Et eksempel på en personlig vurdering av ansattes aktiviteter. Metoder for å vurdere arbeidsaktiviteten til organisasjonens personell på eksemplet med JSC "Svyaznoy"

Evaluering av personellytelse bidrar til å bestemme effektiviteten av ytelsen til et bestemt arbeid til en ansatt, lar deg etablere samsvar med ytelsesindikatorer med etablerte krav. I tillegg bidrar vurderingsprosessen til å identifisere både de individuelle problemene til den ansatte og de generelle som er karakteristiske for hele teamet (avdeling eller bedrift).

Oppgave 1. Hvordan utvikle kriterier for personalevaluering?

Oppgave 2 Hvem bør være med på å utvikle evalueringskriteriene?

Oppgave 3. Hvilke krav skal vurderingskriteriene oppfylle?

Personalvurdering bidrar til å bestemme effektiviteten av ytelsen til et bestemt arbeid til en ansatt, lar deg etablere samsvar med ytelsesindikatorer med etablerte krav. I tillegg bidrar vurderingsprosessen til å identifisere både de individuelle problemene til den ansatte og de generelle som er karakteristiske for hele teamet (avdeling eller bedrift). Men de fleste ledere har problemer med å vurdere sine underordnede. Dette skyldes mangel på klare, entydige og resultatorienterte evalueringskriterier for den ansatte. Noen ganger fører dette til adopsjon av noen ledelsesbeslutninger under påvirkning av personlige sympatier, samt problemer knyttet til et ikke-fungerende belønningssystem, med lav disiplin av ansatte. For å unngå slike problemer er det viktig, ved utvikling av et medarbeidervurderingssystem, å bestemme ut fra hvilke kriterier vurderingen skal gjennomføres.

Hva er kriteriene?

Evalueringskriteriene er delt inn på ulike grunnlag, blant annet kan følgende grupper skilles:

Organisatoriske kriterier (gjelder for alle ansatte i selskapet, for eksempel: aktualitet, fullstendighet av plikter, etc.) og spesialiserte kriterier (det vil si tilsvarende en bestemt arbeidsplass, type aktivitet);

Kvantitative kriterier (vurdering basert på oppnådde resultater) og kvalitative kriterier (individuelle egenskaper ved den ansatte og kvaliteten på arbeidet);

Objektive kriterier (standarder, kvalitets- og ytelsesstandarder som kan settes for nesten enhver jobb) og subjektive kriterier (indikatorer og egenskaper som vurderes basert på eksperters meninger og vurderinger);

Integrerte og enkle kriterier. Hvis en indikator ved vurderingen tar hensyn til eller kombinerer informasjon innhentet som et resultat av å evaluere ulike egenskaper ved arbeid og arbeidsatferd, er en slik indikator et integrert kriterium. Hvis imidlertid individuelle aspekter ved arbeid eller arbeidsatferd blir evaluert, slik som produktivitetsnivået eller fraværet av å komme for sent på jobb, kan disse indikatorene betraktes som enkle kriterier.

Valget av spesifikke evalueringskriterier avhenger av hvilke kategorier ansatte som vurderes og hvordan resultatene skal brukes.

HR-ordbok

Kriterier for evaluering- Dette er nøkkelparametere (arbeids-, atferdsmessige, personlige indikatorer og egenskaper) for å vurdere effektiviteten til en ansatts ytelse. Evalueringskriterier bestemmer hvordan hver funksjon og hver handling må utføres for å møte kravene til selskapet og kundene.

Vi følger rekkefølgen i utviklingen av kriterier

Algoritmen for handlinger i utviklingen av kriterier er som følger:

1. vi definerer en gruppe stillinger som det skal utvikles kriterier for (i henhold til faglige egenskaper);

2. identifisere betydelige aktivitetsfaktorer for disse gruppene;

3. Vi vurderer kriteriene for følgende punkter:

Er de valgte kriteriene virkelig viktige;

Har du nok informasjon til å vurdere i henhold til de valgte kriteriene;

4. beskriv kriteriene. Du kan kun beskrive selve kriteriet eller i forhold til vurderingsskalaen;

5. vi grupperer og rangerer kriteriene (det vil si at vi bestemmer vekten av faktorene som påvirker resultatet av aktiviteten). Dette er nødvendig for å skille hoved- og tilleggsytelsesindikatorene til den ansatte.

Boris Beltinov, Leder for rekrutteringstjeneste på arbeidstjenesten (Moskva):

«Når vi utvikler evalueringskriteriene, tar vi hensyn til aktivitetens spesifikasjoner, markedssegmentet (salg, produksjon), mål og mål, det vil si hva vi ønsker å få ut av personalevalueringen. I tillegg er det nødvendig å bestemme hvilke kriterier som skal prioriteres. For eksempel inkluderer hovedkriteriene for å vurdere linjepersonell: kvaliteten på arbeidet (ingen feil, overholdelse av kundeservicestandarder), mengden utført arbeid, disiplin, lojalitet .

Vi foreslår å vurdere bruken av handlingsalgoritmen på eksemplet med å utvikle kriterier for salgspersonell.

Vi definerer stillingsgrupper. I vårt eksempel vil disse være en kasserer og en salgsassistent.

Vi bestemmer aktivitetsfaktorene, avgjørende for denne gruppen av stillinger. For eksempel omfanget av utført arbeid, kvaliteten på utført arbeid, fagkunnskap (kunnskap om varer og tjenester, bedriftsstandarder ved arbeid med kunder, arbeid med kundeinnvendinger), disiplin, lojalitet, muntlig kommunikasjon, evne til å kontrollere følelser, evne å lytte, kreativitet, lederegenskaper, evne til å prioritere.

Vi vurderer kriteriene. Som regel prøver mange ledere å identifisere så mange viktige faktorer som mulig for personalvurdering, og tror at i dette tilfellet vil vurderingen være den mest komplette. Men i virkeligheten viser alt seg å være langt fra tilfelle. Å vurdere alle mulige faktorer er tidkrevende og resulterer i uskarpe resultater. For å unngå dette er det nødvendig å evaluere de valgte kriteriene, det vil si å bestemme hvilke kriterier som er viktigst og hvilke som er overflødige - dette vil spare tid og krefter ved evaluering av personell. For å gjøre dette anbefaler vi å lage en tabell (se nedenfor).

Bestemme viktigheten av kriterier for salgspersonell

Vi har funnet ut at kriterier som kreativitet, prioritering og lederegenskaper ikke er viktige i vurderingen spesifiserte innlegg og bør kastes. Dermed har vi bestemt kriteriene som evalueringen skal utføres etter: disiplin, lojalitet, volum og kvalitet på utført arbeid, faglig kunnskap, muntlig kommunikasjon og lytteferdigheter, evnen til å kontrollere følelser og løse vanskelige situasjoner.

Vi beskriver kriteriene. Vurder beskrivelsen av kriteriene i forhold til evalueringsskalaen. Vi anbefaler også at du lager en tabell (se s. 94–95).

Vurderingsskala for noen kriterier

Grupperings- og rangeringskriterier. I vårt eksempel vil det se slik ut:

Volumet og kvaliteten på arbeidet, faglig kunnskap vil bli inkludert i gruppen av kriterier - oppfyllelse av hoved offisielle oppgaver. Lojalitet og disiplin - holdning til arbeid. Muntlig kommunikasjon, evnen til å kontrollere følelser, evnen til å lytte – kommunikasjonsevner.

Rangeringen av kriteriene vil se slik ut.

Oppfyllelse av grunnleggende plikter. Blant dem:

1 - faglig kunnskap;

2 - kvaliteten på arbeidet;

3 - mengden arbeid.

Holdning til arbeid, blant dem:

1 - disiplin;

2 - lojalitet;

3 - evnen til å løse vanskelige situasjoner.

Kommunikasjonsevner, inkludert:

1 - verbal kommunikasjon;

2 - evnen til å kontrollere følelser;

3 - evnen til å lytte.

Natalya Maleeva, HR-direktør i M.Video (Moskva):

«Siden selskapet vårt utvikler seg dynamisk, blir det nødvendig å finpusse både kriteriene og evalueringsprosedyren. Det skjer vanligvis slik:

Det dannes en arbeidsgruppe som inkluderer nøkkelansatte i varehandelsdirektoratet ( beste ledere seksjoner, butikkdirektører som leder regionen) og representanter for det kommersielle direktoratet med ansvar for salgsvekst visse varer i butikker.

Arbeidsgruppens formål fastsettes. For eksempel er et av kriteriene for å vurdere selgeren av våre butikker kunnskap om teknologi. I dette tilfellet er målet for arbeidsgruppen å finne ut hvilke varekategorier som opptar en stor andel av salget i avdelingen, teknisk komplekse produkter, nye sesonger, og også å fremheve kategorier som har blitt irrelevante eller blir trukket tilbake fra sortimentet. av butikker. Basert på denne informasjonen vil det dannes en prosentandel av antall spørsmål for hver av kategoriene. I tillegg avgjøres det om selger skal kjenne alle tekniske egenskaper grundig eller kun ha informasjon om produktets funksjonalitet og bruk i hverdagen.

Hvem bør være med på å utvikle kriteriene?

Evalueringskriterier kan utvikles av leder og HR-spesialist eller i fellesskap med de ansatte som utfører det aktuelle arbeidet. I det første tilfellet er det viktig at linjeleder også er med på utviklingen av kriteriene, siden det er han som setter mål for den ansatte og vurderer resultatene av arbeidet. Felles utvikling av kriterier for linjeleder sammen med ansatte har sine fordeler. For det første vil kriteriene være klare for både leder og ansatte, og for det andre vil de være mer hensiktsmessige for det konkrete. spesifikt arbeid, for det tredje vil reflektere, ta hensyn til forholdene og innholdet i arbeidet, og til slutt vil bli akseptert av ansatte. Men det skal bemerkes at lederen tar den endelige avgjørelsen etter å ha diskutert de utviklede kriteriene med toppledelsen og spesialister i personalservice. Husk at generell anerkjennelse og forståelse av evalueringskriteriene er nødvendig, så før møtet må hver deltaker forklare hva evalueringskriteriene er, hvorfor de er viktige og hvordan de vil bli brukt i medarbeidernes ytelsesevalueringsprosess.

Olga Svetlysheva, Foreleser ved Senter "Spesialist" ved MSTU. N.E. Bauman, kandidat for juridiske vitenskaper (Moskva):

"I prosjektgruppe ledere på ulike nivåer og spesialister som har til oppgave å fylle de foreslåtte skjemaene med innhold (for eksempel formulere mål for ansatte for en viss periode og kriterier for å oppnå dem) må nødvendigvis inkludere. Det viktigste ved utvikling av kriterier er å huske sammenhengen mellom selskapets strategi og målene og planlagte resultatene til spesifikke avdelinger og hver ansatt.

Ikke overse beskrivelsen av kriteriene. Dette vil tjene som et verktøy for å oppnå en felles forståelse og vil fungere som en "ordbok" over begreper som er akseptert i organisasjonen.

Hvilke dokumenter må du ha når du utarbeider vurderingskriterier for personell?

Utviklingen av personalprestasjonskriterier bør baseres på ett eller flere følgende dokumenter: den strategiske planen til selskapet, klart definerte forretningsprosesser, oppdraget og målene til selskapet, stillingsbeskrivelser, standarder og forskrifter for utførelse av arbeid, etc.

Det er nødvendig å fokusere på det som virkelig er viktig for en bestemt stilling, og bestemme det akseptable minimum av oppgaver og resultater som må oppnås.

Svetlana Nikitina, Senior Kundeansvarlig konsulentgruppe"CONSORT", medlem av Association of HR Consultants (Moskva):

«For det første trengs en kopi av stillingsbeskrivelsen til ansatte for å utvikle kriterier. Det er ekstremt viktig her at vurderingsindikatorene samsvarer med innholdet i arbeidet, for dette er det verdt å sjekke hvordan funksjonene som utføres samsvarer med stillingsbeskrivelsen. Den brukes også til å danne evalueringskriterier. overordnet strategi utvikling av bedriften og formen for medarbeiderevaluering. I tillegg brukes dokumenter som fikser servicefunksjoner, de kan kalles: funksjonelle ansvar, jobbansvar, funksjonelle oppgaver. Arbeidsoppgaver kan inngå i stillingsbeskrivelse, som definerer den ansattes autoritet.

Det er viktig å ha tilstrekkelig informasjon til å vurdere i henhold til de valgte kriteriene, det vil si at det skal være mulig å sammenligne de ansattes aktiviteter i forhold til etablerte arbeidsstandarder i bedriften.

Krav som skal oppfylles av kriteriene

Etter at evalueringskriteriene er skrevet, er det nødvendig å avgjøre om de oppfyller visse krav. Så kriteriene bør være:

1. Vær oppnåelig, noe som er nødvendig for å få jobben gjort.

2. Vær objektiv og begrunnet og ikke avhengig av hvem som utfører dem (det vil si at de må utvikles for en bestemt stilling, og ikke for en person).

3. Informer den ansatte om hvilke konkrete handlinger og resultater som forventes av ham.

4. Tilsvare innholdet i arbeidet.

5. Motiver den ansatte til å oppnå de beste resultatene.

6. Overhold organisasjonens mål.

7. Være forståelig og tydelig knyttet til de viktigste egenskapene ved arbeidsatferd og (eller) de viktigste resultatene av arbeidet.

8. Være dynamiske, det vil si at de må utvikle seg og tilpasse seg eksisterende endringer i bedriften.

Olga Novikova, Visegeneraldirektør for menneskelige ressurser, SINTEZ N Group of Companies (Moskva):

«Veldig ofte mangler mellomlederen kunnskapen til å vurdere personellet som er underlagt ham. Dette fører til subjektivisme og skjevhet, en formell tilnærming og brudd på periodisiteten til evalueringsaktiviteter. Dette problemet kan løses ved å gjøre HR-avdelingen ansvarlig for hele evalueringsprosessen i organisasjonen. Det vil si at avdelingen ikke bare skal delta i utviklingen av vurderingssystemet, men også overvåke etterlevelse av regelverket og frister for vurderingsvirksomhet. I tillegg anbefaler jeg å utvikle motivasjonsordninger for ledere, inkludert vurdering av mellomledere med tanke på arbeid med personell. En viktig rolle spilles også av systematisk opplæring av ledere i personalledelse, som bør initieres og organiseres av personalavdelingen. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot forklaringsarbeid blant mellomledere om personalledelsesspørsmål, som til stadighet bør utføres av leder for HR-tjenesten.

Tydelige evalueringskriterier hjelper både lederen og personalet til å forstå hva som forventes av deres arbeid. Denne forståelsen gir grunnlag for etablering tilbakemelding, gjør det mulig å evaluere personlige prospekter, bidrar til den effektive aktiviteten til hver ansatt. I tillegg lar kriteriene deg bestemme hvordan ansatte passer organisasjonen og hvordan organisasjonen oppfyller forventningene til den ansatte. Dermed vil evalueringskriteriene bidra til å evaluere den ansattes bidrag til oppnåelse av organisasjonens mål, noe som gjør ledelsen i stand til å ta de riktige administrative beslutningene.

• Personalvurdering, vurdering

Nøkkelord:

1 -1

Det er viktig for oss at han ikke er likegyldig til hva han gjør og hvem han jobber med, og også oppfyller bedriftens krav:

Hva er forskjellene mellom vurderingen av en ansatt og en leder, hvordan se resultatene av arbeid som "ser ikke ut til å bli sett", hvilke metoder for å hjelpe, hvilke prinsipper er viktige som luft - fortalte hun Tatyana Zolotareva , Vice President for Human Resources i Technoserv.

- Tatyana, hva er forskjellen mellom vurderingen av en leder og en ansatt?

Etter lederens og den ansattes vurdering er det begge deler generelle tilnærminger, og betydelige forskjeller. Hvis vi snakker om generelle funksjoner, er det tilrådelig å evaluere både lederen og den ansatte på tre nøkkelområder. Den første er den faktiske ytelsen til arbeidskraft, som vanligvis uttrykkes i KPIer. Det finnes som kjent personlige KPIer, samtidig som det er generelle KPIer for avdelinger og bedrifter. På en eller annen måte er dette målbare resultater av fødsel som kan uttrykkes i konkrete figurer og indikatorer, normalisere, etc. Den andre retningen er vurderingen av personlige og forretningsmessige egenskaper, de såkalte myke ferdighetene. Dette er alt som er forbundet med påvirkningen av en persons karakter, hans personlighet på arbeidseffektivitet.

For eksempel inkluderer de universelle myke ferdighetene kommunikasjonsferdighetene til en ansatt, hans evne til å jobbe i et team. Hvis vi snakker om en leder, blir lederegenskaper nødvendigvis evaluert.

Den tredje retningen inkluderer profil, faglig kompetanse- harde ferdigheter. Det er snakk om ansattes kunnskap og faglige ferdigheter (utdanning, ulike oppfriskningskurs etc.) Dette området regnes som et av de lettest målbare med tanke på evalueringsarbeid.

Under arbeidet i selskapet vårt - vi er allerede 25 år - har våre egne tradisjoner for personalvurdering blitt dannet. Manifold eksisterende tilnærminger Vi søker fleksibelt og hensiktsmessig på oppgavene som ligger foran oss i vurderingen og nåværende situasjon. Hvis vi snakker om den årlige evalueringsprosedyren, har vi de siste årene brukt ABCD-rangeringsprinsippet. Det er bygget på ekspertanalyse leder for ytelsen og potensialet til sine underordnede. Som et resultat hver ansatt i enheten tilhører en bestemt gruppe (A / B / C / D) karakterisere dens effektivitet, potensial, verdi for enheten og selskapet som helhet, bestemme vektoren for ledelsesbeslutninger som anbefales i forhold til den.

For å vurdere nøkkelansatte i selskapet (inkludert for eksempel salgssjefer), Vurderingssenteret. Dette er metoden integrert vurdering personell, basert på bruk av komplementære metoder, rettet mot å identifisere utviklingsnivået for faglig viktige egenskaper (kompetanser) og potensielle evner til ansatte, for å danne individuelle utviklingsplaner.

Ved gjennomføring av vurderingen brukes to typer øvelser: individuelle skriftlige øvelser; muntlige gruppeøvelser. I en vurderingsgruppe kan ikke flere enn 6-8 ansatte vurderes om gangen. Samtidig er det i henhold til prosedyrereglene en egen observatør (en sakkyndig som foretar vurderingen) for hver to vurderte personer.

Ved gjennomføring av evt takseringsaktiviteter Ikke glem følgende komponenter : Evaluering bør være regelmessig, konsekvent og så objektiv som mulig. Som vi alle forstår, er det ingen identiske divisjoner / avdelinger og personer, og derfor er det nødvendig å ta hensyn til kulturen, subkulturen og realitetene til spesifikke individer som blir evaluert for å utarbeide de mest objektive verktøyene. Godt merke for ansatte er kjent for tilbakemeldinger og spesifikke anbefalinger for deres utvikling.

Enhver metode for å vurdere ansatte kan brukes på både ledere og linjeansatte. Hovedforskjellen ligger i hva som spesifikt vurderes av lederen og hva som vurderes av den ansatte.

La oss for eksempel ta en betinget enhet (avdeling) bestående av 5 personer og dens hode. En ordinær medarbeider har personlig produktivitet, egenskaper og kompetanse. Når du gjennomfører en vurdering, vurderes hans individuelle resultater av arbeidet (hvor tidsriktig og effektivt han utfører oppgavene sine, hvor mange forespørsler / samtaler han har fullført, utarbeidet dokumenter, etc.) La oss anta at generelt jobber vår medarbeider effektivt. Det er imidlertid fem av dem i avdelingen. Det betyr at vi også må vurdere evnen denne ansatte jobbe i team - hvordan påvirker han kollegaer, er han i stand til å utføre teamoppgaver osv. Når man vurderer en ordinær ansatt, blir han således betraktet som en autonom enhet i teamet, noe som også påvirker andre ansatte og det samlede teamresultatet for enheten som helhet.

Ved å vurdere avdelingslederen forstår vi at han tidligere, mest sannsynlig, også hadde stillingen som en vanlig ansatt, jobbet selvstendig, men nå har han byttet til lederstilling. I dag er hans faglige kunnskap imidlertid også viktig og betydningsfull fokuset i evalueringen skifter til hvor effektivt teamet hans jobber, og hvilke resultater denne kommandoen viser. Hovedsakelig skjer vurderingen av lederen for enheten på grunn av vurderingen av ytelsen til de ansatte som er betrodd ham og blokken av forretningsprosesser i organisasjonen.

I målrettet forskning utarbeider vi, i tillegg til å gi tilbakemeldinger til hver enkelt ansatt, en konsolidert rapport til lederen med spesifikke anbefalinger om hvordan man kan bruke den påviste kompetansen til teammedlemmene så effektivt som mulig til beste for avdelingen, selskapet.

– Hvordan er tilnærmingen til å vurdere en ansatt – hva anbefaler du å være spesielt oppmerksom på?

Som allerede sagt, Det er tre nøkkelområder for medarbeiderevaluering. Vanligvis begynner evalueringsprosessen med en gjennomgang av den ansattes prestasjoner. Oftest, i bedrifter, er denne vurderingen den grunnleggende. Det er ingen hemmelighet at høy produktivitet er en grunn til å tenke på å oppdra en ansatt, og lav produktivitet kan være en grunn til rotasjon og til og med oppsigelse.

En ansatts prestasjoner vurderes ved å analysere hans KPI, pluss lederens eksperttilbakemeldinger på den ansattes prestasjoner individuell plan fungerer og profesjonell utvikling. Det er lettest å evaluere ytelsen til ansatte i en avdeling der forretningsprosesser er ekstremt standardiserte, og arbeidsresultater er enkle å måle. For eksempel i IT-støttetjenesten (ServiceDesk) er dette antall forespørsler behandlet, tidspunktet de ble behandlet osv. For å rangere ansatte i henhold til graden av produktivitet, er det nok for lederen å kompilere en matrise med arbeidsindikatorer og sammenligne resultatene av de ansattes arbeid på den, fremheve de mest og minst effektive.

Hvis selskapet står overfor oppgaven med å minimere tids- og arbeidskostnadene for personalvurdering, er det som regel først og fremst oppmerksomhet til ansatte med lavest ytelse (hvor det er regelmessige feil, feil i arbeidet, der det er et behov for å justere den ansattes profesjonelle oppførsel), samt spesialister med størst potensial, som utfører størst mengde arbeid og vurderes for stillingene til ledere eller deres stedfortreder.

Hvis det oppdages en nedgang i ytelsen til en ansatt, så i denne saken det er nødvendig å gå videre til de to gjenværende vurderingsområdene - personlig og forretningsmessig kompetanse og faglig kunnskap. Som oftest ligger årsaken i mangel på kunnskap, eller personlige evner. For eksempel er det åpenbart at det er uklokt å sette en introvert i en posisjon knyttet til forhandling. Det er også nødvendig å se på arbeidet til den ansatte i teamet. Overdreven konflikt av den ansatte med høy grad av sannsynlighet vil forstyrre teamarbeidet. Derfor, når man evaluerer en ansatt, bør man ikke glemme å vurdere ikke bare hans personlige effektivitet (selv om den er i forgrunnen), men også andre egenskaper som er viktige for en bestemt enhet og type aktivitet.

Det skal bemerkes at det er vurderingen av personlige og forretningsmessige egenskaper som er vanskeligst i bedrifter, da det krever betydelige organisasjonskostnader og dyp ekspertundersøkelse. Det finnes mange evalueringsmetoder for dette. Blant dem - "Score 360". Det innebærer at det eksisterer en kompetansemodell som er vedtatt for de ansatte i selskapet som helhet og for spesifikke avdelinger spesielt. Det kan for eksempel omfatte: lojalitet til selskapet, effektiv kommunikasjon, ansvar for resultatet. For å gjennomføre vurderingen opprettes det et vurderingsskjema, der leder og andre eksperter som deltar i vurderingen (kolleger / eksterne samarbeidspartnere etc.) kan evaluere den ansatte ved å bruke det presenterte systemet med kriterier og poeng. Spørreskjemaet kan se annerledes ut. Andre vanlige vurderingsmetoder - allerede nevnt ovenfor Vurderingssenteret, eller rangering i henhold til ABCD-systemet.

Les også: Personalvurderingsresultater: hvordan ta informerte ledelsesbeslutninger

Som regel er både området for personlig kompetanse og fagkunnskapsområdet til enhver ansatt gjenstand for justering og utvikling, hvis han har sin egen interesse, motivasjon og endringsberedskap. Dette kan gjøres gjennom tilleggsopplæring, gi kvalitetstilbakemeldinger osv. Den årlige taksten er flott måte oppsummere arbeidet til den ansatte og vise hans svakheter ved å utvikle en felles omstillingsstrategi.

Totalt er det tre nivåer for personalvurdering. Den første er lokal (medarbeidervurdering). Det andre nivået er vurdering av enheter. Den tredje er en bedriftsdekkende studie, som foregår på nivå med hele bedriften. Nivået på evalueringen velges avhengig av hva som er mest relevant for situasjonen, noe som vil gjøre at virksomheten kan avdekke problemområder. Samtidig er det nødvendig å forstå at hovedoppgaven til selskapets ansatte ikke er å fungere som testpersoner, men å oppfylle sine arbeidsoppgaver. Et av kriteriene som må tas i betraktning er derfor minimumstiden brukt på gjennomføring av evalueringsaktiviteter.

– Hva er tilnærmingen til å vurdere lederen – hva anbefaler du å være spesielt oppmerksom på.

Effektiviteten av hodets arbeid estimeres som regel i direkte forhold til effektiviteten av arbeidet til enheten hans. Hvis enheten ikke takler oppgavene sine eller ikke takler godt nok, er det nødvendig å lete etter roten til problemet. Og det kan skjules både i ulike "ytre" årsaker, og i personligheten til lederen selv.

For det første, Enhver leder bør ha et fremragende sett med kvaliteter, som vanligvis inngår i modellen for lederkompetanse. Disse inkluderer: organisering av arbeidet, beslutningstaking, delegering, evnen til effektivt å administrere både et enkelt teammedlem og hele teamet som helhet, effektiv kommunikasjon og evnen til å spre ens innflytelse, lederskap, medarbeidermotivasjon og mye mer.

Det nest viktigste er faglig kompetanse og lederens kunnskap om funksjonene i virksomheten han jobber i. Selvfølgelig må lederen ha spesialisert kunnskap innen sitt felt, fordi dette gir ham ikke bare ekspertledelse, men også kompetent beslutningstaking. Kunnskap om organisatoriske egenskaper øker også ledelseseffektivitet leder, fordi hvert selskap har sine egne formaliserte og "stilltiende" regler, samt den aksepterte ledelsesstilen og organiseringen av arbeidet. Lojaliteten til lederen av selskapet hans er også veldig viktig og sikrer som regel lojaliteten til ansatte i teamet hans.

Det er verdt å merke seg her atenhver vurdering av hodet kan ikke gå uten en vurdering av enhetens virksomhetog erstattes ikke av en vurdering av personalprestasjoner alene. I de fleste tilfeller utfyller de hverandre.

- Hvordan lederfunksjoner generelt "kompleks" evalueringsprosessen?

Som allerede nevnt ovenfor inkluderer begrepet en "effektiv leder" et omfattende sett med krav som en person må oppfylle. Det er viktig å fremheve fra denne listen de egenskapene som er viktige for en bestemt avdeling av et bestemt selskap.

For det første er det viktig å merke seg at ledere unngår å dirigere egen vurdering. For det andre er ledere oftest kjent med vurderingsverktøy, og denne kunnskapen gjør dem i stand til i tilstrekkelig grad å projisere de sosialt forventede atferdsindikatorene som de ønsker å bli regnet fra dem. Det er hyppige tilfeller når ved evaluering av ledere er det bevisst nødvendig å skape et felt med ubehagelige forholdå bestemme de sanne egenskapene til en leder. For det tredje, svært ofte foregår vurderingen fortsatt under kunstige forhold, inkludert i vurderingssenteret, og HR må overvinne kompleksiteten på samlingsnivå. tilleggsinformasjon om hvordan lederen oppfører seg i det nærmeste livet, og ikke i evalueringsprosessen. Evaluering av gjennomføringen av en rekke øvelser under forhold hvor det er deltakere av lik eller høyere status er ikke lik evaluering av ledelsen av eget lag.

Disse tre komponentene er en av de viktigste. Det er tydelig at vurdering av ansatte som oftest er en strømmehandling. Et enkelt konsept utvikles og lanseres i hele selskapet. Evaluering av ledere er et "stykke produkt", som krever en mer filigran tilnærming og bedre behandling.

I tillegg er en av de kompliserende faktorene i vurderingen av ledere deres høye arbeidsmengde, og som et resultat mangel på tid de kan bruke på å gjennomføre en kvalitativ vurdering av aktivitetene sine. I dette tilfellet, etter min mening, er det mest effektive for lederen å gjennomføre en vurdering i henhold til Assessment Center-modellen, som gjør det mulig å vurdere de personlige og forretningsmessige egenskapene til en person, samt vurdere lederegenskaper. I tillegg til dette kan du separat evaluere enhetens arbeid og kombinere resultatene av vurderingen.

Avslutningsvis vil jeg understreke at enhver vurdering i størst mulig grad skal foretas feilfritt, siden dette er et kolossalt ansvar. Vurderingen og dens resultater kan ikke være overfladisk. Enhver vurdering bør være sakkyndig og rettet mot å få en spesifikk resultat. Resultatene av vurderingen er konfidensiell informasjon. Vi støtter og anvender dette prinsippet, fordi folk ikke skal oppfatte vurderingen som et verktøy som innebærer å eksponere de svake egenskapene til en medarbeider utad, som kan påvirke dem. videre arbeid I organisasjonen. Alle evalueringer anbefales på en positiv bølge, og støtter måletPRinne i selskapet.

Ved bruk av materialet kreves det en hyperkobling til den tilsvarende siden på portalsiden

Effektiviteten av selskapets aktiviteter avhenger direkte av hvordan ytelsen til hver ansatt oppfyller de fastsatte kravene. Ytelsesindikatoren er kriterier for personalvurdering. Disse kriteriene hjelper til med å identifisere personlige (enkelt ansatte) eller generelle ( strukturell enhet) årsaker til lav ytelse.

Kriterier for personevaluering er en kritisk egenskap som skiller tilfredsstillende og utilfredsstillende funksjon av teamet.

For at informasjonen som innhentes som følge av tilsynet skal være pålitelig, må resultatindikatorer være gjennomtenkte og i størst mulig grad tilpasset organisasjonens konkrete mål.

Personellvurderingskriterier er delt inn i fire grupper

1. Generell organisasjon og spesialisert.
2. Kvantitativ og kvalitativ.
3. Objektiv og subjektiv.
4. integrert og enkelt.

Organisasjonsomfattende kriterier gjelder for alle ansatte, mens spesialiserte kriterier evaluerer effektiviteten til en bestemt stilling eller arbeidsplass.

Kvantitative kriterier analyserer det samlede resultatet av arbeidet, og kvalitative kriterier karakteriserer en bestemt ansatt individuelt.

Objektive kriterier evaluerer arbeidets samsvar med standarder og forskrifter etablert i et bestemt selskap, mens subjektive kriterier er basert på eksperters mening.

Enkle kriterier kontrollerer visse aspekter av arbeids- og arbeidsatferd (produktivitet, overholdelse av arbeidstid osv.), og integrerte kriterier kombinerer informasjon fra ulike egenskaper knyttet til utførelsen av arbeidstakerens oppgaver.

Hva skal være kriteriene for å vurdere personell

1. Oppnåelig (gir ansatte en reell mulighet til å få jobben gjort).
2. Objektiv og begrunnet (designet for en spesifikk stilling, uavhengig av den ansattes personlighet)
3. Forståelig (arbeidstaker skal ha informasjon og forståelse for innholdet i sine arbeidsoppgaver).
4. relevant for innholdet i arbeidet.
5. Motiverende (medarbeideren må være motivert for å oppnå bedre resultater)
6. I tråd med selskapets mål.
7. Knyttet til positive egenskaper arbeidsatferd og de viktigste resultatene av arbeidet.
8. Dynamisk (i stand til å tilpasse seg endringer i bedriften).

Er teamet ditt effektivt? Vurder i henhold til sjekklisten

Sjekk hva som hindrer kommandoen i å vises toppscore, i henhold til 6 kriterier beskrevet av redaktørene av magasinet " administrerende direktør» i en spesialartikkel.

Hvem utvikler kriteriene for å vurdere ansatte

Utviklingen av kriteriene er ansvaret til den øverste ledelsen i selskapet og den aktuelle HR-spesialisten. Det vil være nyttig å involvere linjeledere, samt ansatte underlagt ham, i utviklingen.

Erfaringen til lederen for strukturenheten er uunnværlig i utviklingen av evalueringskriterier, siden det er han som setter oppgaver for vanlige ansatte og evaluerer resultatet. Evalueringskriterier utviklet med deltakelse av ordinære ansatte har følgende fordeler:

• ta hensyn til og reflektere innholdet og reelle arbeidsforhold;
• så mye som mulig samsvarer med forholdene som eksisterer ved virksomheten;
• tilgjengelig for å forstå ikke bare ledelsen, men også vanlige ansatte;
• blir godt mottatt av personalet.

Til slutt, personellvurderingskriteriene (selv om de var fullt utviklet arbeidsgruppe som består av linjelederen og ansatte som er underlagt ham) godkjennes av daglig leder.

Det er viktig å huske at dersom ansatte er involvert i utviklingen av kriterier, så er det nødvendig å først forklare målene og formålene med vurderingen, hvorfor det er viktig og hvordan man kan påvirke den ansatte.

Utvikling av personalvurderingskriterier: trinnvise instruksjoner

Trinn 1. Bestem for hvilke stillinger du trenger for å utvikle evalueringskriterier. Anta at du vil evaluere ytelsen til salgsassistenter-kasserere. Ytterligere instruksjoner vil vurdere denne saken.

Trinn 2. Velg hvilken kunnskap, faglige ferdigheter og personlighetstrekk som påvirker kvaliteten på denne oppgaven betydelig. plikt. For eksempel:

1. Disiplin.
2. Lojalitet.
3. Kvaliteten på utført arbeid.
4. Omfanget av utført arbeid.
5. Profesjonell kunnskap.
6. Lederegenskaper.
7. Kreative ferdigheter.
8. Evnen til å kontrollere følelser.
9. Evne til å prioritere.
10. Lytteferdigheter.
11. Muntlige kommunikasjonsevner.

Mer betyr ikke bedre! Ikke jag etter antall kriterier Noen ledere tror feilaktig at jo flere kriterier du definerer, desto mer nøyaktig vil vurderingen din være.

Faktisk øker overflødige kriterier ikke bare tiden for personalvurdering, men fører også til et uskarpt resultat. For å spare tid og samtidig oppnå et nøyaktig resultat, anbefaler vi at du lager en tabell.

Et eksempel er en kasserer. Lederegenskaper, kreativitet og evne til å prioritere påvirker ikke utførelsen av arbeidsoppgaver. Disse kriteriene kan umiddelbart ekskluderes fra vurderingen.

Disiplin, lojalitet, kvalitet og volum på utført arbeid, fagkunnskap og muntlige kommunikasjonsevner er tvert imot svært viktige for dette formålet. Disse kriteriene må tas i betraktning uten feil.

Kriteriene i kolonnen "Ønskelig" (evnen til å kontrollere følelser, løse vanskelige situasjoner og lytte til klienten) er ikke nødvendige for å utføre funksjonene til en kasserer, men forbedre kvaliteten på arbeidet hans betydelig. Derfor er det også verdt å vurdere dem.

Trinn 4 Utvid kriteriene. Beskriv kort og tydelig hva som menes med hvert kriterium. For eksempel, "Disiplin – ikke kom for sent, ikke gå glipp av jobb uten god grunn, ikke bruk arbeidstid for andre ting." Du kan også gi en beskrivelse av hvert av kriteriene i forhold til karakterskalaen.

Trinn 5. Grupper og ranger kriteriene. Det er nødvendig å ordne hvert kriterium i samsvar med dets betydning for å bestemme hoved- og hjelpeindikatorene for overholdelse av posisjonen.

Kriteriene kan grupperes som følger:

• Gruppe 1 - "Utførelse av de viktigste arbeidsoppgavene." Det inkluderer en vurdering av kvaliteten og volumet på den ansattes arbeid og fagkunnskap;
• Gruppe 2 - "Innstilling til arbeid", inkludert lojalitet og disiplin;
• Gruppe 3 - "Kommunikasjonsferdigheter", som inkluderer muntlige kommunikasjonsevner, evnen til å lytte, evnen til å kontrollere manifestasjonen av følelser.

La oss nå gjøre rangeringen. Det vil se slik ut:

1. Profesjonell kunnskap.
2. Kvaliteten på utført arbeid.
3. Mengden av utført arbeid.

1. Disiplin.
2. Lojalitet.
3. Evne til å ta beslutninger i vanskelige situasjoner.

1. Muntlige kommunikasjonsevner.
2. Evnen til å kontrollere uttrykket av følelser.
3. Evne til å lytte til samtalepartneren.

Hvilke dokumenter som skal brukes i utviklingen av kriterier

Her er en omtrentlig liste over dokumenter som bør veiledes av ved utvikling av personellvurderingskriterier:

• stillingsbeskrivelser;
• forretningsprosesser forskrifter;
• strategisk plan for utviklingen av selskapet;
• oppdrag og mål for selskapet;
• arbeidsstandarder osv.

Evaluering av hvilke kriterier som vil fremskynde arbeidet til lagerpersonell med 2 ganger

Maria Ponomarenko, direktør for Smart Personal, Moskva

Tidligere var jeg en av lederne for et selskap som driver med svartmetallrulling. På begynnelsen av 2000-tallet falt bedriftens lønnsomhet. Kundene trengte i økende grad små grossistpartier, og vi spesialiserte oss på store grossistsalg. Vi bestemte oss for å gå over til salg av små partier av metall, noe som krevde en fullstendig omstrukturering av lagerlogistikken.

Tidligere ble metall levert til et lager i bunter (en type metall i en bunt på 5–7 tonn), losset med kraner i lagerkassetter, og deretter lastet inn i lastebiler i samme bunter og sendt til kunder. Arbeiderne var interessert i å losse og laste så mange tonn metall som mulig. Etter å ha endret strategien, ved frakt av metall fra lageret, var det nødvendig å bryte pakken, ta ut og veie det nødvendige volumet, og pakke det gjenværende metallet og returnere det til kassetten. Kompleksiteten i prosessen har økt. Det tok mannskapet 30 minutter å sende én vare. Det ble klart at dersom operasjonshastigheten ikke ble økt, måtte staben av arbeidere dobles (det var 170-180 personer).

Lønnsstrukturen til lagerarbeidere inkluderer lønn og bonus. Premien begynte å bli beregnet på grunnlag av tre indikatorer.

1. Antall vogner som er losset på lageret og lastet for kunder.

2. Antall behandlede sortimentsvarer (tidligere ble tonnasje brukt i stedet for denne indikatoren); satser ble innført for hver losset eller lastet vogn og hver sortimentsartikkel sendt til kunder.

3. Personlig effektivitet, inkludert fire kriterier. For å unngå skjevhet vurderes hver ansatt i henhold til disse kriteriene først av arbeidslederen, og deretter av arbeidslederen. For å bestemme indikatoren for personlig effektivitet, summeres alle poengsum og multipliseres med 0,01:

Kef \u003d Kots × 0,01, der Koc er en kvalitativ vurdering av aktivitet i form av nøkkelparametere eller kompetanse til arbeideren for regnskapsperioden (den faktiske verdien av Kef ligger i området 0,2–1,0).

Fire kriterier for evaluering av arbeidsstyrken

Her premieberegningsformel basert på tre indikatorer: (B × S1 + P × S2) × Kef, Hvor

• B - antall lossede eller lastede vogner per måned;
• S1 - premie for hver vogn (for eksempel 100 rubler);
• P - antall sendte eller aksepterte sortimentsvarer per måned;
• S2 - premie for hver posisjon (for eksempel 10 rubler).

Således, med tanke på den individuelle ytelsen til den ansatte, varierer bonusen hans i området 20–100 % av satsen. For eksempel, i løpet av en måned losset og lastet en arbeider som del av en brigade 100 vogner og sendte 650 sortimentsvarer, og hans personlige effektivitetsforhold var 0,9 (det var brudd på arbeidsteknologien). Vi mottar en bonus på 14 850 rubler. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Parallelt med endringen i motivasjonssystemet ble det jobbet med å sikre en mer effektiv layout av metallet, de optimale rutene for bevegelse av biler på lageret ble fastsatt mv.

Det beskrevne motivasjonssystemet ble introdusert i slutten av 2002. På det tidspunktet sendte ett team i gjennomsnitt to sortimentsvarer per time (30 minutter per vare). I 2006 gjennomsnitt på lager økt til 3,5 posisjoner per time (ca. 17 minutter per posisjon). Deretter økte den til fire stillinger, og de mest effektive mannskapene sender rundt fem stillinger i timen. I flere år var det mulig å øke hastigheten på laste- og losseoperasjoner med 100 %.

KAPITTEL 3

EVALUERINGSKRITERIER OG ARBEIDSSTANDARDER

3.1. HVA VURDERER VI?

Enhver leder i sitt arbeid står konstant overfor behovet for det

evnen til å evaluere underordnede - å ta beslutninger om belønninger,

opprykk, opplæring, prøveresultater, endringer i

lønn eller bonus.

Det er lett for en leder som personalavdelingen har «bevæpnet» med slikt

instrument som en valideringsprosedyre. Praksis viser dessverre at i-

langt fra alle har dette verktøyet, og kvaliteten er noen ganger den samme

gjøre det beste.

Den som er uheldig, kutter timer ut av det travle arbeidet sitt

tidsplanen (ingen kansellerte planen!) og begynner å evaluere personellet til selv-

verdig. "Så - hvordan går det med Ivanov-Petrov-Sidorov med

jobbansvar, atferd, effektivitet, sammensetning

utholdenhet, karaktertrekk, evne til å lede, etterlevelse av

disiplin, initiativ, ansvar osv.? Kanskje,

fortsatt verdt å sette pris på utseende, lojalitet til selskapet, nøyaktighet og nøyaktighet

ness." Listen kan fortsettes på ubestemt tid.

Akk, med denne tilnærmingen, bare kolossal

kostnadene for tid og nerver, sannsynligheten for feil, problemer med videre

svar på underordnets spørsmål: "Hvorfor fikk naboen min en bonus for 3

gni. 62 kop. mer enn meg?".

For de som ikke har nok tid til å forvandle seg fra en linjeleder

til en kannibal og en sjeleelsker (eller en personalsjef), foreslår vi en algoritme

medarbeidersamtaler.

1. Vi vet hva en ansatt i denne stillingen skal gjøre.

Vi vet hva som er nøkkelfaktorene for denne stillingen. Vi velger

evalueringskriterier som tilsvarer nøkkelfaktorer.

2. Beskriv evalueringskriteriene. Siden vi ofte investerer i en og

de samme ordene har forskjellige betydninger, det er nyttig å bestemme seg på forhånd om spillereglene.

Hvis vi kan, introduserer vi en skala fra «veldig dårlig» til «veldig bra». Skala

vi bestemmer selv - skalaen kan være minst to-punkts, minst ti

tiball.

3. Vi sjekker hvor klare kriteriene våre er for spesifikke søknader.

bot. (I denne forbindelse husker jeg heftige debatter fra min egen praksis

arbeid innen markedsføring angående spørreskjemaet om shoppingpreferanser Av

mot fiskeprodukter. Markedsførere prøvde å forstå, går inn

om "produktkvalitet" i de tre øverste kriteriene. Har du i det hele tatt sett

en person som sier at han spiser fisk av lav kvalitet?)

Hvis kriteriet ikke er klart (" kvalitetsarbeid" kan for eksempel inkludere

tidsfrist, kreativitet osv.) eller for kompleks (på-

eksempel "å oppnå et positivt resultat i viss periode"), hans

bør brytes ned i enkle kriterier eller mer tydelig beskrevet.

4. Vi minimerer innsatsen. Vurder kriteriene som er viktige for

denne posisjonen og ikke veldig mye (sistnevnte bør forlates), hvilken informasjon

vi har muligheten til å vurdere ytelsen til en ansatt i dette

kriterium. Vi grupperer lignende kriterier (nemlig vi grupperer, og ikke pre-

rotere til en enorm).

5. Nok en gang vurderer vi de resterende kriteriene (er de forstått nok?

ny) og bringe vurderingsskalaen i tråd med virkeligheten (også

høye krav er like farlige som for lave).

Det viktigste i denne prosessen er å bestemme nøkkelfaktorene

for denne stillingen, og etterlevelsen må vurderes i

sertifiseringsprosess.

Det er et ganske naturlig ønske å vurdere høyest mulig

antall kriterier for å "vite alt". For eksempel:

Vurderingsemne:

* Kommunikasjons ferdigheter.

* Skapelse.

* Lederegenskaper.

* Lojalitet til selskapet.

* Disiplin.

* Ta avgjørelser.

* Forhold til kollegaer.

* Arbeidshastigheten.

* Lærbarhet.

* Nøyaktighet.

* Oppfyllelse av offisielle oppgaver.

* Atferd i kritiske situasjoner.

* Operasjonell effektivitet.

* Lederegenskaper.

* Nivået på måloppnåelse.

* Kompetanse.

* Personlighetstrekk.

* Utseende og orden på arbeidsplassen.

* ...

Denne listen fortsetter. Du må bare huske det med dette

tilnærming og sertifiseringsprosessen kan fortsette i det uendelige. Obligatorisk

vi må se etter den optimale løsningen.

* Kriterier må være viktige for denne stillingen, dvs. når

manglende overholdelse av arbeidsstandarden i henhold til det valgte kriteriet, kan arbeidet ikke

utført på ønsket nivå. Vi vil for eksempel gjerne jobbe

den som vasker kontoret før arbeidsdagens start hadde det bra

kommunikasjonsevner, kunne jobbe raskt, kunne tilrettelegge

prioriteringer. Faktisk kan du klare deg uten det. Mye viktigere å

hun var grundig og grundig i arbeidet sitt, og fullførte rengjøringen

ved begynnelsen av arbeidsdagen (vi bryr oss ikke om hvor mange timer hun brukte på rengjøring

hvis hun ikke har akkordbetaling), fulgte veilederens instruksjoner tydelig

tlf (som selv skal prioritere renhold), ikke overskredet myndigheten

hvis og ikke ryddet i skuffene til stasjonære datamaskiner.

* Vi må ha tilstrekkelig informasjon til å vurdere

utvalgte kriterier, dvs. har etablert ytelsesstandarder (HVORDAN

arbeid som skal utføres, for eksempel antall rom som skal rengjøres

for en renholder, begynnelsen og slutten av arbeidsdagen for evaluering etter kriteriet

"disiplin") og ha den nødvendige informasjonen for å sammenligne handlingene

ansattes prestasjoner i forhold til aksepterte standarder. For eksempel, vi

vi kan ikke vurdere en ansatt verken god eller dårlig i henhold til kriteriet «Skill

planarbeid" dersom vi ikke vet hvordan denne planleggingen utføres av ham

skjedde i løpet av perioden. Merkelig nok er problemer oftere

alle oppstår med tilgjengeligheten av informasjon. Ikke nok forberedt

linjelederen vet ofte ikke i detalj hva og hvordan han gjør det

sin underordnede på arbeidsplassen. Sertifisering tillater altså, med

på den ene siden for å diagnostisere manglene ved lederens aktivitet, på den annen side,

på den annen side for å vise behovet for å overvinne slike mangler.

For å sjekke de valgte kriteriene vil jeg anbefale å fylle ut

følgende korte skjema:

KONTROLLER UTVALGTE KRITERIER

Evaluert gruppe stillinger (stillinger): _____

Kriterier

Hvilken informasjon

macia med oss

tilgjengelig

Kriterier

karakterer Svært viktig Viktig Ikke viktig

Hvilken informasjon

macia med oss

tilgjengelig

1. Har du nok informasjon til å rangere «Veldig viktig»

nym" kriterier? Hvis ikke, tenk på hvordan du får denne informasjonen.

2. Har du nok informasjon til å rangere på "Viktig"

kriterier? Hvis ikke, vurder om disse kriteriene er så viktige. Hvis de

er viktige, vurder hvordan du får tak i denne informasjonen.

3. Ikke kast bort tid på å rangere etter "Ikke viktige kriterier".

Live business

I stor butikk avdelingsledere var bekymret for det

informasjon om hva som skjer i avdelingene gjennom uformelle kanaler raskt

sprer seg over hele butikken og blir gjenstand for diskusjon

og sladder. På seminaret foreslo de å innføre et slikt evalueringskriterium som

«Ikke-formidling av informasjon om hva som skjer i avdelingen». Jeg er interessert-

men hvordan skal de få informasjon om dette

formidling av informasjon. Installer overvåkingskameraer og avlyttinger

enheter i røykerommet? Sette i gang oppsigelser? Det viste seg at etiske og

Til dags dato har ingen vært i stand til å tilby lovlige måter. Tilsvarende-

Faktisk måtte kriteriet forlates. Nok en viktig for alle

kriterium som "dukker opp" på nesten hvert seminar er anstendig

ness. Men foreløpig har ingen foreslått på grunnlag av hvilken produksjonen skal være

score på dette kriteriet.

Tidligere produksjonsbedrifter var mye lettere

blysertifisering. eksisterte og var tilgjengelige bransjenormer -

hvor mye lasteren skal bære per skift, hvor mye og hva slags produkter du

la en arbeider av en viss spesialitet og kategori, hvilket område og med

hvilke egenskaper å fjerne rengjøringsdamen. Det var tidsbegrensninger

produksjon, vedlikehold, antall, kostnadsrater av fysisk og nervøs

energi til ansatte osv. Det vil si at det var tydelig hva man skulle evaluere og hvordan. Nå

slike regler finnes, men de har begrenset bruk. Normer

kommer an på teknologiske forhold arbeid som kan betydelig

avvike for ulike selskaper, spesielt med tanke på det konstante utseendet

nytt utstyr og andre arbeidsforhold. I tillegg i en ekte

situasjoner, ikke alle selskaper kan gi en rytmisk og planlagt

arbeid. Derfor avhenger oppfyllelsen av normene av en individuell arbeidstaker ikke bare

på hvordan han selv jobber, men også på hvordan ledelsen sørget for

til ham «arbeidsfronten» og hvordan regnskapssystemet ble satt opp i bedriften.

Live business

På seminaret diskuterer vi hvordan, etter hvilke kriterier vi skal vurdere arbeidet

lagerlaster. Selskapet selger yttertøy. Pro-

induksjon kommer fra utlandet, deretter fra lageret distribueres den over hele ma-

gazines (egne og forhandlere). Produktene er pakket i esker og poser av forskjellig

volum, henholdsvis vekten av pakken i kilogram er ikke den eneste

stvenny definerer produksjonsnormer. Antall overførte

anropet påvirker også plasseringen av stativene og tilgjengeligheten av lasting

losseutstyr. I tillegg, på grunn av uforutsigbarheten til toll og ikke-

tilstrekkelig organisering av forhandlere, er arbeidet uregelmessig

rakter - det er perioder med nedetid og "hands-on arbeid" uten skyld fra flytterne. I mo-

tidspunktet for ankomst og forsendelse av varer er hovedoppgaven å fullføre så snart som mulig

syarbeid. I denne situasjonen, vurderingen av arbeidet til lastere etter antall

overførte kilo virker upraktisk. For det første,

dette vil kreve innføring av en ekstra stabsenhet, hvis oppgaver

sverm vil inkludere regnskap for individuelle resultater av arbeidskraft. For det andre, i

på grunn av forskjellige dimensjoner av last er uunngåelige eller tvister,

eller behovet for ytterligere beregninger (det er usannsynlig at kostnadene

slike beregninger vil være berettiget). For det tredje, hovedoppgaven til lastere

er ikke overføring fra sted til sted av en viss mengde kilo

mov, og gjennomføringen av laste- og lossearbeid avhengig av

kjørende maskiner. Derfor bør den utvikles under sertifiseringen

et system med kriterier som tar hensyn til hastigheten på arbeidet, ansvar,

evne til å jobbe i team, etc. Den viktigste "evaluatoren" bør være

formann som direkte ser hvordan lastere fungerer.

1. DEFINER JOBBGRUPPER

(i henhold til faglige egenskaper, etter ledernivå)

OG SVAR PÅ SPØRSMÅLENE:

Hva er de vesentlige faktorene for disse gruppene

(basert på jobbanalyse)?

Er de valgte kriteriene virkelig viktige?

Har vi nok informasjon

å vurdere i henhold til de valgte kriteriene?

2. BESKRIV KRITERIENE

3. GRUPPEKRITERIER

OG REKKEVIDDE OM NØDVENDIG

Merk: 2m3 trinn avhengig av prosjektet

kan byttes.

Ris. 3.1. Utvikling av evalueringskriterier

På fig. 3.1 presenterer en «plan» for utvikling av kriterier. Neste

I denne delen tar vi i detalj for oss et eksempel på de utviklede kriteriene.

3.2. EKSEMPEL PÅ EVALUERINGSKRITERIER OG SYSTEMUTVIKLING

EVALUERINGSKRITERIER

Disse kriteriene kan brukes ved vurdering av vurdering

metoder og egenvurdering. Det skal understrekes at disse kriteriene ikke er det

er den "ultimate sannheten" og kan variere avhengig av

behovene til organisasjonen og målene for sertifiseringen.

Evaluering av framføring

Overgår betydelig kravene (5):

Gjør alltid en mye bedre jobb enn nødvendig

noah stilling.

Overgår kravene (4):

Utfører arbeid på et høyere nivå enn det som kreves for dette

stillinger.

Overensstemmende (3):

Utfører arbeid etter behov.

Oppfyller ikke alltid kravene (2):

Gjør jobben generelt bra, men gjør i noen tilfeller feil

ki.

Oppfyller ikke kravene (1):

aktivitet stemmer ikke overens minstekrav til dette

stillinger.

Arbeidskvalitet:

selvkorrigerende), pent og forsiktig.

(5) Gjennomgående svært høye nivåer av nøyaktighet og presisjon, uten behov for

en ekstra sjekk blir foretatt, du kan stole på arbeidet hans, kanskje

utføre arbeid uten hjelp fra veileder.

(4) Nøyaktighet og nøyaktighet over forventet nivå, feil oppstår

svært sjelden, følger instruksjonene godt, trenger lite

støtte fra lederen.

rive verket hans.

ny kontroller og rettelser.

Arbeidsomfang (antall):

Arbeidet utføres som planlagt.

(5) Veldig rask og energisk ansatt. Konstant og med letthet

gjør mer enn det som forventes av ham.

(4) Fungerer raskt. Arbeider ofte mer enn

planlagt.

(3) Fungerer stabilt. Oppnår planlagte mål.

(2) Fungerer sakte. Du må "tilpasse".

(1) Jobber sakte, kaster bort mye tid, takler ikke

planlagt arbeidsomfang.

Profesjonell kunnskap:

Har den kunnskapen som kreves for stillingen.

(5) Strålende kunnskap om ens virksomhet, langt utover det som kreves

svakt nivå. Det kreves minimum avklaringer fra leder.

nye.

(4) Fagkunnskap overstiger det påkrevde nivået. Ho-

han forstår sine plikter godt. Krever sjelden avklaring utenfra

leder.

(3) Kunnskap er relevant for arbeidet som utføres. I noen tilfeller

trenger flere instruksjoner.

(2) Ikke alltid nok kunnskap. Mange arbeidsspørsmål trenger

ytterligere forklaringer.

(1) En klar mangel på kunnskap. Dårlig forståelse av arbeidet hans. Trenger å

konstant avklaring.

Arbeidsnærvær/disiplin:

grunner spesifisert på forhånd. (5) Ekstremt pålitelig. Alltid på jobb og

i løpet av.

grunnen til. Gir alltid forhåndsvarsel om fravær av hodet og

kollegaer.

har alvorlige negative konsekvenser for arbeidet. Om fraværet

advarer på forhånd.

(2) Upålitelig. Ikke alltid punktlig. Noen ganger glemmer man fraværet

advare i tide.

Evne til å analysere, vurdere fakta, anvende logikk:

I sitt arbeid er han logisk, oppmerksom på fakta, analyserer og vurderer

mottar data (oppgave, situasjon).

(5) Viser alltid logikk, analyserer all tilgjengelig informasjon

på grunnlag av den tilbyr de riktige løsningene og anbefalingene.

Tilstreber å samle inn og bruke så mye informasjon som mulig, også utenfor

deres umiddelbare ansvar.

(4) Relaterer til utførelse av arbeid nøye og balansert, konklusjoner

og beslutninger støttes av analyser og fakta.

(3) Unngår forhastede beslutninger. Som en del av oppgavene som utføres

klar til å rettferdiggjøre sine handlinger.

(2) Underbygger ikke alltid sine konklusjoner og avgjørelser. Kan handle-

bevege seg for raskt.

(1) Nærmer seg arbeidet sitt overfladisk. Tilbud er vanligvis

urimelig og forhastet. Prøver ikke å komme til bunns i problemet

Vi. Hopper over det åpenbare. Uforsiktig med informasjon.

Evne til å ta beslutninger og ta ansvar

går fra ansvaret.

dstva.

(2) Foretrekker å ikke ta avgjørelser på egen hånd. Selv i ikke-

viktige spørsmål som søker ledelsens godkjenning.

går i løpet av sine plikter. Kommer vekk fra ansvaret

ness på alle måter.

Lærbarhet / holdning til det nye:

Evne til å akseptere nye oppgaver, kunnskap, betingelser.

sette dem ut i livet.

(4) Lærer nye ting raskt. Begynner å jobbe med nye oppgaver

uten store vanskeligheter.

(3) Unngår ikke det nye, men streber heller ikke etter det. Kan utføre ikke-

hvor mange ulike oppgaver, men når nye dukker opp trenger de støtte og

avklaringer.

(2) Er treg til å lære nye oppgaver og har problemer med å tilpasse seg

skiftende forhold. Vanskeligheter med å flytte fra en oppgave til en annen. Ikke

søker å tilegne seg ny kunnskap.

(1) Kan ikke lære nye områder. Nekter å studere. Vektlegging-

etsya eventuelle endringer.

Lojalitet til organisasjonen (avdeling):

(5) Kjenner organisasjonen veldig godt og er forpliktet til den. Legger alltid inte-

ressursene til organisasjonen er høyere enn deres egne. Selv om ting ikke går bra,

snakker entusiastisk om organisasjonen, ledelsen, kolleger som på jobb,

så vel som utover. Han er virkelig stolt av organisasjonen sin.

(4) Oppfatter organisasjonen og seg selv positivt i organisasjonen. Ikke

tillater seg ukonstruktiv kritikk eller beklagelse. Fornøyd med det

jobber i organisasjonen.

(3) Fornøyd med at han jobber i organisasjonen. Unngår offentlig ytring

høste misnøye med organisasjonen, kolleger, sjef.

(2) Føler seg ikke som en del av organisasjonen. Noen ganger holder det ikke tilbake.

positive følelser overfor organisasjonen.

(1) Ekstremt negativ til organisasjonen. Forfølger sitt personlige

nye mål. Kritiserer organisasjonen og kollegaer både på jobb og utenfor

lamme.

Evne til å planlegge/organisere arbeid

Organisering og planlegging av din arbeidstid.

prioriteringer, utarbeide en gjeldende arbeidsplan. Ikke et minutt arbeidstid

går ikke til spille. Kolleger knyttet til ham på jobb vet alltid på forhånd

vite hvilke materialer han vil kreve og når de vil motta resultatene av arbeidet hans.

Fullfører alltid oppgaver i tide uten ekstra tilsyn.

(4) Kunne selvstendig og effektivt planlegge sin tid og

koordiner planene dine med kollegene dine.

(3) Med hjelp av sjefen planlegger han arbeidstidsplanen,

koordinert med arbeidsplanen til kolleger. I de aller fleste tilfeller,

ev holder seg til planen.

(2) Trenger sjefen sin for å utvikle en plan for ham. Ofte

avviker fra planen, glemmer det nødvendige.

(1) Uorganisert og klarer ofte ikke å fullføre oppgaver i tide. Sent og for

Det skjer. Han svikter jevnlig kollegene sine.

Initiativ / kreativitet:

Prøver å forbedre sine aktiviteter, for å gjøre det mer

effektiv. (5-4) Konstant på jakt etter nye muligheter for å forbedre effektiviteten

effektiviteten av deres arbeid og arbeidet til teamet deres. Ikke redd for eksperimenter

utvikle og komme med nye ideer. Som et resultat av forslagene hans

prosesser har akselerert (arbeidsvolumet har økt, kostnadene har gått ned). "Generator

ideer."

(3) For å forbedre effektiviteten av sitt arbeid, bidrar regelmessig

tilbud.

(2-1) Unngår å ta initiativ selv når det ikke er

nødvendig. Tilhenger av rutine. Uansett hvor åpenbar ineffektiviteten er

arbeid, foretrekker foreldet "prøve". Har aldri bidratt med noe

mange tilbud, viser likegyldighet til arbeid. Oppnåelse av nøkkel

resultater/prioriteringer:

(5-4) Vet å prioritere og fremheve de oppgavene i arbeidet som

som er viktigst for organisasjonen. Initierer og deltar i

prosjekter som er viktige for utviklingen av organisasjonen.

deler prioriterte områder i sitt arbeid i samsvar med deres betydning

bro for organisasjonen.

har for organisasjonen. Til tross for instruksjonene foretrekker han å gjøre det pr.

Jeg snur på det han anser som nødvendig. Som et resultat, hans bidrag til felles sak

ikke merkbar.

Kommunikasjon, muntlig og skriftlig:

Ikke-aggressiv. Logisk og rimelig i stand til å overbevise om sin uskyld med

tar hensyn til interessene til organisasjonen, lederen, kollegene. Skriftlige rapporter og

notater trenger ikke ytterligere kommentarer. Når han

uttrykker sine tanker, unngår vakre positurer og snakker til poenget.

(3) Vet hvordan han skal forklare sin stilling og utarbeide en kompetent rapport.

nuyu eller defensiv posisjon. Skriftlige rapporter florerer av feil-

mi, de mangler logikk og struktur, forberedt uforsiktig. Arbeide i

kommando:

Evne til å samarbeide med kolleger til beste for teamet.

(5-4) Setter alltid lagets interesser foran sine egne, konstant

ekstremt pålitelig. Vennlig, klar til å støtte både i jobb og

i vanskelige personlige situasjoner. Interessert i teamutvikling, ikke i

egen selvbekreftelse.

(3) Korrekt og vennlig. Hjelper kollegaer, viser interesse

resonans i total suksess. Pålitelig.

(2-1) Forfølger sine egne interesser, uansett hvordan

hans interesser er på linje med interessene til laget. Utfører et tydelig avsnitt-

mellom eget arbeid og andres. Ikke interessert i det samlede resultatet, ob-

tar kun hensyn til det smale arbeidsområdet. Nekter å hjelpe

til andre teammedlemmer, ofte kompromittere det samlede resultatet.

Evne til å kontrollere følelser

Evnen til å kontrollere seg selv og oppføre seg etter situasjonen.

(5-4) Fungerer bra ikke bare i normale, men også i stressende situasjoner

sjon, opprettholder alltid optimisme, utholdenhet og en positiv holdning til arbeid

og de rundt. Ingen har noen gang sett ham «mistet besinnelsen». Når ting er

gå dårlig, han beroliger de rundt seg med oppførselen sin. Hans modenhet og

evnen til å kontrollere følelser er en av grunnene til at kollegaer har en tendens til det

å jobbe på prosjekter med ham.

(3) Likestilt, rolig holdning til arbeid og til kolleger. prøver hardt

beherske deg selv i en vanskelig situasjon. Vurderer og korrigerer

konsekvenser av innrømmede følelsesmessige avvik.

(2-1) Det er vanskelig å jobbe med ham - konstant misnøye og uvennlighet

språklig holdning frastøter andre fra ham og skaper spenning

ness i laget. Emosjonell atferd er ujevn, preget av

oppturer og nedturer.

Forholdet til lederen:

Evnen til å adlyde ordre fra ledelsen og opptre konstruktivt

aktive forhandlinger.

(5-4) Alltid åpen for samtale med lederen. Ledelsesbeslutninger

la, selv om han ikke er enig med dem, aksepterer med respekt og presterer.

Hvis han har et synspunkt som er forskjellig fra synspunktet til lederen, formidler det

til hodet på en balansert og begrunnet måte. Støtter autoritet

leder og er alltid klar til å være en støtte for ham.

(3) Følger lederens avgjørelser. Hvis det er uenigheter,

streber etter å løse dem konstruktivt, uten å bringe uenigheter til en tvist og konfrontasjon.

tasjoner. Diskuterer ikke sin leder med sine underordnede og

bena.

(2-1) Konfronterer lederen åpent og diskuterer atferd og

lederens handlinger bak ryggen hans med underordnede og kolleger. Teller ikke

Det er ikke obligatorisk å følge ordre.

Utseende og arbeidsplass:

Evne til å kle seg passende for situasjonen og opprettholde et arbeid

stedet er ok.

(5-4) Alltid godt og passende kledd. Arbeidsplass

alltid i orden, selv midt i hardt arbeid. Bestilling på jobb

plass og i hyllene gjør det mulig for kollegaer å enkelt finne nødvendig informasjon

dannelse ved fravær eller ansettelse av en ansatt.

(3) Kledd, som regel, etter situasjonen og pent. Foreslår

bestille på arbeidsplassen på slutten av dagen.

(2-1) Kle deg etter humør, ofte uten å ta hensyn

på situasjonen og miljøet. Ikke ryddig nok. Arbeidsplass etter-

åpenbart i et rot, noe som fører til tap av nødvendige papirer.

Grupperingskriterier

Oppfyllelse av grunnleggende arbeidsoppgaver

(arbeidskvalitet; arbeidsmengde; fagkunnskap; evne til

planlegge og organisere arbeidet; spesialisert kunnskap og ferdigheter).

Holdning til arbeid (lojalitet til organisasjonen; disiplin (besøk

mottakelighet); forhold til lederen; utseende og arbeidsplass).

Lederegenskaper (evne til å ta beslutninger og ta på seg

ansvar; organisering av arbeidet til den underordnede strukturen; utvikling av

reparert).

Kommunikasjonsevner (muntlig kommunikasjon, skriftlig kommunikasjon)

kommunikasjon; lytteferdigheter; evnen til å kontrollere følelser; jobbe i sam-

mande).

Forståelse av arbeid og potensial (oppnåelse av nøkkelresultater;

læring / holdning til det nye; initiativ/kreativitet; sinn-

ne å analysere og anvende logikk).

Vurder nå hvordan disse kriteriene er tilpasset oppgavene

spesifikk organisasjon. Formålet med sertifisering er å lage et system for opplæring og

personalvekst og identifisere potensialet til ansatte. bør vurderes

var topp- og andrenivåledere.

I utgangspunktet ble to tilnærminger til gruppering utviklet parallelt

kriterier.

Tilnærming 1.

Kompetanse på jobb

1. Faglig kompetanse:

* Kjennskap til interne regler og forskrifter i organisasjonen.

* Evne til raskt å ta beslutninger for å nå mål

mål og ansvar.

* Kvalitet på arbeidet og resultatansvar.

* Evne til å forutse og planlegge arbeid.

* Evne til å organisere, koordinere og kontrollere

moms og analysere arbeidet til underordnede.

* Evne til å arbeide med dokumenter.

* Lærbarhet.

2. Disiplin.

Lederkompetanse

1. Evnen til å synliggjøre de viktigste oppgavene for organisasjonen (utvalg

prioriteringer).

2. Selvstendighet, initiativ, kreativitet.

3. Evne til å lede (lederegenskaper).

4. Evne til å jobbe i team i organisasjonens interesser.

5. Evne til å utvikle underordnede.

Psykologisk kompetanse

1. Kommunikasjonsstil.

2. Evnen til å kontrollere følelser.

3. Evne til å lytte.

4. Evne til å opprettholde kontakter med kolleger.

Tilnærming 2.

Hovedgruppene av kriterier:

1. Oppfyllelse av grunnleggende arbeidsoppgaver.

2. Arbeidsforståelse og utvikling av standarder og arbeidsmåter.

3. Kommunikasjonsevner.

4. Lojalitet til organisasjonen.

5. Kvaliteter til en leder.

Etter avtale ble følgende system bygget:

KRITERIER FOR UTFØRELSE

GODKJENNINGER I ORGANISASJONEN

Formålet med sertifisering er å lage et system for opplæring og vekst av personell og

identifisere potensiale.

JEG BLOKKERER. KOMPETANSE I ARBEID

1. Kunnskap og etterlevelse av organisasjonens interne regler og forskrifter

Kjenner organisasjonens regler og forskrifter og vet hvordan man arbeider og vekter

dokumentflyt i samsvar med dem.

(5) Kjenner og forstår reglene for arbeid og dokumentflyt i sin under-

divisjon og organisering og handler i samsvar med disse. Aldri før-

kaster feil. Kan både arbeide og utarbeide dokumenter iht

etterlevelse av reglene, og å forklare disse reglene til kolleger. Oppfatter

eksisterende regler positivt og som grunnlag effektivt arbeid organi-

sasjon.

(4) Kjenner, anerkjenner og forstår arbeidsreglene og dokumentflyten til organisasjonen

organisasjoner. Opptrer og utarbeider alltid dokumenter rettidig iht

i tråd med gjeldende regler og forskrifter.

(3) Kjenner til og følger organisasjonens regler og forskrifter og formaliserer

frigir dokumenter etter behov.

(2) Overholder rutine i de fleste tilfeller

arbeid og papirarbeid, men gjør noen ganger feil og avviser

frister. (1) Erkjenner ikke behovet for å overholde reglene og prosedyrene

ka jobbe med dokumenter, vet ikke eller ønsker ikke å ta hensyn til

nye prosedyrer, benekter behovet for å følge reglene og

organisasjonsnormer.

2. Evnen til raskt å ta beslutninger for å oppnå levering

mål og ta ansvar for beslutninger som tas

Som en del av sine oppgaver tar han beslutninger og er ansvarlig for dem.

(5) I enhver situasjon, klar til å ta en beslutning og ta ansvar for den

blodåre. Hvis du trenger å raskt ta en beslutning som går utover

sine fullmakter, og det er ingen mulighet til å rådføre seg med ledelsen,

klar til å ta fullt ansvar.

(4) Ikke redd for å ta beslutninger, selv vanskelige og ansvarlige. Ikke

går fra ansvaret.

(3) Tar alltid beslutninger innenfor sin kompetanse og er ansvarlig

et for dem. I vanskelige situasjoner søker å verve støtte fra ledelsen

dstva.

(2) Foretrekker å ikke ta avgjørelser på egen hånd. Prøver

få ledelsens godkjenning.

offisielle oppgaver. Unngår ansvar på alle måter.

3. Kvalitet på arbeidet

Arbeidet utføres uten feil (eller med mindre feil,

selvkorrigerende), pent og forsiktig. (5) Av-

et gjennomgående svært høyt nivå av nøyaktighet og presisjon, uten tillegg

ytterligere bekreftelse, kan du stole på arbeidet sitt, kan utføre

arbeid uten hjelp og kontroll fra hodet.

(4) Nøyaktighet og nøyaktighet over forventet nivå, godt utført

nyat instruksjoner, trenger ikke ekstra kontroll.

(3) Kvaliteten på arbeidet oppfyller kravene.

(2) Noen ganger slurvete, det er feil, noen ganger må du sjekke

rive verket hans.

(1) Dårlig kvalitet på arbeidet, konstante feil, konstant

ny kontroller og rettelser.

4. Evne til å forutse og planlegge arbeid

Organisering og planlegging nåværende arbeid og jobbe i fremtiden.

(5) Kunne selvstendig og rasjonelt sette oppgaver, bestemme

prioriteringer, utarbeide en gjeldende arbeidsplan og en plan for fremtiden. Verken mi-

kikerter av arbeidstid går ikke til spille. Kolleger knyttet til ham

bot, de vet på forhånd hvilke materialer han vil kreve og når de vil motta

resultatene av hans arbeid.

(4) Kunne selvstendig og effektivt planlegge sin tid og

hytter og koordinere deres planer med planene til kolleger.

(3) Ved hjelp av sjefen planlegger han timeplanen for arbeidstid, iht

koordinert med arbeidsplanen til kolleger. Holder seg til planen.

(2) Trenger en sjef for å hjelpe til med å utvikle en plan for ham.

Overholder ikke alltid planen, tar ikke hensyn til alle fakta ved planlegging

ry.

(1) Ikke organisert, ute av stand til å planlegge selvstendig og ofte

avviker fra planen. Slipper jevnlig kolleger uten å gi dem det nødvendige

data eller krever akutt hjelp uten forvarsel

ledetider.

5. Lærbarhet / holdning til det nye

Kunne akseptere og anvende nye oppgaver, kunnskaper, betingelser.

(5) Adaptiv og fleksibel. Godtar enkelt ikke-standardoppgaver og

utvikler ny kunnskap. Utfører en rekke oppgaver med letthet.

Konstant, uten tvang, streber etter å tilegne seg ny kunnskap og vet hvordan

sette dem ut i livet.

(4) Lærer raskt nye ting og streber etter å få kunnskap. Starter

jobbe med nye oppgaver uten store problemer.

(3) Oppfatter læring positivt. Bruker i arbeidet mottatt-

ny kunnskap.

(2) Søker ikke ny kunnskap. Mestrer sakte men-

oppgaver og tilpasser seg med vanskeligheter endrede forhold.

(1) Kan ikke utforske nye områder. Nekter å studere. Vektlegging-

stvuet i ønsket om å jobbe på en gang godkjent modell. Motstand-

etsya eventuelle endringer.

6. Disiplin

Opptatt med arbeid i arbeidstiden. Sjeldne utelatelser for respektfull

grunner spesifisert på forhånd.

(5) Ekstremt pålitelig. Alltid på jobb og i tide.

(4) Pålitelig. Sjelden fraværende, hvis fraværende, så respektfullt

grunnen til. Informer alltid leder og kollegaer på forhånd.

(3) Det er fravær fra jobb av en god grunn, ikke

har alvorlige konsekvenser for arbeidet. Advarer om fraværet

på en riktig måte.

(2) Ikke alltid punktlig. Fravær blir noen ganger glemt i tide

varsle.

(1) Ofte fraværende eller sent. Ekstremt upålitelig. Betimelig

men varsler ingen om fraværet.

II BLOKK. LEDELSESKOMPETANSE

1. Evne til å lede et team

Evne til å organisere, koordinere og veilede

analysere arbeidet til underordnede.

(5) Alltid tydelig setter og forklarer oppgaver, fordeler riktig

underordnede på arbeidsplassene under hensyntagen til arbeidets art og omfang og iht

i tråd med deres evner og interesser. Organiserer effektivt

tildeling av oppgaver til underordnede, sikre utskiftbarhet. Kontroller

utførelse av arbeid, finner ut årsakene til feil og hjelper til med å rette dem,

lærer underordnede å effektivt bruke arbeidstid og kunnskap.

(4) Fordeler arbeid mellom underordnede slik at

resultatet er oppnådd. Styrer utførelsen av oppgaver, analyser

feil og viser hvordan du fikser dem.

(3) Kompetent plasserer underordnede i jobber, analysere

og kontrollerer arbeidet deres.

(2) Streber seg etter å organisere det koordinerte arbeidet til underordnede, en

men ikke alltid vellykket. Systemet for kontroll og analyse er ikke utviklet.

(1) Arbeidet til underordnede er ikke organisert, oppgaver er ikke fordelt,

eller distribuert uten å ta hensyn til egenskapene til arbeid og underordnede. Fraværende-

det er kontroll og analyse.

2. Selvstendighet, initiativ, kreativitet

Arbeider for å forbedre sine aktiviteter og aktiviteter

underordnet enhet, gjøre dem mer effektive, introdusere nye

tilbud.

(5) Konstant på jakt etter nye muligheter for å forbedre effektiviteten

sti av arbeidet deres og arbeidet til teamet deres. Ikke redd for å eksperimentere

legge frem og implementere nye ideer. Som et resultat av forslagene hans

arbeidsvolumet har økt. "Ideens generator".

(4) Viser initiativ, introduserer selvstendig nye metoder for

roboter.

(3) For å forbedre effektiviteten av arbeidet, kommer regelmessig med forslag

zheniya.

(2) Er kreativ på jobb, men unngår å bidra

og implementere forslag. I de fleste tilfeller foretrekker å installere

arbeidsmetoder.

(1) Unngår å ta initiativ selv når det er nødvendig

gå. Tilhenger av rutine. Uansett hvor åpenbar ineffektiviteten er

arbeid, foretrekker gammelt mønster. Har aldri kommet med noen forslag

viser likegyldighet til arbeid.

3. Teamarbeid til beste for organisasjonen

Evne til å samarbeide med kolleger til beste for organisasjonen.

(5) Alltid setter teamets og organisasjonens interesser foran sine egne

svikter ikke kollegene. Vennlig, klar til å støtte både i jobb og

i vanskelige personlige situasjoner. Sørger for at teamet jobber inn

organisasjonens interesser.

(4) Setter teamets og organisasjonens interesser foran sine personlige interesser.

res. Hjelper og støtter kollegaer, streber etter

manda fungerte som en del av organisasjonen.

(3) Korrekt og vennlig mot teammedlemmer. Av-

hjelper kolleger, viser interesse for den generelle suksessen. Ta i betraktning-

ser på teamet sitt som en del av organisasjonen.

(2) Opprettholde et godt samarbeid med teammedlemmer. Ikke

setter alltid lagets interesser foran sine egne. Kan sette interessene til

mandas er over organisasjonens interesser.

(1) Forfølger sine egne interesser, uansett hvordan hans

personlige interesser korrelerer med interessene til teamet og organisasjonen. provo-

Det er et klart skille mellom eget og andres arbeid. Ikke interessert i

Som et resultat tar han kun hensyn til sitt arbeidsområde. feil-

forventes å hjelpe andre teammedlemmer, som ofte setter helheten i fare

resultat.

III BLOKK. KOMMUNIKASJONS FERDIGHETER

1. Kommunikasjonsstil i teamet

Holdning til kolleger og en konstruktiv tilnærming til relasjoner

groper.

wu, viser interesse for andres meninger, løser problemet konstruktivt

sy og nå gjensidig forståelse.

nomu løsning av problemer.

angrep.

2. Kommunikasjonsstil med kunder

Holdning til kunder og en konstruktiv tilnærming til relasjoner

niyam.

(5-4) Positivt innstilt. Ikke tillat deg selv å vise unødvendig

følelser. Skaper en vennlig atmosfære. Inviterer til samarbeid

wu, viser interesse for avdelingenes mening, løser problemer konstruktivt

og oppnå en forståelse.

(3) Positiv holdning, velvillig, streber etter konstruktiv

nomu løsning av problemer.

(2-1) Viser aggresjon eller depresjon. Negativ og pessimistisk

stilistisk innstilt. Miljøet rundt ham er varmt eller for kaldt.

Streber seg ikke etter en konstruktiv løsning av problemstillinger, verken retreater eller

angrep.

3. Evne til å lytte

Interesse for andres meninger og evnen til riktig

høre og forstå informasjon.

(5-4) Interessert i andres meninger. Lytt nøye, ikke gjør det

avbryter, vet å stille oppklarende spørsmål. Den oppfatter nøyaktig

det som blir sagt, unngår sine egne formodninger og tolkning av det han har hørt.

(3) Lytter nøye til det som blir sagt til ham og søker å forstå.

(2-1) Lytter ikke, avbryter ofte, lar ikke samtalepartneren fullføre

tanken. Hvis han ikke forsto noe, i stedet for å oppklare, legger han til sitt eget inn-

tolkning.

4. Evne til å presentere informasjon

Evnen til å uttrykke tanker klart, nøyaktig og effektivt.

(5-4) Uttrykker sine tanker meget godt, både muntlig og skriftlig.

Ikke aggressiv. Logisk og rimelig i stand til å overbevise om hans uskyld.

Når han uttrykker tankene sine, unngår han vakre positurer og snakker til poenget.

Sjekker om samtalepartneren forsto det som ble sagt.

(3) Kunne rolig og strukturert forklare sin posisjon.

(2-1) Uttrykker sine tanker med vanskeligheter. I stedet for å svare

oppklarende spørsmål, fornærmet over at de ikke forstår ham. Tar aggressiv-

nuyu eller defensiv posisjon. Uttalelser ustrukturerte Anna,

vanskelig for andre å forstå.

IV. FOR TOPPLEDERE

(i tillegg til kriteriene ovenfor)

1. Evne til å synliggjøre de viktigste oppgavene for organisasjonen

Evnen til å identifisere de viktigste oppgavene for organisasjonen i en viss

gitt tidspunkt og gjør dem først.

(5-4) Vet å prioritere og fremheve de oppgavene i arbeidet som

som er viktigst for organisasjonen. Setter i gang prosjekter og aksepterer

deltakelse i prosjekter som er viktige for organisasjonen. Vurderer aktivitet

av hans blokk ikke isolert, men som en del av organisasjonens virksomhet. Hvis

organisasjonens interesser på et bestemt tidspunkt er ikke sammenfallende med interessene

blokkens ressurser, anstrenger seg for å harmonisere interesser, mens

vurderer målene til organisasjonen som en prioritet.

(3) I nærvær av passende instruksjoner og anbefalinger, avgjør

deler de prioriterte retningene i arbeidet til sin enhet i samsvar med deres

betydning for organisasjonen som helhet.

(2-1) Tenker ofte ikke på hva og hvorfor han gjør, hva er meningen med dette

har for organisasjonen. Til tross for eksistensen av prioriteringer i arbeidet til

sasjon, foretrekker først og fremst å gjøre det han anser som nødvendig.

2. Evne til å utvikle underordnede

Evnen til å identifisere potensialet til underordnede, presist satt foran dem

oppgaver, forklare, støtte og hjelpe.

(5-4) Kan identifisere styrker og svakheter til underordnede. Sil-

utvikler, i nærvær av mangler, gir bistand og støtte

holder. Setter realistiske oppnåelige mål avhengig av kunnskap og

ferdigheter til underordnede. Motiverer underordnede til å oppnå resultater.

Forklarer både den spesifikke oppgaven og utsiktene for arbeid. Analyser

resultatene av arbeidet til underordnede og planlegger deres vekst i organisasjonen.

(3) Tildeler oppgaver i henhold til evnene til underordnede.

nyh, forklarer tydelig oppgavene, hjelper til med implementeringen, støtter støtte

reparert.

(2-1) Tenker ikke på evner og inn-

teresa av underordnede. Liker ikke å gi ytterligere forklaringer og svar

chat for spørsmål. Søker ikke å motivere underordnede.

3. Lojalitet til organisasjonen

Respekt for organisasjonen.

(5-4) Kjenner organisasjonen veldig godt og er dedikert til den. Legger alltid inn-

organisasjonens interesser er høyere enn deres egne. Selv om ting ikke går bra,

aldri tillater seg å snakke stygt om organisasjonen. positivt og med

snakker entusiastisk om organisasjonen, ledelsen, kolleger som på jobb,

så vel som utover. Virkelig stolt av organisasjonen.

(3) Fornøyd med at han jobber i organisasjonen. Tillater seg ikke

konstruktiv kritikk. Oppfatter positivt organisasjonen og seg selv i organisasjonen

nedgradering.

(2-1) Føler seg ikke som en del av organisasjonen. Noen ganger holder ikke tilbake

negative følelser overfor organisasjonen og kolleger som i organisasjonen,

så vel som utover.

Følgende punkter må understrekes: Den endelige versjonen er det ikke

er en enkel forening og kopi av de som ble foreslått i begynnelsen

denne delen av kriteriene. Utformingen av de foreslåtte kriteriene

gjennomgått endringer som tar hensyn til organisasjonens spesifikasjoner, ble nye lagt til

og ekskluderte de uviktige. For eksempel kriteriet "Kommunikasjon, verbal og

skrevet" ble brutt ned i flere mer detaljerte kriterier - "Stil

kommunikasjon innad i teamet", "Stil for kommunikasjon med kunder", "Evnen til

shat", "Evnen til å presentere informasjon". ALDRI ta et arbeidsstykke og

mekanisk overføring til organisasjonen din. Ethvert arbeidsstykke må være

bli akseptert som det som i daglig tale kalles en «blank» eller «fisk».

ba", det vil si en eller annen ordning, med utgangspunkt i det du kan utvikle din egen

eget system.

La oss se hvordan du "bringer tankene" på det utviklede kriteriesystemet,

før du fortsetter med implementeringen.

På det forberedende seminaret før sertifisering var ledere

foreslått å diskutere dette systemet. Her er noen kommentarer og forslag

ny.

* Standarden er for lav. Hva anses som betydelig over normen (estimert

ka "5") bør betraktes som normen (score "3"). Denne bemerkningen er

tilhørte den første personen. Det var vanskelig å være enig med ham. Med en økning

krav, skulle det vise seg at minst halvparten av de sertifiserte arbeider

samme standarder. Hva ville det gi? Uttalelse av det vi allerede vet - det

Våre ansatte er langt fra perfekte. I tillegg kommer en naturlig

Spørsmålet er hvor realistiske kravene er? Tilsvarende

om de garanterer tilgjengeligheten av nødvendige spesialister på arbeidsmarkedet og om de

mindre viktig, tilsvarer lønnen vi tilbyr gjennomsnittsmarkedet?

Viktigst av alt, hvor rimelige er våre standarder?

Noe å tenke på

Et av problemene som oppstår ved forberedelse til sertifisering er å identifisere

leniye av normer eller standarder for arbeid. Faktisk utseendet til dette problemet

vi er et resultat av en feil i analysen av verk (hvis noen i det hele tatt).

standard) og utarbeide en stillingsbeskrivelse. På distribusjonsstadiet av

bot, må vi tydelig forstå hva, i hvilken tidsramme og med hvilken kvalitet

VOM skal gjøres av den ansatte på denne arbeidsplassen. Dessverre, dette

skjer ikke alltid. Den vanligste situasjonen er

alt «har skjedd av seg selv» og går langs den riflede veien. Samtidig, ofte

selv den nærmeste lederen kan ikke alltid beskrive hva og hvordan

må gjøre og gjør sin underordnede. På seminarer om ledelse av

For linjeledere gir jeg en enkel øvelse. Guide-

Respondentene inviteres til å svare på et titalls spørsmål om aktivitetene til evt

denne øvelsen er utfordrende. Hvis det oppstår en ny stilling, da

for henne er som regel arbeidsforholdene spesifisert. Imidlertid samtaler med

folk som er på prøvetid, og med ledere, i

hvis oppgave er å evaluere aktiviteten til den ansatte basert på resultatene av studien

prøvetid viser at beskrivelsen av kravene til arbeid er videre

ki fra perfeksjon. Hvis det er et prinsipp "gå dit - jeg vet ikke

hvor, ta med noe - jeg vet ikke hva, "da blir resultatet ikke helt klart

nym. Av egen erfaring leder jeg vet det foreløpig (i hvert fall i hodet-

ve, og ikke på papir) kravene til den underordnede vil ikke bli dannet,

får en følelsesmessig vurdering av sine aktiviteter og er ofte vanskelig å operere

bruke andre ord enn "liker - misliker".

* Det er nødvendig å inkludere et slikt kriterium som "profesjonalitet". I-

spørsmålet om behovet for dette kriteriet med forbløffende konstans

kata på hvert seminar. Dette er forståelig - vi krever tross alt fra en underordnet

fremfor alt profesjonalitet. Jeg stiller jevnlig det samme spørsmålet:

hva er profesjonalitet? Utvalget av svar er forbløffende.

Noe å tenke på

Min personlige holdning til kriteriet "Professionalisme" er ekstremt negativ.

pålydende. Ikke mindre subjektive nyanser er investert i dette ordet,

enn ordet "kjærlighet". Profesjonalitet innebærer også tilstedeværelsen av profesjonelle

sjonell kunnskap, og evnen til å samhandle med andre (f

tildelte stillinger), og overholdelse av organisasjonens regler og forskrifter, og evnen til

kle deg riktig for situasjonen (for en arbeider i næringsmiddelindustrien

nosti eller medica, dette innebærer helt rene lyse klær og

mangel på neglelakk, for en konsulent - en forretningsdress). Liste

kan fortsette i det uendelige. Det mer generaliserte og abstrakte

vi introduserer et nytt kriterium, jo ​​vanskeligere er det å vurdere det og det subjektive

det vil bli evaluert. La oss ta en revisor som eksempel. La oss si at han er det

utmerket kjennskap til jussen, kan raskt og kompetent arbeide med

dokumenter, i mange år er det ikke kommet en eneste kommentar til

resultater av hans arbeid. Imidlertid er han uformelt kledd og uansett-

hvilket nivå av klienter han møter, lar seg komme for sent

til møter. Vi avsier en hard dom «kan ikke betraktes som en profesjonell

penger". Et eksempel på en annen "ikke-profesjonell" - alltid i en forretningsdress,

var ikke for sent til noe viktig møte, alle dokumenter er levert av

tid, vet hvordan man finner et felles språk med klienten. Men til tross for

revisjonsrapport har skattetilsynet gjentatte ganger straffet

knullet klientene sine. Hver type er "uprofesjonell" på sin egen måte. Hvis

vi bruker bare ett kriterium, evaluering etter det vil gi oss lite informasjon

og viktigst av alt, en minimumsforståelse av hva du skal gjøre videre med hver

arbeider - brann, utvikle, kontrollere, undervise. I tillegg,

psykologisk reaksjon på avgjørelsen attestasjonskommisjon at

score på kriteriet «Professionalisme» er lavt, forutsigbart og overflødig

forståelige kriterier som er lett å vurdere, og så, hvis det er så viktig,

sette dem i "Professionalism"-gruppen. Generelt, slike ord og uttrykk

som profesjonalitet, effektivitetsforbedring, ytelsesforbedring

kvalitet, uten konkretisering, ligner slagord. Før begynnelsen

på ethvert seminar spør jeg om forventningene til seminaret til hver deltaker

ka. Uansett tema (det kan være både attestasjon og

salgsteknikk) er det alltid noen som forventer å vite "noe

noe nytt", "noe interessant". Jeg tar disse svarene som

arbeid, som indikerer enten nærhet / årvåkenhet til deltakeren

stnik før seminaret, eller om hans manglende vilje til å tenke. Min app-

ringe - færre generelle ord og flere spesifikke. Så jobb med

barn er lettere.

* Etter en forespørsel til ledere om å "prøve" et system med kriterier for

det ble gitt en bemerkning til en bestemt ansatt: «Vi fant ikke

noen flere kriterier som gjør at hans aktiviteter ikke passer oss.»

Jeg spør: «Er alle kriteriene som hans aktiviteter passer for deg?

nei, er de tilstede her? Svar: Vi tenkte ikke på det. Jeg anbefaler taksering

tråd, hvor viktige er de såkalte "manglende" kriteriene

for denne stillingen, og avhengig av dette, ta finalen

løsning.

Noe å tenke på

Denne bemerkningen avdekket en av feilene under attestasjonen.

stasjoner - orientering til det negative. (Om feil ved utarbeidelse og gjennomføring av

vi vil snakke om sertifisering i detalj i kap. 4.) Er vi for ofte å gi

vurdering av en ansatt, fokuserer vi oss på kritikk? Og når vi evaluerer

deres barn, det vi legger mer vekt på - fordelene eller mangelen på

tatkam?

nisering" setningen "gjør aldri feil" er overflødig og

urealistisk, siden det ikke er noen "ideelle" ansatte.

* I kriteriet "Evnen til å lede et team" er det svært små

forskjeller mellom vurderinger, spesielt mellom "4" og "5".

Jeg foreslo dette settet med kriterier for åpne seminarer annerledes

grupper som en øvelse. Oppgaven ble satt som følger:

på en enkel måte:

TRENING

* Les kriteriene nedenfor.

* Hva synes du om disse kriteriene (hvor komplette er de, er de?

kryss, er det overflødig informasjon, hvor tydelig er beskrivelsen)?

* Hvilke forslag til forbedringer vil du komme med?

* Hvis du evaluerte ansatte i organisasjonen, hvilke kriterier

Teria ville du valgt? Hvilken informasjon har du å vurdere

utvalgte kriterier?

Her er noen kommentarer og forslag som publikum vil

styrker, tatt i betraktning deres visjon om oppgaven og spesifikasjonene til deres organisasjon.

* Kriteriene er ganske komplette, noen ganger for detaljerte. Beskrivelse

forståelig, men for vår organisasjon ville vi gjøre justeringer i beskrivelsen

«Disiplin»-kriteriet, siden våre ansatte stort sett finner

fra klienter. Vi bryr oss ikke om deres tilstedeværelse på arbeidsplassen, men det er viktig å vite

hvor og når de er.

* I kriteriet "Kunnskap og overholdelse av interne normer og regler i organisasjonen

nizatsii" legges det for mye vekt på arbeidsflyten. For det

gruppe ansatte som vi vil evaluere, er dette ikke en betydelig

venefaktor.

* I vår organisasjon er det mye informasjon knyttet til

forretningshemmeligheter og kunnskap. Derfor er kriteriet "lojalitet" nødvendig

gjelder alle medlemmer av organisasjonen, uavhengig av ledelse

nivå.

* Hver annen eller tredje måned har vi nye komplekse tekniske

sky produkter. For oss er kriteriene "Arbeidskvalitet" og "Læring / pårørende

løsning til det nye” bør kombineres, siden det er umulig å jobbe begge deler

ærlig talt, ikke være i stand til raskt å assimilere ny informasjon.

* På grunn av spesifikasjonene i arbeidet vårt, følger vi et strengt hierarki

tøft administrativt system. Kriterier som "Initiativ"

vi trenger ikke.

* Vi har et begrenset antall ansatte som jobber med kunder.

Derfor vil vi utelukke kriteriet "Stil for kommunikasjon med kunder". Men vi

forhold til kolleger.

Uansett fantastisk standard system av kriterier vi

tatt, er det nødvendig å gjøre visse justeringer av det. Bare etter

dette vil hun jobbe.