Hovedretningslinjene for strategisk analyse. Strategisk analyse, dens betydning, mål og funksjoner

DIPLOMATISK AKADEMI I MFA I RUSSIA
Institutt for offentlig forvaltning
og nasjonal sikkerhet
Moderne
strategisk analyse
Surma I.V.
Førsteamanuensis, kandidat for økonomiske fag, medlem av ekspertrådet
Finansmarkedskomiteen for statsdumaen i Den russiske føderasjonen
Moskva
2013

Strategisk planlegging:
grunnleggende trinn og verktøy
"Kunnskap om noen
prinsipper kompenserer lett
uvitenhet om noen fakta ”.
Claude Helvetius

Hovedtrinn:
1. Bestemme det globale formålet med organisasjonen
(oppdrag);
2. Bestemme målene for organisasjonen;
3. Vurdering og analyse av organisasjonens eksterne miljø;
4. Identifisere styrker og svakheter
organisasjoner;
5. Analyse av strategiske alternativer;
6. Valg av strategi;
7. Implementering av strategien;
8. Vurdering av implementeringsresultater
strategi.

Fase 1. Definisjon av global
organisasjonens mål (oppdrag)
Misjonen til en organisasjon (institusjon) er en uttalelse
filosofi, bestemme betydningen av dens eksistens, behov,
som det søker å tilfredsstille, valget av en nisje og et markedssegment,
identifisering av forbrukere, måter å tilfredsstille dem på
trenger, det vil si et formulert globalt mål,
forklare hvorfor og av hvilken grunn den ble opprettet og fungerer
denne organisasjonen (institusjonen).
Et riktig formulert oppdrag burde
å være en kilde til kollektiv enhet,
retningslinje for ledelse, tjene for
valg av mål og strategiske mål
alternativer, juster målene
inn i et enkelt mål tre.

Nedbrytingsmetode for måltreet (alternativ nummer 1)
Målnivå
Karakteristisk
Målnivå "0"
Globalt mål
organisasjon
Målnivå "1"
Formålet med hovedundersystemene og
kontrollsystem
Målnivå "2"
Mål definert
avtale av hver
delsystemer
Målnivå "3"
Mål startet
handlingslinje
Målnivå "4"
Implementeringsaktiviteter
mål
Eksempel

Trinn nummer 2. Definere organisasjonens mål
Nedbrytingsmetode for måltreet (alternativ nummer 2)
Organisasjons (institusjons) oppdrag
Mål initiert av miljøet i organisasjonen (institusjon)
Macromedia
Mikromiljø
Internt miljø
Aktivitetsområder for ledelsen av organisasjonen (institusjon)
Mest relevant
makroen miljømessige faktorer
Mest relevant
mikromiljøfaktorer
Mest relevant
miljøfaktorer
Aktiviteter planlagt av ledelsen i organisasjonen (institusjon)
Mot
Mot
Mot
makro miljø
mikromiljøer
Internt miljø
Oppgaver implementert av ledelsen i organisasjonen (institusjon)
For hvert arrangement
For hvert arrangement
For hvert arrangement

PEST-analyse av makroen
PEST-analyse - for de første bokstavene med engelske ord: Politisk - politisk og juridisk aspekt; Økonomisk -
økonomisk aspekt; Sosiokulturelt - sosiokulturelt; Teknologisk - det teknologiske aspektet.
Positive aspekter
Negative aspekter
Politiske og juridiske faktorer: politisk stabilitet, utdanningslovgivning,
aktivitet av fagforeninger, etc.
Økonomiske faktorer: skattepolitikk, inflasjon, nivå lønn på
utdanning, godtgjøringssystem osv.
Sosiokulturelle faktorer: demografisk situasjon, mobilitet i befolkningen, livsstil.
Teknologiske faktorer: innovative teknologier, beskyttelse av immateriell eiendom.

Fase nummer 3. Vurdering og analyse av organisasjonens eksterne miljø
Mulighet og trusselmatrise
Sannsynlighet
bruk
evner
Innflytelse på strategien til organisasjonen (institusjon)
Sterk
Moderat
Liten
Høy
"BC" -felt
"VU" -felt
VM-felt
Gjennomsnitt
"CC" -felt
"SU" -feltet
Felt "CM"
Lav
"NS" felt
Felt "OU"
"NM" -felt

Stage nummer 4. Identifikasjon av sterke og
svakhetene i organisasjonen
SWOT-analyse
Internt miljø
organisasjon
(institusjoner).
Potensiell vurdering
Krefter ("S"):
1. _______________
2. _______________
Svakheter ("W"):
1. _______________
2. _______________
Organisasjonens (institusjon) eksterne miljø
Muligheter ("O"):
1. ______________
2. ______________
Trusler ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. Felt "SO"
II. Felt "ST"
IV. Felt "WO"
III. Felt "WT"

SWOT er en analysemetode i strategisk
planlegger å dele
faktorer og fenomener i fire kategorier: Styrker
(Styrker), Svakheter (Svakheter),
Muligheter og trusler.
SWOT ble først introdusert i 1963 ved Harvard kl
konferanser om næringspolitiske problemer av professor
K. Andrews. Den opprinnelige SWOT-analysen var basert på
klingende og strukturering av kunnskap om dagens situasjon og
trender.
PÅ
1965
år
fire
professorer
Harvard
Universitet - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
foreslo en teknologi for bruk av en SWOT-modell for
utvikle en strategi for firmaets atferd. Det ble foreslått
LCAG-ordning (ved første bokstaver av forfatterens etternavn),
hvilken
grunnlagt
på
sekvenser
trinn
fører til valg av strategi.
Siden SWOT-analyse generelt ikke inneholder
økonomiske kategorier, kan den brukes på alle
organisasjoner, enkeltpersoner og land å bygge
strategier innen en rekke aktivitetsområder.

SNW-analyse er en analyse av de svake og
styrker i organisasjonen, vurdert
indre miljø for tre verdier:
Styrke
Nøytral (nøytral side),
Svakhet (svak side).
Som praksis har vist, i en situasjon
strategisk analyse av det indre miljøet
organisasjoner som en nøytral posisjon er bedre
bare fikse den gjennomsnittlige markedsforhold for
akkurat denne situasjonen.
Vanligvis brukes SNW-analyse for mer
grundig studie av det interne miljøet i selskapet etter
gjennomføre en SWOT-analyse.

Eksempel SNW-analyse
N
p / p
Kvalitativ vurdering av stillingen
Strategisk posisjon
1.
Bedrift
strategi
2.
Forretningsstrategier (eller
Forretningsenhetsstrategier) inkludert
gjelder også:
Virksomhet 1
Virksomhet 2
3.
Organisasjonsstruktur
4.
Finans som generelt
finansiell posisjon,
gjelder også:
Finans som formue
nåværende saldo
Finans som en finansiell struktur
Finans som investering
ressurser
S
N
W
Sterk
Nøytral
Svak

Strategisk SWOT-analysematrise

Gunstig
Matrise av strategisk
SWOT-analyse
MULIGHETER - Muligheter
Viktige suksessfaktorer
(KFU)
Ugunstig
EVALUERING
STYRKER - Styrker
Konkurransedyktige fordeler
(Nøkkel kompetanser)
Strategisk
alternativer
TRUSLER - Trusler
(Trusler fra det ytre miljøet)
SVAKHETER - Svakheter
(Ulemper med firmaet)

STYRKER - konkurransefortrinn
Bedriftens pålitelighet
Lav kostnad for tjenester
Svært profesjonelt styringssystem
Erfaring med å tiltrekke og beholde kunder
Konsentrasjon om spesifikke produkter og tjenester
Personlig kundeservice
Tilgang til økonomiske ressurser (helst "lang")
Avansert informasjonsteknologi
Profesjonelt personale
Dynamisk respons på markedsendringer
Service av høy kvalitet
Effektiv kommunikasjon med lokale myndigheter
Merkevarebevissthet
Beleilig plass

SVAKHETER - svake sider
Har ikke et profesjonelt system
ledelse
Ikke drevet av kundebehov
Sporer ikke konkurrenter
Forstår ikke hva klienter er mål for ham
Innoverer ikke virksomhet
Gjør ikke markedsundersøkelser
Fremhever eller forbedrer ikke forretningsprosesser
Gjør ikke tilstrekkelig utviklingsarbeid
merke
Bruker ikke ny teknologi
Trener ikke ansatte
Identifiserer eller forutsier ikke risiko osv.

MULIGHETER - nøkkel suksessfaktorer (KFU) gunstige omstendigheter, bruk
som vil skape en fordel
Forbedring av investeringsklimaet i
land
Forverring av konkurrenters stilling
Redusere inflasjon
Styrking av rubelen mot
dollar
Underutviklede arter
service
En kraftig økning i etterspørselen etter visse typer
produkter og tjenester
Vekst i inntektsnivået til befolkningen, etc.

BEHANDLING - Trusler
(faktorer som potensielt kan forverres
posisjon)
Mangel på kapital
Begrenset ressursbase
Markedsinngang av nye
konkurrenter
Endrer preferanser
klienter
Skatteøkninger osv.

SWOT-analyse

Å utdype
matrise av strategisk
SWOT-analyse valgfri
konstruer to matriser til:
Mulighetsmatrise
Trusselmatrise

Mulighetsmatrise
Innflytelse
Sterk
Den gjennomsnittlige
Svak
Sannsynlighet
Høy
1
2
3
Gjennomsnitt
4
5
6
Lav
7
8
9

Trusselmatrise
Effektkollaps
Tung
stat
Midten
tyngdekraften
Lunge
Sannsynlighet
Høy
1
2
3
4
Gjennomsnitt
5
6
7
8
Lav
9
10
11
12

Når du gjennomfører en SWOT-analyse, brukes forskjellige metoder:

Situasjonsanalyse ved bruk av,
desk og feltforskning
Utvikling av analytiske kart basert på
ekspertvurderinger ("brainstorming" eller
fri tilknytningsmetode, Delphi-metoden,
synektikk osv.)
Vurdering av styrker og svakheter kontra
hovedkonkurrentene.
Posisjonering ved å gjennomføre fokusgrupper, spørreskjemaer etc.

Formulering av strategiske mål og strategiske alternativer

Strategiske alternativer og mål
selskapene er bestemt etter
formulering av misjonen, visjonen og
SWOT-analyse.
Mål viser hva selskapet tilstreber
og hva hun vil oppnå.
Selskapets mål er underlagt forsiktighet
analyse og er delt inn i langsiktig,
mellomlang og kort sikt og vanligvis
presenteres som bestilt
mål treet.

SMART - Prinsippmål må oppfylle flere forutsetninger

De burde være:
spesifikk
målbar
avtalt (godkjent eller samsvarende):
- med selskapets visjon og misjon,
- seg imellom,
- med de som må oppfylle dem;
oppnåelig (realistisk)
definert i tid (tidsbundet)

alternativer
Forretningsskjerm G.N. Konstantinova
Attraktivitet av dette
strategi
Høy
Konkurransedyktig stilling til dette alternativet
Sterk
Gjennomsnitt
Svak
"Stjerne"
"Villkatt"
"Penger
ku"
"Hund"
Gjennomsnitt
Lav
"Zvezda" er en strategi som er mest attraktiv og konkurransedyktig;
"Wild cat" - strategien er attraktiv, men ikke lenger konkurransedyktig;
"Cash cow" - strategien er ikke lenger attraktiv, men fortsatt konkurransedyktig;
"Hund" er en strategi som bør forlates så tidlig som mulig, siden den
er ikke lenger attraktiv og konkurransedyktig.

Trinn 5. Analyse av strategisk
alternativer
Abels 3D-ordning
WHO???
Markedssegmenter
Hva???
Spesifikasjoner
behov
Hvordan???
Teknologi

Trinn nummer 6. Velge en organisasjonsstrategi
Kommisjonens metode
Provisjonsmetoden består av åpen diskusjon om
saken som diskuteres for å utvikle enighet
lag, grupper, kollektiver. Kollektiv mening
bestemt som et resultat av åpen eller hemmelig
stemmegivning.
Positiv bivirkning - vekst
bevissthet om teamet om organisasjonens forhold
(institusjoner).
Bivirkninger - manifestasjon
samsvar, er diskusjon ofte bare ledende eksperter.

Implementering av det valgte strategialternativet kan
utført av forskjellige instrumenter, inkludert
tradisjonell:
utviklingsprogram,
årlig aktivitetsplan,
system med taktiske oppgaver,
implementering av ledelse
prosedyrer og regler,
utvikling og implementering av regelverk,
stillingsbeskrivelser,
nettverksplaner for arbeidsytelse,
metodiske anbefalinger osv.

Trinn 7. Implementering av strategien
Nøkkelintressentkartmatrise
Graden av innflytelse på
prosjekt (støtte
av personen, gruppen)
Vital
nødvendig
Sikkert
ønskelig
Ønskelig
Holdning til prosjektet
Entusiast
Nøytral
Motstander
Finansiell
regissør
Regnskapsfører
Foreldre
komiteen
Valgfri
Ulike viktige interessenter kan ha ulik forståelse av målene for prosjektet. Bør
å bli enige om forståelsen av målene "før", "under" og "etter" gjennomføringen av prosjektet.

strategi


Trinn nummer 1. - Isolering av de ledende parametrene som bestemmer
institusjonens tilstand. Velg for hver parameter
kontrollert indikator.
Alternativt hoveddelene i "Offentlig rapport
utdanningsinstitusjon "med kvantitative parametere.
For eksempel "Antall studenter".
Trinn nummer 2. - Fiksering faktisk oppnådd for hver
kontrollert indikator for resultatet. Denne indikatoren er tatt
for det opprinnelige nivået.
"Antall studenter" - 450 personer.

Fase 8. Vurdering av implementeringsresultater
strategi
Matrise "Kvantifisering av prestasjon
strategiske mål "-" CODE SC "
Trinn nummer 3. - Bestemmelse ved sakkyndig vurdering
mulig utfall for hver indikator.
Disse verdiene blir vurdert på en diskret skala (opptil 10 poeng).
"Antall studenter" - startnivå - 450 personer.
Nummer
elever
(mennesker)
400
420
440
460
480
500
Diskret
skårer
1
2
3
4
6
10

Fase 8. Vurdering av implementeringsresultater
strategi
Matrise "Kvantifisering av prestasjon
strategiske mål "-" CODE SC "
Trinn nr. 4 - Bestemme maksimalt mulig (akseptabelt)
forverringsindikator for hver parameter.
For eksempel - "Antall studenter" - ikke mindre enn 400.
Trinn nummer 5. - Bestemmelse av vekten til hver parameter i poeng.
1. "Antall studenter"
5 poeng
2. "Antall kvalifiserte fast ansatte"
4 poeng
3. "Antall datamaskiner tilgjengelig"
1 poeng
4. "Antallet videregående studenter som har bestått eksamen"
2 poeng
5. osv.

Fase 8. Vurdering av implementeringsresultater
strategi
Matrise "Kvantifisering av prestasjon
strategiske mål "-" CODE SC "
Trinn nummer 6. - Bestemmelse av indeksen for kontrollerte indikatorer
(for hver parameter) \u003d poengsum (trinn nr. 3) x poengsum (trinn nr. 5).
For eksempel 4 poeng (indikator for antall studenter -
460 personer) x 5 poeng (vekt på parameteren "Antall studenter") \u003d
20 poeng.
Denne indeksen er sammenligningsgrunnlaget.
planlagte indikatorer for alle hovedparametere
strategisk plan for utvikling av en utdanningsinstitusjon, i
inkludert sammenligning med tidligere oppnådde resultater av dets
aktiviteter tidligere år.

I stedet for å avslutte introduksjonen:
"Mange små suksesser er det ikke
er en garanti for en stor seier.
Vi trenger et system! "
V. Schwebel

På toppen av figuren er den samlede forbrukskurven
tradisjonelle ressurser i verden, som nærmer seg et punkt
tilsvarer 20-30-tallet av XXI-tallet, til grenselinjen. Derved
det understrekes at de raskt voksende behovene til mennesker i dag,
involvert og involvert i forbrukersamfunnet, for mye
overgår menneskehetens evner og dens ressursbase.
Det konkluderes med at “den grenseløse veksten i den globale økonomien med
begrenset ressursbase er umulig. Moderne økonomi
eller bør gjenoppbygges radikalt (og dette er i alle fall
forbundet med store støt og i det minste en midlertidig tilbakegang), eller
nå grensene for deres utvikling og gå inn i en periode med krise og forfall
globale økonomiske bånd ”.
Figuren viser to mulige muligheter for utvikling av vestlige land i
innenfor tradisjonelle prinsipper. Dessuten, som en "sosial liberal"
så de "neokonservative" varianter av strategier viser seg å være
ikke i stand til å gå utover grensen for BNP-vekst. Desto mer så
grensen når ikke, ifølge prognosen, verken den nye industrien
samfunnet ”, heller ikke Kina.

Den faktiske og forventede utviklingen i landene i verden på slutten av andre og
tidlig på tredje årtusen

Når det gjelder Russland, er det tre mulige
alternativ:
1) muligheten til å følge i kjølvannet av vestens strategier,
som blir "slutten på historien" for Russland;
2) en variant av de "store sjokkene" som kan
ta form i tilfelle en ny sosial revolusjon i
land;
3) en variant av "alternativ strategi" som vises i
saken om konsolidering av det russiske samfunnet rundt
innovative sosiale programmer dannet
basert på de sanne interessene i landet.

Denne (tredje) versjonen av strategien forutsetter en bevisst orientering av landet
(dens ledelse, "elite" og hele samfunnet) til en innovativ type utvikling. Bare for
på grunnlag av denne strategien vil landet være i stand til å gå fullt bevæpnet inn i den forventede nye vitenskapelige og teknologiske revolusjonen. Selv om konturene av den nye vitenskapelige og teknologiske revolusjonen fortsatt er stort sett uklare,
bare hun - med interesserte og koordinerte handlinger fra alle land i verden -
kan gi menneskeheten en sjanse til å gå utover de nå definerte grensene
tradisjonell økonomisk vekst.
Basert på teorien om framsyn av N.D. Kondratyev og metoden for integral
makroprognoser, den globale prognosen "Future of Civilization" for perioden
frem til 2050, utviklet av russiske og kasakhiske forskere i 2007-2009,
publisert i 10 deler og presentert på rundebordsmøtet innen 64
sesjon i FNs generalforsamling 27. oktober 2009 Prognosen evaluerer klyngen
globale kriser (sivilisasjon, energiøkologisk, geopolitisk og
sosiodemografisk) i første kvartal av XXI århundre.

Nasjonale framsynsprosjekter
Land, navn Kunde (sponsorer), Midlertidig
prosjektet
implementeringsår
horisont
Japan
Storbritannia,
"Partnerskap for
fremgang "
USA,
Departement
utdanning, kultur,
idrett, vitenskap og
teknologier, hver femte
år siden 1971;
sist -2005
Kontor for vitenskap og
teknologier, 1995
Metode
Hoved
resultater
30 år
Paneler,
Delphi
Rapporter, lister
anbefalinger for utviklingen
tematiske områder,
anbefalinger for vitenskapelig
politikk
10-20 år
Paneler,
Delphi
Anbefalinger for tiltak
vitenskapelig og teknisk
politikere
Kritisk
teknologi
Liste over kritiske
Teknologi
Paneler
Liste over kritiske
Teknologi
Metode
kritisk
teknologier,
RK meningsmålinger
Lister over kritiske
Teknologi
Kontor for vitenskap og
teknologier, 1995
5-10 år
Nederland,
Departement
økonomi, 1998
10 år
USA,
Kontor for vitenskap og
teknologier, 1998
"Nasjonal
kritisk
teknologi"
"Teknologisk
radar"
"Nye krefter i
handling "
Sverige,
"Svensk
teknologisk
Framsyning "
Frankrike,
"Kritisk
teknologier, 2005 "
1999,
2004 år
2000 år
5-10 år
Rapporter etter destinasjon
10-20 år
Paneler
5-10 år
Kritisk
teknologi,
Ekspert
grupper, meningsmålinger
Liste over nøkler
teknologier

Et land,
Prosjektnavn
Kunde (sponsorer),
implementeringsår
Tyskland,
"Futur"
Departement
utdanning og naturfag, med
1999 år
Storbritannia,
Kontor for vitenskap og
teknologier, flere
departementene
1999-2002
"Program
Fremsyn ",
2. runde
Kontor for vitenskap og
teknologier, flere
"Program
departementene siden 2002
Fremsyn ”, 3. runde
Tsjekkisk,
Departement
"Forslag til
utdanning og naturfag,
nasjonal
forskning
2002 år
Temporal
horisont
Metode
Hoved
resultater
20 år
Paneler, skript
10-20 år
Paneler, seminarer,
åpne diskusjoner,
internettplattform
Strategisk
utviklingsretninger,
prioriteringer for
forskning
programmer
Storbritannia,
10-20 år
10 år
Ekspertgrupper,
skript,
skanning
teknologier
Kritisk
teknologi
programmer "
Forslag til
Brukerstøtte
nasjonal
nyskapende
systemer
Forslag til
nyskapende
utvikling
Forslag til
nasjonal
forskning
programmer
Korea
Vitenskapsdepartementet og
teknologier, 2003
25 år
Analyse
behov,
Delphi, skript,
referansemåling
Rapporter, skript,
forslag til 3. vitenskapelige og tekniske plan
Russland
Departement
utdanning og naturfag
RF, 2005
10 år
Kritisk
teknologi,
ekspertgrupper,
ekspertmålinger
Bla
prioritet
anvisninger og
kritisk
teknologier

KREATIVITET
Framtidsromb
Bevis

I dag brukes Fremsynsmetoden aktivt i
nasjonale, overnasjonale, sektorielle, regionale og
bedriftsnivåer. Samtidig den største fordelen
denne metoden versus tradisjonelle tilnærminger
er fokus på involvering av alle interesserte
parter, som ikke bare tillater å ta hensyn til alle
viktige aspekter av problemene som vurderes, men også for å finne grunnlaget
å koordinere posisjoner for å finne gjensidig akseptabelt
måter å løse dem på.
Områder for fremsynsapplikasjon og rekkeoppgaver løst med dens
hjelpen er veldig mangfoldig. Det er allerede samlet mye erfaring
gjennomføring av prosjekter på nasjonalt, sektorielt,
regionalt og bedriftsnivå. De siste årene har alle
flere prosjekter implementeres i samarbeid mellom to eller flere
land, blir spesielle programmer dannet innen
internasjonale organisasjoner er prosjekter av den såkalte
overnasjonalt nivå. På hvert av disse nivåene kan du
finn eksempler på prosjekter som dekker et bredt spekter av emner
- fra hovedsakelig vitenskapelig og teknologisk til industrien,
pedagogisk, sosialt, miljømessig osv.

■ Utvikling av sosiale programmer (aldring
befolkning, helsevesen, utdanning):
Tyskland, Japan, Østerrike, Nederland
2008 r.
■ Strategiske programmer for nyskapende
landutvikling:
Japan, Irland, Australia
■ Prognoser, scenarier, teknologiske kart
utvikling av økonomiske sektorer:
Storbritannia, Italia, Canada
■ styrke integrasjonen av vitenskap og utdanning:
EU
■ Utvikling av nasjonale (internasjonale) vitenskapelige og tekniske programmer:
Tsjekkia, Kina, EU
■ Dannelse av lister over kritiske teknologier:
USA, Frankrike, Nederland
■ Posisjonere landet i det globale vitenskapelige og teknologiske rommet (benchmarking):
Japan, Storbritannia, Tyskland
1970 år

Kontroller spørsmål og oppgaver
1. Hva er funksjonene til prognoser i systemet for statlig regulering
samfunnsøkonomisk utvikling? Vis med spesifikke eksempler hvordan disse
funksjoner utføres.
2. Hva er de viktigste bestemmelsene i teorien om framsyn av N.D. Kondratyev. I hvilken grad
disse bestemmelsene tas i betraktning i moderne prognoser i Russland og for
i utlandet?
3. Hva er essensen av den integrerte makrovarslingsmetoden? Hva er henne?
fordeler fremfor ofte brukte metoder (ekstrapolering,
fremsyn osv.)?
4. Hvilke typer sykluser må vurderes på lang og mellomlang sikt
forutsi sosioøkonomisk og innovativ teknologisk utvikling?
5. Hva er funksjonene, fordelene og begrensningene ved å bruke Foresight-metoden i
prognoser?
6. Tegn et diagram over de oppsummerte indikatorene og saldoer for makroprognoser og
vise forholdet mellom dem.
7. Hva forårsaket de globale energiøkologiske kriser, mat, økonomiske og økonomiske kriser på begynnelsen av det XXI århundre? Identifiser mulige scenarier for å overvinne disse
kriser. Hva er Russlands rolle i utviklingen og implementeringen av disse scenariene? Er det mulig å
forutse en krise?

Strategisk analyse kan utføres både i forhold til selve organisasjonen og i forhold til andre virksomheter. Deres handlinger kan analyseres for nytte og skade, deres evner kan vurderes for fullstendighet og tomhet, deres planer kan studeres i form av strategi og taktikk.

Basert på denne visjonen kan vi mer tilstrekkelig bygge vår strategi. Dermed er strategisk analyse ikke bare nedbrytningen av et fenomen i separate komponenter, men også deres forståelse, forståelse fra en viss vinkel.

La oss vurdere og analysere hovedtilnærminger og retninger for strategisk analyse i sammenheng med endringer og transformasjoner av økonomiske prosesser.

En populær strategisk analysemetode er Boston Consulting Groups Growth-to-Market Matrix, designet for å hjelpe ledere av diversifiserte multiprodukter, multimarkeder og multinasjonale virksomheter med å diagnostisere forretningsstrategi ved å gi et analytisk rammeverk for å beregne den optimale produktlinjen. eller virksomhetsportefølje. Mange andre styringsverktøy kan ikke kombinere dybde og bredde på informasjonen slik vekstmarkedsandelsmatrisen gjør i et enkelt, sammenfattet dokument. Denne enkelheten gjør at porteføljematrisen kan brukes raskt og enkelt til å identifisere områder for videre grundig analyse.

Figur: 1.1

Til tross for at matrisen "vekst - andel i markedsomsetningen" er et konseptuelt verktøy som lar deg enkelt og raskt identifisere områder for videre komparativ analyse, er dens viktigste ulempe at den relative markedsandelen ikke tillater korrekt vurdering av en virksomhets konkurranseposisjon ( det vil si at det ikke er noen klar og klar sammenheng mellom markedsandel og inntektsnivået til bedriften eller har vokst generelt).

Den andre strategiske analysemetoden, General Electric Business Screen Matrix (figur 1.4), er en beskrivende metode som bruker en vurderings- og reguleringsstrategi.

Den består av en matrise som kombinerer intern analyse av organisasjonens styrker med en analyse av det ytre miljøet i bransjen som skal beskrives konkurransesituasjon forskjellige strategiske organisasjonsenheter og å lede fordelingen av ressurser mellom strategiske organisasjonsenheter.

Forretningsskjermmodellen gir mer fleksibilitet enn matrisen for vekst-markedsandeler. Dette skjer av to grunner: For det første kan forskjellige variabler inkluderes i definisjonene av forretningsstabilitet og næringsevne, noe som tillater mer detaljert analyseog for det andre kan forskjellige vekter tildeles de valgte variablene, noe som gjør forretningsskjermen mer passende for hver unike situasjon for hver strategiske organisasjonsenhet. Ulempene med denne metoden er utmattelsen av de vurderte variablene som er valgt for å bestemme virksomhetens stabilitet og bransjens attraktivitet. Videre er valget av betydningen av hver variabel gjenstand for skjevhet og feil. Bruk av avkastning på investert kapital som eneste referanseindeks reflekterer ikke fullt ut resultatene til en virksomhet som konkurrerer i markedet med andre økonomiske aktører.

Metoden for bransjeanalyse ("fem krefter" -modellen) har blitt utbredt, som gir en strukturert analyse og oversikt over en bestemt bransje (figur 1.2)

Figur: 1.2

Hensikten med denne metoden er å identifisere utviklingspotensialet i bransjen. Analyse konkurransekrefter brukes til å identifisere de viktigste kildene til konkurransekrefter og den tilsvarende styrken til disse påvirkningene. Bruken av "fem krefter" -modellen vil forbedre analysen av miljøkomponenten i utformingen av strategien og dens praktisk anvendelse... Den viktigste svakheten ved Five Forces-modellen er antagelsen om at den økonomiske strukturen i næringer er drevet av konkurranse. Videre blir dette rammeverket utviklet for å analysere strategiene til bare individuelle organisasjonsenheter, siden det ikke tar hensyn til synergier og gjensidig avhengighet av den samlede porteføljen på bedriftsnivå.

Den mest populære metoden for strategisk analyse er SWOT-analyse eller TOWS-analyse, som er en forkortelse av ordene styrker, svakheter, muligheter og trusler. SWOT-analyse er en analog av en mer detaljert situasjonsanalyse, den brukes til å vurdere den mulige sammenligningen av en organisasjonsstrategi, dens interne evner (nemlig styrker og svakheter) og eksterne forhold (det vil si dens evner og trusler).

En av de viktigste fordelene med SWOT-analyse er den brede anvendeligheten. Den kan brukes på analysen av en rekke stabenheter, inkludert individuelle ledere eller spesialister som er ansvarlige for å ta beslutninger, arbeidsgrupper, prosjekter, varer / tjenester, organisasjonsfunksjonelle områder (for eksempel regnskap, markedsføring, produksjon og salg), produksjonsenheter, selskaper, konglomerater og råvaremarkeder. SWOT-analyse krever ikke spesielle økonomiske ressurser eller dataressurser, den kan utføres både raskt og med høy effektivitet uten behov for å samle inn mye data. SWOT-modellen er definitivt en beskrivende modell som ikke gir analyse med klare og artikulerte politiske anbefalinger. En SWOT-analyse vil ikke gi beslutningstakeren konkrete svar. Tvert imot, metoden er en måte å organisere informasjon på og identifiserer sannsynligheten for potensielle hendelser - både positive og negative - som grunnlag for å utvikle forretningsstrategi og operasjonsplaner. Som et resultat av analysen tilbys det bare for generelle, klart manifesterte anbefalinger: å beskytte selskapet mot trusler, å matche styrkene til selskapet med dets evner, eller å beskytte selskapet mot svakheter ved å bruke metoder og metoder for å beskytte eiendom, stimulere den kreative aktiviteten til selskapets personell, utvikling innovasjonsaktiviteter.

Dermed tror vi at det i teorien og praktikken av strategisk planlegging ikke er noen klar klassifisering av metoder for strategisk analyse, og det er ingen mest optimal. Videre er tilskrivingen av denne eller den andre metoden til strategisk analyse eller til strategisk valg oftest veldig betinget, siden metodene (modellene) i seg selv er ganske universelle. I strategisk analyse, som nevnt ovenfor, er hovedoppmerksomheten fokusert på kvalitative, materielle aspekter.

Strategisk analyse innebærer studiet av posisjonen til organisasjonen, som endringene i eksternt miljø organisering og vurderer fordelene (ulempene) med organisasjonens ressurser, som den kan ha under disse endringene. Hovedformålet med strategisk analyse er å vurdere de viktigste innvirkningene på den nåværende og fremtidige posisjonen til organisasjonen.

Det er tre komponenter i strategisk analyse:

1) Formål, mål og forventninger. Hensikten og hovedmålene danner bakgrunnen for de foreslåtte strategiene, samt kriteriene de blir vurdert etter. Målet etablerer organisasjonens raison d'être og arten av dens aktiviteter. Hovedmålene bestemmer hva organisasjonen har til hensikt å oppnå på mellomlang og lang sikt for å nå målet.

2) Analyse av den ytre situasjonen. Den andre komponenten i strategisk analyse er studiet av egenskapene til det eksterne miljøet som organisasjonen opererer i. Det ytre miljøet kan skape muligheter eller trusler mot organisasjonen: organisasjonen eksisterer på bakgrunn av et komplekst eksternt miljø, som inkluderer mange elementer: politisk, teknologisk, sosial og økonomisk. Det ytre miljøet gjennomgår betydelige endringer, noe som stiller et kritisk strategisk spørsmål for organisasjonen.

3) Analyse av interne ressurser. Den tredje komponenten i strategisk analyse er en analyse av de interne ressursene som er tilgjengelige for organisasjonen av organisasjonens viktigste styrker og svakheter. Hensikten med analysen er å utvikle et helhetsbilde av de interne konsekvensene og begrensningene for strategiske valg. Intern analyse fokuserer på to områder: å identifisere styrker og svakheter ved organisasjoner, og definere forventninger og muligheter til å påvirke den strategiske planleggingsprosessen til bedriften. Et av resultatene av strategisk analyse er formuleringen av de generelle målene for organisasjonen, som bestemmer omfanget av aktivitetene. Basert på målene blir oppgaver fremmet.

Modell "Semi - S"

De syv C-ene er et rammeverk for å analysere organisatoriske resultater. De representerer syv elementer som er nøkkelen til suksessen til en organisasjon - strategi, struktur, systemer, stil, fingerferdighet, mennesker og delte verdier. Denne teorien har bidratt til å endre måten ledere tenker på å forbedre organisasjoner. Hun sier at det ikke er nok bare å utvikle en ny strategi og følge den. Og det handler ikke om å lage nye systemer som genererer forbedringer. For å være effektiv må organisasjonen din ha en høy grad av justering (intern konsistens) mellom alle syv C-ene. Hver "S" må være i samsvar med den andre "S" og forsterke dem.

Alle C-er er avhengige av hverandre, så endring av en av dem påvirker alle de andre. Det er umulig å gjøre fremgang på ett område uten fremgang på alle andre områder. Derfor, for å forbedre organisasjonen, er det nødvendig å ta hensyn til alle syv elementene samtidig.

Strategi- valgt av organisasjonen vei videre utvikling; en plan designet for å oppnå bærekraftig konkurransefortrinn.

Struktur - rammen som aktivitetene til organisasjonens medlemmer koordineres innenfor. De fire grunnleggende strukturformene er: funksjonell, gren, matrise og nettverk.

Systemer - formelle og uformelle prosedyrer, inkludert de som regulerer kompensasjonssystemets daglige drift, informasjonsadministrasjon og kapitalallokering.

Stil- ledelsestilnærming fra toppledelse til virksomhet og generell produksjonsmetode for organisasjonen også måten ansatte i organisasjonen presenterer seg på: overfor leverandører og kunder.

Ferdighet - hva selskapet gjør best, organisasjonens særegne evner og evner.

Personale - arbeidsressurser organisasjoner; refererer til utvikling, opplæring, sosialisering, integrering, motivasjon av personell og styring av deres forfremmelse.

Delte verdier - ble opprinnelig kalt underordnede mål - det ledende konseptet og prinsippet for organisasjonens verdier og ambisjoner. Ofte uskrevne grunnleggende ideer som går utover de oppgitte målene i selskapet som virksomheten er bygget rundt, faktorer som påvirker gruppens arbeid mot et felles mål.

Essensen av SWOT-analyse

SWOT - Denne forkortelsen består av de første bokstavene i engelske ord. SWOT-analyse betyr å identifisere styrker og svakheter ved en organisasjon, eksterne trusler og muligheter som kan hindre eller hjelpe organisasjonen i dens aktiviteter. SWOT-analyseteknikken handler om å sammenligne selskapets interne styrker og svakheter med dets eksterne muligheter og trusler, og er et veldig nyttig og brukervennlig verktøy for raskt å gjennomgå selskapets strategiske posisjon. Det er basert på forutsetningen om at strategien må sikre en streng samsvar mellom firmaets interne evner og situasjonen utenfor det.

Når du gjennomfører en SWOT-analyse, vurderes følgende:

1 - styrker er noe et selskap gjør spesielt godt, og som anses som et viktig kjennetegn i konkurransen;

2 - svakheter - hva selskapet mangler eller hva det gjør dårlig i forhold til andre, det vil si interne forhold som setter det i en ulempe.

3 - muligheter - gunstige faktorer og endringer i det ytre miljøet som kan gi et bestemt selskap konkurransefortrinn eller åpne viktige måter for vekst og utvikling for det.

4 - trusler - faktorer i det ytre miljøet til et bestemt selskap som utgjør en trussel mot dets velvære og velstand, for eksempel: fremveksten av billigere teknologi, innføring av nye og billigere produkter av konkurrenter i markedet.

Porteføljeanalyse: Boston Advisory Group Matrix

Den strategiske analysen av et selskap kalles porteføljeanalyse. En bedriftsportefølje, eller bedriftsportefølje, er en samling av relativt uavhengige forretningsenheter (SEB) som tilhører en eier. Porteføljeanalyse er et verktøy som ledelsen i foretaket identifiserer og evaluerer Økonomisk aktivitet med det formål å investere i de mest lønnsomme eller lovende områdene og redusere investering i ineffektive prosjekter.

Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markedene og bedriftens konkurranseevne i hvert av disse markedene. Det antas at selskapets portefølje må balanseres, dvs. den riktige kombinasjonen av produkter som trenger kapital for videre utvikling med økonomiske enheter med et visst kapitaloverskudd må sikres. Hensikten med porteføljeanalyse er å harmonisere forretningsstrategier og fordele økonomi mellom forretningsenhetene i selskapet.

Den normale analyseprosessen inkluderer fire trinn og utføres som følger:

1. stadie. Alle virksomhetene i virksomheten er delt inn i SEB.

Trinn 2. Den relative konkurranseevnen til de enkelte forretningsenhetene og utviklingsutsiktene til de respektive markedene bestemmes.

Trinn 3. Det utvikles en strategi for hver forretningsenhet og forretningsenhet, med lignende strategier kombinert i homogene grupper.

Trinn 4. Ledelsen vurderer strategiene til alle divisjoner med hensyn til deres relevans for bedriftsstrategien, og veier fortjeneste og ressurser som kreves av hver divisjon ved hjelp av porteføljeanalysematrikser.

Boston Matrix er basert på en produktets livssyklusmodell, i henhold til hvilket et produkt går gjennom fire trinn i utviklingen:

1) Å komme inn på markedet (produkt - "spørsmålstegn");

2) Høyde (produkt - "stjerne");

3) Modenhet (produkt - "melket ku");

4) Resesjon (produkt - "hund"). Å vurdere konkurransekraft visse typer bruk 2 kriterier: veksthastigheten i bransjemarkedet og den relative markedsandelen.

Zvezda er markedsledere. De genererer betydelig fortjeneste på grunn av sin konkurranseevne, men trenger også finansiering for å opprettholde en høy markedsandel. “Spørsmålstegn” - produktene i denne gruppen kan være veldig lovende ettersom markedet utvides, men krever betydelige midler for å opprettholde veksten. Når det gjelder denne produktgruppen, er det nødvendig å bestemme: å øke markedsandelen for disse varene eller å slutte å finansiere dem. Kontantkyr er varer som kan generere mer fortjeneste enn det som er nødvendig for å støtte veksten.

De er hovedkilden finansielle ressurser å investere i nytt produkt... Hunder er produkter som har en billig ulempe og ikke har noe rom for vekst. Oppbevaring av slike varer er forbundet med betydelige økonomiske kostnader med liten sjanse for forbedring. De trenger ikke investeringer. Hvis de er lønnsomme, anbefales det å beholde dem i selskapet. Salg er mulig. Ideelt sett bør en balansert portefølje av et foretak inneholde 2-3 produkter - "kyr", 1-2 - "stjerner", flere "spørsmålstegn", som en reserve for fremtiden, et lite antall "hunder" -produkter.

Porteføljeanalyse basert på McKinsey-matrisen

Matrisens egenskaper utføres i et koordinatsystem, hvor den ene aksen er attraktiviteten til industrien der SEB opererer, og den andre aksen er SEBs konkurranseposisjon i bransjen. Bransjeattraktivitet: lønnsomhet, næringsvekst, størrelse, teknologisk stabilitet. Konkurransestilling i bransjen: produksjonskostnader, produktivitet, markedsandel. Den horisontale linjen representerer konkurranseposisjonen, og den vertikale linjen representerer næringens attraktivitet. Hver av aksene er delt inn i 3 like deler som karakteriserer graden av attraktivitet i industrien (høy, middels, lav) og tilstanden til konkurranseposisjonen (god, gjennomsnittlig, dårlig). Inne i matrisen tildeles ni firkanter, og treffet indikerer hvor firmaets strategi skal tildeles dem i fremtiden.

I forhold til de SEB (produktene) som falt i "suksess" -plassen, må firmaet bruke en utviklingsstrategi. Disse virksomhetene har en god konkurranseposisjon i attraktive bransjer, så fremtiden tilhører helt klart dem. SEB (produkter) som vises i “spørsmålstegn” -feltet kan ha en god fremtid, men for dette bør firmaet gjøre store anstrengelser for å forbedre sin konkurranseposisjon. SEB, fanget på torget " lønnsom virksomhet"Er en kilde til å motta penger. De er veldig viktige for å holde firmaet i orden. Men de kan dø fordi attraktiviteten for firmaet i bransjen de er lokalisert i er lav. Hit torget middels virksomhet»Ikke gi anledning til å utvetydig bedømme SEBs fremtidige skjebne. I forhold til det kan en beslutning bare tas basert på analysen av tilstanden til hele virksomhetsporteføljen (produkter).

Når det gjelder SEB, fanget i "nederlag" -plassen, kan det konkluderes med at den er i en veldig uønsket posisjon, krever en ganske rask og effektiv inngripen for å forhindre mulige alvorlige negative konsekvenser for firmaet. Det er hensiktsmessig med denne strategien å investere i SEB for å opprettholde sin posisjon og følge utviklingen i markedet. "Forretningsskjermen" gjenspeiler forskningsresultatene for alle strategiske enheter i virksomheten og danner på bakgrunn av dette markedsstrategien for bedriften som helhet.

Konklusjoner for strategien basert på McKinsey-matrisen:

1 - ressurser bør trekkes fra taperne og gis til vinnerne, posisjonen til vinnerne styrkes.

2 - organisasjonen prøver å gjøre “spørsmålstegn” til vinnere.

3 - ressurser er investert i vinnere og spørsmålstegn. Basert på disse funnene velger organisasjonen en utviklingsstrategi.

Det er et verktøy for å transformere databasen fra analysen av miljøet til den strategiske planen for organisasjonen. Strategiske analyseverktøy inkluderer formelle modeller, kvantitative metoder og organisasjonsspesifikk analyse.

Strategisk analyse kan deles inn i to hovedfaser:

1. sammenligning av standardene som er skissert av firmaet og de reelle mulighetene miljøet gir, analyse av gapet mellom dem;

2. analyse av mulige muligheter for fremtidens selskap, identifisering av strategiske alternativer.

Når strategiske alternativer identifiseres, flytter firmaet til den siste fasen av strategiutvikling - velger et spesifikt strategialternativ og utarbeider en strategisk plan.

Gapanalyse

Gapanalyse er enkel, men effektiv metode og analyse. Hensikten er å avgjøre om det er et gap mellom målene til firmaet og dets evner, og i så fall å fastslå hvordan "fylle" det.

Gapanalysealgoritme:

Bestemmelse av firmaets hovedinteresse, uttrykt i form av strategisk planlegging (for eksempel å øke antall salg);

Finne ut de virkelige egenskapene til selskapet når det gjelder miljøtilstanden og forventet fremtidig tilstand (om 3, 5 år);

Bestemmelse av spesifikke indikatorer for den strategiske planen, som tilsvarer hovedinteressen til firmaet;

Å etablere forskjellen mellom indikatorene for den strategiske planen og mulighetene diktert av selskapets reelle posisjon;

Utvikling av spesielle programmer og handlingsmetoder som kreves for å fylle gapet.

En annen måte å anvende gapanalyse på er å måle forskjellen mellom de høyeste forventningene og de mest konservative prognosene. For eksempel, hvis toppledelsen forventer en reell avkastning på 20%, men analysen antyder at 15% vil være den mest realistiske, er det nødvendig med diskusjon og handling for å fylle gapet på 5%.

Fylling kan gjøres på flere måter, for eksempel:

Ved å øke produktiviteten og oppnå de ønskede 20%;

Ved å forlate mer ambisiøse planer til fordel for 15%;

Følgende metoder for strategisk analyse brukes ofte til å identifisere strategiske alternativer, mulige alternativer for en strategisk plan.

Kostnadsanalyse og opplevelseskurve

En av de klassiske strategimodellene ble utviklet i 1926. Det knytter definisjonen av strategi til oppnåelse av kostnadsfordel.

Å redusere kostnadene mens du øker produksjonen, skyldes en kombinasjon av følgende faktorer:

1. fordelene med teknologi som følge av utvidelse av produksjonen,

2. lære av erfaring på den mest effektive måten å organisere produksjonen på;

3. effekten av stordriftsfordeler.

I samsvar med erfaringskurven, bør hovedretningen for firmaets strategi være erobring av den største markedsandelen, siden det er den største av konkurrentene som har muligheten til å oppnå de laveste enhetskostnadene og dermed den høyeste fortjenesten.

Anvendelsen av opplevelseskurven er mulig i grenene av materialproduksjon.

PÅ moderne forhold å oppnå kostnadsledelse er ikke nødvendigvis forbundet med økt produksjon. Det nåværende høyteknologiske utstyret er designet ikke bare for storproduksjon, men også for små. I dag kan til og med et lite firma bruke datamaskiner, modulært utstyr, som gir høy ytelse og tilpasningsevne for å løse forskjellige spesifikke oppgaver. Den største ulempen med modellen er hensynet til bare ett av de interne problemene i organisasjonen og uoppmerksomhet til det ytre miljøet (primært til kundenes behov).

Markedsdynamikkanalyse, livssyklusmodell

Analysen av markedsdynamikken til dette produktet er basert på den velkjente modellen for produktets livssyklus, som er en analogi til livssyklusen til et biologisk vesen.

Levetiden til et produkt på markedet er delt inn i flere hovedfaser, som hver tilsvarer sitt eget salgsnivå og andre markedsføringsegenskaper:

• fødsel og markedsintroduksjon - lite salg og en vekstorientert strategi;
• vekstfase - en betydelig økning i salget og en rask vekststrategi;
• modenhetsstadium - bærekraftig salg og stabilitetsorientert strategi;
• stadium av markedets metning og nedgang - salgsnedgang og reduksjonsstrategi.

Målet med livssyklusmodellen er å bestemme forretningsstrategien riktig for hvert trinn i livet til et produkt i markedet. Det er et stort antall endringer i livssyklusen, avhengig av produkttypene. Du bør imidlertid ikke knytte strategi for nært til livssyklusmodellen.

Experience Curve og Life Cycle-modeller er mest enkle metoder strategisk analyse, siden de forbinder utviklingen av strategi med bare en av faktorene i firmaets aktivitet. Metodene beskrevet nedenfor er av mer kompleks karakter; de følger veien for å knytte de forskjellige komponentene i organisasjonens interne og eksterne miljø.

Produktmarkedsmodell

Foreslått av A.J. Steiner i 1975. Det er en matrise som inkluderer klassifisering av markeder og klassifisering av produkter i eksisterende, nye, men relatert til eksisterende og helt nye produkter.

Figur: 1. Matrise "markedsprodukt"

Matrisen viser risikonivåene og følgelig graden av sannsynlighet for suksess for forskjellige kombinasjoner av "markedsprodukt". Modellen brukes til:

1. bestemme sannsynligheten for vellykket aktivitet når du velger en bestemt type virksomhet;

2. valg mellom forskjellige virksomhetstyper, inkludert når man bestemmer investeringsgraden for forskjellige forretningsenheter, det vil si når man lager en portefølje verdifulle papirer bedrifter.

Strategianalyse porteføljemodeller

Porteføljemodeller bestemmer den nåværende og fremtidige posisjonen til en virksomhet når det gjelder attraktivitet på markedet og virksomhetens evne til å konkurrere innenfor den. Den originale, klassiske porteføljemodellen er matrisen BCG (Boston Consulting Group).

Matrisen indikerer fire hovedposisjoner:

1. svært konkurransedyktig virksomhet i raskt voksende markeder - ideell stjerneposisjon;

2. meget konkurransedyktig virksomhet i modne, mettede, stillestående markeder (lønnsomme "kontantkyr" eller "pengesekker") - en god kilde til kontanter for selskapet;

3. ikke har en god konkurranseposisjon, men "spørsmålstegn" som opererer i lovende markeder, hvis fremtid er usikker;

Om en kombinasjon av svake konkurranseposisjoner med markeder som er i en tilstand av stagnasjon - "hunder" - utstøtte fra næringslivet.

BCG-modellen brukes:

Å fastslå sammenhengende konklusjoner om posisjonen til forretningsenheten (virksomheten) som er en del av organisasjonen og dens strategiske utsikter;

Ved hjelp av BCG-matrisen danner firmaet sammensetningen av porteføljen (det vil si at den bestemmer kombinasjonen av kapitalinvesteringer i forskjellige bransjer, forskjellige forretningsenheter).

Innen BCG-matrisen kan alternativer for strategier foreslås:

1. Vekst og økning i markedsandeler - å gjøre et "spørsmålstegn" til en "stjerne" (aggressive "spørsmålstegn" kalles noen ganger "ville katter").

2. Å opprettholde markedsandeler er en strategi for kontantkyr hvis inntekter er viktige for voksende virksomheter og økonomisk innovasjon.

3. "Høsting", det vil si å få en kortsiktig andel av overskuddet i størst mulig grad, selv på bekostning av å redusere markedsandelen - en strategi for svake "kyr", fratatt fremtiden, uheldige "spørsmålstegn" og "hunder".

4. Avvikling eller oppgivelse av en virksomhet og bruk av de resulterende midlene i andre bransjer - en strategi for "hunder" og "spørsmålstegn" som ikke har flere muligheter til å investere for å forbedre sine posisjoner.

BCG-modellen har følgende fordeler og ulemper:

Fordeler:

Modellen brukes til å studere forholdet mellom forretningsenhetene som utgjør organisasjonen, samt deres langsiktige mål;

Modellen kan være grunnlaget for analysen av ulike utviklingsstadier av en forretningsenhet (virksomhet);

Tilbyr en enkel, lettfattelig tilnærming til å organisere en organisasjons forretningsportefølje (portefølje av verdipapirer).

Ulemper:

Vurderer ikke alltid forretningsmuligheter riktig. For en enhet som er identifisert som en "hund" kan anbefale å forlate markedet, mens eksterne og interne endringer kan endre posisjonen til virksomheten. Så liten gårdå levere vegetabilske produkter på 70-tallet kunne vurderes som en "hund", men på 90-tallet skapte forverringen av den økologiske situasjonen og en spesiell holdning til "rene" produkter nye muligheter for denne virksomheten;

Altfor fokusert på kontantstrømmer, mens investeringsytelse er en like viktig beregning for en organisasjon. Satser på supervekst og ignorerer mulighetene for å forbedre virksomheten, ved å bruke de beste ledelsesmetodene.

En mer sofistikert versjon av porteføljemodellen er McKinsey multivariate matrise til selskapet som utvikler den for General Electric.

Vurdering av en tverrfaglig porteføljemodell:

Fordelen i forhold til den enkle porteføljemodellen er at den tar hensyn til det største antallet viktige faktorer i firmaets interne og eksterne miljø;

I anvendelsen av denne modellen er det begrensninger, som inkluderer fraværet av spesifikke anbefalinger om atferd i et bestemt marked, samt muligheten for en subjektiv, forvrengt vurdering fra firmaets posisjon.

Kilde - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGISK PLANLEGGING Studieveiledning. - Ulan-Ude: VSGTU Publishing House, 2005. - 55 s.

Del 1

Mastergrad

retning "Management",

system Management program

retning "Økonomi"

program "Økonomisk planlegging og kontroll"

Foreleser - Kandidat for økonomiske fag, førsteamanuensis Tamara Andreevna Shcherba

Kaliningrad

		P.
1.	Strategisk analysekonsept. Den analytiske enhetens rolle i det strategiske styringssystemet ……………………………………
2.	Analyse av makroenmiljøfaktorer: PEST-analyse ………………………………
3.	En moderne tilnærming til analysen av næringsstruktur og konkurranse. Konseptet med bærekraftig konkurransefortrinn ……………
4.	Analyse av selskapets ressurser og kompetanse. SNW-analyse ……………… ..
5.	Vurdering av strategisk type virksomhet: forbrukermatrise og produsentmatrise …………………………………………………… ..
6.	Matrisemodeller for porteføljeanalyse av diversifiserte selskaper ……………………………………………………………………… ..
7.	Generelle metoder for situasjonsanalyse: SWOT-analyse, GAP-analyse, verdianalyse ……………………………………………………
8.	Listen over grunnleggende litteratur og tilleggsutdanningslitteratur …………….
9.	Praktiske illustrasjoner ……………………………………………………
10.	Ordliste…………………………………………………………………

Emne # _1__ “__Konseptet med strategisk analyse. Den analytiske enhetens rolle i det strategiske styringssystemet "

Plan:

1. Stedet for strategisk analyse i det strategiske styringssystemet

2. Moderne konsept strategisk analyse

3. Strategisk analyse som grunnlag for dannelsen av selskapets strategi

4. Informasjonskilder for strategisk analyse

Utdanningsinformasjon om temaet

Den strategiske styringsprosessen begynner med strategisk analyse. Strategisk analyse tjener som grunnlag for å vurdere den strategiske posisjonen og danne strategiske alternativer. Essensen av strategisk analyse er å identifisere trender, naturen og dynamikken i det ytre miljøet, vurdere selskapets tilstand, vurdere selskapets tilstand, identifisere styrker og svakheter, og vurdere graden av risikopåvirkning.

Strukturen til den grunnleggende strategiske styringsmodellen inkluderer elementer i tre seksjoner: strategisk analyseh, strategisk planlegging, strategiimplementering og strategisk kontroll

Formål med strategisk ledelse:

• å sikre at hele selskapet er fokusert på et sentralt aspekt av strategien: "Hva prøver vi å gjøre og hva oppnår vi?" , og dermed bestemme utviklingsvektoren.
• behovet for ledere å reagere tydeligere på nye endringer, nye muligheter og truende trender.
• en mulighet for ledere til å evaluere alternative muligheter for kapitalinvestering og personalutvidelse, dvs. smart overføre ressurser til strategisk sunne og høytytende prosjekter.

· Evnen til å kombinere beslutningene til ledere på alle nivåer knyttet til strategien.

• skape et miljø som bidrar til utvikling og motstridende trender som bare kan føre til en passiv respons på endrede situasjoner.

Studien av forskjellige synspunkter på selskapets strategi tillot oss å skille ut det mest foretrukne gitt av M. Porter:

“Essensen av strategi er evnen til å velge hva som skal forlates. Hvis det ikke var noe alternativ, ville det ikke være behov for en strategi. En god idé vil raskt bli kopiert av konkurrentene. Igjen vil fortjeneste avhenge av selskapets driftseffektivitet. Valg av strategi kommer ned på valg av vekstpunkter og konkurransefortrinn».

Hensikten med strategisk analyse er å objektivt vurdere strategiske alternativer og velge "vekstpunkter" basert på en analyse av det ytre og indre miljøet.

Formål med strategisk analyse - for å danne en pålitelig mening om:

¾ hva er selskapet som en økonomisk enhet, hvordan det fungerer og styres, hva er resultatene av dets aktiviteter og hvordan de dannes, hva er styrker og svakheter for øyeblikket;

¾ hvilke eksterne faktorer som påvirker utviklingen av selskapet som et system, hva

mekanismen for deres innflytelse, hvordan disse faktorene manifesteres og måles, hva er trendene for deres endring i fremtiden.

Konseptuelt presenteres den strategiske gjennomgangsprosessen i figur 1.

Figur 1 - Strategisk analyseprosess

Utgangspunktet er formuleringen av strategiske tiltak. Strategiske tiltak - dette er intensjonene til eierne og toppledelsen om nøkkelideen og forretningsmodellen, visjonen og oppdraget, strategiske mål og mål. Når det gjelder strategiske alternativer, uttrykker eiere og ledere sine intensjoner, ønsker og krav til selskapets fremtidige tilstand. Strategiske tiltak er preget av:

¾ ambisiøse ideer;

Omfanget av selskapets aktiviteter og struktur;

¾ forhåndsbestemme innflytelse på resultatene.

Eksempler på strategiske tiltak inkluderer:

¾ endre nøkkelideen til virksomheten;

¾ forbedring av forretningsmodellen;

¾ fusjoner eller oppkjøp, salg av deler av virksomheten;

¾ tiltrekning av strategiske partnere, etc.

De viktigste trinnene i strategisk analyse:

1. Analyse av det indre miljøet Er en prosess for å vurdere selskapets aktiviteter i en viss periode på funksjonelle områder, hvis formål er å danne en pålitelig mening om hva selskapet er, hvordan det fungerer og styres, hvilke muligheter og problemer det har for øyeblikket.
2. Analyse av det ytre miljøet Er prosessen med å bestemme tilstanden og nøkkelfaktorene, identifisere trender i deres endring og vurdere graden av innflytelse på selskapets aktiviteter, hvis formål er å identifisere muligheter og trusler utenfra basert på en vurdering av konkurransemiljøet og makromiljøet.
3. Analyse av styrker, svakheter, muligheter og trusler– SWOT-analyse,resultatene som gjør det mulig å danne et felt av strategiske alternativer og evaluere hvert av dem ut fra et synspunkt for å styrke selskapets konkurranseevne.
4. Risikoanalyse,som er nødvendig for å forstå graden av eksponering av selskapet for påvirkning av usikre eksterne faktorer. Essensen av dette stadiet i analysen består i å identifisere risiko, bestemme faktorene som forårsaker dem og identifisere de sannsynlige konsekvensene av deres forekomst.

Resultatene av strategisk analyse gjør det mulig å danne et pålitelig og fullstendig bilde av hva som skjer i og utenfor selskapet, om dets konkurransefordeler og ulemper, om mulighetene og truslene ved utvikling, graden av risikofylte strategiske alternativer. Hvert alternativ får til slutt en egenskap i følgende aspekter:

¾ Utviklingsområder: portefølje av strategiske forretningsenheter, produktlinje, målgrupper;

¾ essensen av utviklingen: forretningsmodell, konsentrasjon eller diversifisering av virksomheten, konkurransefortrinn, utviklingsprioriteter;

¾ styrker og svakheter i selskapet, muligheter og trusler om utvikling;

¾ kilder til utvikling: vekst av egenkapital og gjeldskapital, fusjoner og oppkjøp, strategiske allianser, restrukturering;

¾ vurdering av risiko og graden av innflytelse på utviklingen av selskapet;

¾ samsvar med det strategiske alternativet med de strategiske initiativene og forventningene til eiere og ledere.

Basert på resultatene av analysen kan det tas beslutninger om valg av strategiske alternativer, som er grunnlaget for målsettingen.

Tabell 1 presenterer en matrise for å kombinere strategiske analyseteknikker med stadiene i utviklingen av et selskaps strategi.

Tabell 1 - Bruk av strategiske analyseteknikker i prosessen med å utvikle en strategi

Strategiske analyseteknikker	Stadier av strategiutvikling
Å utvikle en visjon og et oppdrag	Utvikling av strategiske mål	Velge en strategi	Strategi implementering	Strategivurdering
PEST-analyse	+	+	+
SWOT-analyse	+	+	+
Bransjeanalyse og konkurransedyktig analyse	+	+	+	+	+
Posisjonsanalyse	+	+	+	+	+
Ressursanalyse (SNW-analyse)		+	+	+	+
Strategisk verdianalyse			+	+	+
Kontrollsystemdiagnostikk		+	+	+	+
Diagnostics org. kultur	+	+	+	+	+

Effektiv implementering av en strategisk analyse av selskapets eksterne og interne miljø er umulig uten velfungerende systemer informasjonsstøtte ... Generelt er informasjonskilder delt inn i eksterne og interne. Til eksterne kilder inkluderer lovgivende og forskrifter{!LANG-fed0f4d9bb0c7971f1aaa1ea10de1a63!} {!LANG-ac1894e9833475690cfe61869d611699!} {!LANG-98bb56f3ecbb15b82f31b220a584b07d!} {!LANG-9a2fe3537a218975b9c975ad14d53a85!}{!LANG-36a3697010bd4ae8637130a32c572249!} {!LANG-879e765823f6cdc5f6aae4cc49d0d346!}, {!LANG-50fca42c52139fe41fe21befad7cad8e!}{!LANG-b2659172e729618d30fe6f7cba60ff60!}

{!LANG-1ac2b4ca5616e2db3e279f05d6158739!}

{!LANG-475e1ae188ff463f01fa48e03b419180!}

{!LANG-e1d742de5523640bc3edb5d856299141!}	{!LANG-7c125919ccbe6638ba16a9b1953d662c!}
{!LANG-9e6b038a22ee13b9a3f8232f82bd69d5!}	{!LANG-c51ccfc9e56b9739287a84e006bed30b!} {!LANG-8b4a64d439dafaf9a2bf50e83273961e!}{!LANG-129349a8720ded0f7f44c463f3b69761!}
{!LANG-beafbb3cc4eb32dfe1883bc572abf869!}	{!LANG-951af607f837a9a15ab2d6771db3355d!}
3. {!LANG-b14a233ad14229fcc7c6ff6d607841d1!}	{!LANG-66bcaed02a3abdd14abcff4488e925ae!}{!LANG-ff3dc5aa9d11627a55f1d168a12e1cbf!}
4. {!LANG-9acab178361fea18f06df1c2d758dc07!}	{!LANG-bd2d064adfd5d301267b06f8dfca9216!}
5. {!LANG-052a02e1ad75dcd1394e8ab05efd30ef!}	{!LANG-41097ff269515a52e9b907f17c8003d1!}
6. {!LANG-0a2a9d22ac47141afc3461ea553210c1!}	{!LANG-4f180042ba6f050029ad1a4eab553ec4!} {!LANG-5f5410d1315432c3dc620a836ed33d6f!}{!LANG-51f1986e27c3252dffe1cc5c5ed5dd64!}
7. {!LANG-f76d8b63a8163ec348cb6e0b3e430756!}	{!LANG-3a72e269f9b1fd18c5906ba3f0239f09!}
8. {!LANG-5113425d3c2e8701a8f63e74b50c6253!}	{!LANG-6ab8efa16e6d50aacf27b652f9277bb2!}
9. {!LANG-e9f9293750633b90ebde86ce5591831a!}	{!LANG-b45ff278bee0b3a24bce1b080cd8cc9c!}

{!LANG-13f7c93e814cfcb6bff7f93ba27202b5!}

{!LANG-7520b6c3acbbdb665dc3cd7881aa2f76!}

1. {!LANG-2b5a1e4012dd2cfb7bffdf661f233d53!} {!LANG-93c5bdcdcfb70f0d7278e0588a4b0296!}{!LANG-0818da008aa4345e935bc2b56c03a6db!}
2. {!LANG-7c4b6689eeda4a26067f1b425065d150!}
3. {!LANG-3f775a8460d3f15bfddf42d3d6f93d6a!}
4. {!LANG-500b27026a8060dad8a933b880254f7b!}
5. {!LANG-54f825ea66d24c0a913cc1657d5c1507!}