SWOT-analyse hvordan du gjør. situasjonsanalyse

Se og last ned et eksempel på en SWOT-analyse, samt detaljerte instruksjoner for å utføre den.

SWOT-analyse er et praktisk verktøy for å bestemme de viktigste retningene for selskapets strategiske utvikling. I bokstavelig oversettelse står denne forkortelsen for:

• styrker (Strengths), fordelene til selskapet i forhold til konkurrentene, hva som vil tillate det å oppnå etablerte strategiske mål;
• svakheter (Svakheter), mangler ved selskapet, hva det taper til sine konkurrenter, hva hindrer det i å nå strategiske mål;
• muligheter (Opportunities), gunstige eksterne faktorer for arbeidet til selskapet;
• trusler, negative eksterne faktorer som utgjør en potensiell fare for virksomheten.

For å gjennomføre en SWOT-analyse kreves følgende.

1. Identifiser, klassifiser og ranger faktorene som representerer selskapets styrker og svakheter, samt mulighetene og truslene til det ytre miljøet. Fra hver gruppe velger du den mest betydningsfulle (10, ikke mer).

2. Studer konsekvent kombinasjonene av disse faktorene:

• "Muligheter/Makter". Gjenspeiler potensialet til selskapet og lar deg svare på spørsmålet om det har konkurransefortrinn og eksterne gunstige faktorer som strategien kan baseres på;
• Trusler/Svakheter. Avslører en kombinasjon av potensielle eksterne negative faktorer og de svakeste interne faktorene i selskapet, som må håndteres i første omgang;
• Muligheter/Svakheter. Lar deg identifisere de interne faktorene i selskapet, som bør styrkes for å kunne dra nytte av gunstige muligheter i det ytre miljøet i fremtiden.

For større klarhet er det mer praktisk å presentere de mellomliggende og endelige resultatene av SWOT-analysen i tabellform. Det er også bedre å sammenligne faktorer ved hjelp av tabeller.

La oss analysere swot-analysemetoden ved å bruke eksemplet med APLEONA HSG, hvor jeg jobber.

Et eksempel på en SWOT-analyse av en bedrift

Velge et analyseobjekt

For swot-analyse kan du velge hvilket som helst objekt: et produsert produkt, en forretningssektor, en bedrift, en konkurrent og så videre. Det viktigste er å klart fikse det og ikke spre oppmerksomhet til tilstøtende gjenstander. APLEONA HSG tilbyr omfattende tjenester for kommersiell eiendomsforvaltning, teknisk kontroll og revisjon og infrastrukturforvaltning. Selskapet er til stede i seks store regioner i Russland: Sentral-, Nordvest-, Sør-, Fjernøsten-distrikter, Sibir og Volga-Ural-regionen, samt i Kasakhstan. La oss for eksempel gjennomføre en swot-analyse av tjenesten "omfattende forvaltning av næringseiendom" i region Midt.

Vi oppnevner eksperter

Eksperter kan være toppledere i bedriften eller mellomledere, men de må være godt bevandret i informasjon innen sitt felt. De må operere ikke bare med personlig mening, men også med tørre tall.

Bord 1. Eksperter skal gjennomføre en SWOT-analyse av organisasjonen

Vi identifiserer styrker, svakheter, muligheter og trusler

På dette trinnet er det nødvendig å systematisk og så realistisk som mulig bestemme med hver ekspert selskapets styrker og svakheter, truslene og mulighetene til det ytre miljøet. Alle indikatorer skal registreres i grupper. Du kan skrive ned så mange faktorer du vil, men her trer regelen om størst effektivitet i kraft, hvis betydning er: å velge fra betydelige indikatorer, ignorere ubetydelige. Dette betyr at du kan bruke tiden din effektivt.

De interne styrkene (S) til virksomheten inkluderer:

1. Stor opparbeidet arbeidserfaring.
2. Høyt kvalifisert personale.
3. Tilpasset produksjon og forretningsprosesser.
4. God markedsføringspolitikk.
5. Høy kvalitet på produserte produkter.
6. Bedriftskultur ( hva en finansdirektør trenger å vite om bedriftsstandarder ).
7. Den innovative komponenten i virksomheten.
8. Annen.

Interne svakheter (W) inkluderer:

1. Høy bedriftsgjeld.
2. Mangel på utviklingsstrategi.
3. Ineffektiv bruk av produksjonsmidler.
4. Smalt utvalg av produkter.
5. Og så videre.

Mulighetene til det ytre miljøet (O) inkluderer:

1. Statlig støtte til næringslivet eller regionen.
2. Lav konkurranse i forretningsnisjen.
3. Vekst i etterspørsel etter produkter.
4. Øke tilgjengeligheten av ressurser.
5. Og så videre.

Truslene fra det ytre miljøet (T) inkluderer:

1. Ugunstig økonomisk situasjon i regionen tilstedeværelse.
2. Permanent konkurransefortrinn i forhold til konkurrenter.
3. Ugunstig endring i valutakurser.
4. Innstramming av skattelovgivningen.
5. Og så videre.

I vårt eksempel SWOT-analyse av firmaet Nestleder for eiendomsforvaltning bemerket følgende faktorer:

• S - tilstedeværelsen av en sentral ekspedisjonstjeneste øker kvaliteten på tjenestene med 15%, og kvaliteten på ulykkeseliminering med 50%;
• W - tilhørighet til et stort internasjonalt selskap pålegger ytterligere ikke-produksjonsoppgaver på rapportering og overholdelse av retningslinjer for produksjon. Dette reduserer produktiviteten med 12,2 %;
• O - utviklingen av eiendomsforvaltningsteknologier lar deg lage et bedre produkt med mindre lønnskostnader;
• T - den tekniske basen til de fleste kommersielle bygninger og strukturer blir foreldet, nytt utstyr blir sjelden satt i drift. Som et resultat øker risikoen for forsikringshendelser.

Finansdirektøren bemerket følgende indikatorer:

• S - organisasjonen bruker ikke lån i sitt arbeid, som et resultat av at nettoresultatet er mer med 2 - 4% per år;
• W - den ekstra byrden med overholdelse av retningslinjer og forskrifter øker overheadkostnadene med 10 % per år;
• O - innkjøpsvolumet og høy konkurranse i leverandørmarkedene gjør det mulig å oppnå gunstige betingelser for kjøp av råvarer og tjenester. Øk for eksempel betalingsbetingelsene opp til 90 kalenderdager;
• T - innstramming av skattepolitikken medfører en ekstra byrde på dannelsen av rapportering for hver EP. Trusselen kan estimeres til 2 millioner rubler. årlig.

Den kommersielle direktøren bemerket faktorene:

• S - bildet av selskapet som en pliktoppfyllende og profesjonell tjenesteleverandør bidrar til å vinne anbud på store kontrakter for kompleks eiendomsforvaltning;
• W - samtidig er prisen på selskapets tjenester over markedet, noe som skremmer bort noen kunder. Andelen av slike kunder er 35 %;
• O - APLEONA HSG har en god sjanse til å få en internasjonal kontrakt for å betjene kontorer og fabrikker til transkontinentale kunder som opererer i den sentrale regionen i Russland;
• T - på grunn av den vanskelige økonomien, stagnerer det kommersielle eiendomsmarkedet i den sentrale regionen. Kontraktsprisene faller, ofte under kostpris.

Personaldirektøren bemerket indikatorene:

• S - høy kvalifikasjon og lav omsetning av "blå krage" øker arbeidsproduktiviteten med 10%;
• W - godtgjørelse til personell er i gjennomsnitt høyere enn markedet, noe som gir ekstra kostnader for lønnen på 50 millioner rubler. i år;
• O - takket være de "hvite" kontraktsvilkårene har selskapet et bredt utvalg av spesialister på arbeidsmarkedet;
• T - den generelle nedgangen i kvalifikasjonene til spesialister på arbeidsmarkedet påvirker selskapet.

Den tekniske direktøren bemerket faktorene:

• S - tilstedeværelsen av CAFM-systemet - et innovativt verktøy for å administrere kommersiell eiendom - lar deg øke arbeidseffektiviteten med 20%;
• W - materialteknisk base tillater ikke et komplett spekter av vedlikeholdstjenester;
• O - kunder har økt behov for konstant tilstedeværelse av høyt kvalifiserte ingeniører ved anlegget;
• T - konkurransen i markedet for ingeniørselskaper har økt, en del av markedet har vært okkupert av høyt spesialiserte selskaper med direkte kontrakter med kunder.

Hvordan bruke en SWOT-analyse for en finansdirektør

SWOT-analyse kan være nyttig for å ta nesten alle ledelsesbeslutninger. Se på spesifikke eksempler på hvordan du bruker denne teknikken riktig i ditt nåværende arbeid og når du utvikler en strategi. I artikkelen finner du eksempler på en SWOT-analyse av et prosjekt ved bruk av factoringtjenester, bygging av en SWOT-matrise for et maskinverktøy, samt en SWOT-analyse av et smykkefirma.

Sette sammen en tabell og en SWOT-analysematrise

Etter at du har skrevet ut indikatorene i fire lister etter kategori, gi hver indikator en betydning. Bruk ekspertenes meninger.

tabell 2. Eksempel på en prosjekt SWOT-analysetabell

Sorter indikatorene innenfor kategoriene fra størst til minste og fyll ut swt-matrisen

Basert på de innsamlede og rangerte faktorene ble følgende SWOT-analysematrise oppnådd (se figur 2).

Tegning. Eksempel på en SWOT-analysematrise

Analyserer resultatene

På siste trinn identifiserer vi sammenhengene mellom indikatorene, med andre ord gjennomfører vi en scenarioanalyse. For å gjøre dette sammenlignes alle faktorene i det indre miljøet med faktorene til det ytre miljøet. Skjæringspunktet mellom indikatorer er et sett med scenarier for mulig utvikling av hendelser for selskapet.

Følgende swt-analysematrise er kompilert (eksempel):

Manus er skrevet:

• "Svakhet og muligheter" - vær oppmerksom på hvordan du kan rette opp svakhetene i virksomheten ved hjelp av mulighetene til det ytre miljøet;
• «Svakhet og trusler» – hva som må gjøres først og fremst for at trusler fra det ytre miljø ikke skal skade virksomheten;
• "Styrke og muligheter" - hvordan maksimere bruken av konkurransefortrinn i et gunstig ytre miljø;
• "Makt og trusler" - hvordan opprettholde konkurransefortrinn i møte med ugunstig utvikling.

De oppnådde resultatene av analysen kan trygt introduseres i strategien for organisasjonens atferd og brukes i det daglige arbeidet.

I vår prøve swot-analyse for APLEONA HSG blir følgende scenarier vurdert og atferdsstrategier tatt i bruk:

I. Svakhet: flere ikke-produktive oppgaver i produksjonen

Mulighet: et bredt utvalg av spesialister på arbeidsmarkedet

Virkningen på virksomheten er gjennomsnittlig.

Strategien er å forbedre arbeidet i personaltjenestene for kun å finne høyt kvalifisert ungt personell som er i stand til å jobbe raskt og løse ulike problemer.

II. Svakhet: prisen på selskapets tjenester er høyere enn markedet.

Trussel: stagnasjon av næringseiendomsmarkedet.

Virkningen på virksomheten er stor, nær kritisk.

Atferdsstrategi - søk etter nye salgsmarkeder, inkludert inntreden i markedene i CIS-landene.

III. Styrke: Høye blåsnippferdigheter og lav turnover.

Mulighet: behovet for tilstedeværelse av ingeniører på stedet.

Graden av innvirkning på virksomheten er gjennomsnittlig.

Strategien er å tildele kunden ytterligere besparelser ved tilstedeværelse av kvalifisert personell på anlegget ved inngåelse av avtale med kunden.

IV. Styrke: bildet av selskapet som en pliktoppfyllende og profesjonell utøver

Trussel: økt konkurranse i ingeniørbedriftsmarkedet.

Virksomheten er moderat.

Utviklingsstrategien er å kontinuerlig trene ingeniørpersonalet, modernisere den tekniske basen for å kunne tilby et komplett spekter av tekniske tjenester til kundene.

Faktorene i det indre miljøet inkluderer styrker og svakheter. Det vil si at dette er alle kjennetegn ved det fremtidige prosjektet som legger til sjanser for suksess og gir fordeler i markedet og det prosjektet mangler, men det konkurrentene har. Det vil si at styrker kan skrives, for eksempel superprofesjonelle teammedlemmer, personlige forbindelser av grunnleggeren med potensielle kunder (kjøpere) eller tilstedeværelsen av en kundebase. Dette inkluderer også en god økonomisk ressurs, et lønnsomt lån eller muligheten for å bruke en investeringspute. Svakheter må også skrives ærlig. Direkte motsatte faktorer kan dukke opp her, for eksempel umuligheten av å ferdigstille produktet på grunn av en liten mengde økonomiske ressurser eller mangel på kundebase.

Miljøfaktorene inkluderer kategoriene muligheter og trusler. Dette er alt som påvirker prosjektet fra utsiden, gir ytterligere fordeler til forretningsideen eller reduserer sjansene. For eksempel veksten eller nedgangen i markedssegmentet der det er planlagt å begynne å jobbe, den gunstige økonomiske situasjonen i landet, den økte interessen til investorer i dette markedssegmentet, eller omvendt, krisen og falming av oppmerksomhet.

Faktorene er registrert i tabellen i følgende form:

Det vil si at blant eksterne faktorer kan det være markedstrender, salgsstruktur, konkurransemiljø, barrierer for å komme inn i markedet. I tillegg til lovgivning og den politiske situasjonen, den økonomiske situasjonen i landet, regionen, sosiodemografiske faktorer, teknologiendring, det internasjonale miljøet, det økologiske miljøet.

Interne faktorer bør ses etter i følgende liste: ledelse, markedsføring, personell, analyse av selskapets salgssystem, analyse av produktporteføljen, analyse av konkurrentaktivitet, tilstedeværelsen av et bærekraftig konkurransefortrinn, analyse av prispolitikk. SWOT-analyse innebærer ikke obligatorisk bruk av spesifikke finansielle eller økonomiske kategorier. Derfor er denne metoden anvendelig i en rekke situasjoner, for å bygge strategier for enhver form for organisasjon.

Eksempel på SWOT-analyse

Anta at en individuell gründer planlegger å selge hjemmelagde paier til bestemødre i liten engros, slik at de deretter kan selge dem videre i detaljhandelen.

En SWOT-analyse av denne forretningsideen kan se slik ut:

Det er viktig å merke seg at dersom målgruppen ikke er bestemødre, men for eksempel skolebarn og paier skal selges til dem personlig, må SWOT-analysen gjennomføres på nytt, da faktorene kan vise seg å være forskjellige.

Hva er fordelen med SWOT-analyse?

Det praktiske med SWOT-analyse er at du, etter å ha formulert potensielle problemer for virksomheten, kan justere strategien og eliminere forstyrrende faktorer. Før du begynner å bake paier kan du for eksempel bruke en måned på å bli kjent med bestemødre som vil tjene penger. Du kan også se etter venner som har tilknytning til tilsynsmyndighetene. Det vil si at det er viktig å betrakte inngrep ikke som en rettskraftig dom, men som oppgaver som må løses. Selvfølgelig, hvis det ytre miljøet objektivt sett ikke gir en sjanse for en forretningsidé, må du mest sannsynlig endre ideen. Bare store selskaper og sammenslutninger av representanter for bestemte bransjer kan påvirke lovgivning, tollavgifter eller bransjekontrollregler. Små bedrifter kan dessverre ikke gjøre det.

Utgangspunktet for den endelige akkumuleringen av all nøkkelinformasjon samlet ved hjelp av de tidligere beskrevne metodene og den endelige analysen er SWOT-analysen (forkortelsen består av de første bokstavene i de engelske ordene: styrke- makt, svakhet - svakhet, mulighet- mulighet og trussel- trussel) er en av de vanligste og mest effektive analysetypene innen markeds- og markedsundersøkelser, spesielt hvis metoden brukes i sin fulle versjon.

SWOT-analyse lar deg identifisere og strukturere selskapets styrker og svakheter, samt potensielle muligheter og trusler mot markedet. Som et resultat av å bruke alle foreløpige analysemetoder, bør forskere sammenligne de interne styrkene og svakhetene til selskapet deres med mulighetene og truslene i markedet. Basert på kvaliteten på compliance, konkluderes det om i hvilken retning organisasjonen skal utvikle sin virksomhet og til syvende og sist allokering av ressurser til segmenter.

SWOT-analysemetodikken innebærer først å identifisere styrker og svakheter, samt trusler og muligheter, og deretter etablere lenker mellom dem, som senere kan brukes til å formulere organisasjonsstrategier.

Styrker og svakheter er elementer i det interne miljøet der en lang rekke aspekter ved organisasjonens aktiviteter kan bygges inn.

En styrke er noe et selskap utmerker seg med, eller en funksjon som kan gi det ytterligere forretningsmuligheter.

Svakhet er fraværet av noe som er viktig for virksomhetens funksjon, noe som det mislykkes (i sammenligning med andre), eller noe som setter det i ugunstige forhold.

Ethvert element, avhengig av oppfatningen til kjøpere, kan vise seg å være både en styrke og en svakhet.

Muligheter og trusler er elementer i det ytre miljø. Muligheter og trusler er utenfor organisasjonens kontroll. De kan betraktes som eksterne faktorer knyttet til elementene i markedsmiljøet.

Mulighet er definert som noe som gir et firma en sjanse til å gjøre noe nytt: lansere et nytt produkt, vinne nye kunder, introdusere ny teknologi, og så videre.

En trussel er noe som kan skade bedriften, frata den betydelige fordeler.

En miljøanalyse, som allerede på tidspunktet for swot-analysen burde vært gjennomført ved bruk av PEST-analysen og Porters femfaktormodell (beskrevet ovenfor), kan tjene som et utmerket utgangspunkt for denne delen av swot-analysen.

På første trinn implementering av metoden, forskere, under hensyntagen til den spesifikke situasjonen der selskapet er lokalisert, basert på resultatene av en foreløpig studie av ekstern og intern ekspertise, skrivebordsstudie av kilder til sekundær informasjon, ulike undersøkelser for å innhente sammendragsdata, lage en liste over alle dets svakheter og styrker, samt en liste over trusler og muligheter markedet og representerer det i matriseform.

Sammenstillingen av denne matrisen kalles også kvalitativ swot-analyse, hvorfra stadiet for full implementering av metoden begynner.

I tabellen. 7.2 viser de hyppigst inkluderte i analysemetodene, som bør offentliggjøres for det undersøkte markedet.

SWOT-analyse for et bestemt selskap er unik og kan inkludere en eller flere stillinger fra den presenterte listen, eller til og med alle på en gang. Hvert element som presenteres i en kvalitativ swot-analyse bør være så detaljert som mulig for en spesifikk bransje og selskapet som er direkte studert.

Etter en spesifikk, så fullstendig som mulig liste over svakheter og styrker, samt trusler og muligheter, andre trinn hver parameter bør vurderes ved hjelp av bransjeeksperter og kvalifiserte ansatte i selskapet som utfører forskningen i henhold til graden av betydning for selskapet (på en skala: 0 - svak innvirkning, 1 - middels innvirkning, 2 - sterk innvirkning). For komponentene i det ytre miljøet bør sannsynlighetene for de presenterte mulighetene og truslene vurderes på en lignende skala ved å introdusere en ekstra kolonne i matrisen.

SWOT er et akronym for styrker (styrker), svakheter (svakheter), muligheter (muligheter) og trusler (trusler). Den interne situasjonen i selskapet gjenspeiles hovedsakelig i S og V, og det eksterne miljøet i O og T. SWOT-analyse er et utviklingsstadium

SWOT-analysemetodikken innebærer for det første å identifisere selskapets interne styrker og svakheter, samt eksterne muligheter og trusler, og for det andre å etablere koblinger mellom dem.

SWOT-analyse hjelper deg med å svare på følgende spørsmål:

Bruker bedriften interne styrker eller differensierende fordeler i sin strategi? Hvis selskapet ikke har særegne fordeler, hvilke potensielle styrker kan være?
- Er svakhetene ved selskapet dens sårbarheter i konkurranse og/eller gir de ikke mulighet til å bruke visse gunstige omstendigheter? Hvilke svakheter krever justering basert på strategiske hensyn?
- hva er mulighetene som gir bedriften en reell sjanse til å lykkes ved bruk av sine ferdigheter og tilgang på ressurser? (muligheter uten midler til å realisere dem er en illusjon; et firmas styrker og svakheter gjør det bedre eller dårligere egnet til å utnytte muligheter enn andre firmaer).
- hvilke trusler bør lederen være mest opptatt av og hvilke strategiske handlinger bør han ta for et godt forsvar?

Tabellen gir eksempler på hovedfaktorer som bør tas i betraktning i en SWOT-analyse.

Den klassiske SWOT-analysen innebærer å identifisere styrker og svakheter i virksomhetens aktiviteter, potensielle eksterne trusler og gunstige muligheter og skåre dem i forhold til bransjegjennomsnitt eller i forhold til data fra strategisk viktige konkurrenter. Den klassiske presentasjonen av informasjonen til en slik analyse var sammenstillingen av tabeller over styrker i virksomheten til selskapet (S), dets svakheter (W), potensielle gunstige muligheter (O) og eksterne trusler (T).

Den resulterende SWOT-matrisen ser omtrent slik ut:

I skjæringspunktet mellom SV og OT legges det ned en sakkyndig vurdering av deres gjensidige påvirkning i poeng. Den totale poengsummen for rader og kolonner viser prioriteringen av å ta hensyn til en eller annen faktor i dannelsen av en strategi.

Basert på resultatene av SWOT-analysen, er det satt sammen en matrise med strategiske tiltak:

SÅ- aktiviteter som må gjennomføres for å bruke styrkene til å øke bedriftens kapasiteter;
WO- aktiviteter som må utføres, overvinne svakheter og bruke mulighetene som presenteres;
ST- aktiviteter som bruker organisasjonens sterke sider for å unngå trusler;
vekt- tiltak som minimerer svakheter for å unngå trusler.

Regler for gjennomføring av en SWOT-analyse

For å unngå mulige feil i praksis og få mest mulig ut av en SWOT-analyse, må du følge noen få regler.

1. Hvis mulig, spesifiser omfanget av SWOT-analysen så mye som mulig. Når du utfører en forretningsomfattende analyse, er resultatene sannsynligvis for generelle og ikke nyttige for praktisk anvendelse. Å fokusere SWOT-analysen på bedriftens posisjon i sammenheng med et spesifikt marked/segment vil gi mye mer nyttige resultater for praktisk anvendelse.
2. Vær korrekt når du tildeler en eller annen faktor til styrker/svakheter eller muligheter/trusler. Styrker og svakheter er interne trekk ved selskapet. Muligheter og trusler beskriver situasjonen på markedet og er ikke gjenstand for direkte påvirkning fra ledelsen.
3. SWOT-analyse bør vise selskapets reelle posisjon og utsikter i markedet, og ikke deres interne oppfatning, derfor kan styrker og svakheter betraktes som sådan bare hvis de (eller deres resultat) oppfattes på denne måten av eksterne kjøpere og partnere . De skal svare til objektivt eksisterende forskjeller mellom bedriftens produkter og konkurrenter. Det er nødvendig å rangere styrker og svakheter i henhold til deres betydning (vekt) for kjøpere og kun de viktigste bør inkluderes i SWOT-analysen.
4. Kvaliteten på en SWOT-analyse avhenger direkte av objektivitet og bruk av mangfoldig informasjon. Det er umulig å overlate implementeringen til en person, fordi informasjonen vil bli forvrengt av hans subjektive oppfatning. Når du gjennomfører en SWOT-analyse, bør synspunktene til alle funksjonelle divisjoner i selskapet tas i betraktning. I tillegg skal alle identifiserte faktorer bekreftes av objektive fakta og forskningsresultater.
5. Lange og tvetydige formuleringer bør unngås. Jo mer spesifikk ordlyden er, jo tydeligere vil innvirkningen av denne faktoren på selskapets virksomhet nå og i fremtiden være, jo mer praktisk vil resultatene av SWOT-analysen være.

SWOT-analysebegrensninger

SWOT-analyse er kun et verktøy for å strukturere tilgjengelig informasjon, den gir ikke klare og klart formulerte anbefalinger, konkrete svar. Det hjelper bare å visualisere hovedfaktorene, samt å evaluere, som en første tilnærming, den matematiske forventningen til visse hendelser. Å formulere anbefalinger basert på denne informasjonen er en analytikers jobb.

Enkelheten i SWOT-analysen er villedende; resultatene er svært avhengige av fullstendigheten og kvaliteten på kildeinformasjonen. SWOT-analyse krever enten eksperter med en veldig dyp forståelse av dagens tilstand og trender i markedet, eller en veldig stor mengde arbeid med å samle inn og analysere primærinformasjon for å oppnå denne forståelsen. Feil som ble gjort under dannelsen av tabellen (inkludering av unødvendige faktorer eller tap av viktige, feilvurdering av vektkoeffisienter og gjensidig påvirkning) kan ikke identifiseres i prosessen med videre analyse (bortsett fra svært åpenbare) - de vil føre til feil konklusjoner og feilaktige strategiske beslutninger. I tillegg er tolkningen av den resulterende modellen, og dermed kvaliteten på konklusjonene og anbefalingene, svært avhengig av kvalifikasjonene til ekspertene som utfører SWOT-analysen.

Historien om SWOT-analyse

Pioneren innen retningen for strategisk analyse, med sikte på å finne en balanse mellom ressursene og evnene til selskapet med faktorer og miljøforhold, er Kenneth Andrews (. Han utviklet en modell som ble prototypen på SWOT-analyse. Denne modellen er basert på fire spørsmål:

1. Hva kan vi gjøre (styrker og svakheter)?
2. Hva vil vi gjøre (bedriftsmessige og personlige verdier)?
3. Hva kan vi gjøre (muligheter og trusler om ytre miljøforhold)?
4. Hva forventer andre av oss (mellomforventninger)?

Svarene på disse fire spørsmålene fungerte som utgangspunkt for utformingen av strategien.

SWOT-analyse i sin moderne form dukket opp takket være arbeidet til en gruppe forskere fra Stanford Research Institute (SRI): R. Stewart (forskningsleder), Marion Dosher, Otis Benepe og Albert Humphrey (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Ved å utforske organiseringen av strategisk planlegging i selskaper fra Fortunes 500-liste (studien ble utført fra 1960 til 1969), kom de etter hvert til et system som de kalte SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. Senere ble modellen modifisert og omdøpt til ovennevnte SWOT.

1. Produkt (Hva selger vi?)
2. Prosesser (hvordan selger vi?)
3. Kjøpere (hvem selger vi til?)
4. Distribusjon (hvordan når det kunder?)
5. Finans (hva er prisene, kostnadene og investeringene?)
6. Administrasjon (hvordan klarer vi det hele?)

Basert på faktorene identifisert under analysen, ble det videre tatt strategiske beslutninger.

SWOT-analyse er en mellomledd mellom formuleringen av virksomhetens oppdrag og definisjonen av dens mål og mål. Alt skjer

i denne rekkefølgen (se figur 1):

1. Du har bestemt hovedretningen for utviklingen av bedriften (dens oppdrag)

2. Deretter veier du selskapets styrker og vurderer markedssituasjonen for å forstå om den kan bevege seg i den angitte retningen og hvordan det best kan gjøres (SWOT-analyse);

3. Etter det setter du mål for bedriften din, og tar hensyn til dens reelle muligheter.

SWOT-analyse hjelper til med å svare på følgende spørsmål: - er bedriftens svakheter dens sårbarhet i konkurranse og/eller hindrer de den i å utnytte visse gunstige omstendigheter? Hvilke svakheter krever justering basert på strategiske hensyn?

Hvilke muligheter gir selskapet en reell sjanse til å lykkes ved bruk av sine ferdigheter og tilgang til ressurser?

Hvilke trusler bør lederen være mest opptatt av og hvilke strategiske handlinger bør han ta for å beskytte seg selv godt?

Så, etter å ha utført en SWOT-analyse, vil du ha en klarere ide om fordelene og ulempene ved bedriften din, så vel som situasjonen i markedet. Dette vil tillate deg å velge den beste utviklingsveien, unngå farer og få mest mulig ut av ressursene du har til rådighet, samtidig som du drar nytte av mulighetene markedet gir.

Selv om du er sikker på at du allerede er godt klar over alt, er det fortsatt bedre å gjennomføre en SWOT-analyse, da det i dette tilfellet vil bidra til å strukturere tilgjengelig informasjon om bedriften og markedet og ta en ny titt på den nåværende situasjonen og utsiktene som åpner seg.

I tillegg bør resultatene av analysen og beslutningene tatt på grunnlag av den registreres og akkumuleres, fordi den akkumulerte strukturerte erfaringen («kunnskapsbasen») er grunnlaget for ledelsesverdien til ethvert selskap.

Riktig og rettidig tatt strategiske beslutninger i dag spiller en nøkkelrolle for vellykket drift av organisasjonen. Til syvende og sist er det de som har en avgjørende innflytelse på konkurranseevnen til produktene og bedriften som helhet.

Metodikk for å gjennomføre en SWOT-analyse

Generelt sett handler det om å utføre en SWOT-analyse med å fylle ut den viste matrisen

i figur 2, den såkalte "SWOT-analysematrisen". I de aktuelle cellene i matrisen er det nødvendig å legge inn styrker og svakheter til bedriften, samt markedsmuligheter og trusler.

Styrker bedrift - noe der det utmerker seg eller en funksjon som gir ytterligere muligheter. Styrken kan ligge i den eksisterende erfaringen, tilgang til unike ressurser, tilgjengeligheten av avansert teknologi og moderne utstyr, høyt kvalifisert personell, høykvalitetsprodukter, merkekjennskap osv.

Svake sider virksomhet er fravær av noe som er viktig for virksomhetens funksjon eller noe som virksomheten ennå ikke har lykkes med sammenlignet med andre virksomheter og setter den i en ugunstig posisjon. Som eksempel på svakheter kan man nevne et for smalt spekter av tilvirkede varer, et dårlig rykte til bedriften i markedet, manglende finansiering, lavt servicenivå mv.

Markedsmuligheter-- Dette er gunstige omstendigheter som selskapet kan bruke for å oppnå en fordel. Som et eksempel på markedsmuligheter kan man nevne forverringen av konkurrentenes posisjoner, en kraftig økning i etterspørselen, fremveksten av nye produksjonsteknologier, en økning i inntektsnivået til befolkningen, etc. Det skal bemerkes at mulighetene fra et SWOT-analysesynspunkt ikke er alle mulighetene som finnes på markedet, men bare de som kan brukes av virksomheten.

Markedstrusler- hendelser som kan ha en negativ innvirkning på foretaket. Eksempler på markedstrusler: nye konkurrenter som kommer inn på markedet, skatteøkninger, endret forbrukersmak, fallende fødselstall mv.

Det skal bemerkes at samme faktor for ulike virksomheter kan være både en trussel og en mulighet. For en butikk som for eksempel selger dyre produkter kan vekst i husholdningsinntektene være en mulighet, da det vil føre til en økning i antall kunder. Samtidig, for en lavprisbutikk, kan den samme faktoren bli en trussel, ettersom kundene med stigende lønn kan flytte til konkurrenter som tilbyr et høyere servicenivå.

SWOT-analyse bør utføres med deltakelse av alle de viktigste medlemmene i denne organisasjonen. Dette dreier seg om generell identifisering av svakheter og styrker, som skal være godt synlige i organisasjonen. Imidlertid bør denne analysen være så bred som mulig. Det vanskeligste er å fastslå organisasjonens svakheter, som senere kan dukke opp i angrep fra konkurrerende organisasjoner. Medlemmer av organisasjonen snakker om dem ganske motvillig.

SWOT-analyse kan utføres ved hjelp av idédugnadsteknikker. Men hvis oppgaven er å evaluere ledelsen av organisasjonen, vil denne teknikken være ineffektiv, siden medlemmer av organisasjonen kan være redde for å uttrykke sine virkelige synspunkter i nærvær av andre. Det følger at det også er nødvendig å bruke andre teknikker som sikrer anonymiteten til spesifikke forfattere av analysen. For dette formål er det først og fremst mulig å samle analysen utført av hvert medlem av organisasjonen, og deretter sende inn resultatene av en generell verifisering og diskusjon. Hvert av punktene i alle fire analyseretninger kan vurderes av ordinære medlemmer av organisasjonen i henhold til ordningen: "ja", "nei", må rettes (hvordan?).

Kvaliteten på analysen kan forbedres ved å involvere personer utenfor organisasjonen i gjennomføringen. Riktignok kan de bare utføre hjelpefunksjoner, siden de ikke kjenner organisasjonen nok til å uavhengig skille mellom dens styrker og svakheter. Men på grunn av det faktum at de ikke er involvert i de interne "oppsettene" i organisasjonen, kan slike personer fungere som upartiske voldgiftsdommere som er i stand til å vurdere forslag, og også, ved å reise spesifikke spørsmål, provosere organisasjonen til en mer grundig revurdere sine posisjoner og handlinger. Selvfølgelig må disse personene nyte den udiskutable tilliten til medlemmene av organisasjonen, for under analysen kan det bli oppdaget fakta, hvis publisitet kan være svært farlig.

Ved gjennomføring av en SWOT-analyse, og spesielt en analyse av sjanser og trusler, bør tidligere gjennomførte opinionsundersøkelser benyttes. Å knytte en organisasjon til et spesifikt problem, problemstilling, å tillegge den kompetanse på et hvilket som helst område kan være en god sjanse for det. Fra en organisasjons synspunkt kan det imidlertid være en betydelig trussel å vurdere visse handlinger som svært upopulære. Meningsundersøkelser kan også bekrefte konklusjonene i analysen når det gjelder svakheter og styrker. Selv om organisasjonen har en sterk leder, men denne personen er veldig upopulær i samfunnet, er det vanskelig å tilskrive hans tilstedeværelse til organisasjonens styrker. Det kan vise seg at en slik leder leder organisasjonen veldig godt (og slik sett er dette et sterkt poeng), men det er hans lave popularitet som er en trussel mot organisasjonen.

Trinn 1. Bestemme styrker og svakheter ved bedriften

Det første trinnet i en SWOT-analyse er å vurdere dine egne styrker. Den første fasen lar deg finne ut hva som er styrkene og svakhetene til bedriften.

For å bestemme styrker og svakheter til bedriften, må du:

1. Lag en liste over parametere som bedriften vil bli evaluert etter;

2. Bestem for hver parameter hva som er styrken til bedriften og hva som er svak;

3. Fra hele listen velger du de viktigste styrkene og svakhetene til bedriften og legger dem inn i SWOT-analysematrisen (figur 2).

La oss illustrere denne teknikken med et eksempel.

For å vurdere bedriften kan du bruke følgende liste over parametere:

1. Organisasjon (her kan de ansattes kvalifikasjonsnivå, deres interesse for utviklingen av bedriften, tilstedeværelsen av samhandling mellom avdelinger i bedriften, etc. vurderes)

2. Produksjon (produksjonskapasitet, kvalitet og slitasje på utstyr, kvalitet på produserte varer, tilgjengelighet av patenter og lisenser (om nødvendig), produksjonskostnad, pålitelighet av forsyningskanaler for råvarer og materialer osv.) kan vurderes.

3. Finans (produksjonskostnader, tilgjengelighet av kapital, kapitalomsetningshastighet, finansiell stabilitet i bedriften, lønnsomheten til virksomheten din osv. kan estimeres)

4. Innovasjoner (her kan frekvensen av introduksjon av nye produkter og tjenester i bedriften, graden av nyhet (mindre eller kardinale endringer), tilbakebetalingsperioden for midler investert i utviklingen av nye produkter, etc. vurderes)

5. Markedsføring (her kan du evaluere kvaliteten på varer/tjenester (hvordan denne kvaliteten vurderes av forbrukere), merkevarebevissthet, utvalgets fullstendighet, prisnivå, annonseringseffektivitet, bedriftens omdømme, effektiviteten til salgsmodellen som brukes, rekke tilleggstjenester som tilbys, kvalifikasjonene til ledsagerne).

Deretter skal du fylle ut tabell 1. Dette gjøres på følgende måte: den første kolonnen inneholder evalueringsparameteren, og den andre og tredje kolonnen inneholder styrker og svakheter ved virksomheten som finnes på dette området. Tabell 1 gir noen eksempler på styrker og svakheter i organisasjons- og produksjonsdimensjonene.

Tabell 1. Bestemme styrker og svakheter ved din bedrift

Etter det, fra hele listen over styrker og svakheter til bedriften, er det nødvendig å velge de viktigste (de sterkeste og svakeste aspektene) og skrive dem ned i de aktuelle cellene i SWOT-analysematrisen (figur 2). Optimalt, hvis du kan begrense deg til 5-10 styrker og samme antall svakheter, for ikke å oppleve vanskeligheter med videre analyse.

For selskapets strategiske perspektiv er styrker spesielt viktige, siden de er hjørnesteinene i strategien og oppnåelse av konkurransefortrinn bør bygges på dem. Samtidig krever en god strategi inngrep i svake områder. Organisasjonsstrategien bør være godt skreddersydd til det som skal gjøres. Spesielt viktig er identifiseringen av selskapets særegne fordeler. Dette er viktig for strategiutvikling fordi:

Unike muligheter gir bedriften en sjanse til å dra fordel av gunstige markedsforhold,

Skap konkurransefortrinn i markedet

Potensielt kan være hjørnesteinene i strategien.

Trinn 2. Identifiser markedsmuligheter og trusler

Det andre trinnet i SWOT-analysen er en slags «rekognosering» – markedsvurdering. Dette stadiet lar deg vurdere situasjonen utenfor bedriften din og forstå hvilke muligheter du har, samt hvilke trusler du bør være klar over (og følgelig forberede deg på dem på forhånd).

Metodikken for å bestemme markedsmuligheter og trusler er nesten identisk med metodikken for å bestemme styrker og svakheter til en bedrift:

1. En liste over parametere er satt sammen, i henhold til hvilke markedssituasjonen vil bli vurdert;

2. For hver parameter bestemmes hva som er en mulighet, og hva som er en trussel mot virksomheten;

3. Fra hele listen velges de viktigste mulighetene og truslene og legges inn i SWOT-analysematrisen.

Tenk på et eksempel.

Følgende liste over parametere kan brukes som grunnlag for å vurdere markedsmuligheter og trusler:

1. Etterspørselsfaktorer (her er det tilrådelig å ta hensyn til markedskapasiteten, hastigheten på veksten eller sammentrekningen, strukturen i etterspørselen etter selskapets produkter, etc.)

2. Konkurransefaktorer(man bør ta hensyn til antall hovedkonkurrenter, tilstedeværelsen av erstatningsvarer på markedet, høyden på barrierer for inn- og utreise fra markedet, fordelingen av markedsandeler blant de viktigste markedsaktørene, etc.)

3. Salgsfaktorer (det er nødvendig å ta hensyn til antall mellomledd, tilgjengeligheten av distribusjonsnettverk, betingelsene for levering av materialer og komponenter, etc.)

4. Økonomiske faktorer (som tar hensyn til rubelens valutakurs (dollar, euro), inflasjonsrate, endringer i inntektsnivået til befolkningen, statens skattepolitikk, etc.)

5. Politiske og juridiske faktorer(nivået av politisk stabilitet i landet, nivået av juridisk kompetanse i befolkningen, nivået av lovlydighet, nivået av korrupsjon ved makt, etc.) vurderes.

6. Vitenskapelige og tekniske faktorer(vanligvis er nivået på utvikling av vitenskap, graden av introduksjon av innovasjoner (nye varer, teknologier) i industriell produksjon, nivået på statlig støtte til utvikling av vitenskap, etc. tatt i betraktning)

7. Sosiodemografiske faktorer(du bør ta hensyn til størrelsen og alders- og kjønnsstrukturen til befolkningen i regionen der bedriften opererer, fødsels- og dødsrater, sysselsettingsnivået osv.)

8. Sosiokulturelle faktorer(Tradisjoner og samfunnets verdisystem, den eksisterende kulturen for forbruk av varer og tjenester, eksisterende stereotypier av folks oppførsel osv. tas vanligvis i betraktning.)

9. Naturlige og miljømessige faktorer(som tar hensyn til klimasonen der virksomheten opererer, miljøtilstanden, offentlige holdninger til miljøvern, etc.)

10. Og til slutt, internasjonale faktorer (blant dem er stabilitetsnivået i verden, tilstedeværelsen av lokale konflikter, etc. tatt i betraktning)

Videre, som i det første tilfellet, er tabellen fylt ut (tabell 2): ​​evalueringsparameteren er skrevet i den første kolonnen, og de eksisterende mulighetene og truslene knyttet til denne parameteren er skrevet i den andre og tredje kolonnen. Tabellen gir eksempler for å hjelpe deg å forstå hvordan du kan liste opp mulighetene og truslene i virksomheten din.

Tabell 2. Identifisere markedsmuligheter og trusler

Etter å ha fylt ut tabell 2, som i det første tilfellet, er det nødvendig å velge de viktigste fra hele listen over muligheter og trusler. For å gjøre dette må hver mulighet (eller trussel) vurderes på to dimensjoner, og stille to spørsmål: "Hvor sannsynlig er det at dette vil skje?" og "Hvordan kan dette påvirke virksomheten?". De hendelsene er valgt ut som vil skje med høy grad av sannsynlighet og vil ha en merkbar innvirkning på virksomheten. Disse 5-10 mulighetene og omtrent samme antall trusler legges inn i de tilsvarende cellene i SWOT-analysematrisen (Figur 2).

Trinn 3. Sammenligning av bedriftens styrker og svakheter med mulighetene og truslene i markedet

Å matche styrker og svakheter med markedsmuligheter og trusler lar deg svare på følgende spørsmål angående videreutvikling av virksomheten:

1. Hvordan kan du dra nytte av nye muligheter ved å bruke bedriftens styrke?

2. Hvilke svakheter ved virksomheten kan forstyrre dette?

3. Hvilke styrker kan brukes for å nøytralisere eksisterende trusler?

4. Hvilke trusler, forsterket av virksomhetens svakheter, bør fryktes mest?

For å sammenligne evnene til en bedrift med markedsforhold, brukes en SWOT-matrise, som har følgende form (fig. 3). Til venstre skilles to seksjoner ut (styrker og svakheter), der følgelig alle styrker og svakheter til organisasjonen identifisert i den første fasen av analysen er lagt inn. På toppen av matrisen er det også to seksjoner (muligheter og trusler), der alle identifiserte muligheter og trusler legges inn.

I skjæringspunktet mellom seksjoner dannes fire felt: "SIV" (styrke og muligheter); "SIS" (styrke og trusler); "SLV" (svakhet og mulighet); «SLU» (svakhet og trusler). På hvert av disse feltene må forskeren vurdere alle mulige parkombinasjoner og fremheve de som bør tas i betraktning når man utvikler en organisasjons atferdsstrategi. For de parene som ble valgt ut fra «SIV»-feltet bør det utvikles en strategi for å bruke organisasjonens sterke sider for å få utbytte av mulighetene som har dukket opp i det ytre miljø. For de parene som befinner seg i «SLV»-feltet, bør strategien bygges på en slik måte at de, på grunn av mulighetene som har dukket opp, prøver å overvinne svakhetene i organisasjonen. Hvis paret er på SIS-feltet, bør strategien innebære bruk av organisasjonens styrke for å eliminere trusler. Til slutt, for par innen "SLU", må organisasjonen utvikle en strategi som vil tillate den å både kvitte seg med svakheter og prøve å forhindre trusselen som truer over den.

For en vellykket anvendelse av SWOT-metodikken er det viktig å ikke bare kunne avdekke trusler og muligheter, men også prøve å evaluere dem i forhold til hvor viktig det er for organisasjonen å ta hensyn til hver av de identifiserte truslene og muligheter i strategien for sin oppførsel.

For å vurdere mulighetene, brukes metoden for å posisjonere hver spesifikke mulighet på mulighetsmatrisen (fig. 4).

Denne matrisen er konstruert som følger: ovenfra blir graden av mulighetens innflytelse på organisasjonens aktiviteter (sterk, moderat, liten) utsatt; på siden er sannsynligheten for at organisasjonen vil klare å gripe muligheten (høy, middels og lav). De ti mulighetsfeltene som oppnås innenfor matrisen har ulik betydning for organisasjonen. Muligheter som faller inn i feltene "BC", "VU" og "SS" er av stor betydning for organisasjonen, og de må brukes. Muligheter som faller på feltene "SM", "NU" og "NM" fortjener praktisk talt ikke oppmerksomhet. Når det gjelder mulighetene som har falt på de gjenværende feltene, må ledelsen ta en positiv beslutning om bruken dersom organisasjonen har nok ressurser.

Ris. 3. SWOT-matrise

Eksempel:

Microsoft SWOT-analyse.

En lignende matrise er kompilert for trusselvurderinger (Fig. 5). De truslene som faller på feltene "VR", "VC" og "SR" utgjør en veldig stor fare for organisasjonen og krever umiddelbar og obligatorisk eliminering. Trusler som har falt inn i feltene «BT», «SK» og «NR» bør også ligge i toppledelsens synsfelt og prioriteres. Når det gjelder truslene som er på feltene "NK", "ST" og "VL", kreves det her en forsiktig og ansvarlig tilnærming til deres eliminering.

Ris. 4. Mulighetsmatrise

Ris. 5. Trusselmatrise

Truslene som har falt inn i de gjenværende feltene bør heller ikke falle ut av syne av organisasjonens ledelse, deres utvikling bør også overvåkes nøye, selv om oppgaven med å eliminere dem ikke er prioritert.

Når det gjelder det spesifikke innholdet i de vurderte matrisene, anbefales det å identifisere muligheter og trusler i tre retninger: markedet, produktet og aktiviteter for salg av produkter i målmarkeder (prising, distribusjon og markedsføring av produkter). Kilden til muligheter og trusler kan være forbrukere, konkurrenter, endringer i makromiljøfaktorer, for eksempel lovverket, tollpolitikken. Det er tilrådelig å gjennomføre denne analysen ved å svare på følgende spørsmål i forhold til muligheter og trusler på tre områder:

1. Arten av muligheten (trusselen) og årsaken til at den oppstår.

2. Hvor lenge vil den eksistere?

3. Hvilken makt har hun?

4. Hvor verdifullt (farlig) er det?

5. Hva er omfanget av dens innflytelse?

For å analysere miljøet kan metoden for å kompilere profilen også brukes. Denne metoden er praktisk å bruke for å kompilere en profil separat av makromiljøet, nærmiljøet og det indre miljøet. Ved hjelp av metoden for å sammenstille en miljøprofil er det mulig å vurdere den relative betydningen for organiseringen av individuelle miljøfaktorer.