivasjon.

Forankring - et viktig trinn i leksjonen, som ikke bare øker effektiviteten til å mestre materialet som helhet, studentenes interesse, men også å danne i studentenes sinn en konsistent logisk struktur av kunnskap og metoder som brukes i dette emnet, og ikke en spredt spredning av informasjon.

Studie av hovedmaterialet - hovedmålstadiet i leksjonen, der studentene direkte tilegner seg ny kunnskap. På dette stadiet, som nevnt ovenfor, bør læreren velge oppgaver der studentene får den nødvendige kunnskapen, ferdighetene og evnene. Når du velger oppgaver, bør læreren også huske det kinesiske ordtaket: "Jeg hører og glemmer, jeg ser og husker, jeg gjør og forstår."

Evaluering - en viktig stimulerende del av leksjonen. Evaluering må være fleksibel, gjennomsiktig, upartisk og rettferdig. Bare i dette tilfellet vil det fungere som et stimulerende middel, ellers kan det tjene som hovedårsaken til avvisning fra emnet og et fall i interesse, så her må du være spesielt forsiktig, bruke metoder for kollektiv vurdering, egenvurdering, team vurdering, etc. Den vanligste metoden for vurdering i interaktive leksjoner er scoring og teamvurdering.

Debriefing - oppsummering av leksjonen. Den siste fasen av leksjonen, der læreren vanligvis spør hva som var effektivt i leksjonen, hva som ikke var, samler ønsker, kommentarer, og som et resultat oppsummerer det som ble lært og oppmuntrer til videre uavhengig og dypere studie av materialet.

og gjenta!

Jeg ble kjent med PDCA-metoden, også kjent som Deming Cycle, for mer enn 8 år siden, da jeg studerte ISO 9001: 2008-standarden for utvikling av kvalitetsstandarder for produksjon av forsterkede plastvinduer. Siden har denne syklusen blitt testet på mange områder og har alltid gitt gode resultater.

Hva er Deming-syklusen?

PDCA-metoden eller Deming-syklusen er en utmerket katalysator for vekst av kvalitet i din bedrift.

Forkortelsen PDCA i seg selv består av fire engelske bokstaver og betyr følgende:

P - Plan

D - Gjør (handling)

C - Sjekk

A - Akt (justering / innvirkning)

Mer fullstendig ser sløyfen slik ut:

For å gjøre det lettere å huske, kan ordkorreksjonen erstattes med ordet innvirkning, og da vil formelen høres enklere ut: planlegge, handle, sjekke, handle.

Hvordan bruker jeg demingsyklusen?

La oss nå se hvordan du kan sette denne sløyfen i praksis. La oss sette oss følgende oppgave:

Opprette og forbedre en sjekkliste for å starte en reklamekampanje.

For å løse dette problemet, la oss ta Deming-syklusen som grunnlag og gå gjennom hvert trinn for å utvikle og forbedre vår fiktive sjekkliste for å starte en reklamekampanje:

1. Planlegging

Sette et mål

Utvik en sjekkliste som vil redusere antall feil og feil etter lansering av en reklamekampanje.

Dette målet vil tjene som utgangspunkt for oss å utvikle en sjekkliste.

Vi definerer indikatorer

For å kunne måle hvor godt et mål oppnås, må vi utvikle en beregning for det.

La oss lage et bord for å gjøre det lettere å se avvikene.

Sjekkliste test	Antall feil	Årsaker til avvik fra 0
1. lansering av RK i henhold til sjekklisten
2. lansering av RK ifølge sjekklisten
n-th lansering av RK i henhold til sjekklisten

Vi utvikler en plan for sjekklisten

For å utvikle en sjekkliste må vi utføre en rekke arbeider. For å gjøre dette, la oss skrive en plan:

• samle informasjon;
• utvikle innholdet i sjekklisten;
• prøv sjekklisten på jobben.

Vi tildeler ressurser

For å gjennomføre oppgaven vil det ta en spesialist tid. La oss si at vi må bruke 3 timer netto arbeidstid på alt.

Vi vil tildele denne tiden til en spesialist, som tidligere har estimert omfanget av arbeidet.

Nå kan du fortsette direkte til implementeringen av selve oppgaven.

2. Vi handler

En plan for gjennomføring av oppgaven er utviklet. Nå må vi begynne å handle, det vil si å utføre den direkte utviklingen av sjekklisten.

Vi utfører forberedende arbeid

For at sjekklisten vår skal ta hensyn til så mange av de nødvendige parametrene som mulig, vil vi utføre arbeidet med å samle inn informasjon.

For dette trenger vi:

• løfte resultatene av tidligere arbeid;
• husk feilene som oppstod tidligere;
• kanskje prate med kolleger;
• prøv å kontakte Google for å få hjelp;
• og andre alternativer.

Alle disse handlingene vil tillate deg å samle et tilstrekkelig helhetsbilde for å utvikle en sjekkliste.

Vi gjennomfører planen

Etter at vi har samlet all nødvendig informasjon, vil vi begynne å utvikle dokumentet ... Etter en viss tid brukt på å gruppere den mottatte informasjonen, ville vi ha fått en utmerket sjekkliste. Gå videre.

3. Kontroll

For å fullføre syklusen, må vi prøve sjekklisten på jobben. For å gjøre dette, må vi gjøre flere reklamekampanjer på den. Gjerne 5-10, ikke mindre. Dette er nødvendig for å samle feilstatistikk.

Vi kontrollerer resultatet med indikatorer

La oss si at vi lanserte og testet arbeidet med sjekklisten vår. Nå er det på tide å teste effektiviteten av arbeidet hans. For å gjøre dette må vi forstå hvor mange feil som oppstod etter lanseringen av hver reklamekampanje og fastslå årsakene til at de oppstod. La oss legge inn innhentede data i tabellen:

Sjekkliste test	Antall feil	Årsaker til avvik	Forslag til endringer i sjekklisten
1. lansering av RK i henhold til sjekklisten		Feil ...
2. lansering av RK ifølge sjekklisten
n-th lansering av RK i henhold til sjekklisten

Vi identifiserer og analyserer avvik

Etter å ha mottatt tilstrekkelig mengde data om feil og feil i sjekklisten, må vi konkludere hvilke endringer vi trenger å gjøre i sjekklisten for å gjøre den mer effektiv.

Sjekkliste test	Antall feil	Årsaker til avvik	Forslag til endringer i sjekklisten
1. lansering av RK i henhold til sjekklisten			Tilbud nr. 1 Tilbud nr. 2 Tilbud nr. 3
2. lansering av RK ifølge sjekklisten			Tilbud nr. 1 Tilbud nr. 2
n-th lansering av RK i henhold til sjekklisten			n. Setning n ...

4. Vi jobber

Vi tar tiltak for å eliminere årsakene til avvik

Vi legger til den resulterende listen over endringer i sjekklisten, og øker dermed kvaliteten. Som et resultat vil dette naturlig nok påvirke kvaliteten på reklamekampanjene.

Et interessant faktum: I GOST R ISO 9001: 2015-standarden defineres kvalitet som graden av samsvar av settet med iboende egenskaper til et objekt krav... Det vil si at jo høyere kvaliteten på produktet du ønsker å oppnå, desto høyere bør dine krav være til det.

Gjør endringer i planlegging og ressurstildeling

Det kan være flere alternativer på dette stadiet:

Deming-syklusen kan fullføres hvis det ikke er behov for ytterligere korreksjoner.

Vi fortsetter å forbedre sjekklisten. For å gjøre dette, må du gjenta syklusen igjen.

Hvis du fortsatt har spørsmål om Demins syklus - spør dem i kommentarene, så vil jeg definitivt svare på dem.

Hvilke metoder bruker du i arbeidet ditt?

engelsk Deming Cycle - Quality Circle) Er en konstant sirkel av regulering av produkt- og produksjonsprosessforbedring, optimalisering av individuelle enheter og objekter. Denne sirkelen kalles ofte en syklus PDCA. PDCA syklus ( Plan-gjør-sjekk-lov): planlegging - gjør - kontroll - implementering) er en mye brukt metode for kontinuerlig kvalitetsforbedring. Det andre navnet på metoden er Deming-syklusen på grunn av den visuelle sirkulære grafiske tolkningen av trinnene i syklusen.

Gjennom konstante kontroller før, under og etter produksjonsprosessen, innføring av ansvar for kvalitet og fremfor alt gjennom kontinuerlige revisjoner av produksjonsprosessen, kan svakheter i forskjellige prosesser i selskapet oppdages. PDCA tjener presist til å oppdage årsakene til feil og støtte hele prosessen frem til eliminering av feil.

Skjema 1. Kvalitetssirkelen (Deming-syklus)

Deming syklus stadier

Kvalitetssirkelen inneholder følgende trinn:

• Planlegger. Handlinger må planlegges før transformasjonen begynner. Dette trinnet dekker analysen av den faktiske tilstanden, informasjon om potensialet for forbedring, samt utviklingen av et planleggingskonsept.
• Trening. Dette er navnet på et handlingsforløp som ikke samsvarer med det vanlige konseptet med transformasjon, men med godkjenning, testing og optimalisering av det tidligere aksepterte konseptet ved hjelp av raske og enkle verktøy.
• Kontrollen. Her blir resultatet, implementert i en liten prosess, overvåket og nøye sjekket for utbredelse av forbedringer som en ny standard.
• Realisering. I dette trinnet implementeres det nye konseptet, dokumenteres og kontrolleres regelmessig for samsvar. Disse handlingene kan dekke store endringer i prosessens struktur og løpet. Forbedringer starter på nytt fra planleggingstrinnet.

KISO 9004 (del 1) beskriver produktets livssyklus som en kvalitetssirkel. Produktet har sin egen livssyklus. Fra det øyeblikket ideen om et produkt dukker opp til utseendet og tilbaketrekningen av det fra salg, går produktet gjennom flere faser. I hver fase gjennomføres aktiviteter som påvirker produktets kvalitet. Forholdet mellom produktets livssyklus og kvalitetssirkelen er vist i diagram 2. Kvalitetssirkelen til produktets livssyklus er også en modell for produksjonsprosessene som skal utføres for å møte forbrukernes behov. I hver fase av produktets livssyklus er det visse kvalitetskrav som bestemmes av kvalitetsstandarder.

I markedsføring og salg handler det om å definere kravene til produkter, kundeservice. På grunnlag av markedsundersøkelser eller gjennom felles utvikling av de nødvendige produktindikatorene (teknisk spesifikasjon, beskrivelse av produktkrav, sett med kundekrav), kan kundenes ønsker bestemmes så bredt som mulig.

Diagram 2. Livssyklus for produktet som en sirkel av kvalitet.

Når produktspesifikasjoner er etablert i produktutvikling og design, må spørsmålet besvares: Hvordan kan de nødvendige kvalitetsstandardene oppfylles?

For å oppnå den nødvendige kvaliteten er det av stor betydning at kvaliteten på sluttproduktet påvirkes av den opprinnelige kvaliteten på det kjøpte materialet, halvfabrikata, i hvilken grad de oppfyller kravene til sluttproduktet til klienten !

Grunnlaget for produksjonen er at den kan oppfylle alle indikatorene for det endelige produktet spesifisert av klienten. For dette utføres kvalitetskontroller før, under og etter produksjonen av produktet.

For lagring, lager og frakt må du ha standarder for å sikre god produktkvalitet. For eksempel, under lagring og lagring, for noen produkter, blir skade på emballasje påvirket av høyt trykk og høy temperatur. For å sikre kvalitet under transport av produkter er transportregler også avtalt innenfor de etablerte normene.

Produktkvalitetssikring ender ikke med å overlevere produktet til kundene. Det viktigste er kundetilfredshet og kontinuerlig forbedring av leverandørens forhold. Samtidig blir kvaliteten på produktet undersøkt under praktisk bruk hos kundene. Klageadministrasjon er en god indikator på kvaliteten på et produkt under bruk. Produktmangler gir viktig informasjon og data for å forbedre produktet og prosessene i produksjonsanlegget.

Visninger: 13 836