Økonomisk prosjektledelse. Økonomisk styring av målprogramprosjekter

I en markedsøkonomi blir kostnadsfaktoren avgjørende i gjennomføringen av et prosjekt, og i vurderingen av resultatene er derfor kostnad et av hovedobjektene i prosjektledelse.

Kostnadsstyringsfunksjonen inkluderer et foreløpig estimat av kostnadene knyttet til prosjektet, fastsettelse av kostnadsoverslag, finansieringskilder og prosjektbudsjett, planlegging av kontantstrømmer, prognoser for inntekt og fortjeneste, overvåking av utgifter og mottak av midler og fatte beslutninger i tilfeller av overskytende kostnader og andre avvik fra økonomiske planer.

Hovedoppgaven med kostnadsstyring er å overholde budsjettrammen for prosjektet, og å oppnå forventet fortjeneste fra gjennomføringen. Kostnadsstyring bør baseres på metoder for å bestemme effektiviteten av investeringer i prosjekter i en ustabil økonomi, hvis dannelse ennå ikke er fullført. Metoder

og teknikken for å håndtere verdi under markedsforhold er mye dekket i litteraturen.

Fordelingen av kostnadene for et prosjekt gjennom hele livssyklusen er ujevn og vanligvis strukturert.

Avhengig av scenen i livssyklusen til prosjektet og målene for vurderingen, brukes forskjellige typer og metoder for prosjektkostnadsestimering. Basert på formålet med estimatene, er nøyaktigheten av slike estimater også forskjellig.

Kostnadsestimering begynner med å definere strukturen til ressursene og arbeidet til prosjektet.

Disse oppgavene løses innenfor rammen av prosjektplanlegging, og resultatene av denne prosessen skal komme til kostnadsstyringssystemet (kostnadsestimeringsmodul).

Kostnaden for et prosjekt bestemmes av ressursene som kreves for å utføre arbeidet, inkludert: utstyr (kjøp, leie, leieavtale); inventar, enheter og produksjonsanlegg; arbeidskraft (ansattes kontrakt) forbruksvarer (skrivesaker, etc.); materialer; opplæring, seminarer, konferanser; underentrepriser; transport osv.

Alle kostnader kan klassifiseres som: direkte og overheadkostnader; tilbakevendende og engangs; konstant og variabel avhengig av arbeidsmengden; overtidsbetaling.

Et prosjektkostnadsoverslag er egentlig et estimat av alle kostnadene som kreves for en vellykket og fullstendig gjennomføring av prosjektet. Disse kostnadene kan ha forskjellige fremstillinger, farget av forskjellige økonomiske

betydninger. Videre er forskjellene mellom slike konsepter noen ganger veldig subtile.

Det er tre typer kostnader: forpliktelser; budsjettkostnader (estimerte arbeidskostnader, fordelt over tid); faktiske kostnader (kontantstrøm).

Basert på strukturen til prosjektets livssyklus inkluderer kostnadene

alle følgende komponenter:

Forsknings- og utviklingskostnader: gjennomføring av studier før investering, nytte-analyse, systemanalyse, detaljert design og utvikling av prototyper av produkter, foreløpig vurdering av prosjektprodukter, utvikling av design og annen produktdokumentasjon;

Produksjonskostnader: produksjon, montering og testing av prosjektprodukter, vedlikehold av produksjonsanlegg, materiell og teknisk støtte, personalopplæring osv .;

Byggekostnader: produksjon og administrative lokaler (bygging av ny eller gjenoppbygging av gamle);

Driftskostnader: lønn, materialer og halvfabrikata, transport, informasjonshåndtering, kvalitetskontroll osv.

Fjerning av produkter fra produksjon: kostnader for omutstyr av produksjonsanlegg, avhending av rester.

Prosessen med å administrere en virksomhets kontantstrømmer er basert på visse prinsipper, hvor de viktigste er:

Prinsippet om informativ pålitelighet. Opprettelsen av et informasjonsgrunnlag gir visse vanskeligheter, siden det ikke er noen direkte finansiell rapportering basert på enhetlige regnskapsmetodiske prinsipper.

Prinsippet om å sikre balanse. Kontanthåndtering

forretningsstrømmer avtaler med mange av deres typer og varianter, vurdert i prosessen med klassifiseringen. Deres underordning til felles mål og mål for ledelsen krever å sikre en balanse mellom foretakets kontantstrømmer etter type, volum, tidsintervaller og andre viktige egenskaper. Implementeringen av dette prinsippet er forbundet med optimalisering av selskapets kontantstrømmer i prosessen med å administrere dem.

Prinsippet om å sikre effektivitet. Selskapets kontantstrømmer er preget av en betydelig ujevnhet i mottak og utgifter av midler i sammenheng med individuelle tidsintervaller, noe som fører til dannelsen av betydelige volumer av midlertidig inaktive kontante eiendeler i bedriften. I hovedsak er disse midlertidig gratis kontantbeholdningene av uproduktive eiendeler (til de brukes i forretningsprosessen), som mister verdien over tid, fra inflasjon og av andre grunner.

En av de viktigste og vanskeligste stadiene i bedriftens kontantstrømstyring er optimaliseringen.

Optimalisering av kontantstrømmer er en prosess for å velge de beste formene for organisasjonen i en bedrift, med tanke på forholdene og egenskapene til dens økonomiske aktiviteter.

Hovedmålene for optimalisering er:

Sikre balansen mellom volumene av kontantstrømmer;

Sikre synkronisering av dannelsen av kontantstrømmer i tide;

Sikre veksten i selskapets netto kontantstrøm. Hovedobjektene for optimalisering er: positive

kontantstrøm; negativ kontantstrøm; balanse mellom monetære eiendeler; Netto kontantstrøm.

Grunnlaget for å optimalisere selskapets kontantstrømmer er å sikre en balanse mellom volumene positivt og negativt

Funksjoner av økonomistyring av statlige programmer
Som allerede nevnt er prosjektene implementert innenfor rammen av statlige målprogrammer underlagt økte krav til transparens og muligheten til å kontrollere og redegjøre for bruken av midler. Disse kravene er enda strengere hvis eksterne investorer, for eksempel Verdensbanken, er tiltrukket av å finansiere programmene.
Hver av myndighetene som kontrollerer gjennomføringen av programmet (investorer, fagdepartementer osv.) Bringer sine egne krav, standarder og retningslinjer til reglene for dannelse, gjennomføring og kontroll av prosjektbudsjettet, som skal styres av utførerne.
Et annet viktig trekk ved finansieringen av målrettede programmer er lagt merke til i arbeidet. Det består i at det er vedtatt et års finansieringssyklus for målrettede programmer, mens prosjektbudsjettet må bestemmes for hele gjennomføringsperioden, som tilsvarer både RBB-metoden og Verdensbankens krav, og selvfølgelig prosjektledelsesmetoden.
Disse funksjonene har en betydelig innvirkning på prosessene som implementeres innenfor rammen av målprogrammene, og får oss til å se fra en litt annen vinkel på slike hovedoppgaver for prosjektkostnadsledelse som: dannelse av budsjett for programmet som helhet og for individuelle prosjekter;
finansiering av prosjekter, inkludert regnskapsføring av faktiske kostnader, kvitteringer, rapportering om status for kostnad og finansiering av prosjektet; analyse og regulering av prosjektkostnadene og programmet som helhet, inkludert gjennomføring av økonomiske revisjoner.
La oss se på hovedprosessene der oppgavene med å administrere kostnadene for prosjekter løses som en del av målrettede programmer.
Programbudsjettering
Hovedmålene for prosjektbudsjetteringsprosessen er: årlig bestemmelse av finansieringsbehov for spesifikke områder av prosjektet og beregning av planlagte prosjektkostnader i sammenheng med spesifikke arbeidsområder, ledere og finansieringskilder; dannelse av en prosjektfinansieringsplan som beskriver den økonomiske strømmen av prosjektet med en indikasjon på tidspunktet for mottak og utgifter av midler; dannelse av et prosjektregnskap, som er grunnlaget for godkjenning av prosjektkostnader, kostnadsregnskap og økonomisk analyse.
Finansieringskrav bestemmes ut fra et estimat av kostnadene for ressursene som kreves for å fullføre spesifikke oppgaver, med tanke på tidsplanen. Ressursene som skal planlegges i prosjektet og tas i betraktning i budsjettet tilhører følgende hovedkategorier: arbeidstid for utøvere; finansielle ressurser; kapitalvarer og produksjonsanlegg; Utstyr og materialer.
Finansieringsplanen representerer kravene til investoren, detaljert etter kostnadsposter i forhold til kalenderperioder. Basert på disse dataene setter finansieringsplanen nivået på månedlige (kvartalsvise) programkostnader og tilsvarende finansieringsnivå som kreves for å fullføre alle prosjekter i sammensetningen.

Kontoplanen for prosjekter tillater ikke bare å formalisere prosedyrene for regnskapsføring av prosjektkostnader og harmonisere dem med kravene til regnskap og rapportering, men også å definere ansvarssentre for spesifikke kostnadstyper i prosjektet.
Det er nødvendig å skille mellom tre stadier av budsjettdannelse: Det foreløpige budsjettet er dannet på forhåndskontraktsstadiet for å avholde en konkurranse eller et anbud etter valg av entreprenøren. Rammebudsjettet ble dannet på kontraktsinngåelsen og bestemmer hele volumet av prosjektfinansiering. Det årlige budsjettet dannes for hvert år av prosjektet og bestemmer finansieringsbeløpet for det planlagte året innenfor rammekontrakten.
Grunnlaget for økonomiplanlegging er prosjektplanen og entreprenørenes søknader om finansiering av arbeidet det planlagte året.
Det foreløpige budsjettet for prosjektet er utformet i samsvar med kravene fra Verdensbanken eller andre investorer og bestemmer alle hovedkomponentene i kostnadene, fordelt på aktivitetstype (se tabell 6.6).
Rammebudsjettet til prosjektet er dannet i form av kostnadsoverslag som vedlegg til prisavtalsprotokollen. Dokumentsettet som definerer strukturen til prosjektbudsjettet kan variere avhengig av bransjens krav. For eksempel, i samsvar med kravene og metodiske anbefalinger fra Ministry of Economic Development and Trade of Russia, inkluderer det: en prisavtalsprotokoll; kostnadsoverslag (se tabell 6.7); fordeling av kostnadene under posten "Materialer"; fordeling av utgiftene under posten "Spesielt utstyr"; dechiffrere kostnadene under postene "Grunnlønn", "Tilleggslønn", "Sosiale bidrag"; fordeling av utgiftene under posten "Reiseutgifter"; sertifikat på mengden overheadkostnader til prisstrukturen; fordeling av kostnadene under posten "Andre direkte kostnader"; fordeling av kostnadene under posten "Kostnader for arbeid utført av tredjepartsorganisasjoner og bedrifter" (strukturen ligner på kostnadsoverslaget) (se tabell 6.7).

Tabell 6.6. Prosjektbudsjettstruktur

Komponent priser	Prisfordeling	Typer av dey		telns 3 "	jeg - - Bare 4!
Lønn	Hovedstat
	Lokalt personale
	Konsulenter
	Total
Refunderes utgifter	Internasjonale flyreiser
	Ulike transportkostnader
	Dagpenger
	Lokale transportkostnader
	Leie av lokaler, boliger, kontortjenester
	Total
Diverse utgifter	Kommunikasjonskostnader
	Tegning, kopiering av rapporter
	/\u003e Utstyr: biler, datamaskiner osv.
	Programvare
	Total
Total

Det årlige prosjektbudsjettet dannes i form av et estimat på utgiftene, i likhet med estimatet av rammebudsjettet, med en fordeling av utgiftene etter kvartal og måned.
Økonomisk analyse av prosjektet
Formålet med prosjektets økonomiske analyseprosess er å kontrollere gjennomføringen av arbeidsplanen og prosjektfinansieringen for å løse følgende oppgaver: sammenligne kostnader med det planlagte budsjettet og bestemme budsjettavvik; å ta nødvendige korrigerende tiltak når man avviker fra budsjettet.
Kostnadsregnskap gjennomføres fortløpende både på nivå med individuelle oppgaver og på høyere prosjektnivå, inkludert

Tabell 6.7. Kostnader

№	Betal varenavn	Beløp, tusen rubler
1	Materialer
2	Spesielt utstyr (kun for prosjekter finansiert under punktet "FoU")
3	Grunnlønn
4	Sosiale bidrag
5	Programvare (bare for prosjekter finansiert under punktet "Andre behov" eller "Investeringer")
6	Overhead
7	Reiseutgifter
8	andre utgifter
Total
MVA (bare for prosjekter finansiert under posten "Andre behov" eller "Investeringer")
Totalt med merverdiavgift (bare for prosjekter finansiert under posten "Andre behov" eller "Investeringer")

på prosjektnivå som helhet. Det er nødvendig å vurdere følgende typer utgifter: reelle direkte kostnader (arbeidskraft, materialer osv.) Påløpt i inneværende periode; utsatte utgifter som ennå ikke er reflektert i regnskapsdokumentasjonen, men behovet for det allerede er identifisert; "Sent" utgifter, som inkluderer utgifter fra tidligere perioder, av en eller annen grunn (administrative feil, sen innlevering av fakturaer osv.) Som falt på den aktuelle kalenderperioden.
For økonomisk analyse brukes informasjon om de planlagte og faktiske tilstandene til prosjektet og prosjektbudsjettet.
Resultatet av den økonomiske analyseprosessen er prosjektets økonomiske analyserapport som inneholder følgende seksjoner: de viktigste økonomiske indikatorene for prosjektet (slike indikatorer kan for eksempel være velkjente indikatorer for opptjent verdi);
nødvendige korrigerende tiltak, hvor vedtaket er prosjektlederens ansvar; foreslåtte endringer i budsjettet som skal sendes til høyere myndigheter.
Økonomisk revisjon av prosjektet
Formålet med denne prosessen er å verifisere at prosjektet er i samsvar med prosedyrene og reglene for finansiering av prosjektkontrakter.
Hovedoppgavene til prosessen er: verifisering av regnskap og betalings- og oppgjørsdokumenter knyttet til prosjektet; bekreftelse av påliteligheten av dataene i rapportene og andre dokumenter i prosjektet, identifisering av fakta om brudd på regnskapsprosedyren; verifisering av overholdelse av lovkrav når du utfører finans- og forretningsdrift under gjennomføringen av prosjektet.
Den økonomiske revisjonen av prosjektet gjennomføres med involvering av et revisjonsselskap valgt etter avtale med investorens representant.
Den økonomiske revisjonen av et prosjekt undersøker: dokumenter relatert til finansiering av prosjektkontrakter; regnskapsdokumenter.
Resultatet av denne prosessen er prosjektrevisjonsrapporten. Økonomiske revisjoner bør gjennomføres årlig og på slutten av prosjektet.
Finansiell rapport for Investor
Formålet med denne prosessen er å levere regnskap for prosjektet til investoren.
Rapporten skal gjenspeile prosjektkostnadene på prosjektnivå som helhet og på mellomnivåene i arbeidsstrukturen (prosjektfaser) og forholdet mellom reelle og budsjetterte kostnader.
Rapporten skal inneholde følgende informasjon: informasjon om utført arbeid og forventet arbeidsmengde;
faktisk brukte midler og forventede betalinger etter kostnadstype; kvitteringer og innbetalinger fra finansieringskilder; sammenligning av planlagte og anslåtte betalinger og kvitteringer.
Rapporten skal også omfatte anslåtte utsatte utgifter som ennå ikke er reflektert i regnskapsdokumentene.
De første dataene for denne prosessen er indikatorer på primære økonomiske dokumenter og informasjon om arbeidskraftskostnader knyttet til gjennomføring av prosjektarbeid. Resultatet av denne prosessen er en kvartalsrapport (hyppigheten kan variere for forskjellige prosjekter) for investoren.
Et eksempel på strukturen til en finansregnskap er vist i tabell 6.8.
Tabell 6.8. Prosjektets økonomiske rapporteringsskjema

FINANSIELL RAPPORT OM PROSJEKTET
Navnet på den utførende organisasjonen				Prosjektleder: fullt navn, e-post
				Utarbeidet av: DD.MM.YY
prosjektets navn Prosjekt fremdriftsrapport med DD.MM.YY. av DD.MM.YY Generell beskrivelse av prosjektstatus I denne delen skal prosjektlederen gi en samlet vurdering av prosjektet. 1. Gjennomføring av prosjektfaser
Stadier	Sturg (flamme / faktum)	Bli ferdig (plan faktum)	Strøm stat			Ansvarlig		Årsaken avvik
1. stadie
Scene...
2. Gjennomføring av budsjettet for prosjektstadiene
Stadier	Prosjektregnskap		Plan		Faktum		Prognose	Plan / prognose
1. stadie	Materialer
	Spesial utstyr
	Grunnlønn
	Fradrag for sosiale behov
	Programvare
	Overhead
	Reiseutgifter
	andre utgifter
	Totale betalinger
	Totale kvitteringer
	Kvitteringer - Betalinger				-

colspan \u003d "2"\u003e
Prosjektregnskap

Scene...	Materialer
	Spesial utstyr
	Grunnlønn
	Fradrag for sosiale behov
	Programvare
	Overhead
	Reiseutgifter
	andre utgifter
	Totale betalinger Totale kvitteringer - Betalinger		". ¦¦¦" L:			-
3. Gjennomføring av prosjektbudsjettet
Stadier	Plan	Faktum	Prognose	Plan / prognose
Materialer		1. stadie
		Scene...
		Total :.
Spesial utstyr		1. stadie
		Scene...
		Totalt; "- ¦ V
Grunnlønn		1. stadie
		Scene...
		Total:
Fradrag for sosiale behov		1. stadie
		Scene...
		, Totalt: .¦
Programvare		1. stadie
		Scene...
		Total:
Overhead		1. stadie
		Scene...
		Total:
Reiseutgifter		1. stadie
		Scene...
		Totalt: - ¦
andre utgifter		1. stadie
		Scene...
		Total:;	. .		¦ ~
Totale betalinger - -_- Totale kvitteringer "¦" " "" ¦¦ ¦: ¦¦¦¦¦ "Kvitteringer - Betalinger		1. stadie -				‘
			-	.		-
		": 1. stadie" --¦ - Sr 1. stadie	, V - : : :: / V	-	-- -	- ---,----

Litteratur Scott G. Resultatbasert ledelse og offentlig / privat partnerskap // Mezhdunar. symposium “Prosjektledelse: Virksomhet. Ideer. Practice ", St. Petersburg, 17. - 18. mai 2005 Ekluf J.A. Prosjektledelse i store sosioetiske reformprogrammer (med eksempler fra svensk erfaring) // Mezhdunar. symposium “Prosjektledelse: Virksomhet. Ideer. Practice ", St. Petersburg, 17.-18. Mai 2005, Samoshchenkov S., Soshnin A., Tsipes G. Programmer og prosjekter i regjeringsorganer // Coll. verk av IV All-Russia. praktisk konf. "Standarder i prosjekter av moderne informasjonssystemer", Moskva, 21. - 22. april 2004. M.: FOSTAS, 2004. Resultatrettet budsjettering: mål og prinsipper. Eco-ris-NEI. 2002,16 s. (www.nei.ru) Resultatbasert budsjettering: Internasjonal erfaring og muligheter for anvendelse i Russland. Senter for finanspolitikk, 2002.59 s. (www.nei.ru) Poznyakov V, Prosjektledelse i internasjonale organisasjoner som opererer i Russland // Prosjektledelse. 2005. nr. 3 (3). Soshnin A. Anvendelse av prosjektledelsesmetoder i utarbeidelse og implementering av føderale målprogrammer // Intern. symposium “Prosjektledelse: Virksomhet. Ideer. Practice ", St. Petersburg, 17.-18. Mai 2005. Krav og retningslinjer for organisasjoner som utfører offentlige kontrakter innenfor rammen av Federal Target Program" Electronic Russia (2002-2010) ". Økonomidepartementet utvikling og handel i Russland, 31. mai 2004. Archibald R. Ledelse av høyteknologiske prosjekter. M.: DMK Press, 2002. Tovb A., Tsipes G. Prosjektledelse: standarder, metoder, erfaring. M.: JSC "Olymp-Business", 2003.

Dato ikke satt.

Workshop-workshop avslører innholdet i moderne effektive prosjektledelsesmetoder. Det vurderes tilnærminger til å bygge et prosjektledelsessystem i samspillet med selskapets strategiske mål og mål.
Seminaret er også viet til de økonomiske komponentene i prosjektledelse, nemlig praktiske teknologier for økonomisk styring av kommersielle prosjekter, prosjektfinansieringsordninger, teknologier for budsjettering og økonomisk kontroll av prosjekter, teknikker for å vurdere effektiviteten og kostnadene til et prosjekt, samt detaljene i styring av innovative prosjekter.

Målgruppen

Seminarer er ment for ledere, ledere og fagpersoner som er involvert i å forbedre virksomheten til bedrifter, banker, selskaper og grupper; strategisk og organisatorisk utvikling, interessert i å øke kontrollen og styringen av selskapet.

mål

Hovedoppmerksomheten rettes mot prosjekter for forbedring og utvikling av organisasjonens aktiviteter, samt praktiske teknologier for målsetting og prosjektplanlegging; bygge et effektivt prosjektteam, fordele ansvar og delegere myndighet; prosjektgjennomføringskontroll, prosjektrisikostyring og endringer under prosjektgjennomføring.

Program

1. dag

"Prosjektledelse for utvikling og forbedring av bedriften"

Prosjektledelse av bedriftsutvikling
Prosjektkonsept. Hvilke mål og mål blir effektivt implementert ved hjelp av prosjekter. Hvordan trekke grensen mellom nåværende og prosjektaktiviteter. Klassifisering av prosjekter. Tilnærminger, standarder og metoder for systemisk prosjektledelse. Prosjektets livssyklus og faser. Grunnleggende objekter, prosesser og prosedyrer for prosjektledelse.

Organisasjon og prosjektledelse
De største problemene med prosjektledelse i russiske selskaper. Prosjekt igangsettelse. Målsetting og prosjektplanlegging. Utvikling av en hierarkisk arbeidsstruktur. Å bygge en organisasjonsstruktur for prosjektgjennomføring. Bygg nettverksmodeller og prosjektplan. Ressursplanlegging. Utvikling av en ressurs- og økonomiplan for prosjektet. Prosjektgjennomføring og kontroll. Trekking, indikatorsystem og prosjektrapportering. Bygge og administrere et prosjektgruppe. Typiske roller og funksjoner til prosjektdeltakere. Gjennomføring av prosjektet. Motivasjonssystem for prosjektdeltakere.

Opprettelse av et prosjektledelsessystem i selskapet - PMS
Prosesser og organisasjonsstruktur for EMS. Kommunikasjon og samhandling med det strategiske styringssystemet. Planlegging, evaluering og rangering av prosjekter. Regnskap og fordeling av prosjektressurser. Prosjektkontor. Designbestemmelser. Gjennomgang og klassifisering av programvare for prosjektledelse.

Styring av prosjektrisiko og endringer i prosjektgjennomføring
Prosjektanalyse og identifisering av prosjektrisiko. Analyse, vurdering og rangering av risiko. Typiske strategier for risikostyring. Utvikling av en risikostyringsplan. Typiske tiltak for endringsledelse ved implementering av prosjektresultater.

2. dag

"Prosjektøkonomistyring og investeringsdesign"

Økonomisk planlegging av prosjektet. Forretningsplanlegging. Investeringsdesign
Investerings- og kommersielle prosjekter. Formål og utarbeidelse av en forretningsplan og andre dokumenter. Deler av forretningsplanen. Feil og anbefalinger. Grunnleggende planer, rapporter, analytiske diagrammer for prosjektet. Kontantstrømplan. Resultatplan. Balanseplan. Funksjoner av økonomistyring av investeringsprosjekter

Prosjektbudsjettering og økonomisk kontroll
Ordning for budsjettstyring. Budsjettering av konturer. Typer budsjettrapporter, fordeling av inntekts- og utgiftsposter. Syklusen med budsjettstyring. Senter for økonomisk ansvar. Gjennomføring av budsjettering.

Evaluering av effektiviteten av prosjektet.
Rabatter og verdi for pengene. Kapitalstruktur og pris, estimering av finansieringskostnad. Indikatorer for å måle effektiviteten av prosjektet. NPV. IRR. NCF. PI. PP. Analyse av indikatorer. Scenarioanalyse. Break-even analyse. Følsomhetsanalyse. Risikoanalyse og styring.

Prosjektkostnadsoverslag
Kostnadsaspekter. Grunnleggende tilnærminger til kostnadsestimering. Vurderingsmetoder. Vurdering av individuelle elementer i prosjektet. Innvirkning av prosjektet på verdien av selskapet.

Prosjektfinansieringsordninger
Finansieringskilder. Finansieringsordninger. Intern og ekstern finansiering. Gjeld og egenkapitalfinansiering. Langsiktig og kortsiktig finansiering. Blandet økonomi. Spesifikke finansieringsordninger. Faktorer i valg av finansieringsordninger.

Prosessen med å tiltrekke ekstern finansiering til prosjektet
Prosjektledelsessyklus for å tiltrekke eksterne investeringer.

Funksjoner ved ledelse av innovative prosjekter
Venturefinansiering. Syklusen til et innovativt prosjekt. Former for å organisere gjennomføringen av innovative prosjekter. Beskyttelse og verdsettelse av åndsverk.

Tilleggsinformasjon

Informasjonsmateriell:
Kostnaden for deltakelse inkluderer måltider (2 kaffepauser, lunsj), læremidler og CD-1 "Business Processes". Inneholder eksempler på modeller for forretningsprosesser fra ulike forretningssektorer og informasjons- og metodematerialer, samt kapitler i boken "Secrets of Successful Enterprises: Business Processes and Organizational Structure" som svarer til emnene på seminaret.

Bare for seminardeltakere gis 15% rabatt på kjøpet av arrangørboka "Secrets of Successful Enterprises: Business Processes and Organizational Structure" og CD-løsninger.

plassering

Russland, Moskva, st. Hotell, 3 (metro Petrovsko-razumovskaya)

1. Prosjekt- og prosjektorientert selskap, økonomisk modell.
   • Prosjekt (ordre) som et ledelsesobjekt. Prosjektets interessenter. Investerings- og kommersielle prosjekter. Målene til kunden og prosjektutføreren. Prioritering: timing, pris, kvalitet.
   • De viktigste indikatorene for økonomisk effektivitet og finansiell stabilitet i organisasjonen, spakene til deres ledelse. Den økonomiske modellen til et prosjektorientert selskap.
   • Bruk av organisasjonsressurser i prosjekter: prosjektkostnader og selskapskostnader. Ansvarsområder for prosjektleder og leder for funksjonell enhet.
   • Estimering av kostnadene for prosjektgjennomføring til fulle og variable kostnader. Metoder for beregning av totalkostnad, varians av faste kostnadsfordelingsbaser.
   • Beregning av kostnad og regnskap for bruk av arbeidskraftressurser og anleggsmidler i selskapet i prosjekter.
   • Sikre den økonomiske gjennomførbarheten av prosjektet. Finansieringskilder for selskapet og prosjektet, prisen på kapital. Faktorer som påvirker behovet for arbeidskapital.
2. Prosjektstyring på forskjellige stadier av livssyklusen.
   • Prosjektets livssyklus: planlegging, implementering, gjennomføring. Økonomistyringsoppgaver og verktøy på forskjellige stadier av prosjektets livssyklus: budsjettering, regnskap, ytelsesoptimalisering og kontroll Anslag og budsjett for prosjektet.
   • Budsjettering av prosjektkostnader: sammensetning av artikler, prognosemetoder, variasjon i kostnadsoverslag og anerkjennelsespoeng for enkeltbudsjettposter. Optimalisering av kostnadene for innkjøp av råvarer og forsyninger.
   • Kostnadsbudsjett, inntekts- og kostnadsbudsjett, prosjektets kontantstrømbudsjett i innbyrdes forhold Modellering av innflytelsen fra prosjektlederens ledelsesbeslutninger på den økonomiske effektiviteten til prosjektet
   • Overvåking og kontroll av budsjettet på utførelsesstadiet. Opptjent verdimetode som et verktøy for å vurdere samsvaret mellom prosjektkostnader og oppnådde resultater. Beregning av gratis midler til prosjektet ved den indirekte metoden.
   • Rapportering av prosjektledelse. Krav til sammensetning av indikatorer og rapporteringsskjemaer. Forholdet mellom prosjektresultater og lederens motivasjon.
3. Beregning av kostnadene for prosjektet og tilnærminger til prising.
   • Regnskap og økonomiske tilnærminger til kostnadsestimering. Relevante og irrelevante kostnader. Prosjektets salgspris: strategisk og taktisk beslutning. Tatt i betraktning markedssituasjonen og graden av utnyttelse av selskapets produksjonskapasitet når man bestemmer den nedre grensen for prosjektets salgspris til kunden.
   • Prisen på penger i tide. Å ta hensyn til vilkårene for prosjektfinansiering av kunden ved prising.
4. Utviklingsprosjekter (investering) - planlegging og evaluering.
   • Prosjektets investerings- og driftsfaser. Å bringe flertidige kontantstrømmer til sammenlignbare verdier, diskonteringsprosedyre. Kapitalprisen og valg av diskonteringsrente. Å ta hensyn til finansieringsvilkårene når man vurderer prosjekter med lånte midler.
   • Indikatorer for prosjektets økonomiske effektivitet: tilbakebetalingsperiode, netto nåverdi, intern avkastning for prosjektet, avkastning på investeringsindeks. Omfattende prosjektvurdering.
5. Prosjektrisiko.
   • Risikoidentifikasjons- og rangeringsmetoder. Kvalitativ og kvantitativ risikovurdering. Alternativer for risikosvar.
   • Planlegging av prosjektrisikostyring. Scenariobudsjettering som et risikostyringsverktøy.
6. Økonomistyring av et prosjektorientert selskap.
   • Typer av selskapets strategier og økonomiske styringsmål for å støtte implementeringen. Rollen til den økonomiske og økonomiske tjenesten i organisasjonen av prosjektaktiviteter.
   • Diagram over økonomiske strømmer. Balansere strømmer etter prosjekt, etter type aktivitet: drift, investering, økonomisk.
   • Optimalisering av eiendeler og oppkjøpskilder. Analyse av det samlede økonomiske resultatet etter trinn i dannelsen.
   • Planleggings- og kontrollnivåer, scorecard cascading. Internt ledelsesrapporteringssystem. Regnskapsprinsipper for ledelsesregnskap og budsjettering. Verktøy for automatisering av regnskap og budsjettering i "prosjekt" selskaper.

Sertifikat for videregående opplæring i løpet av 32 timer (lisens nr. 3053 datert 03/07/2017).

For å utstede et sertifikat, må du oppgi:

• en kopi av et vitnemål for høyere eller videregående yrkesfaglig utdanning (hvis du mottar et vitnemål utenfor Russland, vennligst avklare behovet for prosedyren for å anerkjenne et utenlandsk vitnemål i Russland via telefoner eller e-post)
• en kopi av dokumentet som bekrefter endring av etternavn (hvis endret).

Deltakerens pakke inkluderer:

• trening i henhold til det deklarerte programmet;
• et sett med informasjon og referansemateriell;
• ekskursjonsprogram;
• daglige lunsjer og kaffepauser.

Du kan se hele programmet for seminaret og registrere deg for det på nettstedet.

kan være bedriftsopplæring (kun for ansatte i bedriften din) eller spesialtilbud for bedriftskunder.

Allokering av begynnelser i prosjekter innebærer anvendelse av prosjektledelsesmetoder på dem - en integrert styring av prosessene som forekommer i prosjektet. Prosjektledelsesmetoder skiller seg fra operasjonelle ledelsesteknikker, hovedsakelig ved at vanlig ledelse opererer med repeterende prosesser, og prosjektledelse - et unikt sett med oppgaver som må løses innen en begrenset periode. For eksempel, for en pizzeria, er det lite sannsynlig at introduksjon av rekepizza på menyen er et prosjekt, fordi pizzaforberedelse er en kontinuerlig aktivitet for den og ikke krever en radikal endring i den teknologiske prosessen. På samme tid vil innføring av rekeprodukter i sortimentet for et selskap som produserer frossen pizza i store volumer føre til en endring i anskaffelsesstrukturen og den teknologiske prosessen som helhet.

Personlig erfaring
Svein Oge Olsen, Finansdirektør i OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moskva). I prosessen med strategisk utvikling av selskapet har vi identifisert to typer prosjektaktiviteter - programmer og prosjekter. Programmene inkluderer områder som er samlinger av tilbakevendende standardprosjekter, for eksempel et apotekåpningsprogram, der det er standardprosjekter for åpning av detaljhandel. I individuelle prosjekter blir engangsforetak fremhevet, slik som innføring av nye produktkategorier (for eksempel optikk) i sortimentet, endring av designstandard på apotek, innføring av IT-systemer osv.
Prosjektledelse inkluderer spesifikke metoder som ledelse av budsjett og prosjektplan, nedbrytning av arbeid osv. Hvis prosjektledelsesmetoder brukes regelmessig i et bestemt selskap, kan vi snakke om prosjektledelse og etablering av et prosjektledelsessystem (PMS), det vil si regler og prosedyrer for å sikre fremveksten, utarbeidelsen, implementeringen og kontrollen av prosjekter i selskapet i samsvar med metodene for prosjektledelse.

Effektiviteten til prosjektledelsessystemet

Effektiviteten av EMS i et bestemt selskap bestemmes av kombinasjonen av kostnader og fordeler som et slikt system vil medføre. De tre hovedparametrene som optimaliserer bruken av prosjektledelse er tid, kostnad og kvalitet på arbeidet. Derfor, i et selskap som ikke bruker prosjektledelsesmetoder når de introduserer innovasjoner, er det mest sannsynlig tre typer tap:
- fra forsinkelser i implementeringen av innovasjoner;
- fra å overskride budsjettene på grunn av dårlig planlegging eller feilaktig utføre unødvendige handlinger;
- fra arbeid av dårlig kvalitet og behovet for å omarbeide dem.

Rent økonomisk er det ganske enkelt å vurdere reduksjonen i prosjektgjennomføringstiden ved hjelp av statistikk over allerede implementerte prosjekter.

Eksempel 1
Selskapet har en typisk oppgave med å åpne en ny butikk. Tidligere tok det fire måneder å løse det, og etter starten av å bruke prosjekttilnærmingen og med streng overholdelse av tidsfrister - tre. I dette tilfellet vil selskapet motta ekstra overskudd fra den tidligere lanseringen av butikken. Med en lønnsomhet på 10% og et planlagt salgsvolum i den første måneden på 500 tusen rubler. ekstra fortjeneste fra å redusere tiden for lanseringen av butikken med en måned vil beløpe seg til 50 tusen rubler.

Situasjonen er lik med prosjektbudsjetter og arbeidskvalitet. To feil er mulig her: undervurdering av fremtidige kostnader og direkte tap forbundet med feilaktige handlinger. Den gjennomsnittlige kostnaden for slike feil er vanligvis 10-20% av prosjektbudsjettet.

De viktigste kvalitative fordelene ved å bruke EMS i selskapet inkluderer:

• høyere grad av kontroll over de valgte prosjektene. Hvert prosjekt har en ansvarlig leder, en arbeidsplan og et budsjett. Prosjektets fremdrift, midlene brukt på det og fordelene oppnådd fordeles fra hovedaktivitetene i selskapet og generell rapportering, derfor er det oppnådde resultatet klart synlig på ethvert stadium av prosjektet;
• rangering av prosjekter etter grad av betydning, mål satt, forventet resultat osv. gjør det mulig å tildele strategisk viktige prosjektprioriteringer innen ressurser, personell, finansiering;
• optimalisering av prosjektplanen tillater den mest effektive fordelingen av selskapets ressurser, ikke bare innenfor prosjektet, men også mellom dem. Samtidig kan man ta hensyn til tilgjengeligheten av ressurser, prosjektprioriteringer, leveringsplaner for råvarer og forsyninger, finansieringsbegrensninger;
• erfaringen fra implementeringen av individuelle prosjekter kan brukes til å forhindre feil i fremtidige prosjekter, redusere tiden som kreves for planlegging, velge den beste måten å gjennomføre prosjektet på;
• klar planlegging av arbeidet, som er nødvendig i prosjektledelse, lar deg regulere kvaliteten.

Implementeringseffektivitet

Det har ikke vært noen omfattende vurderinger av effektiviteten av bruken av PMS i russiske selskaper, siden det er få selskaper som effektivt bruker prosjektledelse som en del av vanlig ledelse. Studier på tilsvarende nivå gjennomføres i USA og europeiske land. En av undersøkelsene, utarbeidet av US Project Management Institute (PMI), inkluderer data fra mer enn 100 nordamerikanske selskaper og prosjektledere. Diagrammet viser resultatene av en undersøkelse om effektiviteten av å bruke PMC basert på PMBoK-prosjektledelsesmetoden.

Personlig erfaring
Svein Oge Olsen
Siden vi implementerte EMS gradvis, vurderte vi ikke alternativene. Likevel er de kvalitative resultatene av innføringen av prosjektledelse åpenbare: for eksempel utvidelse til regionene uten å formalisere denne aktiviteten og bruke prosjektledelsesmetoder på den, det vil si uten en klar maktfordeling, strukturerte planer for gjennomføring av prosjekter, dokumenterte standarder for forretningsprosesser og IT-støtte, var ville være ekstremt vanskelig.

Denne tilnærmingen har en rekke ulemper og vanskeligheter. Spesielt, som enhver avansert ledelsesteknikk, krever prosjektledelse ytterligere kunnskap og ferdigheter for personellet, og fører til komplikasjoner av kommunikasjon. Som et resultat øker kostnadene for opplæring og kompensasjon til ansatte.

Sted for prosjektaktivitet i selskapets arbeid

I hvilken grad EMS brukes i en bestemt organisasjon avhenger av mange faktorer. For eksempel, hvis et lite selskap bestemmer seg for å åpne en ny butikk og ledelsen ønsker å spore effektiviteten til denne virksomheten, er det ikke nødvendig å snakke om behovet for å lage et prosjektledelsessystem. Det er fullt mulig å begrense bruken av de enkelte elementene, for eksempel opprettelsen av en arbeidsgruppe som er ansvarlig for å løse et bestemt problem. Men hvis vi snakker om åpningen av ti butikker i forskjellige byer (prosjektaktivitet for dette selskapet blir konstant, og skalaen øker), er det nødvendig med en mer kompleks struktur for å administrere denne prosessen, det vil si at individuelle elementer av prosjektledelse må formes til et system. I tillegg tas det hensyn til selskapets størrelse, tilgjengeligheten av kvalifiserte spesialister som er i stand til å bygge og vedlikeholde dette systemet, ledelsens vilje til å endre den etablerte lederstilen osv.

Figur: 1. Alternativer for tilstedeværelse av prosjektaktiviteter i selskapets aktiviteter

I fig. 1 i det første tilfellet er prosjektledelse hovedledelsesprinsippet i selskapet. Denne situasjonen er typisk, for eksempel for programvare, rådgivning, byggefirmaer. Det tredje alternativet gjelder selskaper med etablerte virksomheter som utvikler seg mye. For dem vil innføring av prosjektledelse til og med være skadelig, siden det med komplikasjonen fra ledelsen ikke vil gi fordelene som forventes i dette tilfellet. Det andre alternativet er det vanligste, men også det vanskeligste: prosjekter utføres sammen med hovedaktivitetene i selskapet. I fremtiden vil vi vurdere akkurat dette alternativet for å organisere arbeidet.

Stadier av implementering av EMS

CJS-implementeringen er vanligvis ansvaret for utviklingsdirektøren som personen som fører tilsyn med og administrerer alle investeringsprosjekter. Det er han som estimerer omfanget av det fremtidige systemet, ekstra behov for spesialister, kostnadene ved vedlikehold og effekten av implementeringen.

Fase 1. Endring av organisasjonsstruktur

I den innledende fasen dannes en ny divisjon i selskapet - et prosjektkontor. Ofte starter det med en spesialist, som kombinerer nåværende aktiviteter med prosjektledelsesfunksjoner (dette lar deg optimalisere lønnskostnadene), og kan deretter jevnt utvikle seg til en hel enhet, avhengig av selskapets behov innen prosjektledelse.

Funksjonene til prosjektkontoret inkluderer:

• vedlikehold av elektroniske modeller av prosjekter;
• vedlikeholde prosjektarkiver;
• kontroll over gjennomføring av prosjekter;
• konsolidering av informasjon om prosjekter;
• utarbeidelse av undervisningsmateriell, standarder, instruksjoner;
• vedlikehold av databaser med karakteristikker av typiske verk og fragmenter av disse for prosjekter og ressurskrav;
• opplæring og faglig utvikling av ansatte i andre divisjoner.

I den innledende fasen av dannelsen av systemet kan en del av arbeidet med å støtte prosjektaktiviteter fordeles mellom de allerede eksisterende spesialistene. For eksempel kan utarbeidelse av metodiske dokumenter og kontroll av prosjektbudsjettet tildeles plan- og økonomiavdelingen, ressursforvaltning - til personalavdelingen, etc.

For å styre prosjektaktiviteter dannes en investeringskomité blant toppledelsen og muligens aksjonærer i selskapet, som vanligvis inkluderer direktører for salg, produksjon, sikkerhet, personell, IT, sjeldnere daglig leder. Investeringskomiteen tar beslutninger om aksept, igangsetting og gjennomføring av prosjekter og møtes med jevne mellomrom eller når spørsmål oppstår for diskusjon. Komiteens virksomhet og statusen for avgjørelser tatt av den er regulert av den aktuelle forskriften.

Operasjonell prosjektledelse utføres av kurator og prosjektleder. Fullmakten til å endre tidslinje, budsjett, omfang og grenser for et prosjekt tilhører det øverste ledelsesnivået og tilhører prosjektkuratoren, som ofte tildeles den aktuelle topplederen. For eksempel, i et butikkåpningsprosjekt, vil salgsdirektøren være kurator. Vanligvis er prosjektkuratoren godkjent av investeringskomiteen. Kuratoren utnevner i sin tur prosjektleder og godkjenner den foreslåtte teamsammensetningen.

Prosjektlederen kan være en dedikert leder eller prosjektinitiator som kombinerer denne aktiviteten med hovedjobben. Lederen utarbeider prosjektdokumentasjon, er ansvarlig for den operasjonelle ledelsen av prosjektet, sørger for gjennomføring av planlagte arbeider, utarbeider forslag til planendringer, koordinerer tekniske og menneskelige ressurser.

Personlig erfaring
Svein Oge Olsen
Vårt firma har ikke et prosjektkontor som en egen struktur, men prosjektledelsesprosessen er formalisert. For prosjekter innenfor rammene av programmer er graden av formalisering høy, for dem er det foreskrevet forretningsprosesser som bestemmer oppgavene som må løses, ansvaret for dem og selve beslutningsprosessen, prosjektfrister, typiske forretningsplaner, kostnadsrater, nødvendig produktivitet osv. For individuelle prosjekter prøver vi å anvende de eksisterende standardene så bredt som mulig, men vurdere nøye ressursene som kreves for å gjennomføre prosjektet og måtene for implementeringen.

Når du setter opp EMS, er det nødvendig å løse problemet med å dele tiden til ansatte mellom hoved- og prosjektaktivitetene. Dette er spesielt viktig når arbeidsvolumet som tildeles prosjekter begynner å ta en betydelig del av personalets tid. Det er flere alternativer for en slik inndeling:

• “Buyout” av prosjektlederen av nødvendige ressurser fra funksjonell leder (i form av en andel av tiden som er brukt til prosjektet);
• fullstendig omplassering av personell til prosjektlederen i løpet av implementeringsperioden eller for tidspunktet for behovet for dette personellet;
• sette oppgaven som oppstår i prosjektet, ikke til en bestemt utøver, men til hodet til en funksjonell enhet.

Det første alternativet er vanskelig med tanke på implementering, siden det krever utvikling av ordninger for lønn til ansatte, men det er også nærmest selve ideen om prosjektledelse. Det andre alternativet kan vise seg å være ineffektivt på grunn av underutnyttede ansatte. Derfor blir det tredje alternativet oftest brukt når den generelle ledelsesstrukturen i prosjektet blir mindre mobil, men det er ingen dobbelt underordning av ansatte, noe som vanligvis gir maksimalt problemer. Fordelene med denne metoden inkluderer også den funksjonelle lederens frihet til å bruke avdelingens ressurser til å løse problemet.

Trinn 2. Utvikling av reguleringsdokumenter

I prosjektledelsesstandardene til et bestemt selskap er det nødvendig å veldig spesifikt beskrive: hvem, når og hva som skal gjøre for EMSs funksjon. Dette dokumentet skal inneholde følgende punkter:

• selskapets policy innen prosjektledelse;
• klassifisering av prosjekter og kriterier for å fremheve enkeltforetak i et prosjekt;
• en beskrivelse av forretningsprosessen til prosjektet som går gjennom organisasjonen (hvordan prosjektet startes, godkjennes og implementeres, og hvem som er ansvarlig for det).

Detaljnivået til standarden avhenger av kompleksiteten og antall selskapsprosjekter, samt antall ansatte som er involvert i prosessen. Bedriftens prosjektpolitikk beskriver stedet for prosjektledelse i den generelle ledelsen av selskapet. Den inkluderer reglene for å skille hovedaktiviteten fra prosjektet og reglene for samhandling, fordelingen av ansvaret for prosjektaktiviteten, dens ledere og utøvere. Så i et eget prosjekt kan tildeles foretak med et budsjett som overstiger et visst beløp. Et annet kriterium kan være omfanget av prosjektet. Hvis et foretak ikke krever store investeringer og dekker virksomheten til to divisjoner i selskapet, tildeles det ikke til et eget prosjekt, men hvis det berører tre eller flere divisjoner, skiller det seg ut. Et eksempel kan være et prosjekt for restrukturering av et selskap, automatisering, implementering av et nytt insentivsystem, etc.

Figur: 2. Et forenklet eksempel på beskrivelse av forretningsprosessen til prosjektet

Til tross for at prosjektene er unike, lar klassifiseringen deg bruke eksisterende erfaring og statistikk for lignende prosjekter. Avhengig av målene er det prosjekter for:

• utvalg utvikling;
• utvikling av salgskanaler;
• utvikling av produksjon;
• utvikling av støtteenheter;
• forbedre kvaliteten på ledelsen;
• virksomhetsdiversifisering.

Klassifiseringen kan også være hierarkisk (først etter applikasjonens omfang, deretter av innholdet):

a) markedsføring:

• utvalg utvikling;
• salg nettverk utvikling;
• utvikling av markedsføringsmetoder;
• utvikling av logistikk;

b) produksjon:

• modernisering av eksisterende produksjonsanlegg;
• etablering av nye produksjonssteder;
• forbedring av produksjonsprosessen;

c) å gi:

• automatisering av styringsprosesser;
• omorganisering av forretningsprosesser;
• forbedre effektiviteten til støtteenhetene.

For hver av de valgte prosjektypene skal typiske arbeidssekvenser, ressurskrav, tid, arbeidskostnader, mulige problemer osv. Beskrives I tillegg kan prinsippet om å utnevne kurator og prosjektleder beskrives. Etter hvert som prosjekter implementeres i selskapet, kan standarden endres.

Det neste trinnet er å beskrive forretningsprosessen til prosjektet i selskapet. Et eksempel på en skjematisk fremstilling av en forretningsprosess er vist i fig. 2.

Den generelle strukturen i en forretningsprosess kan være detaljert og komplisert, opp til beskrivelsen av individuelle handlinger til spesifikke ansatte.

Beslutningen om å opprette en MSA betyr at selskapet har flere samtidig implementerte prosjekter, det vil si en portefølje av prosjekter. Oftest gjennomføres prosjekter i selskapet parallelt med dagens aktiviteter. Reglene for koordinering av nåværende og prosjektaktiviteter er også foreskrevet i standarden.

Porteføljestyring er vanligvis konkurransedyktig. Du kan skape konkurranse mellom prosjekter i en portefølje ved å tildele status og prioritet til dem. For eksempel kan status få følgende verdier:

• i utvikling;
• til lansering;
• løping;
• suspendert;
• fullført;
• avvist;
• utsatt.

En endring i statusen til et prosjekt skjer etter behandling i investeringskomiteen på grunnlag av grensevilkårene som er vedtatt av selskapet. For eksempel aksepteres et prosjekt for gjennomføring, hvis tilbakebetalingsperiode er minst tre år, IRR-verdien er minst 25% osv. Hvis prosjektindikatorene overgår de angitte betydelig, får den statusen "å starte" hvis de er nær grensen eller mindre dem, så blir statusen "utsatt", hvis prosjektet ble avvist, blir det overført til arkivet med "avvist" -status, og hvis prosjektet sendes for revisjon, endres ikke statusen.

I tillegg til status blir prosjekter prioritert. For eksempel er standardprioriteten satt til tre. For prosjekter som er viktigere sett fra selskapets strategiske mål eller høyere lønnsomhet, økes prioriteten til to eller ett, for andre kan det senkes til fire eller fem. I tillegg kan prioriteten til prosjekter endres under implementeringen. Dette bidrar til mer effektivt arbeid av prosjektledere, oppfordrer dem til å konkurrere.

Trinn 3. Automatisering

Til tross for at et stort antall artikler er viet til valget av et programvareprodukt for automatisering av EMS, bør man i praksis styres av selskapets reelle behov. Så for en stor konstruksjonsorganisasjon som trenger full bokføring av materialer, skiftarbeid, etc., trenger du et profesjonelt system (Primavera Enterprise, Spider Project). For et mindre selskap er Microsoft Project og OpenPlan Pro egnet. De har rike muligheter for gruppearbeid: å skape en enkelt pool av ressurser, tilgang til prosjekter via et webgrensesnitt, integrering med post og regnskapsprogrammer. I Russland er det også systemer som implementerer funksjonene budsjettering og styringsregnskap for prosjekter og automatiserer arbeidsflyt (TU "Project Management" basert på "1C: Enterprise 8.0"). Imidlertid er de ikke en fullverdig erstatning for et automatisert EMS, siden de ikke er ment å optimalisere prosjektplaner og administrere prosjektressurser.

Minimumskravene som skal oppfylles av et automatisert prosjektledelsessystem (inkludert tilpasset for dette formålet MS Excel) er som følger:

• muligheten for spaltning av verk, planlegging av varighet og forbindelser mellom dem;
• evnen til å planlegge ressursene som kreves for å fullføre arbeidet;
• optimalisering av den resulterende arbeidsplanen med og uten hensyn til ressursbegrensninger;
• risikovurdering av endringer i arbeidsplanen;
• sporing av gjennomføringen av den utarbeidede arbeidsplanen;
• utarbeidelse av rapporter basert på planer og fakta om arbeidet.

Når du introduserer et automatisert system som støtter prosjektledelse, er det nødvendig å integrere det med eksisterende budsjetterings- og styringsregnskapssystemer i selskapet. Selvfølgelig fører dette til tilleggskostnader, men i fravær av slik integrering avtar effektiviteten til systemet, siden effektiviteten ved å legge inn faktiske data om prosjektets fremdrift i det avtar.

Endringer i økonomistyring

For finansdirektøren, når du setter opp MJS, vil det viktigste være beskrivelsen av prosedyren for å håndtere prosjektets kostnad og kontantstrømmer. Innføringen av disse prosedyrene innebærer en endring i eksisterende regler for budsjettering og betaling. Som oftest tildeles helheten av selskapets prosjekter til en egen CFI "Investment Activity" eller "Project Center". DFS-budsjetter konsolideres i budsjettet til hele selskapet, som om det var en egen divisjon. Et komplett sett med budsjetter opprettholdes også i DFS for hvert prosjekt.

For eksempel starter et selskap et prosjekt for å modernisere et produksjonsverksted. Det er planlagt å kjøpe ekstra utstyr, innføre et ekstra skift og innføre et kvalitetskontrollsystem. Prosjektet gjennomføres uten å stoppe butikken. Når du beregner den økonomiske fordelen fra prosjektet, tas det hensyn til tilleggsvolumet av produktene som denne verkstedet kan produsere.

Det er imidlertid problematisk å tildele bare et ekstra volum produkter til et eget prosjekt. Fra begynnelsen av prosjektet overføres derfor hele verkstedet fra hovedaktiviteten til investeringen, og kostnaden for verkstedet anslås som om det var et eget foretak. For CFI, som tidligere tilhørte butikken, periodiseres inntekt i kostnadene for butikken, for CFI "Investment Activity" - en kostnad på samme beløp. Etter gjennomføringen av prosjektet utføres den omvendte operasjonen. Samtidig kan mengden merverdi som butikken oppretter, forbli i investeringsaktivitetssenteret, eller den kan overføres til det opprinnelige senteret for finansielle institusjoner.

Et annet eksempel er et prosjekt for å øke produksjonskapasiteten til et selskap der de produserte produktene selges gjennom eget salgsnettverk. Den fulle effekten av prosjektet vil være i overskuddet som selskapet vil motta ved salg av tilleggsprodukter til utsalgspriser. Nye volumer av produkter vil bli solgt i det eksisterende distribusjonsnettet. Oppgaven vil bli enda mer komplisert hvis produktene selges gjennom nyåpnede butikker, som også regnes som investeringsprosjekter som er på tilbakebetalingsstadiet. En vanlig feil i en slik situasjon er beregningen av tilbakebetaling av et produksjonsprosjekt for en gruppe selskaper som helhet. Dette tillater ikke å skille effekten av åpningen av nye utsalgssteder og modernisert produksjon.

For å ta hensyn til den faktiske effekten av prosjektet, kan du bruke mekanismen for internprising. I dette tilfellet blir prisen som produksjonen selger produkter til sine egne butikker satt til nivået på den eksisterende grossistprisen for lignende produkter. Merverdien av produksjonen tilskrives selskapets investeringsaktiviteter og betaler for at prosjektet skal øke produksjonskapasiteten, og merverdien til distribusjonsnettverket tilskrives de tilsvarende butikkene og prosjektene.

Under gjennomføringen av prosjekter vil en del av arbeidet bli forsinket, nytt, tidligere ikke planlagt arbeid vil dukke opp, i tillegg kan det opprinnelige estimatet av kostnadene for arbeidet justeres. Dette vil føre til at i det nye systemet vil resultatene av den vanlige analysen av planlagte og faktiske data vise seg å være ikke-representative; det vil være nødvendig å foreta en faktoranalyse av avvik i kostnad og arbeidsomfang. Derfor er det i tillegg til budsjettgjennomføringsrapporten nødvendig å sørge for et tilleggsskjema (fremdriftsrapport) eller kombinere disse to skjemaene.

Eksempel 2
Anta at det er planlagt ti jobber i en måned med et budsjett på $ 12.000. På slutten av måneden viste det seg at det utnyttede budsjettet var 5000 amerikanske dollar. Etter å ha gjennomført faktoranalyse ble det imidlertid klart at fire jobber med et budsjett på USD 8K ble utsatt til neste måned, og en ny jobb til en pris av US $ 300 dukket opp. Det kan sees at budsjettet for det opprinnelig planlagte arbeidet var 4 tusen amerikanske dollar (12 tusen minus 8 tusen), og med tanke på det nye arbeidet vil beløpet være 4,3 tusen amerikanske dollar. Dette brakte kostnadsoverskridelsene til $ 700. Det totale budsjettavviket på USD 7000 dekomponeres til en kostnadsavvik pluss USD 0,7 tusen og et arbeidsavvik minus USD 7,7 tusen (8 tusen minus 0,3 tusen) ... En annen vanskelighet er at prosjektplanen er underlagt kontinuerlige justeringer, og dette fører til en endring i tidspunktet for betalinger og betalinger som tilskrives budsjettet til en enkelt måned. Derfor, hvis det fremdeles er mulig å oppnå akseptabel planleggingsnøyaktighet innenfor rammen av det månedlige budsjettet, vil årsbudsjettet bli foreldet om to til tre måneder. I denne situasjonen er det verdt å tenke på å innføre et rullende budsjett i selskapet, revidert med jevne mellomrom.

Fremgangsmåten for å løse uplanlagte betalinger endres også. I prosjektledelse er det ikke uvanlig at uventet arbeid skjer eller at kostnadene for arbeidet stiger. Når du bestemmer deg for en slik betaling, bør du huske på hvordan endringen vil påvirke det samlede prosjektbudsjettet. Det er ganske mulig at det tidligere på prosjektet var besparelser, og det resulterende arbeidet passer inn i det godkjente budsjettet, men dette er kanskje ikke tilfelle. En løsning på dette problemet er å innføre en budsjettoverskridelsesgrense (for eksempel 5%), der overskudd er tillatt etter godkjenning av prosjektkuratoren. Og bare hvis denne grensen overskrides, innledes prosedyren for revidering av prosjektbudsjettet hos investeringskomiteen.

Mangelen på integrasjon av det automatiserte prosjektledelsessystemet og styrings- og regnskapssystemene kan føre til en betydelig reduksjon i effektiviteten ved bruk av EMS. På grunn av detaljene i prosjektledelse blir denne oppgaven imidlertid ikke i det hele tatt triviell. Så når vi introduserer prosjektledelse, er det nødvendig å spore relevansen av den eksisterende kostnadskodifisereren - det kan godt vise seg at det for noen artikler vil være nødvendig å introdusere ytterligere detaljer.

Prosjektbudsjettet dannes ved å importere data om kommende betalinger til budsjetteringssystemet som brukes av selskapet. Når du oppretter en prosjektplan, er det nødvendig å umiddelbart tildele kostnadspostkoder til arbeidet som er lagt inn i prosjektledelsessystemet for å etablere en klar samsvar med budsjettposter. Denne oppgaven faller som regel på den ansatte i økonomiavdelingen eller lederen for prosjektkontoret. Du kan også bruke et bibliotek med ferdige fragmenter av arbeid med tildelte koder, artister og konfigurerte forhold. Fremgangsmåten for å laste faktiske betalingsdata inn i det automatiserte SPC er noe mer komplisert. Problemer er mulige hvis det oppstår betalinger som ikke ble foreskrevet i den opprinnelige arbeidsplanen (det vil si ikke inneholdt i budsjettet som ble lagt inn i budsjetteringssystemet ved begynnelsen av perioden). I dette tilfellet må informasjon om nyopprettede jobber legges inn manuelt.

Konsulentuttalelse
Grigory Tsipes, Chief Project Management Consultant hos IBS.
Endringen i arbeidsplanen skjer innenfor rammen av endringsledelse i samsvar med den generelle metoden for prosjektledelse. Hvis en endring i tidsplanen fører til en budsjettjustering, må det avtales med økonomiavdelingen, og om nødvendig med investeringskomiteen. Muligheten for å endre tidsplanen og de tilsvarende kompetansen til de ansatte bør gjenspeiles i reglene for prosjektledelse i selskapet. Informasjon om betalinger i sanntid føres inn i rapporten om gjennomføring av prosjektbudsjettet, og om nødvendig i selskapet som helhet. De planlagte indikatorene endres ikke, ellers er analysen av den faktiske gjennomføringen av budsjettet meningsløs.

Personalets motstand

Den største utfordringen med å implementere prosjektledelse, som med alle andre ledelsesendringer, er personalmotstand.

Ansatte på tre ledelsesnivåer kan starte implementeringen av et slikt system: toppledelse i selskapet, prosjektledelsesspesialister eller prosjektledere, det vil si vanlige ansatte. I det første tilfellet er implementeringen et direktiv og opplever ikke underskudd i finansiering. Det kan imidlertid hende at det opprettede systemet ikke tar hensyn til utøverne og ikke er effektive. I det andre tilfellet vil systemet være ganske funksjonelt, men det kan vise seg å være ekstremt komplekst for utøverne og krever at det legges inn en stor mengde data. I det tredje tilfellet vil systemet være enkelt å bruke, men sannsynligvis ikke vil dekke behovene til de to første nivåene. Veien ut av situasjonen er å prøve å ta hensyn til behovene til tre nivåer, og alle bør ta en aktiv del i utviklingen av systemets metodikk. For eksempel blir innledende planlegging gjort av fagpersoner som bruker planlegging, ytterligere handlinger og detaljer om arbeidet utføres av utøvere, og ledelsen mottar informasjon fra hele prosjektporteføljen.

En annen årsak til motstand er økt gjennomsiktighet i arbeid, arbeidsproduktivitet, ansvarsfordeling og reduksjon i selskapets avhengighet av spesifikke spesialister. Hvis dette skjer mens samme lønnsnivå opprettholdes, vil det absolutt føre til misnøye, derfor er det helt nødvendig å lage et system for motivasjon for personell som er involvert i prosjekter. Som et resultat kan det til og med være konkurranse blant ansatte om muligheten til å delta i prosjekter.

Når du implementerer prosjektledelse, starter konkurranse om ressurser (monetære, menneskelige osv.) Mellom forskjellige prosjekter. Dette problemet kan bare løses ved å tydelig prioritere betalinger både for prosjekter og for nåværende aktiviteter. Hvis dette ikke gjøres, vil spørsmålene om ressurstildeling kun avgjøres på ledernivå og vil avhenge av graden av innflytelse på CFO eller administrerende direktør.

Å implementere prosjektledelse i et selskap er i seg selv et prosjekt. Derfor, som alle andre prosjekter, må det ha klare mål, ansvarlige personer, en arbeidsplan og et resultat. Bare i dette tilfellet kan vi si at metodene for prosjektledelse i selskapet vil være etterspurt.

Konsulentuttalelse
Grigory Tsipes
Vi ser tre hovedmåter for å overvinne personalets motstand når vi implementerer et prosjektledelsessystem - agitasjon, tvang og motivasjon.
Opphisselse er en forklaring til potensielle prosjektledere og ansatte som vil være involvert i implementeringen, hvorfor prosjektledelse er nødvendig, og hva disse ansatte vil få hvis de brukes. Erfaringen viser at den største motstanden skyldes formalisering av handlinger, det vil si behovet for å fylle ut et stort antall dokumenter og frykten for kontroll over aktiviteter. Selvfølgelig, i en situasjon der prosjektet gjennomføres med suksess, kan en slik formalisering virke som bortkastet tid. Men hvis prosjektet ikke går som planlagt (som ikke skjer så sjelden), er det overholdelse av formaliteter som lar deg redde deg selv fra problemer og urettferdige beskyldninger ("Jeg advarte om dette, her er referansen"). Og samtidig øker gjennomsiktigheten i prosjektet for alle interesserte kraftig, mulighetene for "fiske i urolige farvann" avtar.
Stimulering (tvang) innebærer at det opprettes slike regler og prosedyrer som ikke tillater gjennomføring av visse handlinger i prosjektet uten å overholde visse formelle krav (for eksempel betales ikke uten en tilsvarende søknad og et CFO-visum).
Motivasjon bør bygges på grunnlag av en objektiv redegjørelse for hver ansattes bidrag til prosjektets suksess. Vi tilbyr vanligvis å belønne ansatte, ikke bare delta i prosjektet, men også de som betjener det (finansfolk, advokater) for å unngå unødvendige forsinkelser i beslutningstaking. På scenen med pilotimplementeringen av prosjektledelsen mottar de ekstra godtgjørelse, ikke engang for suksessen til prosjektet, men bare for å godta å spille etter de nye reglene og implementere prosjektet. I fremtiden vil tildelingsgrunnlaget være resultatene av prosjektet (inkludert økonomisk), siden det på dette stadiet er viktig ikke bare å få folk til å jobbe i samsvar med MSA, men også å orientere dem mot suksess. Og vi må ikke glemme den immaterielle siden av motivasjon. Prosjektledere er tidligere vanlige ansatte som, etter implementering av prosjektledelse, fikk en ny profesjonell status og dramatisk økte markedsverdien.

Effektivitet ved bruk forstås som vurdering av EMS av bedriftsledere.