Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Beskrivelse av sammenligningen av regjeringsmodeller i offentlig sektor. Forholdet mellom ytelsesstyring og selvidentifisering av ansatte og innovasjonsnivået i individers aktiviteter. Måling av ytelse som et element i det resultatbaserte styringssystemet.

avhandling, lagt til 25.08.2017


Essens, hovedmål og innhold i kommersielle aktiviteter i detaljhandel. Den kommersielle aktiviteten til et detaljhandelsforetak som et ledelsesobjekt. Metodikk for å analysere effektiviteten til bedriftens kommersielle aktivitetsstyringssystem.

avhandling, lagt til 03/19/2012


Essensen og innholdet av kostnadene i virksomheten, mål og mål for ledelsen. Dannelse av kostnader fordelt på forretningssegmenter, etter opprinnelsessentre, kostnadssteder og ansvar. Effekten av kostnadsstyringseffektivitet på ytelsen.

avhandling, lagt til 26.03.2011


Konseptet personaladministrasjon av en organisasjon i en markedsøkonomi. Organisatoriske og økonomiske egenskaper reisebyrå "Sirius". Vurdering av personalstyringssystemet i denne organisasjonen. Funksjoner i selskapets kontraktspolitikk.

avhandling, lagt til 21.10.2010


Generelle egenskaper ved firmaets aktiviteter, dets mål og mål, forventet salg av varer. Analyse av markedskonkurrenter. Produksjonsprosess og markedsføringsplan. Bestemmelse av fortjenestevolumer basert på resultatene av levering av tjenester.

semesteroppgave lagt til 01/15/2012


Generelle kjennetegn ved firmaet. Kjennskap til aktivitetstypene, ledelsesstruktur. Studie av innholdet i lederens arbeid. Hensyn til funksjonene i personalledelsen. Analyse av måter for materielle og moralske insentiver for ansatte.

praksisrapport, lagt til 11.10.2015


Anvendelse av ledelsesanvisninger i organisasjonen, firmaets ressursmodell, identifisering av dens sterke og svake ressurser. Minimum og spesifikke ledelsesfunksjoner, foreløpig, mellom- og sluttkontroll, resultatbasert styringssystem.

test, lagt til 25.04.2010

Introduksjon

Hele spekteret moderne metoder kontroll kan plasseres mellom to grenser: reaktiv kontroll - målkontroll.

Reaktiv kontroll er en veldig vanlig tilnærming til kontroll, hvis særegenhet er at planlegging utføres rett før start av handlinger eller allerede i prosessen. Planene endres ofte, enten fordi det ikke var tid til å vurdere alternativer, eller fordi det ikke var noen mål. Ledelsen kommer til å reagere på aktuelle hendelser. Hans effektivitet blir vurdert av lederens voldelige aktivitet og styrken av hans press på underordnede, og ikke av sluttresultatene av hans innsats.

Effektivitet av applikasjonen denne metoden ledelse i forhold til ustabilitet i det interne og eksterne miljøet i organisasjonen og veksten av konkurransenivået er betydelig redusert.

Metoden for styring av mål kommer i forgrunnen. Metoden for målstyring (målstyring) brukes oftest når det er drastiske endringer i virksomheten til selskapet og det befinner seg i en krise (eller, kanskje, tvert imot, står overfor behovet for raskt og på den beste måten å bruke mulighetene som har oppstått), og fra hele ledergruppen du må underordne arbeidet ditt for å nå hovedmålene. I en slik situasjon kommer ledelsen av selskapet, på en eller annen måte, til en spesiell styringsmodus, definert i verdenspraksis som "målstyring".

Relevansen av dette problemet øker på grunn av de negative konsekvensene av den globale finanskrisen, når effektiviteten av funksjonen reduseres betydelig.

I Russland er introduksjonen av målstyring fortsatt i sin spede begynnelse: og selv om noen selskaper har gjort noen forsøk på å bruke prinsippene for målstyring, er det fortsatt langt fra full styring av målsettinger.

Basert på det foregående er formålet med dette arbeidet å utvikle tiltak for implementering av et styringssystem etter mål i virksomheten.

For å oppnå dette målet ble det formulert en rekke oppgaver:

Bestem essensen av styringsmetoden etter mål (resultater);

Undersøk hovedstadiene i ledelsen etter mål (resultater);

Gi generelle egenskaper LLC "KUM";

Å utvikle tiltak for implementering av et styringssystem etter mål (resultater) fra OOO KUM.

Formålet med forskning på dette arbeidet er foretaket LLC "KUM", hvis hovedaktivitet er engros detaljhandel.

Emnet for analyse er styringsmodellen.

Teoretiske aspekter ved målstyring (resultater)

Essensen av ledelsesmetoden etter mål (resultater)

Management by Objective (MBO) -teknologien ble foreslått av Peter Drucker på 50-tallet av det 20. århundre. I følge hans formel krever effektiv drift av virksomheten at hvert arbeid er underlagt felles mål... Spesielt bør ledernes innsats være rettet mot å sikre suksess for bedriften som helhet.

Essensen av konseptet med målstyring, også kalt resultatstyring, er fokus på det endelige resultatet. Målet og resultatet i denne tilnærmingen er uatskillelig. Når du styrer arbeidet for å nå et mål, bør du hele tiden ta hensyn til oppnådde resultater.

Mål er spesifikasjonen for organisasjonens oppdrag i et skjema som er tilgjengelig for å styre prosessen med implementeringen. Grunnleggende om ledelse: Opplæringen for universiteter / red. A.A. Radugina - M.: Center, 2006. - 432 s.

Hovedoppgaven som Management By Objectives-systemet måtte løse var å øke smidigheten til en forretningsorganisasjon.

Det er mange definisjoner av målstyring.

Ledelse etter mål - organisasjonens styringssystem (eller et system med styringsmetoder), som samtidig forbinder både mål og mål for planlegging, samt alle aktivitetene i organisasjonen. Bedriftens økonomi (firma): Lærebok / red. prof. O.I. Volkova og Assoc. O.V. Devyatkina. - M.: INFRA - M, 2007. - 601s.

Målstyring er en systematisk og organisert tilnærming som gjør at ledelsen kan fokusere på å nå mål og oppnå de beste resultatene med tilgjengelige ressurser. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management: Trans. fra engelsk. - M.: "Delo LTD", 2006 - 702s.

Ledelse etter mål er ledelsens arbeid for å formulere organisasjonens mål, kommunisere dem til ansatte, gi dem de nødvendige ressursene, samt rollefordeling og ansvar for å nå målene. Drucker P.F. Ledelsesoppgaver i det XXI århundre.: Trans. fra engelsk ..: Lærebok. M.: Publishing House "Williams", 2007. - 620 s.

Målrettede ledelsesmetoder forutsetter at lederen er forpliktet til på forhånd å bestemme de endelige resultatene av sine handlinger og utvikle arbeidsprogrammer for å oppnå dem. Denne tilnærmingen til ledelse er preget av tilstedeværelsen av en plan for å løse problemer, selv om det vil være slike uventede hendelser som sammenbrudd av maskiner, en endring i design av produkter, et avbrudd i strømmen av nødvendige materialer osv. arbeidsplass. Uansett hvilket problem som oppstår, er det alltid en plan for å bestemme handlingsforløpet og metodene, den beste måten løse et spesifikt problem.

Bruk av målstyring (resultater) systematiserer ledelsesprosessen, øker virksomhetens effektivitet, er et effektivt verktøy for å sette og vedlikeholde et kvalitetsstyringssystem i bedriften, og opprettholde kvaliteten på alle nivåer i bedriften.

Målstyring (resultater) stiller høye krav til personell. Jo bedre arbeidstakeren forstår målene som er satt for ham, og jo nærmere samsvarer sistnevnte med hans indre ambisjoner, desto mer sannsynlig vil slike mål oppnås.

Styringssystemets funksjon etter mål (resultater) er basert på tre grunnleggende prinsipper: nedbrytning av oppgaver "fra topp til bunn", tilbakemelding "fra bunn til topp" og "internt arbeidsmarked". La oss dvele nærmere ved dem.

Prinsippet om nedbrytning av oppgaver "fra topp til bunn". Driften av MBO-systemet er basert på nedbrytningen av oppgavene organisasjonen står overfor i henhold til det eksisterende ledelseshierarkiet i selskapet. Oppgavene til selskapet - de blir satt før daglig leder av bedriftseierne eller daglig leder formulerer dem selv - daglig leder bryter ned i underoppgaver, som han deretter distribuerer blant sine underordnede (toppledere). I dette tilfellet fordeles deloppgaver på en slik måte at deres løsning sikrer løsningen på det opprinnelige problemet som ble stilt til daglig leder og følgelig til selskapet som helhet. Nøyaktig den samme prosedyren for nedbrytning av oppgaver i underoppgaver gjentas på de lavere nivåene i ledelseshierarkiet: toppledere danner underoppgaver for sine direkte underordnede på grunnlag av oppgavene osv.

Prinsipp tilbakemelding "oppover". I ferd med å koordinere oppgaven av lederen som formulerte den - og hans underordnede, som oppgaven er tildelt hvem, kan innholdet i oppgaven, prioritetsnivået eller fristen for fullføring bli justert. Justering av målet er en viktig og generelt positiv prosess. På den ene siden oppnås den samme forståelsen av problemformuleringene i løpet av felles diskusjon og utveksling av argumentasjon, og selve problemet kan transformeres til en mer nøyaktig og korrekt innholdsmessig. På den annen side, i godkjenningsprosessen, sikres den nødvendige balansen mellom de ønskede resultatene og ressursene som er tilgjengelige i selskapet. Hvor “objektiv” er denne typen ressursvurdering? Er det ikke fare for å undervurdere deres "virkelige" evner av underordnede? Her må du huske: hovedressursen i i dette tilfellet det er kanskje ikke penger, ikke produksjonskapasitet, ikke antall arbeidende mennesker, men først og fremst underordnet selv. Sammen med pengene, fasilitetene og de ansatte som han disponerer. Og sammen med deres dyktighet eller manglende evne, ønske eller uvillighet til å oppnå ønsket resultat med tilgjengelige midler. Desto mer sant jo høyere jobb stilling underordnet. En leder viktigste ressurs er hans dyktighet i å administrere andre ressurser. Derfor følger det: jo høyere det hierarkiske nivået som oppgaven koordineres på, jo mer større betydning har diskusjon og frivillig, ansvarlig aksept av oppgaven basert på en realistisk egenvurdering av utøverens evner. Vesnin V.R. Grunnleggende om ledelse. M.: Triada-LTD, 2007. - 384 s.

Under godkjenningsprosessen kan og bør lederen be den underordnede lederen om løsninger som han ikke kunne se. Han kan og bør overbevise og inspirere ham. Det er imidlertid viktig å holde seg på randen, utover hvilket press på den underordnede blir ensbetydende med ordrer fra oven, som "ikke diskuteres". Det er verdt å krysse denne linjen - og samtykke fra utøverne vil bli et formelt ritual. I slike situasjoner vil sannsynligheten for å oppnå resultater - spesielt hvis det krever ikke-standardiserte trekk og eksepsjonell innsats - reduseres kraftig: uten intern aksept av oppgaver er verken initiativ eller et gjennombrudd utover det som blir gjort og har blitt gjort i selskapet umulig.

Prinsippet om "internt arbeidsmarked". I motsetning til funksjonelle ansvarsområder er oppgaver (mål) i resultatstyringssystemet unike hver gang og kan ikke forutses på forhånd i standardkontrakter inngått ved ansettelse. På en måte er planlagte mål ytterligere arbeidskostnader som ikke dekkes av de opprinnelige ansettelsesvilkårene. Det er på grunn av denne omstendigheten at forholdet mellom partene i frivillighet og likhet i ferd med å koordinere oppgaver er så viktig. Faktisk er avtale en slags "forhandlinger" mellom partene, og avtalen som er nådd er en slags "mikrokontrakt". Vilkårene for en slik lokal kontrakt inkluderer selve oppgaven, tidspunktet for fullføringen, tilleggsressursene som tilbys utøveren, samt form og beløp for godtgjørelse / bonus, avhengig av oppnåelse av det endelige resultatet.

Til tross for de mange fordelene har det målbaserte kontrollsystemet også en rekke ulemper (tabell 1). Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Ledelse. - M .: INFRA-M, 2009. - 420-tallet.

Tabell 1

Fordeler og ulemper ved begrepet styring etter mål (resultater)

Verdien av resultatene av målstyring øker når administrasjonsmetoder lar deg programmere handlinger med tanke på sanntids- og kostnadsbegrensninger. Åpenbart reduseres verdien når arbeidet begynner før programmeringen er fullført - noe som uunngåelig fører til kostbare justeringer.

Ulike nivåer av ytelsesstyring skal skilles mellom:

1) bestemmelse av resultatene; 2) situasjonsstyring; 3) kontroll over resultatene.

Prosessen med å definere resultater begynner med en grundig analyse av ambisjoner, på grunnlag av hvilke ønskede resultater bestemmes for forskjellige nivåer. Slike resultater kalles nøkkelresultater; de krever årlig inspeksjon. Det er følgende typer nøkkelresultater: a) forretningsresultater;

b) funksjonell aktivitet; c) støtte.

Resultatene av kommersielle aktiviteter inkluderer omsetningen til en bedrift (firma, organisasjon), dekning av kostnader, lønnsomhet, kapitalbruk (investeringer, arbeidskapital), variable og faste kostnader. De funksjonelle resultatene og målene er mengden og kvaliteten på de produserte produktene, effektiviteten av energi- og råvarebruk, graden av utnyttelse av produksjonsanlegg. Støtteresultater, i sin tur, bidrar til kommersielle og operasjonelle resultater. De eksterne resultatene av støtte inkluderer virksomhetens egenskaper, produktgruppen og hver en egen type produkter, relasjoner med eksterne relaterte grupper (tabell 2). Resultatene av støtte i organisasjonen kan etableres når det gjelder personalets motivasjon, organisasjonens atmosfære, bruk av arbeidstid og kommunikasjonsmidler, det vil si hastigheten på informasjonsflyten. Etter å ha markert de viktigste resultatene, går de videre til å bestemme hvordan de skal oppnås.

Prosessen med å bestemme resultatene ender med definisjonen av retningen for aktiviteten og de kommersielle ideene for implementeringen. Resultater som samsvarer med organisasjonens ambisjoner uttrykkes i form av spesifikke mål (og de må være spesifikke, oppnåelige og målbare), strategier, nøkkelresultater og mellommål. Resultater som samsvarer med ledelsens ambisjoner manifesteres i form av nøkkelresultater, mål og tidsplaner. Ambisjonene til hvert enkelt medlem av organisasjonen kommer til uttrykk ved planer for å rykke opp karrierestigen og i livet generelt (fig. 4).

Figur: 4 Resultatbasert styringsprosess

Situasjonsstyringsprosessen er daglig ledelse. Grunnlaget er organisering av saker, aktiviteter for mennesker og miljø på en slik måte at planer legemliggjøres i de ønskede resultatene. Et trekk ved dette trinnet i den resultatbaserte styringsprosessen er at personelladministrasjon og interaksjon med det ytre miljøet ikke kan presenteres i detalj. Derfor må ledere ha evnen til å analysere og ta hensyn til eksterne og interne situasjonsfaktorer. Det er også nødvendig å mestre forskjellige ledelses- og innflytelsesstiler for å kunne bruke dem i samsvar med situasjonens krav. I tillegg må man ta hensyn til selvsikkerheten og kreativiteten til både lederen og den underordnede. Hovedinnholdet i situasjonsstyringsprosessen kan presenteres som følger: i forgrunnen er lederens innflytelseskilder, som den finske skolen legger særlig vekt på. Disse kildene har endret seg betydelig de siste tiårene. Selv for 10-20 år siden var følgende effektive:

• formell posisjon (status) i organisasjonens hierarki;
• formell kompetanse, som hovedsakelig var basert på mottatt utdanning;
• eiendoms rettigheter;
• praktisk erfaring i felten;
• retten til å ta avgjørelser;
• retten til å ansette og si opp ansatte;
• klare regler;
• frykt for sjefen;
• evnen til å påvirke lønnsbeslutninger;
• familieforhold.

For disse kildene var det karakteristisk at de la vekt på den formelle posisjonen til lederen i organisasjonen, det vil si at de tydelig definerte hvem som var sjefen og over hvem og hvem som måtte følges. På 90-tallet anbefalte den finske skolen følgende effektive kilder til innflytelse:

• interesse og kreativ holdning;
• planlegger;
• generell ledelse;
• evnen til å samarbeide og administrere mennesker;
• kunsten å motivere og strategisk ledelse;
• vilje til å ta risiko;
• ansvar for jobber;
• evnen til å tilpasse seg endringer og bruke dem;
• vilje til å samhandle og lede gruppen.

Så i fremtiden vil viktigheten av slike kilder til innflytelse fra ledere som deres personlige evne til å administrere og autoritet basert på egnethet for ledelsen øke, og viktigheten av en formell stilling til en leder vil gradvis avta.

En viktig rolle på ledelsesprosessstadiet i henhold til situasjonen spilles også av planlegging, som er delt inn i følgende hovedtyper: strategisk; årlig; planlegging av arbeidsplaner.

Strategisk planlegging begynner med anerkjennelse av ideen om en effektiv tilnærming til organisasjonens aktiviteter, en analyse av styrker og svakheter ved de interne organisatoriske sidene og eksterne forhold. Deretter utvikles en prognose for 10-15 år og mål for 3-5 år bestemmes, som tilsvarer organisasjonens evner.

På dette grunnlaget dannes en styringsstrategi (for eksempel metoder for å øke konkurranseevnen, de viktigste måtene å oppnå mål).

Basert på situasjonsanalysen blir det hvert år annonsert planer for effektive aktiviteter til grupper og enkeltpersoner, det vil si tidsbudsjettet, nødvendige maskiner og utstyr, arbeidskraftressurser, investeringer og planer.

På individnivå planlegges tid for langsiktig, repeterende og engangsarbeid; planen er utarbeidet bare for 50-60% av arbeidstiden. På organisasjonsnivå planlegges resultater slik at resultatene som skal oppnås det kommende året planlegges om våren, og forholdene som er nødvendige for å oppnå de forventede resultatene vurderes til høsten.

Det siste trinnet i resultatbasert styring er resultatovervåkningsprosessen. Kontroll utføres for å vurdere de endelige og mellomliggende resultatene, nivået på gjennomføringen av tiltakene som er lagt opp til i planen, og situasjonsstyring.

Oppnåelsen av hvert nøkkelresultat og oppgave blir vurdert separat, på grunnlag av hvilke konklusjoner som trekkes veldig viktig å planlegge for fremtiden og ta passende tiltak. Konklusjonene er delt i henhold til tidspunktet for de nødvendige aktivitetene: umiddelbart, etter noen avklaringer, for neste år. Samtidig må tiltakene som utsettes vurderes realistisk.

Med dette styringssystemet holdes resultatsamtaler to ganger i året på alle nivåer i organisasjonsstrukturen. Lederen eller medlemmene av arbeidsgruppen hans vurderer hvor rimelig nøkkeloppgavene ble etablert i løpet av den siste perioden, om de bidrar til å nå de oppsatte målene. Deretter vurderes korrespondansen til de angitte oppgavene til ønsket nivå (overestimering eller undervurdering), de oppnådde resultatene blir sjekket. Når teamet har en felles mening om de oppnådde resultatene, vurderes spørsmålet om hva som hindret oppnåelse av suksess (for eksempel mangel på nødvendig teknologi, autoritet, ferdigheter), og også hvilke handlinger som bidrar til å oppnå fremtidig suksess, blir avklart. Deretter bestemmes resultatene for å oppnås i den påfølgende perioden.

Så i resultatstyring er det viktig å legge vekt på resultatene. Organisasjonens evner er vant til

aktivitetsplaner utvidet fra deres strategiske nivå til planer for individuell bruk av arbeidstid for individuelle arbeidstakere.

I resultatbasert ledelse verdsettes gjennomføring og kontroll høyt sammen med planlegging. Selvsikkerhet, kreativitet og forpliktelse til å planlegge er kjennetegnene ved dette styringssystemet. En viktig faktorsom leder organisasjonens aktiviteter, vurderer også tilfredsstillende behandling av ulykker og planlagte forventede resultater; balansert utvikling av organisasjonen og innholdet i de ansattes liv.

Teorien og praksis med Management By Objectives oppsto for rundt femti år siden som et svar fra virksomheten til ledelsesproblemene som nesten alle land med utviklede markedsøkonomier møtte etter andre verdenskrig. Hovedoppgaven som Management By Objectives-systemet måtte løse var å øke smidigheten til en forretningsorganisasjon. I etterkrigsverdenen har problemet med forretningsmanøvrerbarhet blitt et av nøkkelproblemene i forbindelse med intensivering av sosiale og teknologisk endringsom resulterte i en kraftig akselerasjon av markedsdynamikken. De fleste av selskapene som opererer i den tidens marked ble dannet i en tid med et stabilt forretningsmiljø. De var effektive og lønnsomme under stabile forhold, når de en gang bygget og drev "forretningsmaskin" kunne fungere i mer enn ett tiår. Men æraen med stabilitet er over - og bedriftene ble tvunget til å dele seg med en slik arv fra tiden før krigen som byråkratisering, treghet, manglende evne til å omorganisere og reagere raskt på markedsendringer. Styringssystem By Objectives (MBO) førte med seg en ny filosofi, et nytt syn på virksomheten, et nytt ledelsesprinsipp. Hva var denne nyheten?

En tradisjonell forretningsorganisasjon før krigen er et firma med sterkt fokus på visse varer eller tjenester, med en konstant krets av kunder og leverandører, med en konstant struktur, veletablerte teknologier og arbeidsmåter. Noe overdrivende kan vi si: i hovedsak er en slik organisasjon det en maskin som gjengir de samme operasjonene syklisk, fra år til år ... Følgelig er hovedoppgaven til virksomhetsledelsen å overvåke riktig drift av maskinen, legge merke til problemer i tide og eliminere dem. Den nye tilnærmingen til virksomheten førte frem det ustabile, ikke-gjentatte innholdet i selskapets liv og arbeid. Virksomhet begynte å bli forstått som en slags sti, som rekkefølge av unrepeatable, unik taktisk og strategiske målsom selskapet har løst gjennom hele sin historie ... Problemer av denne typen oppsto nå stadig. Prioriteter, referanser, arbeidsmåter - alt dette måtte endres avhengig av endringer i markedssituasjonen, så vel som nye tekniske og teknologiske evner dukket opp, for hastigheten på utvikling og bruk som det var vanskelig konkurransekamp... Denne forståelsen av essensen av virksomheten endret ledelseskonseptet radikalt: fra en "tilsyn og justering" -funksjon ble ledelsen til kunsten å lage prognoser, sette oppgaver og sikre implementeringen av dem.

Den russiske oversettelsen av begrepet Management By Objectives som "management of results" formidler nøyaktig hovedmeningen av dette ledelsessystemet: vi snakker om å styre bevegelsen (av et selskap som helhet, en divisjon eller en individuell ansatt) til de forretningsresultatene som på dette stadiet av selskapets utvikling har for det altoverskyggende viktighet. Analogt, forretningsledelse i det tradisjonelle "maskin" -paradigmet kan kalles "avvikshåndtering", siden ledelsesintervensjon bare kreves her når man finner et avvik i arbeidet til en bestemt avdeling eller ansatt - fra de etablerte produktivitetsnormene. fra de aksepterte arbeidsmåtene, etc. Avvikshåndtering sikrer riktig funksjon av alle koblinger i organisasjonens funksjonelle struktur samtidig som det ikke sikres en tilstrekkelig respons på den eksterne situasjonen eller tilstrekkelige endringer i selve den funksjonelle strukturen.

I løpet av det siste halve århundret har resultatbasert ledelse vist seg å være effektiv og vidt adoptert over hele verden. Imidlertid, hvis MVO og "avvikshåndtering" ble motarbeidet på nivå av teori og ideologi, viste begge tilnærmingene seg i nødvendig ledelsespraksis å være nødvendige og komplementære. Enhver virksomhet kjennetegnes ikke bare av endringsprosesser, men også av reproduksjonsprosesser som er "koblet" til selskapets funksjonelle struktur. Bedrifter som kan klare seg uten et "avvikshåndteringssystem", der unike oppgaver løses daglig, og det ikke er noen konsekvente reproduserbare funksjoner - mer eksotiske enn generell regel... Betydningen av lederrevolusjonen etter krigen var derfor ikke i å endre type ledelse av organisasjoner, men i dannelsen av en ekstra type og ekstra kontrollsløyfe. MVO, som et evolusjonært senere anskaffelse, erstattet ikke avvikshåndteringssystemet, men heller "bygget på toppen av det".

Grunnleggende prinsipper for et resultatbasert styringssystem

Ytelsen til ytelsesstyringssystemet er basert på tre grunnleggende prinsipper: ned-ned-nedbrytning av oppgaver, tilbakemeldinger fra bunn og opp og "internt arbeidsmarked". La oss dvele nærmere ved dem.

Topp ned-ned oppdelingsprinsipp. Driften av MBO-systemet er basert på nedbrytningen av oppgavene organisasjonen står overfor i henhold til det eksisterende ledelseshierarkiet i selskapet. Oppgavene til selskapet - de blir satt før daglig leder av bedriftseierne eller daglig leder formulerer dem selv - daglig leder bryter ned i underoppgaver, som han deretter distribuerer blant sine underordnede (toppledere). I dette tilfellet fordeles deloppgaver på en slik måte at løsningen deres sikrer løsningen på det opprinnelige problemet som ble stilt til daglig leder og følgelig til selskapet som helhet. Nøyaktig den samme prosedyren for nedbrytning av oppgaver i underoppgaver gjentas på de lavere nivåene i ledelseshierarkiet: toppledere danner underoppgaver for sine direkte underordnede på grunnlag av oppgavene osv.

Bottom-up tilbakemeldingsprinsipp. I ferd med å koordinere oppgaven av lederen som formulerte den - og hans underordnede, som oppgaven er tildelt hvem, kan innholdet i oppgaven, prioritetsnivået eller fristen for fullføring justeres. Justering av målet er en viktig og generelt positiv prosess. På den ene siden oppnås den samme forståelsen av oppgavens formuleringer i løpet av felles diskusjon og utveksling av argumentasjon, og selve oppgaven kan forvandles til en mer nøyaktig og korrekt innholdsmessig. På den annen side sikres den nødvendige balansen mellom de ønskede resultatene og ressursene som er tilgjengelige i selskapet under godkjenningsprosessen. Hvor “objektiv” er denne typen ressursvurdering? Er det ikke fare for å undervurdere deres "virkelige" evner av underordnede? Her er det nødvendig å huske på: hovedressursen i dette tilfellet er kanskje ikke penger, ikke produksjonskapasitet, ikke antall arbeidende mennesker, men først og fremst underordnet selv. Sammen med pengene, fasilitetene og de ansatte som han disponerer. Og sammen med deres dyktighet eller manglende evne, ønske eller uvillighet til å oppnå ønsket resultat med tilgjengelige midler. Desto mer sant, jo høyere er den underordnede offisielle stilling. En leder viktigste ressurs er hans dyktighet i å administrere andre ressurser. Derfor følger det: jo høyere det hierarkiske nivået oppgaven koordineres på, desto viktigere er diskusjonen og frivillig, ansvarlig aksept av oppgaven basert på en realistisk egenvurdering av utøverens evner.

Under godkjenningsprosessen kan og bør lederen be den underordnede lederen om løsninger som han ikke kunne se. Han kan og bør overbevise og inspirere ham. Det er imidlertid viktig å holde seg på randen, utover hvilket press på den underordnede blir ensbetydende med ordrer fra oven, som "ikke diskuteres". Det er verdt å krysse denne linjen - og samtykke fra utøverne vil bli et formelt ritual. I slike situasjoner vil sannsynligheten for å oppnå resultater - spesielt hvis det krever ikke-standardiserte trekk og eksepsjonell innsats - reduseres kraftig: uten intern aksept av oppgaver er verken initiativ eller et gjennombrudd utover det som blir gjort og har blitt gjort i selskapet umulig.

Prinsippet om "internt arbeidsmarked". I motsetning til funksjonelle ansvarsoppgaver er oppgaver (mål) i resultatstyringssystemet unike hver gang og kan ikke forutses på forhånd i standardkontrakter inngått ved ansettelse. På en måte er planlagte mål tilleggskostnader som ikke dekkes av de opprinnelige ansettelsesvilkårene. Det er på grunn av denne omstendigheten at forholdet mellom partene i frivillighet og likhet i ferd med å koordinere oppgaver er så viktig. Avtalen er faktisk en slags "forhandlinger" mellom partene, og avtalen som er inngått er en slags "mikrokontrakt". Vilkårene i en slik lokal kontrakt inkluderer selve oppgaven, tidspunktet for gjennomføringen, tilleggsressursene som blir gitt til utøveren, samt form og beløp for godtgjørelse / bonus, avhengig av oppnåelsen av det endelige resultatet.

2. MBO i russiske forretningsorganisasjoner

På grensen til russisk næringsliv

De første årene av overgangen til markedsspor ble den russiske økonomien rammet av den omfattende oppløsningen av teknologiske bånd mellom næringer, noe som raskt førte til næringenes kollaps. Den mest levedyktige under disse forholdene var næringene som enten var helt i begynnelsen (utvinning av naturressurser) eller på slutten (detaljhandel) av teknologiske kjeder. I det første tilfellet ble stabilitet og uavhengighet fra den innenlandske russiske situasjonen sikret av veletablerte eksportkanaler. I det andre ble de forrige teknologiske stadiene for å skape produkter i landet gradvis erstattet av import av varer fra utlandet. I løpet av denne perioden ble to hovedvektorer for økonomisk utvikling identifisert. Stor og svært lønnsom produksjon av drivstoff- og råvarekomplekset beveget seg en vei, for privatisering og deltakelse i inntektene som en hard kamp utspilte seg for. Andre - en hær av "tidligere vitenskapelige arbeidere", på egen risiko og risiko, startet sin virksomhet fra bunnen av. Som et resultat er den private sektoren i den russiske økonomien i dag representert av to helt forskjellige og levende sfærer i henhold til forskjellige lover. Livet og utviklingen til en "stor" virksomhet bestemmes hovedsakelig av politiske faktorer og den politiske situasjonen i landet, mens den er liten og middels virksomhet - leve i et markedsmiljø og blir tvunget til å løse problemer som er felles for forretningsorganisasjoner over hele verden. Når vi diskuterer temaet “MBO i russiske næringsorganisasjoner”, vil vi først og fremst mene sirkelen av økonomiske enheter knyttet til små og mellomstore bedrifter.

Utvikling av hovedfokus for entreprenørskap og problemet med organisasjonsledelse

I 1998 ble konseptet med trinnvis utvikling av forretningsorganisasjoner formulert, og de grunnleggende ideene brukes fortsatt i det praktiske arbeidet til STEP Consulting Center. Den er basert på ideen om en evolusjonær stige, langs trinnene som flertallet av russiske forretningsorganisasjoner opprettet "fra bunnen av" har passert. Det evolusjonære konseptet generaliserer historien til det første tiåret av markedsøkonomien og inneholder presise, detaljerte portretter av de primære sentrene for entreprenørskap, på grunnlag av hvilke små og mellomstore bedrifter ble dannet. Disse tidlige forretningsformene var ikke organisasjoner i ordets rette forstand: de var forretningsteam, sementert ikke så mye av organisatoriske mekanismer som av personlige relasjoner og forbindelser. “I sfæren for småbedrifter, dannet de første selskapene seg ikke bare på” uformell ”basis, men fortsatte deretter å leve et like“ uformelt ”liv i ganske lang tid. Hvordan så virksomheten ut fra innsiden? Folk jobber som et tett team, bokstavelig talt skulder til skulder. Alle bekymrer seg for selskapets suksess, alle er mer eller mindre klar over aktuelle saker og det er mer eller mindre klart for alle hva som må gjøres på en eller annen gang og i dette eller det tilfellet. Litt skjerpende og overdrivende kan vi si: alle kan gjøre alt, og alle gjør faktisk alt…. Dette er en naturlig, og noen ganger den eneste mulige organisasjonsform for en liten "forretningsstyrke" på et dusin mennesker. " ...

Primære forretningsteam var smidige, effektive og nøyaktige i sin markedsadferd. Enhet og effektivitet av handlinger ble oppnådd på grunn av samhørighet, mennesker, deres høye bevissthet, ansvar for hver for virksomheten som helhet. Så lenge teamene var små og forretningsdriften var enkel, så lenge det var spesifikke forhold for å motivere og involvere mennesker, var det ikke behov for organisatoriske mekanismer for å lede felles aktiviteter.

Veksten i omfanget av virksomheten krevde imidlertid inkludering av nye ansatte, og økningen i antall krevde en endring i de grunnleggende prinsippene for teamarbeid. I voksende selskaper fant to innbyrdes forbundne prosesser sted: på den ene siden spesialisering av ansatte i ubegrensede funksjoner og arbeidsområder, på den andre siden fremmedgjøring av mennesker fra virksomheten og dannelsen av et arbeidstaker-arbeidsgiverforhold. Jo mer tallrike selskapet blir, desto mindre kan det klare seg med de tidligere metodene for selvregulering av aktivitet. Fra et kritisk punkt kan bedrifter ikke lenger fungere og utvikle seg normalt uten objektive ledelsesmekanismer fremmedgjort for mennesker. En nødvendig tilstand bevaring av kontrollerbarhet blir tildeling av ledelse som en spesiell aktivitet (vanlig ledelse), systematisk utført av ledere med en ledelsesfunksjon tildelt dem. Innholdet i ledelsesaktivitetene er planlegging, innstilling av oppgaver og fordeling av dem blant utøvere, koordinering av arbeidet til de enkelte teammedlemmene, overvåking av fremdrift og resultater av oppgaver, motivasjonspåvirkning på utøvere. Fra og med andre halvdel av 90-tallet begynte eierne av voksende virksomheter å føle behovet for intern orden, innføring av regler og prinsipper for samarbeid og etablering av organisasjonsledelsesmekanismer. Med andre ord behovet for regelmessig ledelse.

Russiske forretningsorganisasjoner dukket opp på en historisk brist, under forhold med dyp destabilisering av økonomien og alle offentlige institusjoner. Vår virksomhet - et barn av risiko, kaos og heroisk innsats - har levd og fortsetter å leve siden starten i forhold med lav forutsigbarhet, raske endringer i markedsoppsett og en konstant endring av spillereglene med staten. Selv i dag, i en tid med relativ stabilisering av forretningsmiljøet, overgår tempoet i endringene betydelig dem som fant sted under etterkrigsfrigjøring av USA og Vesteuropeiske økonomier, da MBO-styringsteknologi dukket opp. Av disse grunnene var russiske forretningsmenn - spesielt de som klarte å overvinne krisen i 98 - opprinnelig følsomme for hva som skjedde rundt dem, et ønske om å forutsi hendelser og en rask og nøyaktig respons på endringer. Erfaringen med konsulentarbeid med forretningsorganisasjoner vitner: flertallet av bedriftseiere og ledere oppfattet og oppfatter ideen om MBO som nær og forståelig, og i ledelsesprosedyrene til MBO ser de et organisk og nyttig verktøy som oppfyller oppgavene til å administrere voksende selskaper. Samtidig viste ideen om virksomhet som en syklisk fungerende maskin der "hvert nys er regulert" i det hele tatt å være mindre nær og attraktiv for grunnleggerne og lederne av russiske selskaper.

Fremgangsmåten for å sette opp kontrollsystemer

Transformasjonen av primære forretningsteam til organisasjoner utstyrt med styringssystemer og verktøy er en naturlig prosess som startet på midten av 90-tallet og fortsetter til i dag. Noen går saktere, andre raskere, noen bruker tjenestene til konsulentselskaper - andre foretrekker å handle uavhengig. Eierne har lenge erkjent at langsiktig "fast" i de primære former for virksomhet truer med å miste markedsposisjoner, og noen ganger tapet av selve virksomheten. De implementerer aktivt styringsverktøy, og det resultatbaserte styringssystemet er et av de mest effektive.

Når man sammenligner utviklingen av MBO-systemet som pågår i Russland i dag med lignende prosesser på 1950-tallet, kan man ikke unnlate å legge merke til at russiske forretningsorganisasjoner er preget av omvendt rekkefølge for å sette opp styringsteknologier. I de fleste tilfeller er MVO-systemet ikke bygget oppå de allerede etablerte mekanismene for funksjon og "avvikshåndtering", men er utviklet og implementert enten parallelt eller til og med før kontroll over den nåværende operasjonen er etablert.

Den "omvendte" rekkefølgen på bygningsstyringssystemer i selskaper er en konsekvens av to forhold. For det første var det stor beredskap for MBO fra bedriftseiere, hvis gründererfaring stort sett er i tråd med prinsippene i dette systemet. Som allerede nevnt, er mange russiske forretningsmenn mistenkelige med hensyn til muligheten for funksjonalisering, formalisering og "byråkrati", og jo mer dynamisk miljøet et selskap opererer i, jo mer er slike bekymringer. Hvis introduksjonen av MBO skjer sammen med konstruksjonen av en funksjonell struktur, gjør dette det mulig å balansere og kompensere for slike trusler om å splitte selskapet i funksjonelle celler som byråkratisering, dårlig tilgjengelighet av viktig informasjon om selskapet, forsinke beslutningstaking, skyve betydningen av arbeidet fra forretningsmål til å opprettholde konstante prosedyrer. Å supplere etableringen av en organisasjonsstruktur med et MBO-system (eller KPI eller BSC) tillater ikke teamet å låse på interne prosedyrer, orienterer det mot implementering av strategiske oppgaver, mot å oppnå reelle forretningsresultater.

Det er en annen grunn til at i organisasjoner med mangel på artikulert ledelse er utgangspunktet for å etablere regelmessig ledelse MBO: det er MBO-syklusen, selv om den utføres i avkortet form og bare for daglig leder, er det eneste mulige første trinnet som systematisk uten å utsette på ubestemt tid, begynner design, koordinering og implementering av elementene i den funksjonelle strukturen, dvs. avvikskontrollsystemer.

Oppsummering av erfaringene med konsulentprosjekter, hvor en vesentlig del var etablering av regelmessig ledelse i forretningsorganisasjoner, kan argumenteres for at tiltak for å bedre håndterbarhet gir de beste resultatene i tilfeller der etablering av en MBO og implementering av en funksjonell struktur (avvikshåndteringssystem) utføres på en integrert måte, som en enkelt toveis retning prosess.

For at “avvikshåndtering” skal bli mulig og til å fungere i det minste på avdelingsnivå, er det nødvendig å strukturere selskapet, etablere grenser, funksjoner og sammensetning av avdelingene. Dette i seg selv er en storstilt oppgave, hvis løsning ligger innenfor den daglige lederens kompetanse og logisk sett blir et av punktene i hans planlagte oppdrag når han setter opp en MBO. For at MBO skal fungere for fullt, slik at et betydelig antall ledere og spesialister er involvert i det, slik at selskapet som helhet mobiliseres for å løse sentrale oppgaver, er det nødvendig med en tilstrekkelig dyp strukturering av selskapet "fra topp til bunn". nivåer, fra en toppleder til en vanlig ansatt. I selskaper med en vag struktur og udelt ansvar blir en rimelig spaltning av oppgavene til en leder i underoppgaver av underordnede ofte umulig, og MBO kan bare brukes på det høyeste hierarkiske nivået. Dermed den mest effektive måten å etablere regelmessig ledelse i russiske selskaper - dette er en parallell implementering av MBO og selskapets funksjonelle struktur, der resultatene oppnådd i en retning blir en betingelse for å bevege seg i den andre retningen.

En strategisk styringsmekanisme eller et styringsrammeverk for et konsulentprosjekt?

Etter sin art og hensikt er MBO hovedverktøyet for strategisk ledelse, som gjør det mulig årlig eller med annen frekvens å mobilisere og "målrette" hele selskapet til oppgaver som er tilstrekkelige til den nåværende situasjonen, dagens markedsmuligheter og den nåværende tilstanden. Følgelig sammenfaller oppgaven med å sette resultatbasert styring i stor grad med oppgaven med å sette et strategisk styringssystem. Den eneste forskjellen er at det strategiske styringssystemet i tillegg til MBO inkluderer en slik komponent som langsiktig strategisk planlegging.

Samtidig inkluderer mange konsulentprosjekter - i de tilfellene når de er knyttet til omorganiseringen av selskapet, endringer i grunnleggende prosesser og andre like store innovasjoner og involverer deltakelse av konsulenter ikke bare i utformingen, men også i implementeringen av endringer - inkluderer ofte innstilling MVO uavhengig av tilstedeværelse eller fravær av en forespørsel om strategisk planlegging. Her kommer det et helt annet problem frem, nemlig problemet med statusen til en ekstern konsulent i organisasjonen.

Faktum er at hvis formene for å involvere konsulenter i utformingen av organisasjonsendringer er godt utviklet og vanligvis ikke reiser spørsmål, så er alt langt fra så enkelt med deres involvering i implementeringsarbeidet. På hvilket grunnlag kan en ekstern konsulent delta i implementeringen og ta noe ansvar for resultatene? Bør han samtidig ta på seg en del av funksjonene til ledere på heltid? Hvis ikke, hvordan er det mulig for ham å blande seg inn i organisasjonens arbeid? I så fall på hvilket lovlig grunnlag? Og hvordan unngå han konfliktene med ledere på heltid, som på grunn av manglende samsvar mellom posisjoner og interesser ofte bare er uunngåelige?

Det er dette problemet som løses ved hjelp av MBO - den kraftigste av alle kjente måter å inkludere konsulenter i selskapets virkelige aktiviteter, i det daglige arbeidet til ledere og spesialister. Dette oppnås på grunn av at målene for konsulentprosjektet dupliseres i den planlagte oppgaven til daglig leder og deretter, i henhold til hierarkiet "fra topp til bunn", blir spaltet i deloppgaver av spesialister og ledere med lavere rang. Så snart den første syklusen med planlegging og koordinering av oppgaver er fullført, får konsulenten automatisk verdi i lederens øyne, og en veldig bestemt status: konsulenten blir til ... en ressurs for å løse en viktig oppgave, for resultatene som han, lederen, bærer personlig ansvar for. Denne posisjoneringen av konsulenten i forhold til lederen blir deretter et solid grunnlag for deres produktive og konfliktfrie samarbeid. Dermed kan MBO brukes ikke bare som en permanent mekanisme for å løse nye problemer for selskapet, men også som et verktøy opprettet for en spesifikk engangsoppgave, for å bidra til å løse hvilke konsulenter som er invitert. Rettferdig bør det bemerkes at selv i tilfeller der oppgaven med å bygge et strategisk styringssystem ikke ble satt i utgangspunktet, anerkjente eierne og daglig leder nesten alltid verdien av MBO som et ”engangs” verktøy og begynte å bruke det i påfølgende aktiviteter, det vil si allerede som en permanent styringsmekanisme. ...

Introduksjon av MBO som en "School of Management"

I mange russiske selskaper som vi måtte jobbe med, fungerte introduksjonen av MBO ikke bare som begynnelsen, men også som den viktigste spaken for å sette ledelsen som sådan. Faktum er at et virkelig fungerende styringssystem, reell administrasjon av et selskap ikke bare er en prosessordning eller ledelsesprinsipp... Det er ikke mindre viktig at ledere har spesifikke lederegenskaper, som ofte er etterspurt og viktige for å løse en rekke ledelsesproblemer og innenfor rammen av en rekke ledelsesparadigmer. Vanligvis ble prosessen med implementering av MBO en ekte "ledelseskole" og ga avdelingslederne muligheten til å mestre universelle, grunnleggende ledelsesmessige ferdigheter - som planlegging, realistisk vurdering av tidspunktet for å oppnå resultater, sette oppgaver for underordnede, organisere gjennomføringen av disse oppgavene, korrelere oppgaver og nødvendige ressurser, korrelere oppgaver nødvendige krefter, kontroll av utførelse, bestemmelse av motivasjonstiltak avhengig av resultatoppnåelse.

En kraftig undervisningseffekt fant sted først og fremst på grunn av det faktum at i teorien og utøvelsen av MBO, blir det lagt stor vekt på de prosessuelle aspektene ved denne metoden. MBO-prosedyrer er detaljert og beskrevet i litteraturen; betydelig tid er viet til utvikling av prosedyrer når man organiserer felles implementeringsarbeid av konsulenter og ledere. I motsetning til den spontane praksisen med daglig ledelse, når man introduserer MBO, lærer ledere "avanserte" modeller av ledelseshandlinger som oppfyller standardene business administrasjon: riktig formulering av oppgaver, presise formuleringer og ytelseskriterier, omfattende ressursvurdering, etc. Som et resultat blir den påfølgende passeringen av lederen for alle trinnene i MBO-syklusen ledsaget av deres grundige, dype mastering.

Vanskeligheter med hindringer i implementeringen av MBO

Oppsummerende opplevelsen av å sette opp et MBO-system i flere dusin innenlandske virksomheter, viser vi de mest typiske vanskelighetene, problemene og feilene som et selskap kan møte når de implementerer resultatstyring.

1. Bedriftseieren og daglig leder mangler klare strategiske forretningsmål og tilstrekkelig vilje til å mobilisere seg selv og bedriftsledere for å oppnå dem. I denne situasjonen er ethvert implementeringsforsøk vanligvis dømt til å mislykkes. Innføringen av en MBO er en kompleks og møysommelig oppgave forbundet med en endring i de vanlige arbeidsmåtene, og forårsaker ofte misforståelse og motstand blant noen av personellene. Oppgavene til en slik plan blir aldri løst i fravær av en kraftig "motor" i forhold til omfanget.
2. Selskapet har ikke etablert et relativt "ulykkesfritt" løpet av livet viktige prosesser rutinefunksjon. For enhver ansatt og leder er det naturlig å konsentrere innsatsen først og fremst om uløste nåværende problemer, og bare for det andre om å løse nye problemer. Tilstedeværelsen av konstante "rushjobber" i den nåværende funksjonen gjør innstillingen av et stort volum av nye oppgaver, ikke bare psykologisk vanskelig, men også farlig for selve selskapets eksistens. I selskaper der forvirring og dysfunksjon er så dyp, bør det første trinnet i å etablere ledelse være innføring ikke av en MBO, men av en elementær fordeling av funksjoner og ansvar for resultatene av ulike lenker i de viktigste forretningsprosessene.
3. Mangelen på selskapets ledelse til å overholde de utviklede og avtalte vilkårene (for eksempel i tilfelle en kraftig økning i utførelsen, kan den tidligere avtalte godtgjørelsen reduseres med tilbakevirkende kraft). Tilfeller av grovt brudd på "spillereglene" av ledere fører til miskrediteringen av MBO som et styringsverktøy. Noen ganger kan slike brudd ikke skyldes ledelsens vilkårlighet, men av objektive omstendigheter. I dette tilfellet er en av de mulige retninger for forebygging en grundig studie av den motiverende delen av MBO, dens korrelasjon med selskapets økonomiske evner og planer, vurdering av forskjellige scenarier og tiltak for å håndtere de tilsvarende risikoene.
4. Daglig lederes uvillighet til å delegere ansvaret for å løse de tildelte oppgavene, så vel som deres underordnedees uvilje til å akseptere dette ansvaret. Problemet løses vanligvis gjennom betydelige personalendringer i selskapet, men til en viss grad kan det fremmes gjennom “pedagogisk” påvirkning fra bedriftseieren og konsulentene.
5. Unreadiness av eieren og toppledere for personalendringer, som et resultat av at de ledende lederne i styringssystemet etter resultater er personer som ikke klarer å jobbe i riktig ledelsesstil. I dette tilfellet er sjansene for en vellykket implementering av MBO vanligvis lave.
6. Mangel på tilstrekkelig informasjonsåpenhet og åpenhet i selskapet. MBO-deltakernes bevissthet om strategiske mål, om den nåværende situasjonen i selskapet og på markedet er av grunnleggende betydning for suksessen til hele systemet. Hovedformålet med MBO er å øke virksomhetens smidighet. Hva skjer hvis, med utilstrekkelig informasjon, justering av mål, "timeavstemming" mellom leder og underordnede vil finne sted strengt i henhold til regelverket og bare i øyeblikkene av mellomkontroll? For det første vil handlingene til enkeltmedarbeidere som er tildelt forskjellige deler av lederens oppgave bli ufleksible og ukoordinerte. Alle vil konsentrere seg om oppgaven sin uten å være "bundet til terrenget", og ikke fokusere på betydningen og plassen til denne oppgaven i selskapets generelle bevegelse. Som et resultat vil individers handlinger miste sammenheng, og vektoren for selskapets bevegelse mot målene vil begynne å bli uskarpe. For det andre gjør en slik situasjon ansatte blinde og døve ikke bare for hverandre, men også for det ytre miljøet. Følgelig vil selskapets aktivitet i markedet også miste sin fleksibilitet og vil være lik flyet fra et ikke-styrt missil: selskapet vil ikke kunne reagere på forretningsmessige endringer og hendelser hvis de oppstår i intervallene mellom "sjekkpunktene". Informasjonens gjennomsiktighet er den viktigste forutsetningen effektivt arbeid MBO, når samsvaret med arbeidet til hele selskapet og hver av dets ansatte med de angitte forretningsmålene kan øke med en størrelsesorden.
7. Mangel på en klar sammenheng mellom resultater og belønning - for eksempel når lederen enten forbeholder seg vurdering av kvaliteten på oppgaven, uten å formulere entydige og forståelige kriterier for den underordnede. Eller når lederen vilkårlig angir beløpet, og spesifiserer ganske brede grenser i planen.
8. Utilstrekkelig godtgjørelse for å motivere ansatte (for eksempel $ 10 for en økning i salget med 30-50%), eller uvillighet til å nærme seg individuelt fastsettelsen av godtgjørelse for denne eller den andre utøveren.
9. Urealistiske oppgaver, deres uoverensstemmelse med selskapets evner og ressurser. For å forhindre feil av denne typen i praksis med å innføre MBO, blir det lagt stor vekt på en grundig studie av strategiske mål for året og deres omfattende verifisering for overholdelse av reelle muligheter og begrensninger, både interne og eksterne.
10. Manglende evne til ledere å gå fra en autoritær måte å sette oppgaver til en underordnet til å være enig med ham i oppgavene, nødvendige ressurser og tidsfrister. En direkte konsekvens av denne manglende evnen er ofte "koordineringsspillet" og den underordnede formelle aksept for oppgaven. En av måtene å løse problemet er formidlingsarbeidet til en konsulent, som kan fungere som et bindeledd mellom lederen og den underordnede i avtalen.
11. Manglende evne til generelle og andre ledere til å utføre systematisk kontroll over implementeringen av planlagte mål av deres underordnede. MVO-systemet krever systematisk "jern" -kontroll, med streng overholdelse av tidligere fastsatte frister. Kontroll, spesielt mellomkontroll, utfører i dette tilfellet ikke bare en "mobilisering" -funksjon, men lar også lederen korrigere underordnede handlinger i tide i samsvar med dagens situasjon. Merkelig som det kan se ut, er det i mange russiske selskaper ingen regelmessig kontroll av ledere (spesielt toppledere) av underordnede arbeid. En mulig, om enn ikke alltid brukbar, måte å løse problemet på er å delegere de tekniske aspektene ved kontrollen til sekretariatet, administrerende assistenter eller administrativ enhet.
12. Lederens manglende vilje til å skaffe de nødvendige ressursene, for eksempel for å oppnå god ytelse av relaterte tjenester som påvirker resultatene av arbeidet til en eksekutor som er blottet for enhver innflytelse over disse tjenestene.
13. Nedbrytingsfeil: ufullstendig eller forvrengt refleksjon av oppgavene til en overordnet leder i oppgavene til sine underordnede.
14. Feil i å bestemme ressursene og autoriteten som kreves for å fullføre oppgaven. Feil av denne typen kan lett korrigeres i løpet av mellomkontroll, når både lederen og hans underordnede begynner å se mer fullstendig og tydelig det virkelige bildet av alle forholdene som resultatoppnåelsen avhenger av.
15. Ikke-diskriminering av deltakerne i MBO av oppgavene til den nåværende funksjonen og oppgavene av prosjekttypen, som utgjør det spesifikke innholdet i MBO. Dette manifesteres spesielt i det faktum at de planlagte oppgavene begynner å inkludere oppgaver, hvorav de fleste er utøverens funksjonelle ansvar. Denne feilen er ikke kritisk for implementering, men den kan forvride motivasjonssystemet, provosere gjensidig misforståelse og konflikter, og føre til unødvendig bortkastet tid, inkludert ekstra papirarbeid.

Ovennevnte liste over "fallgruver" til MVO - langt fra fullstendig, og likevel imponerende - antyder følgende åpenbare konklusjon. Uvurderte forsøk på å implementere et resultatbasert styringssystem, manglende fleksibilitet og tilstrekkelig dyp forståelse av den reelle situasjonen i selskapet - kan føre til uoverstigelig motstand fra personell, forstyrrelser i arbeidet, tap av verdifulle ansatte og en betydelig forverring av organisasjonskulturen.

Hovedparametrene til MBO og prosessene for implementeringen

Historien om dannelsen av russiske forretningsorganisasjoner, deres interne struktur, særegenheter i markedsmiljøet rundt dem - alt dette etterlater et originalitetsstempel og avgjør mange forskjeller mellom våre selskaper og deres kolleger i land der forretningshistorien går tilbake i mer enn ett århundre. Her er en liten sammenligning av de empirisk etablerte parametrene til “MBO på russisk” med de som er foreskrevet av de “klassiske” konseptene til MBO (se tabell).

Bord

I den oversatte litteraturen om MVO, er spørsmålet om en slik MVO-parameter som dybde på implementering. Hva er den optimale mengden dekning av organisasjonens hierarkiske nivåer av dette systemet? Bør alle ansatte i selskapet gå gjennom grunnleggende resultatbaserte styringssykluser og ha mål?

Erfaringene med å samarbeide med russiske selskaper viser at det er klart begrensninger i “dybden” av MBOs fordypning i organisasjonshierarkiet. To faktorer er avgjørende her. For det første, jo mer hierarkiske nivåer av ledelse i et selskap, jo mer tid tar det å utvikle og bli enige om planlagte mål. I store selskaper, selv om de har brukt MBO i flere år, er grensen angitt når du prøver å bringe spaltning og koordinering av oppgaver til tredje nivå under daglig leder. Det er her tiden for å sette og koordinere oppgaver blir i samsvar med de nødvendige tidsfrister for implementering, noe som fratar MBO-systemet fordelene med fleksibilitet og effektivitet. For det andre, med utgangspunkt i et visst nivå av nedbrytning av oppgaver, kan deres videre fragmentering vise seg å være enten upassende eller umulig. Hvorfor prøve å dekomponere problemet "i molekyler" på forhånd, hvis en rimelig måte for slik spaltning bare kan bli funnet i selve prosessen med utførelsen? Hva er betydningen av en egen belønning for å fullføre oppgaver, hvis skala, innhold, volum - ikke går utover gjeldende oppgaver, som allerede passer inn i funksjonelle ansvar ansatt?

Det bør også tas i betraktning at selve innholdet i selskapets nåværende strategiske målsettinger på et eller annet stadium ikke alltid krever en storstilt, i samsvar med MBO-prosedyrene, deltakelse i løsningen av alle ledere og spesialister uten unntak.

Merk at de ovennevnte funksjonene ved bruk av MBO i russiske selskaper snarere gjelder tekniske detaljer og ikke påvirker essensen og grunnleggende prinsipper i dette styringssystemet. Når det gjelder presedensene og resultatene av introduksjonen av MBO i innenlandske forretningsorganisasjoner, viste de seg å være veldig imponerende. Mange av selskapene som prøvde å introdusere MBO var i stand til å få et raskt gjennombrudd i utviklingen på grunn av dette, eller å komme seg ut av alvorlige kriser med minimale tap.

BIBLIOGRAFI

1. P. Drakker "Management for Results", oversatt fra engelsk, M., 1994.

2. Santalainen T., Voutilainen E., Porenne P., Nissinen J.H., p / r Laymann J.A. "Management by results", oversatt fra finsk, M., "PROGRESS", 1993

77. Resultatstyring i statlige og kommunale organisasjoner. Hovedelementer og problemer med implementering.

Resultatbasert ledelse- dette er en spesiell tilnærming til ledelsesoppgaver som har oppstått med komplikasjonen av innholdet og innbyrdes forhold til prosesser som utføres i organisasjoner, med en rekke former, intensitet, i forbindelse med hvilke det er behov for maksimal strukturering og bruk av formaliserte vurderinger.

Resultatbasert ledelse er mer relevant jo mer kompleks er statsapparatet og offentlig sektor generelt, jo mer varierte oppgavene som skal løses, jo høyere er risikoen for ukontrollerbarhet og byråkratisk vilkårlighet

Som forretningsorganisasjoner statlige institusjoner produsere produkter og tjenester - derfor er ytelsen deres målbar.

Idé:Statlig organisasjoni stand til å tydelig definere sine produkter, kan oppnå et høyt produksjonsnivå, som igjen forbedrer effektiviteten og effektiviteten og gir legitimitet til staten. Følgelig: Offentlige resultater er ofte vanskelig å vurdere på grunn av allsidigheten i aktivitetene deres.

Et dilemma oppstår: 1-det er vanskelig å vurdere effektiviteten av arbeidet når det er et resultat av felles aktiviteter ;2 - når det er en betydelig tidsforsinkelse mellom handlingen og resultatet. 3 -en side, blir myndighetene i økende grad pålagt å tallfeste resultatene på den andre sidenkan effektiviteten til disse institusjonene bare måles opp til en viss grense.

Pålegg fra regjeringen i Den russiske føderasjonen av 25. oktober 2005 nr. 1789-r "On the Concept of Administrative Reform in the Russian Federation 2006 - 2010", der UPR, blant andre tiltak, er i første omgang fra listen og innebærer innføring av programrettet budsjettering, dvs. ytelsesbudsjettering (RBB).

Resultatbasert ledelse er en teknologi som er anvendbar på alle ledelsesnivåer, basert på å ta ledelsesbeslutninger, dannet på grunnlag av resultatene av å vurdere aktivitetene til ledelsesfaget og inkludere delsystemer for planlegging, analyse, evaluering og korrigering av endrede tilstander for det observerte objektet basert på spesifiserte kriterier og indikatorer.

Formålet med implementeringen av denne retningen er innføring av metoder og prosedyrer for resultatbasert ledelse og prosjektledelse i regjeringen på alle nivåer.

Innføring av resultatbaserte styringsmekanismer vil øke effektiviteten i ressursbruk og myndighetenes ansvar for resultatene av arbeidet og oppnåelsen av mål.

Nøkkelelementer i ytelsesstyring i GM-organisasjoner:

Opprettelse og implementering av et integrert system for avdelings- og avdelingsplanlegging og prosjektledelse i henhold til målene og resultatene av aktivitetene, konkurransedyktig fordeling av ressurser mellom avdelingene og kontroll over oppnåelsen av resultatene av deres aktiviteter;

Utvikling av sentrale målbare indikatorer for effektivitet og effektivitet av utøvende myndigheters aktiviteter i hovedområdene for deres virksomhet i samsvar med statens strategiske mål;

Innføring av teknologier og målsettingsprosedyrer som sikrer bindingen av mål til spesifikke utøvere, utvikling av indikatorer som gjør det mulig å tilstrekkelig vurdere graden av oppnåelse av målene og handlingene til utøvere som er tatt for å nå disse målene;

Utvikling og implementering av ledelsesregnskap som lar deg distribuere ressurser i henhold til oppgavene som er satt, samt sikre kontroll over resultatoppnåelse og bestemme det personlige ansvaret til ledere og tjenestemenn for å løse disse oppgavene;

Utvikling og implementering av et internt revisjonssystem som gjør det mulig å evaluere effektiviteten av aktivitetene til strukturelle divisjoner og tjenestemenn som er ansvarlige for å løse de tildelte oppgavene, samt å vurdere effektiviteten av budsjettutgiftene;

Implementering av et system for regelmessig vurdering av risikoer som hindrer oppnåelsen av de oppsatte målene;

Implementering av ledelsesmekanismer for organisasjoner underlagt de utøvende myndighetene.

Problemer, hindre dannelsen av et resultatorientert styringssystem.

Det er ingen metoder for å beregne resultatindikatorer for en rekke av de viktigste aktivitetsområdene til føderale utøvende organer.

Det er ikke opprettet et system for å samle og behandle informasjon som er nødvendig for å danne et tilstrekkelig sett med målverdier for ytelsesindikatorer, og et system for å overvåke oppnåelsen av dem.

Tjenestemenn har ingen nødvendig kunnskap og ferdigheter i slikt arbeid, samt motivasjon til å utføre det.

mangel på metodikk for beregning av indikatorer for en rekke av de viktigste aktivitetsområdene;

problemer:

Organisatoriske og metodiske problemer (mangel på rutinemessige prosedyrer)

Det er ingen informasjon av høy kvalitet og rettidig informasjon og analytisk støtte for alle prosedyrer

mangel på forhold mellom mengden bevilgede bevilgninger og aktiviteter rettet mot å oppnå sosialt viktige resultater;

Innføringen av resultatbasert ledelse medfører betydelige endringer i personalatferd, som genererer sterk motstand. Ulemper med personalmotivasjonssystemet. Å overvinne det krever tilstrekkelige ressurser, politisk støtte og infrastruktur.

Motsetningen mellom målene og mengden budsjettmidler i rapporten om resultater og hovedretningsretninger (DROND).

Behovet for å synkronisere de viktigste bestemmelsene i statspolitikken innen kulturfeltet med de strategiske planene til de grunnleggende enhetene i Russland, regional målrettede programmer innen kultur (mål, strategier, styringssystemer).

Føderale utøvende myndigheter lever etter årlige planer / rapporter som ikke er knyttet til resultatbasert ledelse.

Problemer med estimerte indikatorer og det statlige rapporteringssystemet.

Vanskeligheter med å koordinere implementeringen av resultatbasert styring med andre interessenter (føderale utøvende myndigheter, konstituerende enheter i Russland, etc.).

Eksisterende automatiserte informasjonssystemer støtter ikke resultatbasert styring.

Offentlig forvaltningsreform påvirket ikke organisasjonskulturen og er ganske kosmetisk.

Konklusjon: Uten å løse problemene med informatisering, økonomiske og personalmessige spørsmål er det umulig å opprette et resultatorientert styringssystem.