Hvem er HR-sjef? Jobbbeskrivelse for en HR-leder. "Drep" personaloffiseren i deg selv og begynn å jobbe for selskapets suksess

Litt historie og litt om HR-terminologi

Ordet "personelloffiser" kom til oss fra sovjettiden. Så ble hovedfunksjonene til disse spesialistene redusert til å fylle ut arbeidsbøker, vedlikeholde personlige filer, skrive stillingsbeskrivelser, utstede pass, og så videre. Dette arbeidet var ikke støvete og krevde ikke mye innsats. En spesialist i denne profilen måtte være godt kjent med kontorarbeid og arbeidslovgivning.

Dermed var personaltjenesten en hjelpestruktur som hovedsakelig styrte arbeidsdokumentflyten. Og selv om den nåværende situasjonen har endret seg radikalt, i noen selskaper, for det meste statseide, og i vårt land er det mer enn 7 tusen av dem med rundt 2 millioner ansatte, lever det "sovjetiske" konseptet med yrket fortsatt. Et trekk ved Sovjetunionens planøkonomi var at akademikere fra universiteter og høyskoler ble distribuert automatisk mellom foretak, så det var ikke behov for å se etter, enn si tiltrekke, nytt personell. Arbeidsforholdene og lønningene var nesten de samme overalt, så de tenkte ikke på flere motivasjoner. I mange år var bonusen den eneste bonusen for de ansatte.

Nå, i de fleste organisasjoner, har HR-spesialister erstattet rene HR-spesialister.

Ansvaret til en HR, eller HR-spesialist, ser veldig annerledes ut enn en HR-offiser.

Begrepet "HR-spesialist" er en engelskspråklig forkortelse - Human Resources, som er oversatt til russisk som "menneskelige ressurser". Enkelt sagt, HR jobber primært med mennesker (med de samme menneskelige ressursene), og ikke med papirbiter.

Vi kan si at dette yrket er nært beslektet med markedsøkonomien - det var derfor det ikke var noen "hucharer" i Sovjetunionen, og det var derfor dette yrket kom til oss fra utlandet på 90-tallet i forrige århundre. I løpet av disse årene skjedde en alvorlig økonomisk revolusjon, markedsøkonomien begynte sin utvikling, og systemet for menneskeledelse endret seg i bedrifter. HR-spesialisten har blitt en "bro" mellom selskapets ledelse, personell og arbeidsmarkedet.

Til tross for dette, kan moderne HR-spesialister ikke avvike fra konseptene til den tradisjonelle HR-avdelingen og mener at deres ansvar bare er begrenset til rekruttering (i dette tilfellet gjøres dette ofte av linjeledere) og administrativt, "papir" arbeid.

Mens aktiviteten til en HR-leder innebærer å ta på seg mye bredere krefter og ansvar. Dessverre er det ganske ofte, selv blant lederne for organisasjoner og toppledelse, en mangelfull mangel på kunnskap, misforståelse eller uvillighet til å forstå hva som egentlig er personalledelse som en virksomhetsfunksjonell, hvilke funksjonelle og ledelseselementer den inkluderer, hva er dens essens , formål og mål ... Hva kan vi da si om HR-spesialistene selv?

I virkeligheten skal alt skje motsatt. Personaladministrasjon er en kompleks funksjonalitet med egne verktøy, metoder, regler og mønstre, uvitenhet eller misforståelse av detaljene som kan forårsake uopprettelig skade for enhver bedrift.

Så lenge myten om ubetydeligheten og den sekundære betydningen av HR som en forretningsfunksjon eksisterer, er det ikke nødvendig å snakke om en tilstrekkelig oppfatning av andre ansattes HR-spesialistes ansvarsoppgaver. Tross alt er hovedformålet og funksjonen til en profesjonell HR-leder å bli forretningspartner til lederen og eieren. Jeg ønsker at de øverste tjenestemennene i selskapet skal se HR som en partner som deler med andre ledere alt ansvar for beslutningene som tas, sammen med dem utvikler strategien og forretningstaktikken og sammen med dem er ansvarlig for resultatet. Hovedoppgaven til en HR-leder er å oppnå hovedmålene til selskapet ved hjelp av sine ansatte!

Ansvarsområdet for HR-spesialister er veldig bredt: de er engasjert i valg av personell, tilpasning, vurdering, opplæring. De (som oftest sammen med avdelingsledere) utvikler et system for motivasjon i selskapet, vurderer effektiviteten til selskapets personell. De må også finne ut årsakene til "omsetning" og bekjempe den - hvis selskapet står overfor dette ubehagelige problemet. Dette betyr selvfølgelig ikke at den samme personen gjør alt dette. Vanligvis har store selskaper hele avdelinger og personalavdelinger, og hver ansatt har sin egen spesialisering. I små bedrifter er arbeidsmengden betydelig mindre (og ikke alle disse oppgavene er etterspurt).

Hva skal en HR-spesialist gjøre i et selskap

Svaret på dette spørsmålet er nøkkelen til å forstå rollen, stedet og betydningen av HRM-systemet (human resource management) i en organisasjon, som dessverre flertallet av ikke bare HR-spesialister, men også lederne for organisasjoner, ikke har . I større grad skyldes dette fraværet og som en konsekvens misforståelse av det funksjonelle forholdet mellom forretningsstrategien og HRM-strategien til organisasjonen.

Kort fortalt er essensen som følger.

For å oppnå strategien til enhver bedrift (uavhengig av størrelsen på virksomheten, bransjen, krisen osv.), Er det nødvendig å implementere bare to målfunksjoner: å ha de ressursene som er nødvendige for virksomheten og bruke dem effektivt.

Under ressurser at et selskap eller en organisasjon skal eie midler:

√ materielle ressurser (land, bygninger, lokaler, utstyr, kontorutstyr, transport, kommunikasjon, etc.);

√ økonomiske ressurser (bankkontoer, kontanter, verdipapirer, lån osv.);

√ Forholdsressurser (med kunder, leverandører og partnere, offentlige etater osv.);

√ strukturelle ressurser (forretningsprosesser, organisasjonsstruktur, IT-infrastruktur);

√ menneskelige ressurser (ansatte som skaper hovedverdien i selskapet - nøkkelmedarbeidere i selskapet og støttepersonell);

√ informasjonsressurser (eksterne og interne, elektroniske og papirdatabaser);

√ midlertidige ressurser.

Hvis vi ser fra effektivitetssynpunktet, forstås effektiviteten ved å bruke ressursene i en organisasjon i den mest generelle formen som forholdet mellom det endelige resultatet av virksomheten og kostnadene som sikret mottakelsen. Det vil si at for at en bedrift skal være effektiv, må den øke effektiviteten i ressursbruken samtidig som kostnadene ved bruk av dem reduseres.

Når det gjelder HRM-funksjonalitet, er alt det samme, men bare i forhold til en bestemt ressurs fra selskapet - personell! Så også to mål:

1) ha menneskelige ressurser;

2) effektivt håndtere menneskelige ressurser.

Fra disse to HR-målene til ethvert selskap, helt klart fire HR-oppgaver .

Det første “å ha” målet danner to HR-mål:

1) Å tiltrekke seg de mest talentfulle, profesjonelle og effektive menneskelige ressursene i selskapet.

2) Behold nøkkel og effektive ansatte i selskapet.

Det andre målet "effektivt styre" bestemmer løsningen på ytterligere to HR-oppgaver:

3) Forbedre ytelsen til personalet.

4) Optimaliser personalkostnadene.

Alt og ingenting annet! Dette er essensen av HRs profesjonelle oppdrag. Dette er målene og målene for HR- og HR-tjenesten til selskapet. Det er de som samler målene for virksomheten, som kunde, og HR-avdelingen, som en utfører.

Det ser ut til at alt er enkelt og logisk, men dessverre vet det overveldende antall HR og toppledere i selskaper ikke eller forstår ikke og klarer ikke å forklare hverandre på den ene siden rolle og betydning, og på den annen side målene og oppgavene til HR-funksjonell i selskapet.

Det er her alle de åpenbare og implisitte problemene med selskapets personell ligger, og jeg vil si mer, tilstedeværelsen eller fraværet av en krise i landet, det har absolutt ingenting å gjøre med det!

Årsakene til denne situasjonen er: mangelen på en forretningsstrategi i de fleste organisasjoner i landet (for øvrig er hovedårsaken til dette mangelen på en forretningsstrategi i selve landet), som en konsekvens av mangelen på funksjonell strategier, inkludert HR-strategi; mangelen på et elementært sett med systematisert kunnskap innen personaladministrasjon blant toppledere i selskaper (det er ofte en mening blant dem: hvis jeg kan snakke med mennesker, så kan jeg enkelt administrere personell); mangel på dannet HR-skole (tradisjoner, meningsutveksling, diskusjonsplattformer, vellykket praksis, suksesshistorier, popularisering av erfaringer osv.); mangel på et systematisk og praksisnært system for opplæring, omskolering og avansert opplæring av HR-spesialister.

Arbeidet med HR kan vurderes av kvaliteten på bevegelsen mot de to HR-målene som er skissert ovenfor, og effektiviteten av å løse fire HR-oppgaver. Videre er det veldig viktig at både mål og mål er uforanderlige og obligatoriske i enhver organisasjon, uavhengig av eierform, omfang av aktivitet, antall ansatte eller næring. Jeg vil understreke at krisen heller ikke er en begrensende faktor i løsningsvolumet og kvaliteten.

Vi kan snakke om alt dette videre, fordype oss i teknologier og vurderingsmetoder (og de fungerer virkelig), men innenfor rammen av denne artikkelen er det umulig å gjøre dette kort. Og det gir ikke mye mening før toppledelsen selv lærer å sette klare og gjennomsiktige mål og mål innen menneskelig ressursforvaltning, og HR-spesialister begynner å tenke som effektive eiere og ledere av selskapets dyreste ressurs ...

Hva er årsaken til ineffektiviteten av HR-funksjonalitet og hvordan du kan forbedre situasjonen

Først og fremst, og dette er det viktigste, slik at eieren av selskapet, dets topper, HR-spesialister, og sammen med dem alle linjeledere forstår og dypt trenger inn i svaret på det viktigste spørsmålet: hva som skiller menneskelig ressurs fra alle andre ressurser i selskapet, og hva gjør det unikt i forhold til dem?

Vi er alle i stand til å argumentere med patos om dette emnet ved å sitere berømte personligheter i historien, diskutere hvordan vi skal ta vare på personell, men ved de første tegnene på en økonomisk krise tar vi tankeløst tak i sabelen og kutter, først og fremst, dette ressurs ...

Gjennom vår historie har vi alltid behandlet og behandlet en person som et tannhjul, som et forbruksmateriale, som kanonfôr, men samtidig kvalt vi i offentlige uttalelser av ord av kjærlighet og ærefrykt ...

I all den tid jeg har stilt dette spørsmålet til ledere av hvilken som helst rang og HR med ulike erfaringer i yrket, har jeg ikke hørt et klart og forståelig svar som utelukker usikkerhet i tolkningen av betydningen - og dette er trist. Og svaret på spørsmålet om unikheten til en menneskelig ressurs i forhold til resten ligger på overflaten og er et aksiom.

Så, det første tegnet på unikhet ... Bare menneskelige ressurser fra alle andre ressurser bestemmer konkurransekraften til enhver organisasjon. Du kan kopiere andre ressurser - bygninger, utstyr, teknologier, produkter, forretningsprosesser, økonomiske ordninger, markedsføringsmetoder og så videre. Det er umulig å kopiere personer, personell i en organisasjon, og det er bare de som bestemmer konkurransen til et selskap.

OG andre tegn på unikhet ... Menneskelig ressurs er den eneste av alle selskapets ressurser som ikke tilhører selskapet.

Først etter å ha innsett dette, etter å ha gått gjennom de grunnleggende HR-målene og HR-oppgavene, etter å ha utviklet en HR-strategi basert på en sunn forretningsstrategi, kan du begynne å analysere effektiviteten av selskapets HRM-arbeid og rette opp situasjonen.

Uten disse grunnleggende posisjonene vil alt HRM-arbeid i en organisasjon være kaotisk, usystematisk, arbeide for ikke å forutse problemer, men for å "slukke branner", og å vurdere dets effektivitet vil være en vanhelligelse av en god og nødvendig idé.

Betydningen og nødvendigheten av slikt arbeid er , siden det ikke er relatert til forretningsmål og ikke løser forretningsproblemer. Dessverre er det nettopp «etterligning av rask HR-aktivitet» som er karakteristisk for arbeidet til de fleste HR-selskaper og organisasjoner i vårt land. Dette “arbeidet” er en av de viktigste hindringene for vekst i forretningseffektivitet.

Og også som et tillegg. Tilstedeværelsen av en HR-strategi, HR-mål og mål garanterer fortsatt ikke suksess, siden i denne situasjonen begynner spørsmålet om kompetansen til selskapets HR-leder å dukke opp. Og her, asfaltert felt! Og det mest alvorlige problemet er manglende evne, mangel på forståelse, og noen ganger ikke engang HR-spesialists ønske om å fordype seg i problemene med selskapets virksomhet, å snakke språket i virksomheten, på tallene og spesifikke økonomiske indikatorer.

HR for de fleste selskaper forstår ikke selskapets viktigste forretningsfunksjoner (markedsføring, logistikk, produksjon, økonomi osv.) - og manglende forståelse av dette fører til en misforståelse av tverrfunksjonelle forbindelser og konflikter, som bør være hovedfokus for en HR-spesialist. Dette betyr at en slik spesialist ikke er i stand til å løse virksomhetens HR-mål og mål, og alt arbeidet kommer til å imitere "stormfull aktivitet", som ikke bare miskrediterer HR-spesialisten selv i øynene til ledere og ansatte, men også rollen som er veldig viktig for virksomheten, stedet og verdien av HRM-funksjonell.

Mine herrer toppledere i selskaper! Hvis ledelsen ikke representerer ansvarsområdet til en HR-spesialist i ditt firma, og alt hans arbeid blir oppfattet på nivået med å utstede personellordre, "teambuilding", tilfeldig trening og ubrukelige seminarer (dvs. direkte utgivelse av penger tjent av selskapet til vinden), inviter HR-spesialisten til kontoret ditt og still ham de riktige spørsmålene.

Kanskje du vil ha sjansen til å endre situasjonen med farlig stagnasjon til det bedre. Vær spesielt profesjonell når det gjelder kandidatene til denne stillingen! Tross alt er hovedformålet og funksjonen til en profesjonell HR-leder å bli forretningspartner til lederen og eieren.

Jeg ønsker at de øverste tjenestemennene i selskapet skal se HR som en partner som deler med andre ledere alt ansvar for beslutningene som tas, sammen med dem utvikler strategien og forretningstaktikken og sammen med dem er ansvarlig for resultatet.

Hva skal jeg gjøre med alt dette, spesielt i en krise?

I en krise må du spare på alt, og HR-funksjonalitet er ikke noe unntak. Men som i alt relatert til kostnadsoptimalisering i en krise, og ikke i en krise heller, må man nærme seg det klokt og nøye. Før du reduserer personalkostnadene, og i dem 95%, for de fleste selskaper, er dette lønnen, det er nødvendig å nøye beregne konsekvensene av en reduksjon i antall ansatte: hvor mye vil det gi reelle kostnadsbesparelser i totale inntekter og hvordan dette vil påvirke reduksjonen og så fallende inntekter.

Dette er et optimaliseringsproblem, men det må nødvendigvis løses før du bestemmer deg for å kutte ned personalet med et visst beløp. En slik beregning vil kanskje avsløre en mer optimal løsning - redusere arbeidsdagen eller uken med et visst beløp ...

Hvorfor snakker jeg om dette? Poenget er at kriser har en tendens til både å begynne og slutte. Vil det ikke vise seg at etter å ha kuttet personalet nå, etter krisen, vil det være alvorlige problemer med rekrutteringen? Tross alt, hvis personalet ser at selskapet er i en vanskelig situasjon, men ikke kaster dem ut på gaten, og innser at det vil være vanskelig for dem å finne en jobb og mate familien sin, men reduserer lønnen ved å redusere arbeidet timer, så er de klare til å redusere inntekten, men være trygg i fremtiden. Dette øker lojaliteten til personalet til selskapet deres, og selskapet vil bare ha nytte av dette både under krisen og når den ender. Alt må beregnes, tas i betraktning og forutsies. Og dette bør gjøres av en HR-spesialist.

Tatt i betraktning det faktum at det kommende året vil være vanskelig med tanke på den økonomiske situasjonen i landet og i de fleste selskaper, vil jeg foreslå en rekke nødvendige, etter min mening, tiltak som vil redusere personalkostnadene uten å redusere effektiviteten. Hovedvektoren for anvendelsen av HR-innsatsen i år bør være å øke effektiviteten til personellet og samtidig redusere kostnadene ved å administrere det:

√ rekruttere personell på de minst kostbare måtene (i sosiale nettverk, rekruttering, arbeid med studenter og kandidater fra universiteter og høyskoler; intern rekruttering);

√ tilpasning av nykommere av høy kvalitet, omfattende bruk av veiledning og intern coaching av ansatte i selskapet selv;

√ ikke-standardiserte metoder for immateriell oppbevaring av nøkkelpersonell i selskapet. Faktisk, i de fleste selskaper i alle sektorer av økonomien, vil lønnene enten bli frosset eller redusert. Under slike forhold vil HR-spesialisten være pålagt å maksimere kreativiteten innen ikke-materiell motivasjon;

√ bygge et effektivt internt personalopplæringssystem i selskapet, egen fjernundervisning og personalutvikling;

√ styrke rollen som intern kommunikasjon og internt informasjonssystem for bedriftens personell, styrke selskapets interne HR-merkevare;

√ innføring av enkle og effektive systemer for materielle insentiver, primært rettet mot effektivitet når det gjelder inntekt og kostnadsreduksjon;

√ teambuilding av selskapet på grunn av avholdelse av lavbudsjettarrangementer med aktiv deltakelse i deres forberedelse og implementering bare av selskapets ansatte;

√ maksimal bruk av personal outsourcing-ordninger for hjelpe- og supportavdelinger i selskapet.

Dette er hovedområdene som bør være til stede i arbeidet med HR-spesialister i selskaper under en krise. Naturligvis bør man ikke glemme resten av HR-funksjonene, men disse er anti-krise-funksjoner, og de må tas opp hurtig.

Jeg er sikker på at denne perioden vil gi mye forståelse til både toppledere i selskaper og HR-spesialistene selv om mål, oppgaver, rolle, plass og betydning av HR-funksjonalitet i bedriftens forretningssystem. Det viktigste er ikke å forsinke denne forståelsesprosessen ved å referere til krisen. Nå er det en unik mulighet til å rense deg for alt unødvendig i HRM, bygge det riktige menneskelige ressursstyringssystemet i din bedrift, tilstrekkelig gjennomgå denne vanskelige perioden og effektivt starte etter at den er slutt. Og krisen vil hjelpe dere alle!

HR-direktøryrket har eksistert i Russland i bare 10-15 år. Men det er udiskutabelt at hun i de mest suksessrike selskapene er på andreplass etter regissøren i betydning.

Dette yrket er, som vi vet, veldig vanskelig, og bare de som har en naturlig gave av intuisjon, høy intelligens og bare erfaring, kan lykkes med det. Det kan virke for de uinformerte at dette bare er "befaler folk" ... Prøv det, se hva du får uten moderne teknologi, beste praksis, forbindelser i HR-miljøer!

Nominasjonen "Beste HR-direktører" ble tildelt denne gangen til de som av egen arbeidskraft beviste både overfor selskapet og HR-miljøet at de fortjener en slik pris. Husk at utvalget av nominerte ble utført etter metoden for nominering av eksperter - ledende rekrutteringsbyråer i Moskva (50).

Vi henvendte oss til de nominerte med en forespørsel om å sende oss bildene sine og svare på spørsmålene til blitz-intervjuene, men dessverre, på grunn av travelhet og andre grunner, var ikke alle i stand til å gjøre dette.

Nok en gang, gratulerer alle vinnerne med denne prisen og takk for intervjuet!

Hvordan skille en effektiv toppsjef fra en ineffektiv, såkalt pseudotoppleder?

Shevtsova Svetlana, "Miel":

En toppleder er en person som tar strategiske beslutninger og er ansvarlig for resultatene av virksomheten som helhet. Den globale oppgaven til enhver leder på dette nivået er å øke kapitaliseringen av selskapet for aksjonærene. Derfor er spørsmålene om toppleders arbeidseffektivitet direkte relatert til oppnåelse av forretningsindikatorer: vekstrater, lønnsomhet, investeringer, oppnåelse av målene for tilsyn med avdelinger, etc. Dessuten kan disse indikatorene bare vurderes ut fra resultatene fra en bestemt tidsperiode. Etter å ha analysert slike indikatorer, kan man trekke konklusjoner om toppsjefens ytelse.

Artyushkina Olga, "Inzhelektrokomplekt":

Jeg tror du bare kan være effektiv i det området du spesialiserer deg i. Mange vil være enige med meg om at ansvaret for å ta det riktige valget når man organiserer arbeidssamarbeid, ligger hos begge parter i avtalen: for selskapet - for valg av kandidat og for en kandidat - for valg av selskap.

Når det riktige valget er tatt, er suksess garantert. Med andre ord, for å lykkes for enhver kandidat, ikke bare en toppleder, er det nødvendige forhold i selskapet som er nødvendige for å sikre gjennomføringen av hans mål og mål.

Etter min mening er følgende komponenter nødvendige for å lykkes med en kandidat til en topplederstilling:
20% av suksessen er tilstedeværelsen av syntetisk høyere utdanning: spesialisert og innen ledelse;
40% - tilstedeværelsen av effektivt implementerte prosjekter i lignende selskaper;
40% - tilstedeværelsen av en ressursbase i et selskap som tiltrekker kandidater på dette nivået for å gi den nødvendige individuelle kompensasjonspakken, samt muligheter for å implementere målene som er satt for toppsjefen.

En effektiv toppleder må demonstrere en balansert tilnærming for å nå målene som er satt av hans oppførsel.
Dette vil være dokumentert av de dannede analytiske, prediktive, organisatoriske ferdighetene, samt ferdighetene i prosesstilnærmingen. En vellykket toppleder er alltid fokusert på implementering av komplekse strategiske oppgaver for å utvikle en optimal løsning for å oppnå et resultat.

Nøkkelen til å ta en riktig avgjørelse når du velger riktig kandidat til et gitt stillingsnivå kan være den omfattende vurderingen.

Det første intervjuet med kandidaten skulle avsløre resultatene som faktisk ble oppnådd av ham på de gjennomførte prosjektene gjennom en komparativ analyse av de innledende og endelige dataene (resultatene bør støttes av numerisk beregnede indikatorer), og syklusen av påfølgende møter med alle interessenter i selskapet (ledere for interagerende avdelinger og toppledelse) bør suppleres informasjon om kandidaten, informasjon om hans faglige evner, samt danne kandidatens nødvendige idé om selskapet, om målene og målene for denne stillingen.

Effektivitet bestemmes først og fremst av evnen til å oppnå et resultat og måles følgelig av graden av oppnåelse. Imidlertid er det etter min mening andre aspekter av effektiviteten til toppledelsen. Spesielt for eksempel evnen til å bygge et effektivt og teknologisk styringssystem som kan minimere spontanitet i de ansattes arbeid og følgelig sørge for usikkerhet og risiko for feil. Selvfølgelig er det viktig å være i stand til å maksimere potensialet til ansatte, behovet for å innstille dem til å nå mål og overholde bedriftens standarder. Med andre ord er lojalitet og motivasjon også indikatorer for effektiviteten til en toppleder.

Natalia Davidova, ABB Automation:

For å skille ut effektiviteten til en bestemt leder, hvis vi snakker om forhandlingsstadiet med sikte på etterfølgende rekruttering, bør beslutningen etter min mening ikke være en persons mening, den bør være kollegial. Å bli med en ny leder eller toppleder er alltid "metning" for både underordnede og kolleger når det gjelder fakta og informasjon om kandidaten. Jeg tror HR-ansatte er godt klar over metodene og teknikkene for å samle informasjon om en bestemt kandidat, mulige psykologiske tester osv. Det viktigste er ikke å skynde deg til den endelige avgjørelsen, hvis noe forvirrer deg, gi både deg selv og kandidaten tid til å tenke. Til sammen er de økonomiske risikoene pluss selskapets omdømme når de ansetter en pseudotoppleder betydelig ... Beslutningen om å ansette en toppleder må være balansert.

Hvis vi snakker om en allerede fungerende toppleder, kan vurderingen av effektiviteten hans være forskjellig, avhengig av oppgavene som er angitt (målbare eller ikke), så vel som på selskapets struktur og prosedyrene som er vedtatt i det gitte miljøet. En klar oppgavemelding, tilførsel av fullmakter, rettidig profesjonell kontroll - alt dette kan knyttes til en enkelt prosedyre som vil hjelpe deg med å bestemme effektiviteten av arbeidet på ganske kort tid, selvfølgelig er alle tidsfrister justert for en bestemt sektor av markedet og virksomheten. HR i dette tilfellet bør være veldig kjent med selskapets arbeidsfelt, slik at pseudotoppledere har så liten sjanse til å villede deg som mulig.

Demchenko Yulia, "3M":

Jeg tror “toppleder” er et kjennetegn på stillingen. Hvis en person blir utnevnt til en bestemt stilling, blir han en "toppleder". Derfor passer adjektivet "pseudo", synes det meg, ikke substantivet "toppleder".

Jeg antar at du spurte om uprofesjonelle, underpresterende toppledere. Dette skjer absolutt. Og dessverre oftere enn vi ønsker. Problemet er at dette avsløres etter utnevnelsen til stillingen, og det kan være ekstremt vanskelig å erstatte en slik leder eller fikse ham.

Etter min mening er de viktigste forskjellene mellom en effektiv toppleder:

1) en klar forståelse og overholdelse av selskapets mål og kultur (ansatte må forstå at de ikke jobber for en bestemt leder, men for selskapet.

Dette er mer passende for vestlige selskaper);

2) å påta seg ansvar for beslutninger tatt av styret eller ledelsen.

Dette er ikke lett, spesielt hvis det tas en beslutning som er upopulær eller i strid med toppsjefens egen mening.

Men uten dette er det umulig å forene selskapet, gjennomføre sentraliserte endringer og innføre nye prosjekter. En toppleder som saboterer endringer og demonstrerer det for sin organisasjon, gjør selskapet ekstremt vanskelig å administrere;

3) evnen til å skille seg fra svake ansatte. Dette er bare vår tids svøpe. Vi vil alle være snille. “Et godt menneske er ikke et yrke” er en setning som er kjent for alle. Men de fleste ledere synes det er vanskelig å skille seg fra en dårlig ansatt, spesielt hvis de er en veldig god person.

Det er en naturlig menneskelig følelse, men en effektiv toppsjef kan fortsatt gjøre det;

4) evnen til å vokse selv et skifte. Dette gjelder ikke for alle selskaper, men for store og mobile selskaper som gir karrieremuligheter, også for toppledere. Å heve en ny generasjon profesjonelle er en stor og vanskelig oppgave, som begynner med et kompetent utvalg og fortsetter lenge etterpå.

Elokhina Marina, "VTS clima":

Hovedforskjellen, etter min mening, er hastigheten på beslutningstaking. En toppsjef må ta en beslutning i lynets hastighet, han må tydelig forestille seg hva som skal til slutt. Enhver forsinkelse i avgjørelsen kan føre til at alle handlinger, i nærvær av svært høy konkurranse i markedet, ikke vil være relevante. Hovedegenskapene til en slik person er: dedikasjon, besluttsomhet og kompromissløshet, som en toppleder har råd til på grunn av det enorme ansvaret for det endelige resultatet. Når du tar beslutninger, vil det ikke være noen forbehold, for eksempel: "Du vet, jeg trenger å tenke", tvert imot vil en avgjørelse umiddelbart bli utstedt og velbegrunnede kommentarer vil følge - hvorfor akkurat denne måten og ikke ellers.

Når du tar beslutninger, vil en pseudotoppleder bli ledet av dataene fra forskjellige avdelinger, analysere det interne og eksterne miljøet, veie fordeler og ulemper og vil nesten alltid velge den minst risikable og ikke alltid forsvarlige avgjørelsen. Pseudotopplederen er mer opptatt av beslutningsprosessen enn selve beslutningen.

Zamurieva Inna, Infra M:

Som hvilken som helst effektivitet bestemmes av resultatene, blir effektiviteten til en toppleder bestemt av resultatene av arbeidskraft, nøkkelindikatorer.

Toppledere, etter min mening, er lik prosjektledere. Toppen tildeles visse oppgaver - prosjekter som toppsjefen kaster all sin styrke på. Resultatene av arbeidet til en ekte toppsjef vil ikke vente på å komme.

En pseudotoppleder kan ha viktige trekk iboende i en ekte leder, som karisma, evnen til å administrere mennesker, evnen til å sette oppgaver for underordnede, evnen til å ta avgjørelser og evnen til å ta ansvar for beslutningene som tas.

Men problemet er at i en pseudo-manager er disse egenskapene ikke tilstede samlet, og som et resultat av dette er det ikke nødvendig å snakke om resultatene av arbeidskraft i dette tilfellet.

Zarubina Tatiana, "Russian Tea Company":

En toppleder er en toppleder som jobber for utleie. En person som har stillingen som toppleder tar beslutninger som direkte påvirker skjebnen til selskapet - dets utvikling, stilling.

Toppledere er mennesker som bygget en virksomhet, driver den og, overvinne rutinen, ser fremover. De er interessert i å åpne en ny virksomhet (helt ukjente produkter, markeder osv.).

Hver gang det er aksjonærer i et visst antall, er det behov for en toppleder som vil "styre" prosessen, mens den ikke opplever aksjonærens motivasjon.

Det viktigste for en toppleder er muligheten for selvrealisering, muligheten til å kreve anstendig inntjening som tilsvarer hans kvalifikasjoner. En toppsjef i pseudo har ikke disse egenskapene.

Ignatieva Elena, "Nycomed":

Spørsmålet er veldig globalt hvis det blir besvart på alvor. Og kort sagt - effektivt, en ekte toppleder vil aldri stille spørsmålet: "Har du noen klager på knapper?" Han er "syk" og anser seg selv som ansvarlig for alt som skjer i selskapet. Og av de to evige spørsmålene: "Hvem har skylden?" og "Hva skal jeg gjøre?" - for ham er sistnevnte av største betydning. En ekte toppsjef ser alltid noen skritt fremover.

Kosyakova Tatyana, "Mosstroyrekonstruktsiya":

Etter min mening er det minst to faktorer som objektivt avgjør om en toppleder er effektiv eller ineffektiv.
Først og fremst er de konkrete resultatene av teamets aktiviteter. Oppnåelse av de oppsatte målene innen den planlagte tidsrammen er den mest åpenbare bekreftelsen på suksessen til lederen, som selvstendig kunne velge de optimale ressursene.

Samtidig er det viktig at en effektiv leder alltid tar ansvar for lagresultatet på seg selv, uavhengig av hva det vil være.

Og den andre faktoren som bestemmer effektivitet er følelsene som de ansatte opplever når de kommuniserer med en leder. På den ene siden er ros og anerkjennelse av en toppleder av de underordnede personlighetene svært viktige.

På den annen side er det nødvendig at kritikken av faglige mangler også er riktig strukturert og rettet mot den nærmeste oppnåelsen av resultatet. En kompetent leder vet hvordan man skaper en atmosfære av samarbeid, profesjonell gjensidig assistanse og et arbeidspsykologisk klima i et team.

Som regel er vellykkede toppledere de som er 100% dedikert til sitt arbeid, har lys karisma og er krevende av sine underordnede. De setter spesifikke oppgaver, mens de stoler på sine ansatte og ikke forstyrrer dem i å løse oppgavene. En effektiv toppsjef er en leder med et upåklagelig omdømme som nyter autoritet og respekt blant sine kolleger.

Selvfølgelig er en toppsjef en leder. Han må kunne lede ansatte, styre dem med talent og ikke være redd for endring. Han må også være en god psykolog. Utstyrt med gaven å "føle" andre, opprettholder han moral, skaper et sammenhengende team og gir det den rette bevegelsesvektoren. Det er den øverste lederen som må formidle selskapets oppdrag, hovedmål og fremtidsutsikter.

Når det gjelder pseudotoppledere, skaper de som regel vellykket utseende av arbeid og er flytende i selve markedsføringen. Slike ledere kan selge seg godt, men ikke oppnå resultater. Alle vil være skyldige i dette tilfellet, men ikke seg selv. Et annet særtrekk ved dem er vanen å kaste bort tid på å snakke om abstrakte emner.

En effektiv leder har en kreativ holdning i livet, ser tydelig målet for selskapet og hans arbeid, skiller hovedet fra det sekundære, er konstruktivt, fleksibelt i tilnærminger, men fast og vedvarende i å nå målet, har en utviklet vilje, gir ikke opp når han står overfor hindringer. Han kan ta upopulære tiltak, men han vet også å rose, overfører raskt kunnskap. Og det er mulig å skille en effektiv leder fra en ineffektiv en bare ved gjerningene og resultatene av hans arbeid.

Til å begynne med vil jeg ekskludere de menneskene hvis egenskaper ikke vil beskrive ledere som effektive eller ineffektive toppledere. For det første er det nødvendig å nevne bedriftseiere, hvis effektivitet ikke kan settes i tvil. Tross alt, hvis en forretningsmann klarte å bygge en virksomhet i en slik skala at man kan snakke om ham som en toppleder (og ikke bare en gründer - eieren av en liten privat bedrift). Og det spiller ingen rolle hva som forårsaket effektiviteten hans som leder: karisma, stil, ledelsesteknologi eller enkle gulrot- og pinnemekanismer.

En annen ting er at når vi snakker om en toppleder, som betyr et stort selskap. Og i et selskap på størrelse med en toppleder, holder eierne sjelden kontrollen, og overfører ledelsen til profesjonelle innleide ledere.

Jeg vil heller ikke snakke om de såkalte "familiebedriftene". I vårt land er det på grunnlag av nepotisme blitt bygget et tilstrekkelig antall ganske store selskaper. I slike selskaper faller svoger-svigersønner til makthaverne inn på "lunkne" steder. Det er ofte unødvendig å snakke om profesjonaliteten deres generelt.

Dermed vender vi oss til portrettet av en effektiv toppsjef.
Som nevnt ovenfor, må toppsjefen være en innleid profesjonell leder. En slik person med solid erfaring kan trekke seg fra den følelsesmessige komponenten i virksomheten, og konsentrere seg om strategiene og teknologiene til ledelsen som sådan. Generelt er jeg en tilhenger av det faktum at en leder er et yrke som må læres.

Det andre punktet som skiller en effektiv toppleder fra hans ineffektive kolleger (pseudotoppledere) er evnen til å ta et såkalt ”helikopterbilde”. Hvis toppledelsen ikke kan sette pris på virksomheten som helhet, og rette oppmerksomheten mot de små tingene, er han verdiløs. Videre, når han vurderer en virksomhet, må han se fordelene og truslene for hele virksomheten, og ikke for seg selv eller sitt nærmeste miljø.

Dette høynivåvisningen av virksomheten fortsetter med ideen om at en ekte toppleder skal være i stand til å sette en oppgave på nivå med hele selskapet (eller storforretningsfunksjonen), og ikke blande seg med sin årvåken kontroll i operasjonelle detaljer.

For det tredje må en toppleder kunne (og viktigst, villig) ta store, strategiske, kritiske livsbeslutninger. Og ta fullt ansvar for dem. Faktisk ser vi veldig ofte en topp som prøver å begrense sin status utelukkende til makter og privilegier, og flytter beslutningstaking og ansvar over på underordnede.

En effektiv toppleder vil aldri bevisst trumfe navn på selskaper, regalia, priser, lønn eller lignende eksterne attributter for stillingen, men vil basere sin profesjonelle vekt på prestasjoner som
viser virksomheten under hans ledelse.

Vanligvis er suksessen til en bedrift tydelig, og den tilsynelatende løsrivelsen av driftsnivået fra ledelsen vil mest sannsynlig indikere at arbeidet er bygget SÅ godt som praktisk talt ikke krever involvering av lederen i prosessen.

Som igjen snakker om effektiviteten i ledelsen. Avslutningsvis vil jeg bemerke at en av de viktigste egenskapene til en toppleder er hans evne til å kommunisere med mennesker på forskjellige nivåer.

En toppleder skal lett finne et felles språk med partnere, kunne klart og tydelig formulere en oppgave for en underordnet, kunne gi ham riktige og underbyggede tilbakemeldinger. Og det viktigste er å kunne finne en måte å nærme seg en bedriftseier eller en senior internasjonal leder i globale selskaper.

Oleg Madudov, Uralchem:

Det er tre måter å skille mellom en effektiv toppleder og en ineffektiv.
1) Kontroller kandidaten for stillingen etter tidligere jobber. Finn ut alle detaljene i hans tidligere aktiviteter, gjennomfør en analyse, som en av vennene mine sier, - en analyse av spor etter vital aktivitet - fullførte prosjekter, konsekvensene av beslutninger og dagligdagse arbeid.

2) Å gi kandidaten, innenfor rammen av testing, muligheten til å velge et vanskelig problem og se hvordan han takler løsningen. I dette tilfellet, vurder ikke bare selve løsningen, men også kjøringsparametrene.

3) Gjør en minifeltest: prøv. Men liten. Mindre enn det vi vil tildele ham i fremtiden. Se på graden og kvaliteten på de tildelte oppgavene.

Selvfølgelig er det en fjerde vei: ta straks på jobb og "tråkke på raken." Kanskje det vil bære ...

Men dette er ikke vår metode. Vi prøver de to første. Noen ganger kobler vi den tredje.

En effektiv toppleder ser tydelig oppgaven som en helhet, forstår resultatet og vet hvordan man kan formidle denne informasjonen til underordnede. Når han når et mål, begynner han med potensialet til sine ansatte, vet hvordan og hvordan man kan motivere dem, kjenner deres styrker og utviklingsmuligheter. Setter ikke vage oppgaver og urealistiske tidsfrister.

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK:

En god leder fra en pseudo-leder utmerker seg alltid ved evnen til å opprette et team av ansatte og administrere dem - å sette klare oppgaver, motivere mennesker, kontrollere arbeidet og evaluere resultatet. Dette gjelder ledere av alle
nivå - fra junior til "topp".

Den eneste forskjellen er i nivået på oppgaver og antall underordnede. Dessverre forvirres ofte begrepene "leder" og "spesialist"
og erstattes, derfor er det mange spesialister i mange organisasjoner, men få gode ledere. Altfor ofte skjønner ikke folk at lederegenskaper også må læres. Strategisk visjon og forståelse av virksomheten er også veldig viktig for toppledere - de må først og fremst forstå seg selv hvor organisasjonen leder, og kunne formidle dette til sine underordnede.

Sprandi:

En effektiv toppsjef vet og vet hvordan man rekrutterer ansatte og jobber med et team, og har en enestående interesse for virksomheten. En effektiv topp kan ikke lokkes bort av penger, den kan tiltrekkes utelukkende ved å sette oppgaven som interesserer ham. Hovedtegnene.

• Prioritering ferdigheter.
• Evne til å sette oppgaver og kontrollere gjennomføringen.
• Karisma og lederegenskaper.
• Evne til å motivere mennesker og meningsmyndighet.
• Evne til å tydelig planlegge og styre tiden din.

På spørsmålet om pseudotoppledere er svaret allerede lagt: for en pseudotoppleder er de ytre attributtene til manifestasjonen av en stilling av stor betydning - opprettelsen av til tider veldig stormfulle aktiviteter, som et resultat av at det ikke er noen reelle, konkrete prestasjoner (salg, produksjon ...). Toppen og lederen lager reelle forretningsplaner med spesifikke indikatorer i tide og oppnår dem.

Kharitonova Natalia, DKS:

Etter min mening bestemmes effektiviteten i alle stillinger, fra arbeider til topp, av ytelse. Hvordan samsvarer de med oppgavene som er satt?

Hvis oppgavene er fullført, er det mulig å analysere effektiviteten ved bruk av ressurser (inkludert personell). Jo "billigere" oppnåelsen av resultatkostnaden er, desto mer optimalt er det settet med ledelsesmetoder som brukes av toppen. Her er billighet imidlertid ikke bare bokstavelig talt nødvendig å forstå, men også å ta hensyn til den følelsesmessige vurderingen av handlinger.

For eksempel kan en gravemaskinoperatør med utstyr eller 100 arbeidere med spader grave det samme hullet på samme tid. Det kan være at 100 arbeidere med spader vil være billigere i et gitt øyeblikk, men å velge denne måten å løse problemet på vil påvirke forholdet til disse ansatte (de må gjøre hardt, skittent arbeid, som de neppe vil være fornøyd med), og til slutt omdømmet selskaper på lengre sikt.

Det spesielle med å evaluere toppen, sammenlignet med andre ansatte, ser det ut til for meg er den langsiktige arten av oppgavene de trenger å gjennomføre. Toppresultater kan som regel ikke vurderes i et kvartal ... Jeg er skeptisk til kandidater til toppstillinger som insisterer på å fastsette en viss mengde månedlig eller kvartalsvis bonus i kontrakten - slike mennesker er som regel prosessorienterte, ikke resultatorienterte.

Jeg tror at en effektiv toppleder bør være en høyt kvalifisert spesialist innen sitt aktivitetsfelt, samt ha et tilstrekkelig nivå av tilpasningsevne i nye situasjoner. I tillegg må det være en balansert personlighet når det gjelder moralske og psykologiske parametere, noe som ikke betyr noe fiktivt ideal i det hele tatt - det er bare at en person skal ha mindre forvrengninger i bevisstheten forårsaket av vår tids stress. En effektiv ansatt på høyt nivå er vanligvis selvkritisk og har ikke mye problemer med omverdenen. Jeg ser en vellykket selvforsynt, stressresistent personlighetstype, som samtidig har fleksibilitet i tenkning og evnen til å strukturere rommet "for deg selv".

En pseudospesialist, tvert imot, vil overbevise lederen for personalavdelingen om hans kvalifikasjoner, fargerikt beskrive hans liv og yrkeserfaring, vil demonstrere en overdreven "positiv", maskerende usikkerhet, mental mangel og ofte upålitelighet. En slik kandidat elsker å uttale ord som virker fasjonable, sterke, vakre for ham; liker å vise hvor prinsipiell han er, og hvor mange "hoder" han kan gå over.

I et intervju manifesterer denne typen seg veldig tydelig, og du kan identifisere ham raskt nok. Dessverre, i vår rare tid, er ofte det motsatte tilfelle, og sjefen tar risikoen og foretrekker pseudospesialisten. Ofte fordi han selv vokste ut av de samme personlighetene, ofte fordi selskapene på et bestemt stadium i utviklingen trenger nettopp slike "dukker" som utfører representative funksjoner uten å ha noen forbindelse med å ta hovedbeslutninger.

Generelt er dette et veldig bredt tema som ikke bare dekker HR-spekteret, men også i stor grad, og som krever en grundig sosiokulturell og sosiopsykologisk analyse av vår tid, dens positive og negative faktorer.

Shelamova Maria, "Philips":

Alt er veldig enkelt. Fokuser på resultater. Hva har personen oppnådd? Hvor langsiktige er prestasjonene hans? Prestasjonene til en TOP-leder kan ikke være på kort sikt, det tar år å endre selskapet, oppnå resultater og legge utsiktene for forretningsutvikling (og ikke oppnå "korte" resultater).

Fortsetter den bygde virksomheten (avdelingen) å bære frukt når lederen allerede har sluttet? Så det blir sjekket om toppsjefen har bygget noe eller oppnådd kortsiktige resultater ved å ødelegge prosesser, relasjoner osv. Det er også viktig å forstå på hvilke måter resultatene ble oppnådd. “Målet rettferdiggjør midlene” er mottoet til en-dagers firmaer. Ingen av grunnleggerne til moderne multinasjonale giganter drømte om å slå jackpotten og slappe av på Bahamas resten av livet.

Hva liker du og hva liker du ikke med HR-arbeid?

Vikentieva Eva, "Sudostroitelny Bank":

Dette yrket bidrar til utviklingen av selskapet og menneskene som jobber i det. Samtidig er det et kreativt og humanistisk yrke som krever forståelse av naturen til menneskelig atferd, samspill med andre mennesker, hans reaksjoner og tolkninger. Til slutt er dette et yrke som krever intern mobilisering og beredskap for å håndtere ulike slags vanskelige situasjoner.

Demchenko Yulia, "3M":

HR er et veldig interessant og mangesidig yrke. Jeg elsker henne fordi du i HR kan gjøre alt. Det er et sted for salg, markedsføring og økonomisk analyse, kommunikasjon og psykologi ... Alle kan finne noe for seg selv.

Men ikke alle kan gjøre denne jobben. Og selvfølgelig er dette yrket enhver organisasjon trenger. Jeg er glad for at denne forståelsen vokser i vårt land. Du må kunne tenke, men samtidig ha en utviklet intuisjon. Det er veldig interessant og ansvarlig at du deltar i den strategiske utviklingen av selskapet i flere år fremover.

Du gjør en reell forskjell med forretningsresultatene ved å sette de riktige menneskene i de rette stillingene. Og ... hva kan være
mer interessant enn folk?

Det jeg ikke liker ... Dette har allerede gått inn i detaljene i yrket for meg og forårsaker ingen negative følelser. Det er til og med vanskelig å kalle det et verb "Jeg liker det ikke". HR er et yrke for mennesker som kan takle stress, kan ta og implementere upopulære beslutninger. Du må være forberedt på at de ikke vil elske deg. Det er sikkert! Og dessverre er HR-direktør en stilling der du må jobbe alene. Informasjonen er ofte konfidensiell, du kan ikke konsultere noen, diskutere, klage til slutt ...

Zamurieva Inna, Infra-M:

I HR-arbeid liker jeg kontakt med mennesker når du i den generelle massen av ansatte kan se en person, forstå ham og derfor finne ut motivasjonen hans, som er den viktigste faktoren i effektivt arbeid.

Ignatieva Elena, "Nycomed":

Jeg liker alle ting med et pluss tegn. Jeg liker å hjelpe. Jeg liker det ikke når jeg må gjøre noe med minustegn -
ta "tøffe avgjørelser", straffe, skyte.

Lebedeva Larisa, "Russisk produkt":

Enhver jobb har sine egne utfordringer. I arbeidet mitt liker jeg det faktum at ved å bygge prosesser påvirker vi hva det er
selskapets aktiva, som mennesker, begynner å jobbe. Og det er viktig at prosessene våre støtter oppnåelse av forretningsmål, så du,
virkelig trenger selskapet.

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":

Nesten alt innen HR tiltrekker meg. Hvorfor ville du ellers gjøre noe du ikke liker å gjøre?
Jeg liker veldig godt å kommunisere med mennesker, jeg liker å løse problemene deres hvis mulig.

Oppgaver er interessante når all kunnskapen din om HR-teknologier blir mobilisert for å løse viktige forretningsproblemer. Situasjonene er deprimerende når HR behandles som en formalitet, fra kategorien: "... alle konkurrenter har det allerede, vi trenger også ..." Det er veldig lite fornuftig i slikt arbeid, og funksjonaliteten reduseres til serviceavdelinger når det gjelder utvalg, og noen ganger, - til organisering av bedriftsarrangementer.

Ledelsens holdning til HR er alltid hjørnesteinen. Men dessverre er dette et vanlig problem, og ikke bare i Russland ...

Oleg Madudov, Uralchem:

Liker: dynamisk arbeid. Et selskap som vokser raskt nok, har et bredt spekter av nye og interessante problemer som må løses.

Misliker: "Bøddelen vet ikke hvordan han skal hvile, men likevel, pokker. Arbeid i luften, jobb med mennesker ..." - Vladimir Vishnevsky. Jeg må innrømme at når det er nødvendig å si opp noen, skraper katter seg sjelden.

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK:

Jeg liker alt om HR fordi HR er menneskene du jobber med. I dette yrket er det umulig å lykkes som introvert. Du må være i stand til og villig til å jobbe med mennesker. Det jeg hater er at HR i mange organisasjoner fremdeles blir behandlet som det tekniske personalet i stedet for den mest verdifulleen.

Sprandi:
- Jeg liker aktiv samhandling med mennesker og evnen til å påvirke effektiviteten til teamet som helhet. Jeg liker ikke det faktum at selskapets ledelse noen ganger ikke tar den nødvendige oppmerksomheten til HR-avdelingen (men på mitt nåværende arbeidssted blir jeg ansett som en forretningspartner, og dette er veldig hyggelig).

Kharitonova Natalia, DKS:
- Jeg liker det faktum at arbeidet vårt ikke kan kalles kjedelig: hver dag er det nye mennesker, atypiske oppgaver, noen ganger oppnås originale løsninger. Jeg liker det ikke - følelsesmessig tomhet på slutten av en vanskelig dag.

Shelamova Maria, "Philips":
- Jeg liker å hjelpe folk med å nå sine mål med verdige midler, jeg liker å gi folk muligheter og se hvordan de vokser og utvikler seg. Jeg liker det ikke når HR prøver å klandre alt fra det faktum at det ikke er verdige kandidater på arbeidsmarkedet til det faktum at en ansatt drar uten å jobbe med en dårlig sjef.

Hvordan kom du til dette yrket? Hvordan begynte det hele?

Vikentieva Eva, "Sudostroitelny Bank":

Psykologisk utdanning, en doktorgradsavhandling om organisasjonskultur og coachingopplevelse gikk inn i dette yrket. På et visst tidspunkt var det en følelse av at det er en mulighet og et ønske om systematisk å implementere den akkumulerte kunnskapen og beste praksis ikke bare i engangsprosjekter, men også i hverdagsaktiviteter.

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Det hele startet med kommunikasjon med et stort team av mennesker. I en alder av 26 år ble jeg valgt til formann i fagforeningen i en stor vitenskapelig organisasjon. Det var et stort, veldig stort pluss for mitt fremtidige arbeid. Det var da jeg skjønte at jeg kan og vil jobbe med
mennesker. Etter å ha fått riktig utdannelse kom jeg til å jobbe innen dette feltet. Jeg begynte å jobbe som HR-inspektør, gikk gjennom alle trinnene i HR-feltet, og nå er jeg med deg, noe som er utrolig fornøyd.

Ignatieva Elena, "Nycomed":
- Det hele startet i 1996. Jeg var da den personlige assistenten til daglig leder i et lite representasjonskontor for et stort internasjonalt selskap (jeg kom som den femte ansatte til representasjonskontoret) og var involvert i alt unntatt salg og markedsføring. Da representasjonskontoret vokste, ble det besluttet å opprette en personalavdeling, og jeg ble tilbudt denne jobben. Jeg ante ikke hva det var, men det var interessant, og jeg var enig. Jeg hadde en veldig klok og profesjonell mentor som lærte meg mye og ga meg muligheten til å gjøre mange ting i praksis. Da jeg bestemte meg for å ta merutdannelse i HR, skjønte jeg at jeg allerede hadde prøvd mye i praksis. Nå sier jeg en stor takk til mentoren min for det.

Oleg Madudov, Uralchem:
- På en eller annen måte skjedde det tilfeldig. I en tid var jeg som teknisk ekspert til stede på intervjuer, jeg fikk erfaring med rekruttering. Da jeg ble tilbudt å prøve meg som HR-sjef, nektet jeg ikke. Helt siden
siden 5 år allerede, så vel som "Jeg nekter ikke."

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK:
- Jeg kom til yrket nesten ved et uhell, det var nødvendig for noen å håndtere registrering av arbeidskontrakter, regnskap for arbeidstid og oppføringer i arbeidsbøker. Så jeg begynte fra bunnen av, deretter treningsprogrammene og vurderingen av effektivitet osv.

Sprandi:
- Det hele startet med psykologiavdelingen og tenkte på hvor du effektivt kan bruke deg selv. Kom til HR etter
7 års arbeid på skolen.

Kharitonova Natalia, DKS:
- Arbeidet som psykolog på college, på begynnelsen av 90-tallet, i perioden med rask vekst av arbeidsledighet, innså jeg at det er nødvendig å lære studentene å lete etter en jobb som ikke bare vil hjelpe dem å overleve, men som vil gi dem muligheten til å realisere seg selv. Så utviklet hun valgfaget "Jobbsøking og ansettelse". Et par år senere, da jeg flyttet til et rekrutteringsbyrå, hjalp denne opplevelsen meg mye. Overgangen til dagens arbeidssted var ganske tradisjonell for en rekrutteringsbyråkonsulent - klienten min ble på et tidspunkt arbeidsgiveren min ...

Shelamova Maria, "Philips":
- Jeg kom til yrket ved et uhell. Hun jobbet mens hun studerte i et russisk selskap, i salgsavdelingen, hvor hun skulle fortsette å utvikle seg. Kom ved et uhell inn i et rekrutteringsbyrå, og ble deretter sekretær i personalavdelingen til et utenlandsk selskap. Til slutt skjønte jeg at yrket fant meg.

Hvordan identifiserer du upålitelige kandidater til et intervju?

Zamurieva Inna, Infra-M:
- I intervjueprosessen er det alltid en mulighet til å stille provoserende spørsmål som en upålitelig søker vil “sovne” på.

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":
- Heldigvis forlater de menneskene som er opplært av spesialtjenestene til å "knuse" følelser og ytre manifestasjoner sjelden veggene i deres "spesielle" institusjoner. Derfor er sannsynligheten for å møte en slik profesjonell sjelden.

Selvfølgelig er det folk som vet å lure en rekrutterer, men her vil enten tarminstinkt fungere eller ikke. Hvis ikke, vil personen i prøvetiden avsløre seg.

Men i generell forstand kan en upålitelig kandidat fortsatt bli "funnet ut" i et personlig møte som er mer enn en halv time langt. Som oftest
en slik person forråder seg selv ved sin oppførsel, motstridende svarlogikk, samt ved å pynte på sine egne suksesser.

Jeg er tilbøyelig til å tro at en personlig samtale mellom en erfaren rekrutterer og en kandidat kan beskytte selskapet mot svindlere med en høy prosentandel. Enten erfaring eller instinkt fungerer. Og kandidaten kan selv nekte det risikofylte arbeidet med å finne en jobb i et selskap der han vil bli så seriøst kontrollert, fra utvelgelsesfasen.

Oleg Madudov, Uralchem:
- "Etter øye". Det er lettere for meg - jeg "i mitt forrige liv" var sikkerhetsoffiser. Derfor skjer det inkonsekvenser og ulike aspekter av "feil oppførsel" på refleksnivå.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:

Det hjelper at intervjuer er flertrinns. Dette gjør det mulig å få en ide om kandidaten fra forskjellige personer som deltar i intervjuet, og ta hensyn til alle inntrykk og meninger. En viktig rolle spilles av uavhengige anbefalinger fra tidligere jobber, siden du selvsagt kan identifisere en upålitelig kandidat, "fange" noen inkonsekvenser, men ofte er det kandidater som er i stand til å "selge seg godt" at det ikke er tvil under intervjuene årsaken.

Shelamova Maria, "Philips":
- Alle som umiddelbart erklærer lønn, uten å spørre om jobb, faller for meg personlig umiddelbart i kategorien upålitelig. Resten blir sjekket av sikkerhetstjenesten.

Hvilke problemer møter du oftest, og hvordan overvinner du dem?

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Problemet med å beholde en verdifull medarbeider. Den vanligste løsningen er å justere motivasjonen.

Ignatieva Elena, "Nycomed":
- Det er mange problemer: - det er veldig vanskelig å finne en god profesjonell, og slik at han også var en god person ...
- Vi kan ikke følge med lønnsveksten i markedet, men vi vil virkelig at lønningene i selskapet skal være på et godt nivå;
- i vårt selskap har våre ansatte mange muligheter for profesjonell vekst, men hvordan kan de gi dem muligheten til også karrierevekst ... Hvordan beholde profesjonelt voksne ansatte?
- headhunters er et stort problem. Kan føre de mest iherdige ansatte på villspor. - etc., etc.

Hvordan har vi det? Det er en individuell tilnærming til hvert problem.

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":
- Det er mange problemer, fordi folk alle er forskjellige.
Men det største problemet ligger i forskjellen i syn på HR mellom HR-sjefen selv og selskapets ledelse. Dette er det vanskeligste problemet å overvinne.

Oleg Madudov, Uralchem:
- Mangelen på kvalifisert personell er mitt største problem og min største hodepine. Spesielt i fabrikker. Der tar problemet allerede voldsomme proporsjoner. Vi må kjempe både ved å lokke arbeidstakere fra andre bedrifter og ved å utdanne et ungt skift.

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK:
- Hovedproblemet er manglende forståelse for hva HR gjør og hvorfor, både fra de ansatte og fra organisasjonens ledelse. Og misforståelse gir skepsis til HRs handlinger. Det er bare en måte - å forklare, om og om igjen.
Jeg tror dette problemet ofte står overfor all HR.

Shelamova Maria, "Philips":
- Å involvere ledere i prosessen med å administrere sine underordnede. Jeg har det ikke veldig bra ennå, og overbeviser dem i uendelig lang tid om at ordet "MANAGER" kommer fra ordet "administrer", spesielt underordnede. Og for dette mottar de lønnen sin, og ikke for det faktum at de vet hvordan de skal befale "paraden" høyest.

Hvordan har HR-yrket og innholdet endret seg de siste 5-10 årene?

Vikentieva Eva, "Sudostroitelny Bank":
- Rollen til den ideologiske og utviklingskomponenten har økt i HR-arbeidet. Selve arbeidet har blitt mer teknologisk og systematisk.

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":

Nesten alle lærebøker om personalledelse snakker om dette. Min personlige mening er at russisk HR har endret seg dramatisk på 5-10 år. Og likevel henger vi etter vestlige og til og med østlige selskaper. De begynte å tenke på det mye tidligere. Og følgelig gikk de videre.

Oleg Madudov, Uralchem:
- Som det ser ut for meg, har HR blitt "mer sivilisert" - det er færre utskeielser som kom fra 90-tallet. Generelt blir "HR-avdelinger" "HR-avdelinger".

Sprandi:
- Det blir lagt mer vekt på å arbeide med personell, slik som motivasjon (dets forskjellige former og metoder) utvikler seg aktivt - nå er oppgaven ikke bare å finne, men også å beholde; tilpasning, opplæring og sertifisering som en måte å opprettholde et høyt personellprofesjonalitet

Shelamova Maria, "Philips":
- Det har blitt vanskeligere. Mange ledere ønsker å ansette profesjonelle HR-er, selv ikke forstår hvorfor, og ønsker å bruke en tryllestav - HR for å løse alle problemene i et voksende marked og et krympende antall verdige kandidater, inhabil ledelse, etc.

Hvordan føler du deg med den utenlandske opplevelsen av HR-s - hva aksepterer du, hva aksepterer du ikke?

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Jeg har en veldig positiv holdning til den utenlandske opplevelsen av HR. Fra hvilken som helst erfaring trenger du å lære noe nyttig for arbeidet ditt. Det eneste jeg sterkt motsetter meg er overføring av utenlandsk erfaring til russiske foretak 100%. Dette er fulle av veldig store problemer generelt for virksomheten.

Ignatieva Elena, "Nycomed":
- Jeg har en veldig god holdning til utenlandsk erfaring, sannsynligvis fordi jeg som HR vokste opp i et utenlandsk selskap.

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":
- Jeg har en positiv holdning. Men jeg prøver ikke å rashly implementere teknologier som har fungert bra i andre selskaper. Man kan ikke være sikker på at de kan slå rot i denne organisasjonen. Men all informasjon er kunnskap. Og dette er en veldig viktig hovedstad for enhver profesjonell. Og det er vanskelig å forestille seg hva som vil være nødvendig i morgen. Eller i overmorgen. Men, som jeg allerede har sagt, i utlandet innen personaladministrasjon har de gått lenger, og vi må se opp til mer erfarne kolleger. Mye blir konseptualisert og anvendt. Resten blir liggende som bagasje. I reserve.

Oleg Madudov, Uralchem:

Noen ganger er jeg skeptisk til utenlandsk erfaring. Noen arbeidsmetoder kan ikke brukes på oss på grunn av det faktum at landet vårt har en annen bevissthet og verdenssyn. Selv om jeg har erfaring med å jobbe med utenlandske HR-tjenesteleverandører, og jeg er ganske fornøyd med det.

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK:
- HR-yrket har eksistert i utlandet i flere titalls år, mens vårt har vært minst 15 år. Så du må lære av utenlandske HR-er. Bare samtidig er det nødvendig å forstå at utenlandsk erfaring ikke bør overføres tankeløst til vår realitet, den bør tilpasses.

Sprandi:
- Jeg har en positiv holdning. Tydelig strukturert HR-teknologi må absolutt adopteres.

Shelamova Maria, "Philips":
- Det er bra og er ikke bare en opplevelse, men en langmodig og krysset vei av noen. Det er dumt å ikke lære av andres feil ...

Hvilke nye HR-teknologier er du skeptisk til?

Ignatieva Elena, "Nycomed":
- I næringslivet, fra mitt synspunkt, fungerer teknologier som krever en klar resept på alle forretningsprosesser (for eksempel Balanced Scorecard) dårlig. I virksomheten endrer alt seg så raskt at før du er ferdig med hele prosessen, kan du starte på nytt. De er nok gode på produksjon.

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":
- Til alle. For bak skjønnheten i formen kan et ubetydelig innhold skjules. Alt dette testes i praksis. Og det verste er når du blir tilbudt et sett med flerfargede rangler for småbarn under sausen av moderne moderne teknologi.

Shelamova Maria, "Philips":
- Spørsmålet ligger ikke i verktøyene, men i hvem og hvordan bruker dem. Snakk om selskapets oppdrag har avtatt ... Din mening om det.

Vikentieva Eva, "Sudostroitelny Bank":
- Misjon er etter vår mening et ganske deklarativt fenomen. For interne formål er verdiene som faktisk eksisterer og fungerer i organisasjonen av mer alvorlig betydning. Det er de som skaper grunnlaget for organisasjonskulturen, som er sterkere jo mer de deles av de ansatte i selskapet.

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Jeg tror at oppdraget er viktig for å øke moral hos ansatte, det eneste er at eventuelle slagord ikke skal være ute av kontakt med virkeligheten. Først da vil de jobbe.

Lebedeva Larisa, "Russisk produkt":
- Jeg mener at hvert selskap har sin egen utviklingsvei, det er viktig å gjøre det som virkelig tilsvarer nivået på selskapets utvikling og forretningsmål. Derfor kan det faktum at en landsomfattende diskusjon om et emne ikke påvirke viktigheten og effektiviteten av prosessene som bygges i hvert selskap. For en styrt bedriftskultur, for organisasjonens selvbevissthet, er oppdraget viktig.

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK:
- Det var mange samtaler, fordi det var fasjonabelt - for et selskap uten et oppdrag! Nå er oppdraget ikke lenger en mote, men et av selskapets visittkort, en intensjonserklæring. Så samtalene har avtatt, men selskaper som forstår sin plass i markedet og ser veien for deres videre utvikling, fremdeles formulerer et oppdrag, og erklærer dermed sine fremtidige intensjoner til sine ansatte og kunder. Dette er normalt.

Shelamova Maria, "Philips":
- Forgjeves. Et selskap som ikke vet hvordan de skal formulere et oppdrag og "smitte" ansatte med det, har ingen stor fremtid.

Sammenlign arbeidet med en diplomat og HR - hva er vanlig og annerledes?

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":
- Her er oppfatningen utvetydig. HR er en veldig nær bror til en diplomat.
Faktisk står HR per definisjon i krysset av interesser: på den ene siden må det med sitt arbeid gi selskapet maksimalt resultat fra bruk av menneskelige ressurser, samtidig som kostnadene for denne ressursen minimeres, og på den annen side organisere anstendige arbeidsforhold for personellet og prøve å tilfredsstille alle deres behov.

Sprandi:

HR er absolutt en diplomat.
- HR skal alltid vise et verdig ansikt foran to parter som ser på det samme problemet, selvfølgelig, annerledes (på den ene siden selskapets ledelse, på den andre siden ansatte), og det bør inspirere autoritet på begge sider.
- HR bør holde et godt ansikt selv med et dårlig spill.
- HR er alltid vennlig og vennlig, diplomatisk, overholder utvilsomt de etiske kodene, men samtidig vet alle om hans strenghet og standhaftighet i viktige saker.
- Ethvert, til og med ubetydelig brudd på diplomatisk etikk medfører noen ganger uforutsette og ofte triste konsekvenser.
- HR, som diplomat, burde ha mer karakter og uavhengighet enn noen andre.
- HR er ytre fremmed for lidenskaper, det er forpliktet til å følge profesjonell tilbakeholdenhet, noe som til tider er overraskende.
- Jo mer solid et selskap posisjonerer seg, jo sterkere er HR. Rollen til HR er selvfølgelig stor, men mange ser og forstår ikke arbeidet sitt.

Shelamova Maria, "Philips":
- En diplomat representerer bare noens interesser. HR, derimot, må gjøre sin egen virksomhet - rekruttering er allerede en egen virksomhet
hersker, og HR har flere.

Hvordan gjennomfører du et telefonintervju? Hvilken rolle spiller den?

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Et telefonintervju gir første innblikk i retning av problemløsing. Og hvis en person ikke er interessert i endringer, vil effekten av læring ikke være. Den praktiske dannelsen av en bærekraftig ferdighet ligger utenfor treningen.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Trening brukes både for å forbedre kvalifikasjonsnivået, for å tilegne seg ferdigheter og kunnskaper som er nødvendige for arbeid, og for å motivere ansatte. Forventningene fra dem og det faktiske resultatet sammenfaller, siden det foregår mye førtreningsarbeid, rettet både mot å avklare behovet og forventede resultater fra ansatte og deres ledere, og å velge
treningsfirma (og viktigst av alt - en trener), som vi tett samhandler med om tilpasningen av treningsprogrammet til våre spesifikke oppgaver.

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK

Hvert selskap, i samsvar med forretningsinteressene og strategien, bestemmer områdene det skal trene på
sine ansatte og forventer å forbedre effektiviteten i arbeidsprosessene sine. Hvis disse områdene er identifisert riktig og opplæringen er riktig planlagt, vil opplæringsprosessen definitivt gi positive resultater. Det viktigste er ikke å bli ledet av ansatte, som kan ha sine egne interesser, men å gå ut fra virksomhetens interesser.

Shelamova Maria, "Philips":

Hvilke yrker er det overflod på markedet, og hvilke spesialister er ikke nok?

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Det er vanskelig å svare på dette spørsmålet utvetydig. Jeg vil si dette - vi har mangel på høyt kvalifiserte spesialister for mange yrker. Og det er et overskudd av unge spesialister med vitnemål, men ingen arbeidserfaring. Det er mangel på arbeidsmarkedet av rasjoneringer, estimatorer, programmerere for visse programvareprodukter. Et overskudd av regnskapsførere, sekretærer og yrker som ikke krever spesialutdanning og opplæring.

Lebedeva Larisa, "Russisk produkt":
- Nå er det mange mennesker på markedet, men det mangler fagfolk. Tradisjonelt er det få ingeniør- og tekniske spesialister, samt linjeledere for produksjon (butikksjefer, formenn).

På grunn av den høye konkurransen til arbeidsgivere i arbeidsmarkedet, er rekrutteringsfunksjonen nå veldig viktig. Derfor er det veldig etterspurt med rekruttering av spesialister, og som et resultat blir lønnene "varmet opp".

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":
- Faktum er at det i vårt land er en slags "mote" for yrker. På en gang var advokater populære, da - regnskapsførere, da - programmerere.
Det er nå klart at det er mangel på kvalifiserte spesialister på alle områder, selv med tilsynelatende overflødighet av forslag fra personalmarkedet.
For oss, på grunn av høye krav, finnes det visse vanskeligheter i søket og utvalget av spesialister innen salg.

Handelssektoren i landet opplever en virkelig boom, konkurransen om å ansette spesialister er stor selv mellom helt ubeslektede markedssegmenter. Derfor er det en viktig utfordring å finne en god selger.

Mangelen på produksjonspersonell er også åpenbar. Vi åpner et anlegg i Moskva-regionen, og fikk vanskeligheter med å rekruttere kvalifisert ingeniørpersonell. Det er naturligvis ikke lett å finne en ingeniør med perfekt erfaring. Den generelle tekniske kunnskapen vurderes, og fokuset er på opplæring i detaljene i vår produksjon, som foregår på fabrikker i Slovakia.

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK:
- Nå på alle områder er det mangel på personell, i det minste - profesjonelt. Mest av alt mangler det tekniske og tekniske spesialister. En god elektriker er vanskeligere å finne enn en regnskapsfører. Dessverre er dette et resultat av en skjevhet i yrkesfagutdanningen de siste årene. Selv tekniske universiteter utdanner nå økonomer og advokater. Hva skal vi gjøre videre? Det er et presserende behov for felles innsats fra næringsliv og utdanning for å bestemme behovene for spesialister for ulike områder av økonomien. Heldigvis begynte de å snakke om dette på regjeringsnivå, kanskje det vil fungere, bare det er veldig lite tid igjen.

Sprandi:
- Mangel på regnskapsførere, en overflod av advokater (mens det er få virkelig kompetente advokater).

Shelamova Maria, "Philips":
- Det ser ut til at bokstavelig talt alle mangler. Selv om jeg personlig mener at det eneste spørsmålet er i hvor stor grad ledere er i stand til å utvide horisontene til deres ideer om verdige kandidater. Hvorfor kan for eksempel ikke menn jobbe i resepsjonstjenesten? Eller hvorfor blir en person over 50 ikke lenger ansett som en akseptabel kandidat? ..

Trening er veldig populært i dag. Hvordan bruker du dem? Hva forventer du av dem, og hva får du i virkeligheten?

Vikentieva Eva, "Sudostroitelny Bank":
- Trening, etter vår mening, er en av nøkkelteknologiene i personal- og bedriftsutvikling. Vi bruker aktivt opplæringstilbudene til våre faste leverandører, vi vurderer nye tilbud fra spesialiserte selskaper. Vi gjennomfører også matopplæringer internt. Selvfølgelig forventer vi utvikling av den trente kompetansen, og som et resultat en økning i profesjonaliteten til de ansatte, samt motivasjonen og tilfredsheten til personellet. Generelt er vi fornøyd med resultatet, men i våre umiddelbare planer - å styrke rollen som interne treninger. Alt annet er etter vår mening de mer produktive fordi mer subtilt kan ta hensyn til selskapets karakteristiske trekk.

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":
- Min personlige mening er at opplæring bare skal være en del av en grundig opplæringsprosess for ansatte. Treningen kan ikke gi en ferdig oppskrift, den skisserer retningen for å løse problemer. Og hvis en person ikke er interessert i endringer, vil effekten av læring ikke være. Den praktiske dannelsen av en bærekraftig ferdighet ligger utenfor treningen.

Ved retur har en ansatt ikke alltid muligheten til å bruke ny kunnskap i praksis, møtt med misforståelse eller avvisning av nye ideer fra ledelsen.

Det ville være ideelt for kunnskapen som ble oppnådd under opplæringen å konsolideres gjennom prosjekter utviklet i fellesskap (eller med støtte) med forståelsesfull ledelse og erfarne kolleger. Jeg prøver å bruke dette prinsippet om å bygge et treningssystem i min egen praksis.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Trening brukes både for å forbedre kvalifikasjonsnivået, for å skaffe ferdigheter og kunnskap som er nødvendig i arbeidet, og for å motivere ansatte. Forventningene fra dem og det faktiske resultatet sammenfaller, siden det foregår mye førtreningsarbeid, rettet både mot å avklare behovene og forventede resultater fra ansatte og deres ledere, og å velge et opplæringsfirma (og viktigst av alt - en trener), som vi tett samhandler med om tilpasning av opplæringen. programmer for våre spesifikke oppgaver.

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK.
- Trening er viktig for både ansatte og bedrifter. Bedrifter gjennom opplæring øker nivået på profesjonaliteten til sine ansatte, og styrker dermed deres konkurranseevne. Og ansatte oppfatter opplæringsprogrammer som en motiverende faktor, og dermed øker de også konkurranseevnen og kapitaliseringen.

Hvert selskap, i samsvar med forretningsinteressene og strategien, bestemmer områdene det skal trene sine ansatte i, og forventer å forbedre effektiviteten i arbeidsprosessene. Hvis disse områdene er identifisert riktig og opplæringen er riktig planlagt, vil opplæringsprosessen definitivt gi positive resultater. Det viktigste er ikke å bli ledet av ansatte, som kan ha sine egne interesser, men å gå ut fra virksomhetens interesser.

Shelamova Maria, "Philips":
- Dette er bare ett av verktøyene og ikke et universalmiddel. De skal være per definisjon, men det kreves erfaring og kunnskap for å forstå hva som "behandles" av trening og hva som ikke er det.

Hvordan raskt finne ut om en kandidat har analytiske ferdigheter og evne til å ta avgjørelser under forhold med mangel på informasjon?

Lebedeva Larisa, "Russisk produkt":
- Du kan gi en sak, du kan be om å svare på forberedte spørsmål skriftlig, eller du kan simulere en minisituasjon der kandidaten må ta en beslutning her og nå.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Bruk spesialiserte profesjonelle tester eller casestudier skreddersydd til detaljene i selskapets aktiviteter.

Shelamova Maria, "Philips":
- Det er forretningsspill og saker om dette emnet. Tar omtrent 30 minutter og er billig.

Funksjonelle ansvarsoppgaver med samme stillingstittel i forskjellige selskaper kan være veldig forskjellige. Hvordan løse dette problemet?

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Dette er selvfølgelig et problem. Det kan løses ved å endre (legge til og avklare) tittelen på stillingen, tildele rang til posisjoner.

Lebedeva Larisa, "Russisk produkt":
- Det ser ut til at dette ikke er et problem, siden du når du velger kandidater, alltid ser på funksjonaliteten, og ikke på tittelen på stillingen. Det viktigste er å studere i detalj hva og hvordan han gjorde, hva han oppnådde, hva annet han var i stand til.

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":
- I verdenspraksis er det ganske mange metoder for den universelle vurderingen av stillinger, uavhengig av størrelsen på selskapet og tittelen på stillingen. Alle er basert på en detaljert analyse av sammensetningen av arbeidet og sammenligning med en liste over standardposisjoner dannet basert på resultatene fra forskning fra et stort antall forskjellige selskaper.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Jeg kan ikke kalle dette et “problem”, fordi stillinger med samme tittel fremdeles har noen felles grunnlag. Selvfølgelig vil det være forskjellige ansvarsforhold, det avhenger av selskapets spesifikasjoner, dets aktivitetsfelt og organisatoriske spørsmål. Men uansett bør en slik forskjell betraktes som en mulighet for å utvikle kandidatens faglige ferdigheter, og hvis selskapet er klar til å hjelpe en person med å lære noe som han ennå ikke er kjent med, og kandidaten viser interesse for å lære, tror jeg det ikke vil være noe problem her.

Oksana Chekhova, NOMOS-BANK:
- The National Union of Personnel Officers har utviklet profesjonelle standarder - kunnskap, ferdigheter og kompetanse som kreves for
alle nivåer av HR-spesialister. Vi må implementere disse standardene gjennom forretningsorganisasjoner, foreninger, universiteter. Da vil ikke universitetsutdannede kalle seg HR-direktører, og bedriftsledere vil se hva de kan få fra en HR-spesialist og HR-leder. Så tror jeg forvirringen med stillingstittler vil forsvinne, og forretningsforventningene vil ikke bli skuffet.

Kharitonova Natalia, DKS:
- Et intervju om spesifikke kompetanser lar deg raskt avklare ansvarsomfanget og autoritetsnivået til kandidaten. Du kan få mer informasjon ved å sjekke anbefalingene.

Anna Tseitlina, "Målesystemer og utstyr":
- Det er viktig å bli styrt av eksisterende normer og regler etablert av oppdaterte ETKS, etter min mening. For utviklerne av disse referansebøkene er hverdagen nærmere livet, og uten å forlate prinsippet om forening, bør den inkluderes i ETKS
stillinger som har bevist sin relevans og relevans, både fra arbeidsgiverens side og hos arbeidstakeren.

Shelamova Maria, "Philips":
- Det er ikke et problem. Bare spør om ansvar i et telefonintervju ...

Hvordan skal HR bygge relasjoner med lederen?

Lebedeva Larisa, "Russisk produkt":
- Her er ikke HR forskjellig fra kollegene fra andre felt. Forholdet til lederen skal være konstruktivt og fokusert på det samlede resultatet, basert på respekt og tillit.

Lvovsky Mikhail, "Samsung Electronics":
- Faktum er at en leder er en bestemt person. Hver person har sin egen tilnærming, og det er ingen universell oppskrift.
Jeg vet helt klart at forholdet til enhver leder skal være basert på gjensidig tillit, respekt for individet og profesjonalitet.

Sprandi:
- Det må være demokratisk kommunikasjon, HR må vise og bevise sin verdi for effektivt å kunne påvirke forretningsprosesser og ledelse av mennesker.

Kharitonova Natalia, DKS:

Det virker som om grunnlaget for disse relasjonene er en startende gjensidig forståelse. Hvis det er, kan ytterligere problemer - nesten som i familielivet - løses på en eller annen måte. Hvis selv før beslutningen om å flytte til et nytt selskap blir tatt, tviler HR på anstendighet eller kompetanse hos den fremtidige ledelsen, ser det ut til at ingenting fornuftig og "i lang tid" ikke vil fungere.

Anna Tseitlina, "Målesystemer og utstyr":
- Å være en diplomat i ordets høyeste forstand, ikke å forsømme høflighet og etiske standarder. For å kunne underbygge synspunktet ditt og akseptere kritikk - tross alt tar ikke lederen alltid feil.

Shelamova Maria, "Philips":
- Det skal være det sterkeste båndet basert på full gjensidig tillit. Ellers kommer ingenting av det! Tro den bitre opplevelsen ...

Hvilke egenskaper bør en leder ha for å bli vellykket slik at resultatene av hans arbeid blir åpenbare og konkrete?

- For å lykkes, må du forstå hva du vil, eller med andre ord, hvilke mål du setter deg selv, dvs. den første kvaliteten er engasjement. Det er ikke nok bare å sette et mål, du må strebe etter det, og hver eneste lille seier på vei til suksess - mål er et resultat, dvs. den andre kvaliteten er effektivitet. I en enorm informasjonsflyt og i en veldig rik og intens livsrytme blir også de første stedene fremstilt: evnen til å distribuere sin styrke og tid, det vil si emosjonell stabilitet og tidsstyring. Men vi må ikke glemme kunst og sunn eventyr. Dette er viktige trekk hos en vellykket leder.

Sokolskikh Tatiana, "Elektrisk installasjon":
- En leder må, for å bli vellykket, ha utdannelsesnivå av høy kvalitet, analytisk strategisk tenkning, elske jobben sin, kunne løse konfliktsituasjoner, kunne ta risiko, være sosial. Beregn situasjonen fremover. Lag realistiske planer skreddersydd til et bestemt resultat. Og husk at det ofte er ekte mennesker som står bak gjennomføringen og gjennomføringen av planene.

Hvilken rolle spiller utdanningsnivået og -kvaliteten i prosessen med å etablere suksess?

Elokhina Marina, "VTS-clima":
- Det er nødvendig å definere begrepet suksess, hva er det - en karriere, penger eller nivået av profesjonalitet?
Spørsmålet om utdanning i dag er kontroversielt. Noen er av den oppfatning at bare prestisjetunge universiteter gir kvalitetsutdanning, mens andre sier at kvaliteten på utdanningen ikke avhenger av prestisje, men avhenger av studenten selv. I utdanningsspørsmålet bør det etter min mening være en individuell tilnærming. Det er ingen tvil om at ved å oppgradere fra en prestisjefylt institusjon, får du et konkurransefortrinn på første trinn i karrieren din, fordi i samfunnet er det en viss stereotype tankegang, og når de første intervjuene kommer, rekruttereren gir en rabatt på din opplevelse, fordi navnet på universitetet gir ham håp om at du har et utmerket grunnlag og at du er raske elever, slik at du effektivt kan bruke din teoretiske kunnskap i praksis. Man kan heller ikke rabattere moten for utdanning, i dag er det fasjonabelt å få en høyere utdanning, i morgen er det fasjonabelt å ha en MBA-grad; i dag er det fasjonabelt å oppgradere fra et universitet i Moskva, i morgen - et utenlandsk, og så videre uendelig. Jeg tror at suksess ikke er så mye påvirket av kvaliteten og utdanningsnivået, men av fleksibiliteten i å tenke, evnen til å navigere i miljøet, fange trender og viktigst av alt, den kommunikative profesjonaliteten til studenten selv.

Alle bør bestemme selv hva som er viktig for ham, dette gjelder både ansatte og bedrifter. For noen er det nok å få et vitnemål en gang og ikke lenger tenke på videreutdanning, for noen, tvert imot er det veldig viktig å alltid heve utdanningsnivået ditt.

ANCOR har operert i rekrutterings- og personalkonsulentmarkedet siden 1990 og har i løpet av denne tiden fått et velfortjent rykte som bransjeleder.

ANKOR er i dag det største russiske personellholdingselskapet som tilbyr et bredt spekter av tjenester, inkludert:

- rekruttering - inkludert rekruttering av spesialister og ledere, rekruttering til stillinger på mellomnivå og mellomnivå;
- HR-rådgivning - testing, vurdering og revisjon av personell, analytisk forskning på arbeidsmarkedet og lønn - et uerstattelig verktøy for dannelsen av selskapets personalpolitikk;
- HR-ledelse - ANKOR Leasing Company: fjerning av personell fra selskapets personale, levering av midlertidig personell, tilrettelegging av personell til langsiktige prosjekter, store prosjekter;
- HR-tjenester til selskaper i olje- og gassektoren - retning ANCOR Energy Services;
- HR-tjenester til selskaper i hotellsektoren - ANCOR Hospitality direction.
- lønn - Unistaff lønnstjenester

Kelly Services er et internasjonalt rekrutteringsbyrå grunnlagt i USA i 1946.

I Russland er selskapet representert i 20 byer: Moskva, St. Petersburg, Samara, Novosibirsk, Jekaterinburg, Veliky Novgorod, Lipetsk, Perm, Tsjekhov, Novomoskovsk, Egoryevsk, Barnaul, Nizhny Novgorod, Tyumen, Rostov-on-Don, Krasnoyarsk, Vladivostok, Ufa, Kaluga, Kazan, så vel som i Ukraina, Kiev.

Kelly Services tilbyr et bredt spekter av tjenester, inkludert valg av fast og midlertidig personell innen salg, markedsføring, kontoradministrasjon, økonomi, regnskap, menneskelige ressurser, informasjonsteknologi, logistikk, ingeniørfag, produksjon; bemanning av industribedrifter og detaljhandelskjeder, tilbaketrekning av ansatte, personalrådgivning.

Personalrekrutteringsbyrå IMPERIA KADROV ble grunnlagt i 1995.
Fra de første arbeidsdagene var hovedmålet for IMPERIA KADROV-teamet å skape et konkurransedyktig russisk byrå som ikke er dårligere enn tjenestekvaliteten til verdens ledere innen personalutvelgelse.
For EMPIRE OF PERSONNEL betyr rekruttering mer enn rettidig valg av kandidater til riktig stilling. Byråets spesialister prøver å tilby kunden en løsning på hele spekteret av problemer knyttet til personalproblemer, og derfor blir hver ny kontrakt ansett som en mulighet til å etablere langsiktige partnerskap. Vi streber alltid etter at kandidaten som presenteres av oss ikke bare fullt ut oppfyller alle kravene til klienten, men også er i stand til å ha en positiv innvirkning på selskapets liv generelt med sitt arbeid. Søking og rekruttering av personell er et delikat forretningsområde som påvirker forholdet mellom mennesker og selskaper. EMPIRE OF PERSONAL overholder faste etiske prinsipper som fremgår av byråets etiske regler.

Hovedområdene i arbeidet vårt:

direkte målrettet søk (Executive Search)

utvalg av personell (rekruttering)

Antal internasjonale Russland
Antal International, et internasjonalt rekrutteringsbyrå, kom inn på det russiske markedet i 1994. Et av de første utenlandske representasjonskontorene til selskapet ble etablert i Moskva, som ble den største og mest vellykkede takket være den intensive veksten i den russiske økonomien.
Vi har tatt en sterk posisjon i det russiske markedet innen rekruttering av mellom- og toppledere. Våre konsulenter finner kandidater til en rekke stillinger i praktisk talt alle bransjer.

Rekrutteringsbyrå (Moskva) Cornerstone har rekruttert profesjonelt personale siden 1993. Hovedarbeidsområder: ledersøk (utvalg av toppledere), ledelsesvalg (utvalg av mellomledere), headhunting (headhunting). Rekrutteringsbyrå CORNERSTONE er et av de fem største rekrutteringsbyråene i Moskva.
I følge rangeringen "Topp 20 beste rekrutteringsbyråer" utført av magasinet "Karriere" gikk Cornerstone inn på de fem største rekrutteringsselskapene i Moskva.
Arbeidet til Cornerstone-konsulenter er basert på vilje til å fokusere på kundenes interesser, og streve for å oppfylle deres krav og forespørsler så mye som mulig.
I 2007 stengte Cornerstone vellykket rundt 1500 stillinger på forskjellige nivåer.
Cornerstone er medlem av American Chamber of Commerce, Association of Russian Managers og Association of European Businesses (AEB).

Siden grunnleggelsen i 2003 har det internasjonale rekrutteringsbyrået Vivat Personnel kommet langt: det har fått rykte på seg som en av de mest vellykkede og profesjonelle aktørene i rekrutteringsmarkedet, etablert partnerskap med store og kjente merkevarer, og etter å ha fått lisens for internasjonal rekruttering, overvant grensene Russland.

I dag er rekrutteringsbyrået "Vivat Personnel":

Et komplett utvalg av tjenester for søk og valg av personell, opplæring (opplæring), personalkonsultering, vurdering, leasing og utbemanning av personell.
- et sett med unike personalløsninger for hvert rekrutteringsprosjekt.
- arbeidet til et team av fagpersoner, hvorav mange har 10 års rekrutteringserfaring.

Det er mer enn 500 tusen CV i den kontinuerlig etterfylte og oppdaterte databasen til rekrutteringsbyrået "Vivat Personnel". Nesten 75% av pågående prosjekter er ledige stillinger til vanlige kunder eller selskaper som har søkt rekrutteringsbyrå på grunnlag av en anbefaling.
Utvalget av toppledere (generell rekruttering, lederesøk, headhunting), masseprosjekter, midlertidig rekruttering og regional rekruttering skiller seg fra hele spekteret av tjenester for kompleks rekruttering av personell. En stadig økende rolle i virksomheten til rekrutteringsbyrået Vivat Personnel spilles av internasjonale rekrutteringsprosjekter.

Byrået oppfatter arbeidet sitt ikke bare som et søk og utvalg av personell, og søker å utvikle klientens virksomhet, for å gjøre det mer konkurransedyktig. Vellykket arbeid med ledende russiske og utenlandske selskaper som opererer i mange forskjellige markedssektorer er den beste vurderingen av arbeidet til rekrutteringsbyrået Vivat Personnel!

Rekrutteringsselskap "Human Resources Center UNITY": rekruttering, ansettelse, intervjuer
Grunnlagt i februar 1999.

UNITY-oppdrag: vi hjelper våre kunder å tilegne seg og utvikle kompetansen til deres selskaper gjennom personalet.

Vi jobber med mennesker - med deres spørsmål, ønsker, behov, forventninger og misforståelser.

Vår historie er vår erfaring som hjelper oss med å løse ikke-standardiserte oppgaver.

Våre kunder for oss er først og fremst partnere. Vi verdsetter alltid kundenes mening og posisjon. For å oppfylle våre forpliktelser overfor kunden er vi godt klar over at et strategisk partnerskap er umulig uten gjensidig tillit. Det er kundenes tillit som lar oss oppnå full gjensidig forståelse. Steg for steg, resultat for resultat, nærmer vi oss et felles mål.

Moskva rekrutteringsbyrå ABC Consulting er et av de mest suksessrike selskapene innen rekruttering og konsulenttjenester.

Siden 2002 har arbeidet til rekrutteringsbyrået "ABC Consulting" rettet mot å utvikle og forbedre tjenester innen rekruttering til selskaper med forskjellige profiler. Vi kan tilby deg et komplett utvalg av tjenester relatert til rekruttering og utvalg av kvalifisert personell.

Teamet til Moskva rekrutteringsbyrå "ABC Consulting" samler kvalifiserte spesialister som har stor erfaring med å bruke de mest avanserte teknikker for rekruttering, takst og personalutvelgelse. Og også de nyeste metodene for bedriftsopplæring. Spørsmålet om rekruttering av personell til mellom- og toppledelse fortjener spesiell oppmerksomhet. Våre rekrutteringsbyråer løser vel så vanskelige oppgaver. Vi har hundrevis av vellykkede prosjekter innen analyse og utvalg av personell for kjente og respekterte kommersielle strukturer. Blant klientene til rekrutteringsbyrået er også mange ideelle organisasjoner.

Gode \u200b\u200bledere ansetter bare de beste menneskene! Denne sannheten bekreftes av vår egen erfaring: hemmeligheten bak "Personnel Garant" -suksessen ligger i vårt profesjonelle team! Siden 2001 har "Personnel Garant" vært vellykket i markedet for rekrutteringstjenester takket være sine ansatte. Alle er kvalifiserte, likesinnede spesialister med omfattende kunnskap innen personalteknologi og er i stand til raskt og effektivt å utføre de oppgavene kunden har satt.

Den første personen som søkeren møter på intervjuet av selskapet er HR-sjefen. Avhengig av selskapets struktur, kan dette være en vanlig rekrutterer, en distributør eller en ekte leder.

Hva er forskjellen mellom rekrutterer og HR?

Nesten hver HR-leder vil synes det er fornærmende å bli kalt HR-leder. Hvis de kaller ham rekrutterer, gliser han litt. Og hvis de spør hva forskjellen er, vil han holde et foredrag om hva HR er og hva dets funksjoner er.

HR står for Human Rersource. Ikke forskning, som folk flest tror. Søk er bare en brøkdel av det en HR-sjef gjør. Søk og utvalg er også to store forskjeller.

Ressource er hovedordet i denne forkortelsen. Det er arbeid med menneskelige ressurser, personalstyring av høy kvalitet, prioritering, utvikling av ansatte, tegning av mål for dem - lederens hovedoppgaver.

Rollen til ejchar

Rollen som HR-sjef i de fleste selskaper henvender seg ufortjent til bakgrunnen. Det er generelt akseptert at virksomheten er bygget av administrerende direktør, salg gir fortjeneste, og personalet kommer fra reklame selv.

Faktisk har avanserte selskaper lenge erkjent at HR bør være i tråd med administrerende direktør og driftsavdelinger. Dette skyldes det faktum at HR-sjefen tydelig må forstå strategien til selskapet, vite hva folk trenger for å jobbe, hvilke oppgaver som kreves.

Klimaet i teamet, stemningen på arbeidsplassen - ting som virker ubetydelige, men tar opptil 30% av effektiviteten til avdelingene.

Holdning til virksomheten

Nesten 85% av arbeidsgivere stiller spørsmål til kandidater for rollen som HR-sjef: HR - leder - hvem er dette? Og mange mennesker hører svaret at dette er en ansatt som skal gjøre godt mot folk og hjelpe dem med å finne en jobb. Så frekt det kan høres ut, bør en arbeidsgiver ikke ansette slike ansatte.

HR-stillingen er klar og forståelig, han er virksomhetens høyre hånd. Uten en klar forståelse av hva selskapet ønsker å oppnå, hva som er utviklingsplanene og strategien for implementering av dem, blir det ikke noe kvalitetsvalg.

En ekte HR-leder er en tøff, noen ganger undertrykkende forretningsmann. Du må kunne kombinere menneskeheten med seighet. I et forsøk på å være god og snill, redd for å avvise en kandidat, vokser mange rekrutterende ansatte aldri utover gjennomsnittlige rekrutterere. For å lære å utvikle personell og hjelpe selskapet med å nå globale mål, må du ha vilje og besluttsomhet, og å betrakte selskapets mål som dine egne.

Plikter

HR-sjefen må oppfylle ansvaret med 120% eller mer. Med sin stilling er det ikke noe konsept med en normalisert arbeidsplan, tankene er alltid opptatt med å lete etter den beste løsningen.

Jobbbeskrivelsen til en HR-leder er forskjellig for hvert selskap. Imidlertid vil hovedpoengene alltid være omtrent det samme. HR-sjefen skal:

• Studer arbeidsmarkedet for å finne kandidater til nødvendige ledige stillinger.
• Naviger det regionale markedet om nødvendig.
• Etabler relasjoner med profesjonelle utdanningsinstitusjoner og universiteter for å inngå avtaler om å tiltrekke studenter til å praktisere med senere ansettelse.
• Informer sentralsenteret, utdanningsinstitusjoner om ledige stillinger og bemanningsbehov.
• Evaluer kandidater basert på søkerens kvalifikasjoner, forretningsmessige og personlige egenskaper.
• Organiser sertifiseringsarrangementer for bedriftens ansatte.
• Gjennomføre sertifiseringsaktiviteter og analysere resultatene.
• Arbeid med dannelsen av en personalreserve. Grunnlaget for dannelsen av en reserve kan være resultatene av vurderinger, utvelgelse, analyse av svar på CV, personalrotasjon, resultatene av opplæring av enkelte ansatte eller praksisplasser i relevante stillinger.
• Delta i omorganiseringer og personalendringer, selskapets organisasjonsstruktur.
• Utvikle og implementere ulike aktiviteter rettet mot å styre antall ansatte.
• Analyser personalet, foreslå måter å forbedre kvaliteten på personalet.
• Utvikle og implementere motivasjonsprogrammer for personell på alle nivåer.
• Utvikle karrierekart for ansatte, implementere dem sammen med ledelse og ansatte.
• Gjennomføre langsiktig planlegging for utvikling av ansatte, analysere resultatene og anbefale tiltak for å forbedre kvaliteten på personellet til ledelsen.
• Gi konsulentstøtte til ledelsen om personaladministrasjonsspørsmål.

Interaksjon med ansatte

HR-sjef er en multitasking-stilling, i tillegg til ovennevnte oppgaver, har han en liste over flere viktige funksjoner:

• hjelpe ansatte ved å svare på spørsmålene om utsiktene for deres personlige og profesjonelle utvikling i selskapet;
• å velge personell innen tidsrammen som er avtalt med kunden (direkte veileder eller leder for en avdeling eller divisjon);
• bruke moderne og ikke-standardiserte metoder for søk, valg av personell;
• tilpasse nye ansatte til å jobbe i selskapet, følg dem gjennom hele prøveperioden;
• motta periodiske tilbakemeldinger fra lederen om prøvetidens utløp av de ansatte;
• motta tilbakemelding fra ledelsen om de ansattes arbeid, deres interaksjon med teamet;
• opprettholde kontakt med alle ansatte i selskapet for å gi tilbakemelding til ledelsen, informere om oppgavene som er satt, objektiviteten til holdningen til nærmeste ledere;
• utvikle et system for vurdering av de ansattes personlige og forretningsmessige kvaliteter;
• sende rapporter til ledelsen innen avtalt tidsramme;
• overholde lovene i Den russiske føderasjonen og følge dem når det gjelder søk og valg av personell, komponere kunngjøringer om ledige stillinger, gjennomføre intervjuer.

Personlige og profesjonelle kompetanser

Mange arbeidsgivere mener at HR er en HR-offiser. Funksjonene for å fylle ut personaldokumentasjon og utstede sertifikater flyttes på ham, og en pakke ledige stillinger som må lukkes blir gitt i lasten.

Dessverre kjenner de fleste av HR-personellene ikke verktøyene som en profesjonell HR-leder eier. Ved å nærme seg spørsmålet om å finne en ansatt til en ledig stilling, savner personaloffiseren oftere enn personlige øyeblikk - om kandidaten vil passe inn i avdelingen, om han vil være i stand til å jobbe i et team. Om karrieremålene hans stemmer overens med selskapets verdier.

Kjernekompetanse

HR-sjefens kompetanse:

• Å forstå selskapets mål, dele dem.
• Empati (evne til empati). Det må doseres, ellers vil ikke HR kunne avvise uegnet kandidater og vil raskt "brenne ut".
• Resultatorientering.
• Evne til å gi bare nødvendig informasjon.
• Evne til å se og høre en person. Ofte forveksles denne kompetansen med evnen til å "lese som en bok" av sin motpart. Som praksis viser, er dommen om en person mer basert på stereotyper i dette tilfellet.
• Stresstoleranse.
• Analytisk tenkning.
• Strategisk tenkning.
• Evne til å håndtere talent.

Personlige kvaliteter

De personlige egenskapene til en HR-leder skal hjelpe ham å jobbe med mennesker. For mye følsomhet, svakhet, nærsynthet vil ikke tillate arbeidstakeren å utføre oppgavene som er tildelt ham med kvalitet.

Kvaliteter til en HR-sjef som er nyttige i sitt arbeid:

• omgjengelighet;
• upartiskhet;
• aktiv livsstilling;
• tilpasningsevne;
• strategisk tenkning;
• etikk;
• selvkontroll;
• selvtillit;
• stresstoleranse;
• oppmerksomhet;
• ansvarsbevissthet;
• kreativitet.

HR-rettigheter

HR-sjefens ansvar og rettigheter er like viktige. HR-sjefen har rett til å:

• motta informasjon fra toppledelsen om planer for utvikling av selskapet for å formulere en reserve og en strategi for personalsøk på forhånd;
• delta på ledermøter knyttet til endringer i personalpolitikken;
• delta i diskusjoner om spørsmål knyttet til personalstyringssystemet;
• komme med forslag til talentadministrasjon;
• samhandle med alle ansatte, be om nødvendig informasjon for å utføre sine direkte plikter;
• administrere arbeidsflyten knyttet til hans direkte aktiviteter;
• informere lederen for strukturenheten eller din direkte leder om vanskene som oppstår i prosessen med å velge en ansatt til en stilling;
• spore endringer i arbeidsmarkedet.

Nødvendige ferdigheter og kunnskaper

I arbeidet med ejchar er det nødvendig å bruke et stort antall moderne progressive instrumenter. Tatt i betraktning hva en HR-leder gjør, må denne kunnskapen kontinuerlig oppdateres og suppleres.

Viktige ferdigheter:

• kunnskap om arbeidslovgivning, grunnleggende sosiologi;
• evnen til å føre forretningsforhandlinger;
• leseferdighet;
• besittelse av verktøy og metoder for personellvurdering, evnen til å analysere effektiviteten;
• evne til å organisere;
• planlegging, ferdigheter i høy kvalitet tidsstyring.

Hvor skal jeg bruke talenter?

Tenk på hva det faktiske arbeidet er. HR-sjefen opptrer oftest på kontor og møterom. De fleste bedrifter trenger slike ansatte. Funksjonelt kan det referere til både personalavdelingen (avdelingen) og den operative avdelingen. Bedrifter der samarbeid mellom operativ og personellavdeling er etablert, anslår veksten i lønnsomhet og effektivitet med 12% (dataene gjelder bare prestasjonsindikatorene til ansatte som menneskelig ressurs).

Også HR-spesialister deltar på konferanser og møter ved universitetene. Slike møter finner sted regelmessig, men frekvensen reguleres av at det holdes jobbmesser i institusjonen selv og behovet for ungt personell i selskapet.

Personadministrasjon

En HR-leder er først og fremst et stort ansvar. Ansvar for virksomheten, overfor personell. En profesjonell ansatt vil aldri legge igjen et halvferdig kart over ansattes utvikling. Tørsten etter å forbedre seg ikke bare seg selv, men også de ansatte i selskapet hans er fullt iboende i HR.

HR-sjefen er motoren i selskapet. Forstått sine mål og mål, leverer han høykvalitets personell som er i stand til å utføre oppgavene som er satt av den høyere ledelsen. Hvis lederen ikke forstår hva slags arbeidstaker som trengs, kun fokuserer på krav, uten å ta hensyn til særegenheter ved selskapets kultur eller ønsket om den ansattes personlighet, vil stillingen bli stengt formelt. Tidsintervallet mellom innlevering av en søknad fra avdelingslederen til slutten av internshipet og aksept av den ansatte i rekkene i organisasjonen reduseres hvis HR-lederen er i stand til å fange opp personlighetstrekkene til kandidaten, for å sammenligne dem med personligheten til hodet.

En HR-leder er en uunnværlig lenke i en stor organisasjon.

Det spiller ingen rolle hva stillingen heter - HR-sjef, HR, rekrutterer. Det viktigste er hvordan ledelsen forstår denne posisjonen og hvilke krefter den gir til den ansatte.