Struktur for godtgjørelser for viktige resultatresultater. Metodikk for å bestemme mengden bonuser i forskjellige bonussystemer

Problemet med bonuser for ansatte i bedrifter er fortsatt relevant den dag i dag, siden mer og mer vektlegges effektiviteten av å motivere ansatte, er det et økende behov for å forbedre personalbonussystemet.

Før du undersøker hvordan du kan belønne dine ansatte, må du forstå hva personalbonussystemet er.

Så personellbonus-systemet er et sett med tiltak som tar sikte på å sikre de ansattes materielle interesse for å oppnå mer bedre resultater arbeid.

Til tiltak materielle insentiver, etablert av artikkel 191 i den russiske føderasjonens arbeidskode, inkluderer betaling av bonuser, belønning med en verdifull gave, et æresbevis, en kunngjøring om takknemlighet og presentasjon til tittelen de beste i yrket.

I tillegg, i samsvar med artikkel 135 i den russiske føderasjonens arbeidskodeks, etablerer arbeidsgiveren forskjellige tilleggsbetalinger og godtgjørelser av stimulerende karakter og bonussystemer, som er etablert ved tariffavtaler, avtaler og lokale forskrifter.

Bestemmelsen om bonuser må omfatte:

• Generell informasjon - hovedmålene for dokumentet, samt hvilke ansatte dette dokumentet gjelder for (heltid, deltid, alle osv.)
• Typer bonuser og betalingsgrunner - denne delen omhandler alle typer bonuser som kan være i bedriften og hva de kan tildeles.
• Beregning og godkjenning av beløpet - denne delen inneholder informasjon om hver type pris hver for seg (til hvilken krets av personer denne tildelingen er tildelt, hva er vilkårene for å motta den, samt beløpet for tildelingen)
• Avsluttende bestemmelser - fremgangsmåten som dokumentet trer i kraft, gyldighetsperiode, ansvar for manglende overholdelse

Forskriften er signert og godkjent av direktøren i selskapet, og alle ansatte må være kjent med dette dokumentet ved signering.

Bonuser for ansatte kan utføres i henhold til følgende indikatorer:

• Kvaliteten av arbeidet
• Høy ytelse
• Ytterligere arbeidsomfang
• Sparer brukte ressurser
• Reduserte råvarekostnader
• En oppfinnsom tilnærming til arbeid
• Kontinuerlig arbeidserfaring i selskapet

Hvordan utvikles bonussystemet?

For å forenkle beregningen og betalingen av insentivbetalinger, bør det opprettes et effektivt bonussystem.

Det første trinnet er dannelsen av en kvalifisert arbeidsgruppe (for eksempel ledere, deres varamedlemmer, regnskap og økonomiske avdelinger), som bør ta hensyn til alle nyanser i bedriften.

Videre bestemmes vilkårene for tildeling av bonuser til ansatte, data samles inn om lønnsbeløpet i organisasjonen, og den økonomiske muligheten for å beregne bonuser og deres estimerte størrelse blir vurdert.

Den endelige avgjørelsen om implementering av bonussystemet tas av generaldirektøren, og informasjon om fremgangsmåten er fastlagt i organisasjonens interne regelverk.

Vi skal nå vurdere typer bonussystemer.

Typer bonussystemer

1.Scoring system

Som navnet tilsier, mottar en ansatt poeng (eller karakterer) for sitt arbeid, som tildeles ham for å fullføre spesifikke oppgaver. Ved ansamling av et visst antall poeng av ansatte, oppfordres de.

Alle ansatte må være kjent med den spesielle karakterskalaen de får poeng på. Denne skalaen skal registrere poengkriteriene, beskrivelsen av dem og hvilke prestasjoner som kreves for å oppnå visse poeng.

Dette systemet er mer praktisk, men mange organisasjoner nøler med å introdusere det, siden det krever betydelige kostnader, spesielt i selskaper med stor kvantitet arbeidere.

2. alternativt system

Som regel bruker organisasjoner et mer forenklet bonussystem, der insentivutbetalinger avhenger av selskapets fortjeneste i rapporteringsperioden. Samtidig kan utbetalinger være i form av et fast beløp, som avhenger av den ansattes stilling og lønn, samt i form av en prosentandel av lønnen.

Hva med fradrag?

Er premien underlagt personlig inntektsskatt?

Ja, siden premien er et objekt for beskatning av personlig inntektsskatt og ikke brukes blant ikke-skattepliktig inntekt (for eksempel fordeler og kompensasjoner, betaling for yrkesopplæring eller omskolering osv.). I dette tilfellet skal skatten betales den dagen pengene ble mottatt eller den neste. Imidlertid sier skattekoden at det ikke trekkes gebyr fra beløpet opp til 4000 rubler. Derfor, hvis bonusen for året er innenfor disse grensene, blir den utstedt fullt ut til den ansatte.

Det samme gjelder fondinnskudd.

Siden bonusen i det vesentlige er en godtgjørelse for arbeid, er den en del av arbeidstakerens lønn (artikkel 129 i arbeidskodeksen til Den russiske føderasjonen), og derfor belastes det også med bidrag.

Blir opptegnelsene over bonusene som er gitt av lønnssystemet, oppført i arbeidsbøker? I mellomtiden er det ikke behov for å vite om det. ”

I henhold til bestemmelsene i paragraf 25 i dekretet fra den russiske føderasjonens regjering "Om arbeidsbøker" datert 04.16.2003 nr. 225: informasjon om bonuser som betales regelmessig, er ikke oppført i arbeidsboken.

Derfor, hvis du søker ny jobb, må den ansatte bevise at han utførte sine oppgaver og alle kravene godt, så er det spesielle dokumenter spesielt for slike tilfeller (for eksempel en egenskap).

Lesetid: 10 minutter

Vi sender materialet til deg på:

I denne artikkelen vil du lære:

• Hvorfor introdusere bonuser til ansatte
• Hva er bonussystemet
• Hvilke indikatorer kan du stole på i ansattes bonuser?
• Hvordan dokumentere bonussystemet i organisasjonen
• Hvordan søke om engangsbonus
• Hvilke feil foretak gjør når de utvikler et bonussystem

Bonuser for ansatte - effektiv metode motivere til å jobbe mer produktivt. Når de kjenner til muligheten til å motta økonomiske insentiver, jobber de med høy effektivitet, mer fruktbart og effektivt, forbedrer sine ferdigheter og kompetanse. Men hvordan organisere tildelingsprosessen kompetent og rettferdig? Om det – i vår artikkel.

Hovedformålet med godtgjørelse og bonuser til ansatte

Bonusutbetalinger til ansatte er den viktigste metoden for å øke deres interesse for forbedring arbeidskraft aktivitet... Hvis selskapet driver et bonusbetalingssystem, dannes beregningen av de endelige beløpene i henhold til en spesiell ordning. Hoveddelen av inntektene er betaling etter lønnssats, akkordsystem eller offisiell lønn. I tillegg til denne delen blir det betalt ekstra for personalet for indikatorer for høy ytelse.

En pris i generell forstand (fra Lat. Praemium - award) er et økonomisk eller annet vesentlig insentiv gitt til en ansatt for å lykkes i en bestemt aktivitet som belønning.

På bedriften kalles en bonus for en del av lønnen som er fokusert på å motivere personell til å forbedre kvantitative og kvalitative ytelseskriterier. Takket være bonuser løses problemer i den økonomiske sfæren og innen ledelse mye mer effektivt.

Bonuser til ansatte for resultatresultater innføres primært for å forbedre effektiviteten i arbeidsprosessen ved å oppmuntre personell til å aktivt utføre sine funksjoner.

Typer av ansattes bonuser: en kort klassifisering

Diagrammet nedenfor viser et utvalg av bonustypene for ansatte.

Prisene er:

• produksjon. De utstedes hvis ansatte fullt ut løser produksjonsproblemer og gjør en utmerket jobb med sine offisielle plikter... Produksjonsbonuser er systematiske. Det vil si at selskaper kan foreta innbetalinger hver måned, hvert kvartal eller på slutten av året;
• oppmuntrende. Slike bonuser er ikke direkte knyttet til utførelsen av den ansattes offisielle oppgaver.

Betalinger skjer om gangen:

1. På slutten av året, basert på oppnådde resultater;
2. Hvert år for ansiennitet;
3. Bonuser gis til ansatte med høy ytelsesindikatorer;
4. Betalingen av bonuser er knyttet til minneverdige datoer, merkedager osv.

Ved betalingsmåte bonuser er:

• monetære;
• kommersiell (vi snakker om minneverdige gaver, for eksempel personlige klokker, sett med papirvarer, husholdningsapparater, alle slags sertifikater).

Avhengig av evaluering av indikatorer resultatene av arbeidsbonuser til selskapets ansatte er:

• individ - bonusen tildeles en eller flere ansatte, med tanke på deres personlige bidrag til virksomheten til bedriften;
• kollektivt - prisen tildeles alt personell for prestasjoner i arbeidsaktivitet. Slike betalinger beregnes ut fra den samlede prestasjonen til en avdeling eller et selskap generelt. Videre fordeles det mottatte beløpet blant ansatte, avhengig av deres personlige bidrag. Bestem det personlige bidraget med tanke på arbeidstimer, grunnlønn og koeffisienten for deltakelse.

Av metoder for periodisering priser kan være:

• absolutt, som betales med et fast beløp;
• relativ, beregnet i prosent.

Etter frekvens skille mellom:

• systematiske bonuser, som lages regelmessig;
• engangsbonuser. Det vil si at selskapet økonomisk belønner ansatte, for eksempel for å løse et problem med økt kompleksitet.

Hyppigheten av premiumbetaling avhenger av flere faktorer, disse er:

1. Det særegne ved virksomheten til virksomheten, dens avdelinger eller spesifikke ansatte;
2. Bonusindikatorenes art;
3. Regnskap for arbeidsresultater i bestemte tidsperioder.

Av tiltenkt formål bonuser er:

• generelt, når priser blir gitt for suksess i arbeidet;
• spesielt når ansatte blir belønnet for å løse spesifikke problemer.

Ansattes bonussystem og dets hovedelementer

Enhver organisasjon har sin egen prosedyre for tildeling av ansatte, regulert av lokale dokumenter. Dette er et bonussystem for personell. Det er også kriterier og indikatorer for bonuser til ansatte. Dette er elementer i insentivbetalingssystemet, som bestemmer hvordan, til hvem og i hvilket volum bonusene skal gis.

Elementer i ansattes bonussystem er:

• bonuskriterier for ansatte - indikatorer som må oppfylles av personell for å påløpe kontant godtgjørelse;
• en liste over ansatte som har rett til å motta en bonus;
• prosedyren for beregning av premier;
• prosedyre, tidspunkt for opptjening og utstedelse av bonuser;
• kilder til premier;
• prosedyre og begrunnelse for å redusere mengden bonuser.

Siden det ikke er noen klare krav til listen over elementer i bonussystemet på lovgivningsnivå, bestemmer hvert selskap dem etter eget skjønn.

La oss dvele ved eksisterende systemer bonuser:

1. Bonuser for aktuelle aktiviteter.

Dette systemet ligner på den tradisjonelle månedlige lønnsordningen. Det vil si at hvis en ansatt fungerer bra, uten kommentar, får han bonuser månedlig. Insentivutbetalingen er vanligvis en viss prosentandel av lønnen. Denne typen bonuser er veldig etterspurt, siden det øker motivasjonen til arbeidere og er ganske enkel å beregne.

2. Prosjektbonuser.

Den mest visuelle bonusmodellen. Hvis en ansatt utfører en forutbestemt mengde arbeid, får han en bonus. Beløpet på bonusen rapporteres til ham før du løser oppgavene.

3. Bonusprogrammer.

Beløpet her avhenger av prosentandelen som lederen er villig til å betale til ansatte. Det er han som angir hvor mye midler som er planlagt for utstedelse. Denne verdien avhenger som regel av arbeidsgiverens personlige interesse i å tildele et bestemt beløp for betaling av bonuser. Denne typen insentiv er effektiv hvis selskapet legger stor vekt på gruppearbeid når avdelingsansatte utfører lignende arbeidsfunksjoner.

4. Lojalitetspriser

Som et eksempel kan vi her sitere den vanlige trettende lønnen som selskaper gir ut til personell under Nyttår... Det er vanskelig å si for hva slike bonuser blir betalt, men dette fenomenet har allerede blitt en tradisjon.

5. Bonuser som en del av styringssystemet.

Det største russiske babymatfirmaet tenkte på hvordan man kunne øke produktiviteten. Som et resultat ble det besluttet å betale bonuser til personalet i tilfelle vellykket implementering forslag.

Bonuser klassifiseres også på opptjeningsbasis. Noen selskaper danner bonuser fra topp til bunn, og skaper et bonusfond basert på ekstra fortjeneste. Andre bygger ordningen fra bunnen av, det vil si at de umiddelbart satte utstedelsen av insentivutbetalinger i budsjettet som en del av lønnen.

Hvert selskap prøver å skape et fleksibelt og universelt bonussystem.

Prinsipper for bonuser for ansatte i bedriften

Det er spesielle prinsipper for bonuser:

• rettferdige og rimelige premier;
• økonomisk interesse til ansatte for å oppnå de angitte resultatene;
• generell kollektiv interesse i arbeid;
• oppmuntre til kreative tilnærminger til aktiviteter, ansvar, ønsket om å produsere kvalitetsvarer og tjenester;
• enkel bestemmelse av bonusbeløpet;
• klar og klar forståelse av forholdet blant ansatte arbeidspraksis og økonomiske insentiver;
• fleksible endringer i konseptet med bonuser i samsvar med de nye målene og målene for det materielle insentivet;
• omtale av premium-konseptet som en kombinasjon av materielle og moralske insentiver i arbeidet.

Kriterier for belønning av ansatte skal tilsvare typene produksjonsoppgaver, avhengig av hvilket arbeidskraftsbidrag til utviklingen av selskapet som ble gitt av hver ansatt og hele teamet som helhet. Det burde være svært få kriterier. Samtidig er det nødvendig at det er nok av dem til å sikre sammenhengen mellom insentivet og hovedproduksjonsmålene med resultatene av arbeidet til innleid personell.

Indikatorer for bonuser til ansatte: hvem og for hva de skal belønne

For å rettferdiggjøre opptjening av bonuser, er det nødvendig å tydelig formulere indikatorene for bonuser til ansatte i bedriften. Det er indikatorer:

• kvantitativ (oppfyllelse og overoppfylling av det planlagte volumet, prosentandelen av oppfyllelse av produksjonsstandardene, sikre uavbrutt og rytmisk funksjon av utstyret, overholdelse eller reduksjon av de planlagte vilkårene for reparasjonstiltak, utføre arbeid i et mindre antall sammenlignet med normen, etc.);
• høy kvalitet (forbedring av kvaliteten på produserte varer (fabrikker) og andre tekniske og økonomiske indikatorer for selskapets aktiviteter (verksted, sted, skift, team), inkludert en reduksjon i varens arbeidsintensitet, besparelser sammenlignet med de etablerte forbruksratene for råvarer, materialer, drivstoff, verktøy og andre materielle eiendeler, reduksjon av standardtap av råvarer, drivstoff, energi).

Kriteriene for å belønne ansatte er:

1. Utførelse / overfylling av planlagte arbeider for frigjøring av varer, levering av tjenester;
2. Tydelig og full overholdelse av kravene i stillingsbeskrivelser og arbeidsavtaler fra ansatte;
3. Sparing av bedriftens ressurser av ansatte i løpet av arbeidet;
4. Avslutning av et visst antall kontrakter for en spesifisert tidsperiode: måned, kvartal, år;
5. Den ansatte har ingen disiplinære sanksjoner i en bestemt tidsperiode;
6. Overholdelse av normene og reglene for arbeidsbeskyttelse;
7. Uttømmende gjennomføring av applikasjoner av lokale virksomheter;
8. Ingen defekte frigjorte varer;
9. Mangel på begrunnede klager fra selskapets kunder.

Bonuser til ledere, spesialister og ansatte tildeles basert på kriterier som primært er knyttet til å tjene penger.

Blant kriteriene for tildeling av ledere er:

• effektiviteten til hele virksomheten (for lederen) eller strukturavdelingen (for lederne for de strukturelle divisjonene);
• mengden arbeid utført av personell under veiledning av en bestemt sjef;
• fravær eller minimum antall defekte varer i områdene som er betrodd ledere;
• overholdelse av stillingsbeskrivelser og bestemmelser i arbeidsavtaler fra de ansatte;
• inngåelse av sjefen eller de ansatte i hans underordning av kontrakter som er gunstige for virksomheten;
• løsning av viktige oppgaver knyttet til for eksempel organisering av personalopplæring.

Bedriften må tydelig liste opp kriteriene for bonuser, skille dem etter grupper av ansatte og avdelinger. Det er mulig at et enkelt bonuskriterium vil vise seg.

Mengden bonuser blir satt i samsvar med hver bonusindikator, enten som en prosentandel av grunnlønnen eller i et fast beløp. Så for en økning i produksjonsvolum, en forbedring av produktiviteten, en reduksjon i varekostnadene eller en forbedring av produktkvaliteten (fabrikker, tjenester), tildeles bonusbeløpet i prosent for hvert målbare forbedringspunkt for den tilsvarende indikatoren i sammenligning med normen, planlagt eller annen verdi.

Hvert selskap utsteder bonuser til sitt personell med forskjellige intervaller. Bonuser til ansatte i denne forbindelse bestemmes av produksjonsegenskapene og arten av virksomhetens arbeidsaktivitet, varigheten av produksjonssyklusen og vilkårene for å beregne bonuser, hyppigheten av planlegging, regnskap og rapportering som er etablert for dem. Personalbonuser gis vanligvis hver måned.

Hvorfor dokumentere vilkårene for bonusutbetalinger til ansatte

Arbeidskodeksen til den russiske føderasjonen sier at arbeidsgiveren har rett til å tildele en bonus til sine ansatte, men han er ikke forpliktet til å gjøre dette. Det vil si at lederen etter eget skjønn avgjør spørsmålet om å godkjenne et lønnssystem som gir bonuser. Mekanismen for godtgjørelse kan være deltakingsbonuser, lønnsbonuser osv. Dette faktum må registreres i lokale handlinger.

Viktig! Hvis den interne dokumentasjonen til bedriften gjenspeiler godtgjørelsessystemet, inkludert bonuser, er arbeidsgiveren i i dette tilfellet er forpliktet til å beregne og utstede bonuser til personellet i samsvar med interne avtaler. Hvis han ikke oppfyller denne forpliktelsen, kan arbeidstakere kontakte arbeidstilsynet. Derfor er det viktig å reflektere prosedyrene og vilkårene for utstedelse av tildelinger korrekt i dokumentene.

La oss liste opp dokumentasjonen der vilkårene og prosedyren for tildeling av bonuser til ansatte skal være beskrevet:

1. Arbeidsavtale med arbeidstakeren.

I arbeidskontrakt vilkårene for betaling av lønn og ytterligere økonomiske insentiver, inkludert bonuser (artikkel 57 i den russiske føderasjonens arbeidskode), bør angis. Det bør være entydig klart fra teksten i dokumentet når en ansatt har rett til å stole på bonuser og i hvilken grad.

Betingelsen om bonuser i arbeidsavtalen kan gjenspeiles på to måter: fullt ut angi omstendighetene og prosedyren for utstedelse av bonuser eller referere til interne forskrifter bedrifter der denne informasjonen er registrert.

Det er bedre å foretrekke det andre alternativet og merke navnet på den lokale dokumentasjonen i teksten til avtalen. Det er lettere og mer praktisk. Hvis det er nødvendig å endre vilkårene for bonuser, vil det bare være nødvendig å gjenspeile dette i disse interne dokumentene, og ikke i hver avtale.

1. Forskrift om godtgjørelse, forskrift om bonus.

Her peker lederne på alt betydelige forhold for bonuser:

• muligheten for økonomiske insentiver for ansatte (lønnssystem);
• hvilke typer bonuser som finnes i selskapet, og hvor ofte de skal betales (for resultatene av aktiviteter i løpet av en måned, et kvartal, et år, eller for eksempel en engangsbonus før høytiden osv.);
• liste over ansatte som skal belønnes (alt personell, spesifikke avdelinger, utvalgte stillinger);
• spesifikke indikatorer og ordning for beregning av bonuser (for eksempel en viss prosentandel av lønn for å oppfylle en salgsplan; et fast beløp for spesifikke helligdager osv.);
• andre forhold som er etablert av ledelsen. Det viktigste er at det ikke er noen uoverensstemmelse mellom vilkårene for opptjening og utstedelse av bonuser. Det bør tydelig følge av forholdene når og i hvilken grad ledelsen er forpliktet til å belønne personalet på institusjonen.

1. Tariffavtale.

Hvis det inngås en kollektiv arbeidsavtale mellom arbeidsgiver og arbeidstakere, bør den også inneholde informasjon om fremgangsmåten for beregning og utstedelse av bonuser.

Merk: den ansatte må signere arbeidsavtalen, samt legge igjen en underskrift i forskriften om godtgjørelse, i forskriften om bonuser og i tariffavtalen (hvis noen) etter å ha lest den. Disse dokumentene blir gitt til den ansatte av lederen.

Forskrift om bonus for ansatte

Regelverk om bonuser - et internt dokument fra foretaket, der alle reglene for bonusutbetalinger er stavet. Regulering av ansattes bonus, et utvalg du kan laste ned på Internett, har en viktig fordel. Skatteinspeksjonen vil ikke kunne bringe krav til selskapet knyttet til inkludering av bonuser i arbeidskostnadene ved beregning av inntektsskatt.

Forskrift om bonuser for ansatte (2018) kan presenteres i form:

1. Avtalen (vedlegg) i tariffavtalen;
2. Avsnitt i forskriften om godtgjørelse;
3. En uavhengig normativ handling.

Hvis selskapet er lite, er det lov å utarbeide en enkelt bestemmelse om bonuser. Hvis firmaet er ganske stort, er det bedre å utvikle en uttalelse for hver divisjon eller gruppe av avdelinger.

Struktur av dette dokumentet alltid det samme. Den foreskriver kriteriene og vilkårene for utstedelse av bonuser, beløpet og hyppigheten av utbetalingen, beregningsplanen, listen over brudd som premien reduseres på, samt listen over betalinger som bonuser ikke belastes for. Det anbefales å inkludere følgende kapitler i bestemmelsen om bonuser for ansatte, som du kan laste ned på Internett:

Kapittel 1.Generelle bestemmelser.

I denne delen er målene med å innføre bonussystemet foreskrevet. La oss si at monetære insentiver kan være rettet mot å øke arbeidsproduktiviteten eller kvaliteten på varer, arbeider og tjenester.

Kapittel 2.Typer bonuser og betingelser for bonuser. Det er bedre å reflektere i dokumentet hva prisen er for og etter hvilke kriterier den blir betalt. Så bonuser kan skyldes:

• intensiteten av arbeidsaktivitet;
• kontinuerlig arbeidserfaring i bedriften;
• resultater av arbeidsaktivitet.

Viktig! For at opptjening av bonuser skal kunne rettferdiggjøres uten problemer, er det nødvendig å utvikle og tydelig formulere kriteriene for bonuser til ansatte.

Du bør ikke bruke vag formulering, for eksempel "for samvittighetsfullt arbeid" eller "overholdelse av arbeidsdisiplin."

Her kan du også nevne bonusene for høytiden og andre belønninger utbetalt av fortjeneste. Generelt kan bonuser variere avhengig av:

• kategorier av ansatte: for eksempel tildeles bonuser bare til arbeidere, sjefer, spesialister eller ansatte (brukes til å vurdere resultatene av produksjonsaktiviteter) eller til alt personell (for eksempel bonuser for tjenestetid eller for generelle prestasjoner i arbeidet);
• betalingstid (basert på resultatene av arbeidet i en måned, kvartal eller år);
• utstedelsesfrekvens (bonuser er både vanlige og engangs);
• fondet fondene hentes fra for utstedelse av bonuser (fra lønns- eller profittfondet);
• forhold til beskatning (enten bonus blir tatt i betraktning av skatteformål eller ikke);
• premiebeløpet (fast eller i prosent av en indikator).

Kapittel 3.Fremgangsmåten for beregning av bonuser.

Dette kapittelet oppretter en liste over ansatte som har krav på bonus. Skriv ut navnene på avdelinger, spesialiteter, stillinger eller typer arbeid.

Bonusens beløp kan uttrykkes i et bestemt beløp, i tillegg til en prosentandel av en bestemt indikator. For full gjennomføring av planen, produksjon av produkter i foreskrevet volum, fravær av defekte produkter, klager, utførelse av arbeid og levering av tjenester på et gitt tidspunkt, etc., kan uendret bonusbeløp skyldes (for eksempel 15% til akkordarbeid lønn, 40% til den faste delen av lønnen).

Hvis det er vanskelig å fastslå mengden av insentivbetalinger pga et stort antall kriterier for bonuser, er det bedre å sette minimums- og maksimumsbeløp for bonuser (for eksempel er mengden månedlige bonuser fra 10 til 40% av lønnen). Ofte har avdelingsledere i oppgave å angi mengden bonuser for en bestemt ansatt. Men i slike situasjoner kan ledere beskyldes for skjevhet. Derfor er det bedre om premiebeløpet likevel er relatert til spesifikke kriterier.

I tillegg skal kapittelet beskrive ordningen for å ta en beslutning om opptjening av bonuser:

1. Hvem bestemmer seg for å belønne ansatte;
2. Hvordan denne avgjørelsen bringes til regnskapsavdelingen;
3. Hvor ofte ansatte får en viss bonus;
4. Hvor lang tid tar det å ta en beslutning om personalbonuser basert på resultatene fra en måned eller et kvartal?

Det angir også vilkårene som ledelsen har rett til å redusere bonusbeløpet:

• arbeidstakeren ikke utfører eller utfører på en upassende måte sine arbeidsfunksjoner;
• bryter med den interne arbeidsplanen;
• bryter arbeidsdisiplin (hopper over, vises på jobb i en tilstand av alkohol, rus, giftig rus osv.);
• følger ikke ordrer fra overordnede;
• bryter arbeidskrav og industriell sanitet.

Kapittel 4.Typer brudd som reduserer mengden bonuser.

Dette kapittelet foreskriver vilkårene for utstedelse av tildelinger, samt en liste over situasjoner som skyldes at premien reduseres eller ikke tildeles:

• den ansatte ble overført til en stilling med lavere lønn, han ble irettesatt eller irettesatt;
• den ansatte brøt forholdsregler mot brannsikkerhet og sikkerhet, krav til arbeidskraft, interne arbeidsregler;
• utførte dårlig sine arbeidsfunksjoner foreskrevet i stillingsbeskrivelse, har ignorert eller utført sine plikter på en upassende måte;
• fulgte ikke ordrene og ordrene fra ledelsen eller kravene i andre administrative dokumenter fra selskapet;
• mistet, skadet, forårsaket skade på foretakets eiendom eller annet tap ved hans handlinger;
• hoppet over arbeidsdager, dukket opp på jobb i en tilstand av alkoholforgiftning eller var fraværende uten god grunn.

Kapittel 5.Konklusjon.

Kapittelet indikerer hvordan forskriften trer i kraft og hvor lenge den er gyldig.

Momentet for ikrafttredelse kan gjenspeiles i selve dokumentet eller i rekkefølgen til bedriftens leder. Hvis forordningens gyldighetstid ikke er angitt, anses det som ubegrenset. Det vil si at bestemmelsen er relevant til den blir kansellert eller til det øyeblikket selskapet vedtar en ny intern lov, som foreskriver prosedyren for tildeling av bonuser til ansatte.

Hvordan utstede et notat og en ordre på bonusutbetalinger til en ansatt

Regelmessige bonuser som er fastsatt i godtgjørelsessystemet trenger ikke å fastsettes i separate dokumenter for å kunne ta beslutninger om utstedelse av slik godtgjørelse. Fremgangsmåten for insentivbetalinger gjenspeiles allerede i den interne normativ handling om bonuser.

Hvis lederen ønsker å utstede en ikke-planlagt bonus til en bestemt ansatt, og dermed merke seg fordelene, og dette økonomiske incitamentet ikke er fastsatt i en kollektiv- eller arbeidsavtale, kan han søke høyere myndigheter om denne avgjørelsen... I dette tilfellet utarbeides et notat (bonuser for ansatte). Hoveddelen av innholdet er informasjon om grunnlaget for spørsmålet om ansattes bonuser.

Den endelige avgjørelsen om både vanlige og engangsbonuser tas av direktøren for foretaket. Men i det første tilfellet godkjenner han resultatene av fordelingen av selskapets bonusfond, og i det andre avgjør han om det er verdt å belønne den ansatte eller ikke.

Den offisielle ansattes bonus inkluderer følgende informasjon:

1. Navnet på selskapet (i sin helhet) der den ansatte jobber;
2. Fullstendig navn på instituttets generaldirektør og den direkte lederen til den ansatte i forhold til hvilket spørsmålet om bonuser oppsto;
3. Generell informasjon om spesialisten, hans ansiennitet, en liste over suksesser og prestasjoner i arbeidet;
4. Beskrivelse av en bestemt situasjon, som et resultat av at det ble bestemt å belønne denne ansatte (for eksempel oppfylte han planen, utviklet og implementerte en rasjonaliseringside, etc.);
5. Søknad om premie;
6. Dato for utarbeidelse av notatet.

Lederen for divisjonen der den ansatte som skal tildeles, må lese notatet og signere det. Hvis den ansatte har flere ledere på forskjellige nivåer, må alle signere dokumentet.

Etter godkjenning av søknaden om bonuser (visumet til direktøren for foretaket på form av et offisielt notat fungerer som bekreftelse), danner personalavdelingen en ordre på bonuser til ansatte, et utvalg av det må være i hver organisasjon. Bestillingen må også signeres av selskapets leder. Når alt papirarbeidet er fullført, gir regnskapsføreren den ansatte en bonus.

For å utstede en bonusordre kan du fylle ut:

• enhetlige skjemaer T-11 og T-11a, godkjent av dekretet fra den russiske føderasjonens statistikkomité datert 05.01.2004 nr. 1;
• fri form. Den må utvikles og godkjennes av et bestemt selskap.

I begge tilfeller vil bestillingen ha rettskraft, siden det fra 1. oktober 2013 er det tillatt å bruke ikke bare enhetlige skjemaer for å utarbeide dette dokumentet (se data fra RF Finansdepartementet 04.12.2012 nr. PZ-10/2012, avsnittet "Former for primærregnskap dokumenter ").

Men bestillingsskjemaet må fremdeles inneholde den informasjonen som er nødvendig for slik dokumentasjon (se avsnitt 2 i artikkel 9 i Federal Law "On Accounting" datert 06.12.2011 nr. 402-FZ), nemlig:

• dokumentets tittel;
• datoen for dannelsen;
• institusjonens navn;
• størrelsen og måleenheten til premien (for eksempel en kontantbonus på 10 000 rubler osv.). I dette tilfellet er det nødvendig å registrere:
• Navnet på den tildelte medarbeideren;
• tittelen på stillingen hans og den tilsvarende strukturelle avdelingen;
• grunnlag for bonuser;
• form for oppmuntring;
• størrelsen på bonusen;
• etter hvem ideen bonusen blir tildelt;
• stillingstittel, fullt navn og signatur til tjenestemannen som er ansvarlig for gjennomføring og / eller registrering av operasjonen / arrangementet;
• signaturen til direktøren for foretaket.

Rostruds brev datert 14. februar 2013 nr. PG / 1487-6-1 sier at ikke-statlige institusjoner har rett til å bruke gratis former for primær regnskapsdokumentasjon som inneholder ovennevnte data.

Evaluering av effektiviteten til ansattes bonussystem

For at bonussystemet for de ansatte skal være effektivt og fungere vellykket, må det analyseres og overvåkes regelmessig. Hvis feil oppdages og elimineres på hvert trinn i tide, vil både en enkelt ansatt og hele selskapet jobbe mye mer effektivt.

Kort sagt gir et effektivt insentivsystem synlige økonomiske fordeler som overstiger kostnadene ved implementeringen. Videre får hver ansatt en passende økonomisk belønning for sitt arbeid.

Hovedkriteriene som bonussystemet vurderes etter er:

• overholdelse av indikatorene som er tatt i betraktning ved tildeling av bonuser til målene for avdelingen eller foretaket generelt;
• vurdering av hvor riktig grunnlaget for beregningen er valgt. Det er nødvendig å regelmessig analysere graden av implementering av det valgte indikatorsystemet over lang tid. Hvis den etablerte grunnlinjen regelmessig er under det faktiske implementeringsnivået, må den revideres;
• tilstedeværelsen av positiv dynamikk av den estimerte indikatoren fra introduksjonen av bonussystemet. Hvis insentivordningen ikke bidrar til forbedring av de spesifiserte arbeidsindikatorene, har den uttømt seg selv, og derfor må du tenke på å innføre en annen mekanisme. I dette tilfellet bør påvirkningen fra faktorer som ikke er avhengig av den ansattes vilje ekskluderes (feil i driften av teknisk utstyr, tvungen nedetid);
• tilstrekkelig beløpet til bonusen. Bonusbeløpet skal være nøyaktig det samme som prestasjonen til den ansatte. Det er ganske vanskelig å vurdere dette, siden det er nødvendig å analysere effekten av mange faktorer. Hvis det er etablert flere bonusfaktorer, må du finne ut om det er ubalanser i arbeidskostnadene som kreves for gjennomføringen. Det skal forstås at bonuser på 7% eller 10% av lønnen, tariffsatsen ikke er insentiv;

G.G. Myagkova bemerker at bonuser er en økonomisk metode for å stimulere arbeidstakernes interesse for å løse økonomiske problemer.

Essensen av bonussystemet for lønn til arbeidskraft er at den ansatte, i tillegg til den etablerte inntjeningen, opptjent i samsvar med det etablerte målet for arbeidskraft, gjøres ekstra opptjening av midler, som kalles bonuser, for ytterligere arbeidsresultater sammenlignet med de etablerte normene.

Bonuser introduseres med sikte på å øke de ansattes interesse for de endelige resultatene av arbeidet, stimulere til forbedring av produktkvaliteten, spare materielle ressurser og mye mer.

Bonusen begynner med en vurdering, du må også huske det grunnleggende prinsippet: den variable delen av lønnen er utformet for å stimulere arbeidskraftens aktivitet og bør oppmuntre til å oppnå resultater over standard. Og du bør alltid huske at bonusen ikke er en del av lønnen. Tross alt skaper uttaket av bonusen i dette tilfellet stress, konflikter og fører til demotivasjon av personalet.

Prestasjonsrelatert lønn PRP-system er basert på en personalvurderingsprosedyre basert på nøkkelindikatorer (KPI). For å implementere dette systemet i ledelsespraksis, er det nødvendig å utvikle enkle og pålitelige metoder som vil etablere et forhold mellom verdiene til den ansattes KPI og verdien av den variable delen av lønnen. For å gjøre dette, bør du foreta en vurdering av personell av KPI.

La oss beskrive denne teknikken i detalj. For hver stilling i organisasjonen, basert på den ansattes jobbfunksjoner, utvikles to modeller (tabeller) - resultater og kompetanse. Den første lister opp alle ytelseskriteriene for å vurdere ytelse: kvantitativ og kvalitativ, individ og team. For det andre - kompetansen som kreves for denne stillingen: bedrift (felles for alt selskapspersonell), ledelse og ekspert (profesjonell og teknisk). Av de to ovennevnte modellene velges 5-7 nøkkelindikatorer (av hvilken som helst type) for å vurdere resultatene og kompetansen til en ansatt i den kommende måneden (kvartal eller annen rapporteringsperiode - avhengig av stillingsnivå) og registreres i en personlig ytelsestabell (se tabell 2). Samtidig blir "kompetanse" likestilt med kvalitetsresultatene av den ansattes aktiviteter. Hver av de valgte indikatorene, i samsvar med prioriteringene til den nærmeste veileder, tildeles en vekt - fra 0 til 1 (totalvekten skal være 1).

Tabell 2 - Personalets ytelse til den ansatte

Alle indikatorene er tildelt tre ytelsesnivåer:

1. Base - den verste tillatte verdien (nullpunkt), hvorfra tellingen av resultatet begynner.

2. Norm - et nivå som må oppnås med tanke på omstendighetene (for eksempel markedssituasjonen), egenskapene og kompleksiteten til arbeidet, den ansattes evner. Dette er en tilfredsstillende indikatorverdi.

3. Mål - et nivå over normen, som du trenger å streve etter.

Ved slutten av måneden (kvartal) estimeres de faktiske KPI-verdiene. Samtidig måles kvantitative indikatorer på en naturlig metrisk skala, og kvalitative indikatorer - på en ordinær 100-punkts skala. Med hjelpen kan du på en fleksibel måte nærme seg vurderingen av KPI-kvalitetsindikatorer, og sette "referansepunkter", for eksempel: base - fra 0 til 20, norm - fra 40 til 60, mål - fra 80 til 100 poeng. Samtidig bør alle vurderinger planlegges slik at ansatte forstår nøyaktig hvilke resultater interne kunder forventer av dem.

Etter å ha vurdert den faktiske verdien av KPI, blir et bestemt resultat av arbeidet for denne indikatoren bestemt i samsvar med formelen:

Dette resultatet gjenspeiler graden av oppfyllelse eller overoppfyllelse av normen. Så hvis den faktiske indikatoren er under normen, er det delvise resultatet for den fra 0 til 100%. Hvis faktum overstiger normen, er det delvise resultatet over 100%.

Etter å ha evaluert hver indikator, bestemmes den ansattes vurdering. For å gjøre dette multipliseres delresultatene (i%) med vekten til de tilsvarende KPIene og legges til. Resultatet er et vektet gjennomsnittlig ytelsesforhold som reflekterer (i%) den ansattes samlede ytelse for rapporteringsperioden, med tanke på viktigheten og de faktiske verdiene til alle KPI-ene. Hvis koeffisienten er mer enn 100%, indikerer dette en persons høye ytelse (over normen), hvis mindre, betyr det at for noen eller til og med alle indikatorer er normen ikke oppnådd, og det samlede resultatet av arbeidet er under det etablerte nivået.

Deretter bør du koble oppnådde estimater og beløpet til den ansattes bonus. For å gjøre dette er det nødvendig å huske det grunnleggende prinsippet om bonuser: Den variable delen av lønnen er ment å stimulere arbeidsaktiviteten til mennesker og bør oppmuntre dem til å oppnå resultater som er over standard. I russisk praksis er det ikke uvanlig at en bonus faktisk blir ansett som en del av lønnen og blir utbetalt automatisk når planen er oppfylt. Hvis normative indikatorer den ansatte ikke oppnår, da mister han bonusen helt eller delvis. Denne øvelsen skaper nervøsitet, stress, konflikt og demotiverer personalet. Den variable delen av lønnen skal stimulere folk til å oppnå bedre resultater enn normen. Og for å oppfylle planen, skal den ansatte motta lønn. Det er viktig at den konstante delen av lønnen forblir konstant! Basert på disse hensynene vil vi vurdere to måter å beregne premien på, hvis du vet kPI estimerer ansatt.

Den første måten å beregne premien på.

Den variable delen av lønnen (prestasjonsbonus) beregnes som en prosentandel av den offisielle lønnen ved hjelp av prestasjonsforholdet til de ansatte ved hjelp av formelen:

Denne formelen gjelder bare de ansatte som har en ytelsesgrad på over 100%, dvs. for de som har nådd indikatorer over standard, med tanke på verdiene til alle KPI-er og deres vekter. Ellers vil ikke disse personene motta prisen. Betalingsbeløpet er begrenset av det ansattes bonusfond.

Den andre måten å beregne premien på.

Total ytelsesbonus beregnes basert på ansattes bonusfond som summen av de private bonusene opptjent for hver KPI separat. Hvis størrelsen på bonusfondet er kjent, bestemmes først de maksimale bonusene for alle KPI-er, avhengig av vekten:

Deretter beregnes den faktiske premien for hver KPI som en viss andel av den maksimale premien, avhengig av hvor mye den faktiske verdien av denne indikatoren overstiger normen:

Denne formelen gjelder bare for de indikatorene der de faktiske indikatorene er større enn normen. Ellers belastes ikke premien for denne indikatoren. Deretter legges de private bonusene for alle KPI-er sammen, og den totale ansattes bonus vises:

Den første metoden er tøffere for ansatte, siden den skjuler straffer for manglende overholdelse av normene for visse KPI-er. Hvis resultatet i henhold til disse ytelsesindikatorene er mindre enn 100%, reduseres prestasjonsgraden, og som et resultat reduseres den ansattes bonus. Dermed oppfordrer den første metoden for å beregne den mer folk til å holde oppmerksomhetsfeltet på alle indikatorer, og ikke bare de viktigste.

Det bør imidlertid tas i betraktning at KPI-verdiene til baseline ikke skal overvurderes eller undervurderes. Ellers kan det føre til at resultatet (i prosent) for disse indikatorene vil være utilstrekkelig høyt, hvis faktum viser seg å være enda litt mer enn normen, eller for lavt, ellers. Det er klart at dette vil forvride ytelsesgraden. Med andre ord, området mellom basen og normen skal være stort nok til å øke robustheten i vurderingen og premieberegningsresultatene.

Den andre metoden er mer demokratisk, siden den ikke innebærer noen straff. Som nevnt ovenfor blir premien på indikatorer som normen ikke er nådd ganske enkelt ikke belastet.

På den ene siden er dette bra fordi trusselen om straff for mange mennesker er irriterende og demotiverende. Boten for manglende overholdelse av normen er faktisk et skjult trekk fra den konstante delen av lønnen, som strider mot et av de grunnleggende prinsippene for godtgjørelse: den konstante lønnen må være konstant. Hvis standarden ikke blir oppfylt, bør man ikke skylde personen, men finne ut hvorfor dette skjedde. Faktisk, i enhver organisasjon er alt sammenkoblet, og årsakene kan være svært forskjellige. Og prisen skal ikke være en straff for unnlatelse, men en belønning for prestasjon.

På den annen side er dette dårlig fordi ansatte kan rett og slett ignorere noen indikatorer som de ikke anser nødvendige for å utføre, eller til og med ikke anstrenge seg for å oppfylle sine plikter hvis de innser at de ikke oppfyller standarden. På grunn av at straff ikke er inkludert i premieberegningen, øker byrden for nærmeste overordnede. For å unngå dette må lederen jobbe med underordnede, finne ut årsakene til dårlige resultater og motivere mennesker på andre måter, først og fremst ikke-materielle.

Stimulus (lat. stimulus - styre, kjøre) - ytre trang til handling, drivkraft, insentiv.

Arbeidsstimulering forutsetter at det skapes betingelser (økonomisk mekanisme) der aktiv arbeidsaktivitet, som gir visse, forhåndsbestemte resultater, blir en nødvendig og tilstrekkelig forutsetning for å tilfredsstille de ansattes betydningsfulle og sosialt bestemte behov for dannelsen av hans arbeidsmotiver. Incentive formål - ikke generelt for å få en person til å jobbe, men for å få ham til å gjøre bedre (mer) det som er betinget av arbeidsforhold.

Motiv - dette er det som forårsaker visse handlinger fra en person, hans indre og ytre drivkrefter.

I motivstruktur arbeidskraft inkluderer:

behovet som den ansatte ønsker å tilfredsstille;

et gode som kan tilfredsstille dette behovet;

arbeidskraft handling , nødvendig for å oppnå det gode;

pris - kostnader av materiell og moralsk karakter knyttet til gjennomføringen av en arbeidstakshandling.

Arbeidsmotivasjon - det er den ansattes ønske om å møte behovene (å motta visse fordeler) gjennom arbeid. Motivasjonens innflytelse på menneskelig atferd avhenger i stor grad av mange faktorer, den er veldig individuell og kan endres under påvirkning av motiver og tilbakemeldinger fra menneskelige aktiviteter.

Godt arbeid for å motivere ansatte fører til:

Å øke omsetning og fortjeneste;

For å forbedre kvaliteten på produktene;

Til en mer kreativ tilnærming og aktivitet i implementeringen av prestasjonene med vitenskapelig og teknologisk fremgang;

Til økt tilstrømning av ansatte;

For å forbedre ytelsen deres;

Mot større samhørighet og solidaritet;

Å redusere personalomsetningen;

For å forbedre selskapets omdømme.

Til en person som er beskrevet av noen motivasjonsprofil, for å endre atferden i organisasjonen, er det en innvirkning i form av noe stimulans. Klassifisering former for insentiver:

1. Negativ - misnøye, straff, trussel om tap av jobb.

2. Kontanter - lønn, inkludert alle typer bonuser og kvoter.

3. Naturlig - kjøpe eller leie bolig, skaffe bil osv.

4. Moral - sertifikater, æresmerker, utdeling for utmerkelser, hedersnemnd osv.

5. Paternalisme (ta vare på arbeidstakeren) - tilleggs sosial og medisinsk forsikring, skaper betingelser for rekreasjon, etc.

6. Organisatoriske - arbeidsforhold, innhold og organisering.

7. Involvering i sameie og deltakelse i ledelsen.

Etter å ha fått et insentiv, svarer en person på det i samsvar med hans motivasjonsprofil. Dette reaksjon kan være positivt, og personen vil endre sin oppførsel etter hensikten; nøytral; negativnår uønsket oppførsel bare forsterkes.

Inn i konseptet kompensasjonspakke inkluderer:

Lønn er en fast del av godtgjørelsen, uttrykt i noen pengemessige termer.

Bonussystemet, eller bonussystemet, er en del av godtgjørelsen som kan variere sterkt fra selskap til selskap, fra stilling til stilling, fra ansatt til ansatt. I praksis er det bonuser fra 0 til 50-60% av en ansattes årslønn. Betalt for å oppnå visse resultater. Lønn i sin rene form, så vel som i kombinasjon med en bonus, er ikke et tilstrekkelig middel for motivasjon.

Det ikke-monetære belønningssystemet, som igjen er delt inn i to deler:

Ikke-monetær materiell belønning - alt som en ansatt kan ta på, føle, spare for seg selv eller bruke dem,

Ikke materiell belønning.

Incentiver

Tabell 8.5 - Former for insentiver

Insentivmetoder

Som en del av insentivprogrammer kan man skille mellom to nivåer av insentivmetoder: grunnleggende og konkurransedyktige.

Del grunnleggende nivå inkluderer motivasjonsmetoder som tradisjonelt er inkludert i standard kompensasjonspakke for ansatte: lønn, forsikring, fordeler gitt av selskapet.

Som en del av konkurransedyktig nivå metodene for motivasjon er fremhevet, som utfører hovedpåvirkningen på de ansatte for å oppnå hovedmålet for selskapet.

Figur 8.1- Metoder for å stimulere et konkurransedyktig nivå

De er designet for å løse spesifikke problemer i motivasjonssystemet. Utfordringen med insentivmetoder - å orientere ansatte for å forbedre selskapets effektivitet i fremtiden, skape interesse for å oppnå fremtidige høye resultater - opsjonsplaner (med utøvelseskurs på opsjoner over gjeldende markedspris).

Utfordringen med belønningsmetoder - å belønne ansatte for oppnådde resultater, anerkjennelse av hans nåværende og tidligere fortjeneste - bonusplaner.

I praksis er den vanligste utbetalingen av godtgjørelse for de viktigste resultatene av aktiviteter, nemlig innen følgende hovedområder:

Bonuser for oppfyllelse og overoppfylling av planen for de etablerte bonussystemene, og fremfor alt for oppfyllelse av oppgaver og forpliktelser for levering av produkter i samsvar med de inngåtte avtalene;

Bonuser for høykvalitets produksjon og rettidig forsendelse av produkter for eksport;

For bonuser til ansatte for opprettelse, utvikling og implementering ny teknologi;

For bonuser basert på resultatene av konkurranser, anmeldelser og konkurranser som tar sikte på å forbedre produksjonseffektiviteten;

For en engangsbelønning av individuelle ansatte for å fullføre spesielt viktige produksjonsoppgaver;

For betaling av godtgjørelse til ansatte for årets samlede ytelse;

For bonuser for arbeid rettet mot å forbedre kvaliteten på produktene;

Å betale for vanlige ferier i den delen som tilsvarer andelen av lønnen deres utbetalt av det vesentlige insentivfondet og regionale koeffisienter til bonusene som er opptjent fra dette fondet;

Å betale premier for spesielle systemer bonuser og belønninger for andre prestasjoner i arbeidet;

For ytterligere insentiver for allierte foretak;

Basert på disse instruksjonene skjer fordelingen av midler i estimatet av utgiftene til materielle insentiver.

Sammensetningen av bonusindikatorene er valgt på forhånd ekspertmetode og godkjent av selskapets styre. Videre bestemmes det kvantitative forholdet mellom oppnåelse av det endelige resultatet og mengden påløpt fortjeneste for oppnåelsen. Beregningen av totalbeløpet for bonusen (Po) utføres av kategorier av ansatte ved å legge til bonusbetalinger i henhold til formelen (for eksempel)

P 0 \u003d (P np + P nt + P er + P sat + P kch),

Hvor, P np - implementering av planen for produktspekteret;

P nt - implementering av planen for innføring av ny teknologi,% Per - oppfyllelse av oppgaver for å spare produksjonsressurser,% P sb - reduksjon i kostnadene for produkter, arbeider og tjenester,% P kch - høy kvalitet på produserte produkter.

Samtidig er det nødvendig å streve for lik spenning av standardverdiene som er etablert for hver indikator, slik at arbeidstakeren ikke skaper et ønske om å gi preferanse til en indikator på bekostning av andre. Dermed skal en bonus for å oppfylle produksjonsstandarder bare betales hvis arbeidet blir utført godt, og omvendt.

For å sikre de ansattes interesse for å oppnå høye arbeidsresultater og ta hensyn til de spesifikke produksjonsoppgavene, kan nivået på bonusindikatoren settes: a) i henhold til det faktisk oppnådde (ekstremt høye eller tillatte) gjennomsnittlige produksjonsnivået på denne virksomheten; b) over oppnådd gjennomsnittsnivå, basert på utstyrets produksjonskapasitet, standardparametere. Når du fastlegger premiebeløpet, er et viktig poeng å vurdere intensiteten til bonusindikatoren. Det lar deg skille størrelsen på bonusene etter divisjoner og jobber, og gir høyere godtgjørelse for arbeid med større stress. Intensiteten til bonusindikatoren bestemmes ved å sammenligne det etablerte nivået med nivået i forrige periode, samt basert på nivået på utnyttelse av produksjonskapasitet, arbeidskraft og materielle ressurser.

Formene og beløpene på bonusene avhenger av kategorien av selskapets karakter. Bonuser utbetales til arbeidstakere for å utføre en gitt mengde arbeid, og sikre den nødvendige produktkvaliteten og produksjonskulturen i form av en beregnet prosentandel til timelønnssatsen, dvs. bonusen beregnes på grunnlønnen.

Faktisk er bonuser for arbeidstakere rettet mot å oppnå grupperesultater for team, seksjoner og workshops, og er ikke alltid knyttet til sluttresultatet av bedriften. Den første måten bonuser - betaling en viss prosentandel av grunnlønnen (offisiell lønn, tollsats) utføres i henhold til følgende formel

hvor Z s - bonusinntekt for en ansatt (bonus), rubler; 3 0 - grunnlønn (offisiell lønn, tollsats), rubler; Zd tilleggslønn (tilleggsbetalinger, akkordinntekt), rubler; 100 - omregningsfaktor fra prosent; P 0 - total premie i%. Beregningseksempel : Z o \u003d 2000 rubler, Z d \u003d 1122 rubler, P o \u003d 24%

Andre vei bonuser basert på fordelingen av netto overskudd eller det materielle insentivfondet (FMP) mellom alle ansatte i organisasjonen i forhold til arbeidstakers koeffisient (KTV).

Med denne metoden beregnes bonusen til en bestemt ansatt i henhold til formelen Зп i \u003d FMP к * КТВ i / еКТВ i

Hvor, KTV i - koeffisient for arbeidsbidrag for den første ansatte, andel. Bestemt av avdelingslederen i området fra 0 til 2 og godkjent av organisasjonens styre; åKTV i - er summen av KTV for alle ansatte i organisasjonen, aksjer;

FMP - materiell insentivfond, rubler.

Beregningseksempel :, KTV i \u003d 1,5; åKTV i \u003d 280 poeng; FMP \u003d 139814 rubler.

Z p \u003d 1,56: 280 * 39814 \u003d 749 rubler. Fordelen denne metoden det er en mer demokratisk karakter av fordelingen av bonuser uten å ta hensyn til innflytelsen fra hoved- og tilleggslønn, som i henhold til individuelle kriterier for ansatte kan variere 8-10 ganger. Tredje vei - en bonus i form av en forhåndsavtalt prosentandel av nettoinntekt (vesentlig insentivfond) for hver prosentandel som overstiger det endelige resultatet. Maksimumsbeløpet for bonusen er inkludert i bestemmelsen om lønn (bonuser) og er kjent på forhånd. Metoden for å bestemme prosenter er ofte ekspert, gjennom langsiktige avtaler i administrasjonen av foretaket og fagforeningen. Ved manglende oppfyllelse av planlagte mål og ulike brudd reduseres premien, noen ganger til 100%, noe som er ganske rimelig, siden oppmuntring av ekteskap og ineffektivt arbeid hos enkeltarbeidere fører til en kraftig forverring av klimaet i teamet.

I tillegg, for å sikre effektivitet, er det nødvendig å kunne endre nivået på etablerte indikatorer. Tredje kriterium krever tydelig å ta hensyn til målretningen til bonussystemet. Hvis det er nødvendig å oppfylle indikatoren på det tidligere oppnådde nivået, er det når du vurderer effektiviteten nødvendig å sammenligne det gjennomsnittlige faktisk oppnådde ytelsesnivået med det opprinnelige nivået. I tilfelle deres likhet eller noe overskridelse av det opprinnelige nivået, har bonussystemet en positiv effekt på materiell interesse. Hvis bonussystemets oppgave er å stimulere til en økning i bonusindikatorer, indikerer til og med bevaring av indikatoren, for ikke å nevne forverringen, at den stimulerende effekten av bonussystemet på de ansattes interesse har uttømt seg selv. Fjerde kriterium effektivitet forutsetter korrespondansen mellom størrelsen på insentivet og verdien av arbeidstakerens arbeidsinnskudd. Sammenligning av arbeidskraft for å oppnå forskjellige indikatorer er veldig vanskelig og kan bare utføres på grunnlag av sakkyndig dom... Beløpene av bonuser for ytelsen til indikatorene bør differensieres avhengig av hvor mye det stimulerte nivået av ytelsen deres tilsvarer det gjennomsnittlige nivået som faktisk oppnås i basisperioden (jo mer det stimulerte ytelsesnivået overstiger det gjennomsnittlige nivået av indikatorer i basisperioden, jo høyere bør bonusbeløpet være). Femte kriterium effektivitet forutsetter riktig valg av utvalg av ansatte som skal belønnes. Ifølge eksperter er dens overholdelse nødvendig av følgende grunner: For det første å identifisere og ekskludere fra sirkelen av bonusmedarbeidere som har liten effekt på bonusrenten, noe som først og fremst bidrar til rasjonell bruk av bonusmidler, og for det andre for en differensiert tilnærming til etablering grunnlinjer, betingelser for bonuser og bonusbeløp til ansatte i visse yrker og typer arbeid. Tatt i betraktning alle disse indikatorene, er det mulig å skape en sone med maksimal stimulerende effekt av bonussystemet og sikre best samsvar mellom størrelsen på bonusene og arbeidsinnsatsen.

Statusfunksjonen er først og fremst viktig for de ansatte selv, på nivået med krav til lønn som ansatte i tilsvarende yrker har i andre firmaer, og personellets orientering til et høyere nivå av materiell velvære. Effektiv utførelse av lønnsinsentivfunksjonen er viktig ut fra selskapets ledelse. Essensen ligger i å oppmuntre arbeidstakeren til arbeidskraftaktivitet, for å maksimere avkastningen, for å øke arbeidseffektiviteten. Dette målet serveres ved å fastsette inntektsbeløpet, avhengig av resultatene av arbeidskraft som oppnås av hver. Implementeringen av insentivfunksjonen utføres av ledelsen i selskapet gjennom spesifikke godtgjørelsessystemer basert på vurdering av arbeidsresultater og forholdet mellom lønnsfondets størrelse og effektiviteten til firmaet. Regulerende funksjon av lønn påvirker forholdet mellom tilbud og etterspørsel arbeidsstyrke, om dannelse av personell (antall ansatte og faglige kvalifikasjoner) og graden av ansettelse. Essensen av ressursplasseringsfunksjonen er å optimalisere plassering arbeidsressurser etter regioner, næringer, bedrifter. Under forhold der statlig regulering innen plassering av arbeidskraftressurser er redusert til et minimum, og dannelsen av et effektivt fungerende arbeidsmarked er bare mulig hvis hver ansatt har frihet til å velge arbeidssted for arbeidskraften, ønsket om å forbedre levestandarden hans bevegelse for å finne en jobb som tilfredsstiller hans behov så mye som mulig ... Formålet med funksjonen til å danne den effektive etterspørselen fra befolkningen er koblingen av effektiv etterspørsel, som forstås som formen for manifestasjon av behov, gitt kontant kjøpere og produksjon av forbruksvarer. Siden effektiv etterspørsel dannes under påvirkning av to hovedfaktorer - samfunnets behov og inntekter, blir de nødvendige proporsjonene etablert mellom tilbudet av varer og etterspørsel ved hjelp av lønn under markedsforhold.

Underholdsminimumet er forbrukerbudsjettet som bestemmer minimum akseptable forbruksgrenser for de viktigste materielle goder og tjenester (mat, ikke-matvarer, sanitær- og hygieneartikler, medisiner, boliger og fellestjenester og andre tjenester)... Den nasjonale minstelønnen tjener som grunnlag for å bestemme minstelønnssatsen og lønnen i bedrifter (organisasjoner)

Kontraktsregulering av lønn gir minst fire nivåer:

generell tollavtale inngått mellom regjeringen i Den russiske føderasjonen, sammenslutninger av arbeidsgivere og sammenslutninger av fagforeninger som opererer på føderalt nivå;

Bransjetariffavtaler mellom sektorielle arbeidsgiverrepresentanter og sektorielle fagforeninger;

Spesielle (territoriale) avtaler som regulerer arbeidsforhold arbeidsgivere og arbeidere på territorialt nivå;

Kollektivavtalen til foretaket, inngått mellom dets administrasjon og fagforeningen (eller fagforeninger) til arbeidstakerne i bedriften.

Tatt i betraktning regionale forskjeller i levekostnadene, implementerer staten territoriell lønnsregulering, som er basert på regionalisering av Russlands territorium i henhold til klimatiske forhold i befolkningens liv. Systemet med territoriell regulering av lønn inkluderer:

regionale koeffisienter til lønn; prosentvise godtgjørelser til lønn; koeffisienter til lønn for området og vannløshet i området; koeffisienter for høytliggende terreng.

2) etablering av rimelige forskjeller i lønn til arbeidere avhengig av nivået på deres kvalifikasjoner og kompleksiteten i arbeidet de utfører;

3) opprettelse av fordeler i lønn for ansatte, som i størst grad bestemmer vitenskapelig og teknologisk fremgang, utvikling av entreprenørskap, innføring av progressive former for organisering av arbeidskraft og produksjon.

De viktigste bestanddelene i lønnssatsbetingelsene er:

Tariff- og kvalifikasjonsreferansebøker;

minimumslønnssatser i den laveste kategorien for lønn til arbeidere og minimumslønn for spesialister og ansatte;

Tariffskalaer for å sette lønnssatser høyere enn den første;

Lønnsordninger for å skille lønn avhengig av kompleksiteten, ansattes kvalifikasjoner, tjenestetiden i en gitt spesialitet;

Ytterligere utbetalinger og godtgjørelser til tollsatser og lønn, avhengig av arbeidsforhold, intensitet, arbeidstid og andre arbeidsforhold.

Lignende informasjon.