Hr revisjon. Vi kontrollerer HR-funksjoner

NYTT ÅR, NY ROLLE

I faglitteraturen er det forskjellige formuleringer av dette fenomenet: revisjon av personalstyringssystemet, diagnostikk av ledelsesprosesser menneskelig kapital og så videre. I denne artikkelen vil de alle bli kombinert under navnet "HR-revisjon". Generelt kan det defineres som vanlig og system analyse overholdelse av HR-prosesser med anbefalinger, krav og standarder for bedrifter, bransjer og lovgivning. I tillegg til analyse, bør HR-revisjon også vurdere effektiviteten av HR-prosesser.
I det 20. århundre var HR-funksjonen stort sett administrativ, men siden begynnelsen av det 21. århundre begynner HR å spille en strategisk viktig rolle for virksomheten. Faktum er at må svare på stadig skiftende miljøforhold. Strategisk planlegging HR-behov blir sakte en integrert del av å drive en virksomhet, og det er viktig at HR-ansatte har en dyp forståelse av virksomheten.

Omfanget av HR-revisjon endres også. Inntil for et tiår siden var det ofte begrenset til analyse hR-administrasjon og dets overholdelse av gjeldende arbeidslover. Som tidligere fokuserer mange russiske selskaper, spesielt små, når de gjennomfører en HR-revisjon, på å vurdere tilstanden til selskapets HR-dokumentstyringssystem og dets eksisterende standarder, prosedyrer og teknologier for å skaffe, opprette og effektivt lagre HR-poster.

I dag er HR-prosesser mye bredere og er inkludert i HR-revisjon, selv om det ikke er begrenset til dem. Så, HR-revisjon inkluderer planleggings- og personalrasjoneringssystemer; dens tiltrekning, utvalg, tilpasning; oppbevaring og motivasjon; estimater; karriere planlegging; "Avskjed" med ansatte; intern kommunikasjon; automatisering av HR-prosesser; intern personaladministrasjon; overholdelse av praksis og systemer med lovkrav.

PÅ vestlige selskaper viktige prosesser personaladministrasjon, underlagt regelmessig revisjon, er systemet for interaksjon med fagforeninger, samt sikkerhets- og helsesystemet til ansatte og dets overholdelse av lovgivningen. I USA er for eksempel arbeidsgivere pålagt å overholde lovene om lik mulighet sysselsetting (Equal Opportunity Employment), om rettighetene til mennesker med nedsatt funksjonsevne (American with Disabilities Act), for å sikre at det ikke er noen diskriminering og trakassering på arbeidsplassen, etc.

Noen ganger inkluderer selskaper HR-revisjon og bedriftskultur. Selvfølgelig påvirker det HR-prosesser og bestemmer i stor grad deres tilstand. Men studiet av bedriftskultur er et uavhengig stort tema som krever sin egen tilnærming og metodikk. Figuren viser skjematisk prosessene som er tilrådelig å inkludere i en HR-revisjon.

HR-REVISJON ER IKKE SÅ FRYKTIG

Bedrifter gjennomfører HR-revisjon med to hovedmål. For det første for å sikre overholdelse av lovkrav og bransjekrav, for å minimere risikoen for krav utenfra offentlige etater... For det andre å stimulere organisasjonsutvikling. Hvis et selskap setter begge disse målene, kan HR-revisjon være prosessen som vil utløse transformasjonen av HR-funksjonen og få den til å fungere for virksomheten. I praksis er det andre målet enten ikke satt eller stengt. Følgelig har personalet naturlig frykt for at HR-revisjoner blir utført for å finne og fyre ineffektive ansatte. I dette tilfellet vil folk gjøre alt for å sikre at informasjon om svakhetene ved HR-prosesser ikke når revisorene. Ansattes engasjement og tillit til prosessen avtar, og sannsynligheten for å oppnå pålitelige resultater i dette tilfellet avtar kraftig.

For en effektiv HR-revisjon er det viktig at ansatte vet at målet ikke er å straffe eller si opp personer som gjør feil i HR-prosesser, men å utvikle og forbedre organisasjonen. Bare i dette tilfellet er det mulig å oppnå åpen interaksjon mellom ansatte og revisorer, enten interne eller eksterne.

Fra et øyeblikk av gjennomføring kan man skille mellom to typer HR-revisjon: ikke planlagt og planlagt. Uplanlagte inspeksjoner utføres vanligvis i tilfelle en endring i ledergruppen og utnevnelsen av en ny HR-direktør.

En planlagt HR-revisjon innebærer en regelmessig systematisk analyse av all eksisterende HR-praksis og prosesser. Overvåking av overholdelse av prosessene med lovgivningen må selvsagt utføres kontinuerlig, med tanke på at lovgivningen vår endres ganske ofte. Imidlertid kan ikke interne HR-prosesser neglisjeres. Det er tilrådelig å gjennomføre dem en gang hvert tredje til fjerde år, siden selskapet i løpet av denne tiden vanligvis akkumulerer strategiske endringer, som HR-prosesser ikke alltid har tid til å innhente. Men i praksis gjør bedrifter det som regel sjeldnere eller ikke i det hele tatt, og neste HR-revisjon utføres etter initiativ fra en ny HR-direktør og et nytt ledergruppe.

Bedrifter utfører HR-revisjoner både internt (ved hjelp av HR-avdelingen) og eksternt (med involvering av tredjepartskonsulenter). Det er fordeler og ulemper med begge tilnærmingene. De er oppsummert i tabellen.

Optimale HR-revisjonsresultater kan oppnås ved å kombinere begge tilnærminger. Det er på tide å gi opp den oppfatningen at konsulenter bør gjennomføre prosjekter utelukkende uavhengig, uten å involvere ledelse og samhandling med ham. I alle fall er det viktigste tilstedeværelsen av en interessert intern kunde, en "sponsor" av prosjektet. Tross alt avhenger det av ham om endringene som foreslås i anbefalingene til slutt vil bli implementert.

STRENG PÅ PLANEN

HR-revisjonsprosessen inkluderer vanligvis fem hovedfaser. Disse inkluderer å forberede direkte til arrangementet, samle inn data, analysere dem, formulere konklusjoner og anbefalinger, levere en rapport til ledelsen. La oss vurdere hvert av trinnene i rekkefølge.

Den første er å bestemme hva formålet med tilsynet er og hvilke prosesser og praksis det skal dekke. På dette tidspunktet er det nødvendig å danne en arbeidsgruppe, bestemme rollene til hver av deltakerne, utarbeide en liste over informasjon som er nødvendig for revisjonen og spørreskjemaer for intervjuing av ansatte. Å samle inn data er et viktig skritt, ettersom kvaliteten på den innsamlede informasjonen i stor grad vil avgjøre gyldigheten av konklusjonene. Følgende metoder for å samle informasjon er vanlige: analyse av intern dokumentasjon for alle HR-prosesser; oppsett og ekspertintervjuer; kvantitativ og kvalitativ dataanalyse; modellering. Å ha nødvendig intern dokumentasjon er en forutsetning, men ikke tilstrekkelig forutsetning for å forstå kvaliteten på prosessene. Hvis det ikke er noen personaldokumentasjon for mange prosesser i et selskap, spesielt i et stort selskap, er dette et viktig signal for revisorer: mest sannsynlig er dårlig bygget. Samtidig er det tider når det er i bestemmelsene stillingsbeskrivelser og annen intern dokumentasjon, alt er bra, tilgjengelig og forståelig, men i praksis blir ingenting observert. En parallell virkelighet oppstår der ansatte i HR-avdelingen bor. De hevder at alle prosessene i selskapet går som de skal, og antyder tilstedeværelsen av dokumentasjon på dem. Og selskapets ansatte ser alt annerledes og er forvirret over hvilke godt fungerende HR-prosesser som blir diskutert. Ordet "revisjon" kommer fra latin audire - "å lytte." Det er ingen tilfeldighet at metoden for ekspertintervjuer med selskapets ansatte, som lar deg skaffe informasjon på førstehånd, er en av de viktigste metodene for å gjennomføre en revisjon. Denne metoden lar deg forstå hvordan HR-prosesser fungerer i virkeligheten, og ikke på papir. Som understreket tidligere, for å få et objektivt virkelighetsbilde, er det viktig å formidle formålet med tilsynet til de ansatte i selskapet. Det er også viktig å sikre at konfidensialiteten til kilden til informasjonen blir respektert.

Etter å ha samlet inn dataene er det nødvendig å gjennomføre en kvantitativ og kvalitativ analyse. I løpet av denne fasen er det også nødvendig å forstå om selskapet er klar til å endre og vurdere sannsynligheten for mulig motstand mot endring.

I russiske selskaper, av forskjellige grunner, når man vurderer effektiviteten av HR-prosesser, er fokus ofte på prosessen og mengden av kostnader, ansatte osv., Men ikke på resultatet og kvaliteten på prosessene (opplæring, involvering, personalmotivasjon). Samtidig er det sluttresultatet som gjør det mulig å vurdere effektiviteten av en bestemt prosess og dens bidrag til implementeringen av selskapets strategi.

Det er også visse vanskeligheter med analysen av de kvalitative dataene som ble innhentet under intervjuet. Noen ganger har revisorer og ansatte helt forskjellige konsepter under de samme ordene. Det hender også at ansatte gir revisorer nøyaktig og forståelig informasjon, men internt er de uenige i den. Hvis det gjelder noen arbeidsmomenter, kan en slik avvisning løses raskt gjennom kommunikasjon med den ansatte. Men hvis flertallet av eksperter ikke er enige i organisasjonens grunnleggende verdier, kan dette utgjøre en trussel mot en vellykket gjennomføring av strategien, og revisorer skal kunne identifisere slike øyeblikk og vurdere graden av risiko for selskapet.

På tidspunktet for utarbeidelse av konklusjoner og anbefalinger formulerer revisorer et sammendrag av styrker og svakheter ved hver HR-prosess når det gjelder samsvar med lovgivning, bransjens beste praksis, samt utviklingsstadiet og selskapets strategi. Det er veldig viktig å ta hensyn til ikke bare det eksterne, men også det interne perspektivet og ikke prøve å blindt kopiere beste praksis: opplevelsen av modne selskaper er kanskje ikke egnet for en oppstart.

I tillegg identifiserer revisorer misforholdet mellom tilstanden til HR-utøveren i dag og den ideelle representasjonen av prosessene. Også på dette stadiet bør det gis tiltak for å forbedre prosessene for personalledelse, deres budsjett, vilkår for gjennomføring, samt ansvarlige personer bør bestemmes. I alle henseender er dette den vanskeligste prosessen. Det krever at revisorer viser bemerkelsesverdig erudisjon, en balansert posisjon og modenhet når det gjelder vurdering og anbefalinger.

Basert på resultatene av HR-revisjonen utarbeider arbeidsgruppen som regel en rapport som den gir ledelsen. Ideelt sett bør ikke bare HR-direktøren lytte til ham, men også daglig leder selskaper. Hans involvering i prosessen vil gi HR-revisjonen mer legitimitet og gjøre det lettere å begynne å implementere anbefalingene. Arbeidet ender ikke med å avgi rapport til ledelsen. Det er nødvendig å advare selskapet mot en typisk feil: tillit til at anbefalingene formulert av konsulentene og den felles arbeidsgruppen etter resultatene av HR-revisjonen blir implementert av seg selv. Dessverre, og kanskje heldigvis, etter at HR-revisjonen er fullført, begynner hovedarbeidet akkurat, og ingen vil gjøre det for selskapets ansatte. Hovedresultatet av HR-revisjonen bør være starten på implementeringen av de foreslåtte anbefalingene og flere raffinerte forretningsberegninger.

Mot målet

Under HR-revisjonen er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

• forstå tilstanden til eksisterende HR-funksjoner og -systemer i selskapet;
• å forstå hvordan denne tilstanden tilsvarer selskapets strategi og utviklingsstadium, så vel som gjeldende bransjepraksis og gjeldende lovgivning;
• definere styrker og områder som trenger endring og utvikling;
• identifisere viktige risikoer for selskapet, formulere anbefalinger for minimering av dem;
• bestemme nødvendige tiltak og organisasjonsendringer for å overføre HR-prosesser fra dagens nivå til målet.

Fem suksesspillere

HR-revisjon kan bli et effektivt verktøy for å transformere selskapets HR-prosesser, men underlagt flere betingelser. Disse inkluderer:

• endre og øke organisatorisk effektivitet som hovedformålet med tilsynet;
• dannelse av blandet arbeidsgruppe internt personale og beste praksis konsulenter;
• tilstedeværelsen av en intern sponsor (kunde) av prosjektet;
• gjennomføring av de foreslåtte anbefalingene;
• regelmessig revisjon og, om nødvendig, revisjon av etablert praksis.

Revisjon ... Regnskapsførere og finansansatte er lett urolige med dette emnet, men kreative mennesker kjeder seg rett og slett av det. Men det er veldig viktig for hver leder å vite hva som faktisk skjer i arbeidsområdet som er betrodd ham. I tillegg, hvis du nærmer deg dette problemet "med hjerte", vil kjedsomhetsstedet være oppriktig interessert.

La oss forestille oss en volumetrisk figur, for eksempel en kube. Ved å dele den med vertikale og horisontale plan i et visst antall celler, får vi n like kuber. Etter å ha plassert hengslene i kubenes toppunkt, kan vi, mens vi holder basen på ett sted, vippe den i vertikalt plan - venstre / høyre eller fremover / bakover. Vi har en fleksibel struktur som med alle endringer beholder alle hovedparametrene: høyde, bredde, dybde ( fig. 1).

Figur: 1. Illustrasjon av fleksibiliteten til matrisestrukturer

Matrisestrukturen til Atlant-M-holdingen kan sammenlignes med en slik bevegelig kube: den har grener - kommersiellog budsjettmessige (i vårt selskap er en filial en uavhengig firmakode).

Hovedfunksjonene til budsjettkontorer (for eksempel kontor personalledelse, gren forretningsutvikling) inkluderer utvikling, implementering og kontroll av ytelse ledelsesbeslutninger, policyer, forskrifter, prosedyrer osv. Det er disse divisjonene som skaper skjelettet til "kuben", deres aktiviteter sikrer styrken i hele strukturen, siden de:

• beskrive erfaringene; optimalisere eksisterende forretningsprosesser;
• kringkaste beste praksis til andre avdelinger;
• organisere arbeidet til nye virksomheter;
• optimalisere forretningsprosesser ved hjelp av et ERP-system og overvåke aktivitetene til kommersielle avdelinger.

Komponentene i "kuben" i selskapet vårt er kommersielle avdelinger - separate bilsentre. Under press fra ytre påvirkninger kan aksene endres, og tilpasse seg pågående hendelser (for eksempel til verdens finanskrise). Ledelsessystemet som er opprettet og bevoktet av budsjettavdelingene, tillater ikke hele strukturen på bedriften å smuldre under påvirkning av "forskyvninger" i individuelle kuber. Tilsyn er et av verktøyene som opprettholder systemintegritet.

Tilsynet lar deg løse følgende oppgaver:

• overvåke avdelingers aktiviteter for alle forretningsprosesser;
• samle informasjon om aktivitetsområder som kan optimaliseres;
• analysere effektiviteten av lokal innovasjon;
• å utføre benchmarking-studier av suksessen til filialer som opererer i forskjellige markeder med forskjellige bilmerker.

Revisjoner utføres for hver forretningsprosess (basert på relevante forskrifter) ved bruk av sjekkliste (sjekkliste - sjekkliste, sjekkliste, revisjonsplan), som konsekvent beskriver hvilke prosesser og operasjoner som er obligatoriske for en bestemt avdeling. Sjekklisten er laget i form av en tabell med indikatorer (programfil utmerke med flere "ark" - fig. 2, 3).

Figur: 2. Generell form sjekkliste

Klikk på bildet for å se det større

Figur: 3. Visning av et eget ark

Revisjonsteknologien ble introdusert i ledelsespraksis i selskapet vårt av de ansatte i forretningsutviklingsavdelingen. Vår de beste spesialistene - ess i salg av biler og reservedeler, service og garantiservice, disposisjon og logistikk, økonomi. Jeg vil merke at arbeidsgruppene våre stadig brukes til å løse nye problemer eller skape nye teknologier. Gruppen som utviklet revisjonsmetodikken inkluderte HR-spesialister fra Minsk, Moskva og Kiev (8-10 personer, sammensetningen endret seg avhengig av arbeidsfasen). Opplæringen ble utført på en spesiallaget virtuell plattform ved hjelp av Internett.

I den innledende fasen ble gruppemedlemmene samlet inn - forslag angående prosedyren for gjennomføring av inspeksjoner og forslag til innholdet i sjekklisten. Denne informasjonen ble konsolidert, strukturert og presentert for gruppemedlemmene for studie og korrigering. Totalt ble flere slike iterasjoner utført i prosessen med å utvikle metoder.

Da vi utviklet sjekklisten, prøvde vi å:

1. Minimer tiden det tar å fylle den.
2. Bruk viktige og målbare (!) Kriterier, ikke overbelast det med for store detaljer.

Flere pilotprosjekter ble implementert for å teste funksjonaliteten til sjekklistene før planlagte revisjoner startet.

Hvordan drar vi nytte av revisjonsdata?

• Ansatte i divisjoner med høy integrert vurdering av prestasjonene på slutten av året mottar en bonus. (Den integrerte poengsummen er lik summen av revisjonspoengene for funksjonene til hoved- og end-to-end (støtte) forretningsprosesser som har en viss vekt.)
• Ekspertuttalelse og anbefalinger viser mulighetene for å optimalisere forretningsprosesser.
• Basert på resultatene av revisjonsrapporten, mottar hver avdeling en handlingsplan som vil bidra til å optimalisere arbeidet.

Når vi legger stor vekt på de viktigste forretningsprosessene, glemmer vi ikke budsjettavdelingene (økonomi, informasjonsteknologi, markedsføring, personalledelse) forbedrer vi regelmessig deres aktiviteter.

Personalstyringssystemet i Atlant-M kan skjematisk vises i form av en stjerne med fem hovedstråler - aktivitetsområder ( fig. 4): valg og bruk menneskelige ressurser; utvikling; evaluering; motivasjon; sikkerhet.

Klikk på bildet for å se det større

Figur: 4. Ordning for personalledelse i Atlant-M-bedriften

* "Personalballast" - feiltilpassede ansatte, som systematisk gjør alvorlige feil og feil i sitt arbeid; personer med lav motivasjon som ikke utfører sine funksjoner effektivt over lang tid; uvillige eller ute av stand til å trene / omprofilere sine aktiviteter. Hvis lederen anser deres videre arbeid upassende, begynner han enten oppsigelsesprosedyren, eller (hvis det er hensiktsmessig) overfører listene over slike ansatte til personaladministrasjonen for omskolering.

Zvezda-ordningen hjelper unge ledere og spesialister uten erfaring innen personaladministrasjon til å mestre det grunnleggende om ledelse av mennesker, og unge HR-er for å forberede seg på lisensiering. I vårt selskap er lisensiering en intern undersøkelse som bekrefter tilgjengeligheten av den nødvendige mengden kunnskap for å gjennomføre en bestemt aktivitet.

Revisjon av implementering av forretningsprosesser "Personaladministrasjon" (UP) i avdelingene vi gjennomfører i form av ytelsesevaluering. Begrunnelsen for det er:

• verifisering (gjennomgang av dokumentasjon, innsamling av muntlig informasjon);
• sammenligning av de innsamlede dataene med regelverket og grunnleggende krav Bestemmelser / standarder for PM.

Hensikten med tilsynet er å innhente pålitelig informasjon om overholdelse av aktivitetene som utføres med bedriftsstandarder, om nødvendig - for å utvikle tiltak for å eliminere mangler i arbeid med personell. Revisjonsprosessen er beskrevet i den aktuelle forskriften, som er en veiledning for kommisjonens medlemmer. Forordningen hjelper lederne for avdelingen og medlemmer av kommisjonen til å bestemme kravene til hvert kriterium og å vurdere kontroversielle spørsmål.

Hver retning av HR-aktivitet - "stjerne" -strålen - består av flere blokker og reflekteres på et eget ark i sjekklisten ( fig. 3). Bekreftelsesprogrammet inkluderer:

• beregning og verdsettelse økonomiske indikatorer OPP;
• verifisering av overholdelse av regelverk;
• sjekk av personalets dokumentflyt.

Vi vurderer de økonomiske resultatene i UP etter plan / faktaforholdet: vi sjekker avviket fra de nåværende indikatorene fra de planlagte - produktivitet, lønnsomhet og personalomsetning. Personalomsetningen blir i sin tur vurdert av to grupper av indikatorer - samlet personalomsetning og personalomsetning i nøkkelstillinger. Vurderingen gjennomføres i en tre-punkts skala, der:

"1" - arbeidet er i full overensstemmelse med kravene beskrevet i dokumentasjonen;

"0,5" - arbeidet utføres ikke i sin helhet, det er kommentarer;

"0" - arbeidet utføres i en minimal mengde eller ikke i det hele tatt.

Tilsynet utføres av en kommisjon bestående av minst to personer. Sjekklisten inneholder to grupper av kriterier:

• å sjekke tilgjengeligheten av dokumenter og korrekte gjennomføringen av dem;
• for intervjuer.

Representanter for tre personellgrupper blir intervjuet: ledere; spesialister; arbeidere. Antall intervjuede ansatte skal være nødvendig og tilstrekkelig for at revisorene skal få et klart bilde av gruppen av kriterier som vurderes. Som vår erfaring viser, er det nok å intervjue 10–20% av avdelingens ansatte for dette.

Et eget ark av sjekklisten inneholder evalueringsmodell (fig. fem): hvert kriterium tildeles en viss vekt, indikatoren beregnes ut fra den mulige maksimale poengsummen. Dermed viser beregningen tydelig avviket fra et best mulig resultat.

Klikk på bildet for å se det større

Figur: 5. Modell for vurdering av forretningsprosessen "Human Resources"

Resultatene av vurderingen blir ikke bare registrert i digital form, men illustrert - ved hjelp av bilder - "uttrykksikoner" ( fig. 6). Denne "synligheten" av datapresentasjonen gjør at anmelderen raskt kan vurdere resultatet.

Figur: 6. Visualisering av karakterer

Når man gir karakter, jobber hvert medlem av kommisjonen individuelt. På slutten av arbeidet møtes kommisjonen for å diskutere resultatene, utvikle en generell beslutning og utarbeide anbefalinger. Basert på vurderingsresultatene utarbeides en rapport. Innen en måned etter tilsynet utarbeider HR-sjefen for den reviderte avdelingen en plan for videre arbeid, som indikerer spesifikke aktiviteter (i samsvar med listen over anbefalinger).

Alle våre bedrifter er engasjert i en bransje og har typiske strukturer... Samtidig er ledelsen strukturert på en slik måte at lederne for avdelingene har tilstrekkelig grad av frihet i strategisk og operativ ledelse (for å ta hensyn til markedets detaljer så fleksibelt som mulig). Organisasjonsstrukturer delingen av bedriften er forskjellig fra hverandre, siden bedriftene, som deres ledere, er lokalisert forskjellige stadier utvikling. Slike ujevnheter maskerte ofte vanskelighetene i hver enkelt avdeling, og tillot ikke å vurdere (og sammenligne) effektiviteten av ledelsesbeslutninger som ble tatt av deres direktører.

Revisjonene hjalp oss med å identifisere ineffektive toppledere, så vel som de som "forfølger subjektive interesser." For eksempel, ved å bruke mulighetene som er tilgjengelige innenfor rammen av den gitt uavhengigheten, gjør noen av dem justeringer i organisasjonsstrukturen som fører til fremveksten overflødige ledelsesnivåerog duplisering av funksjoner... På den annen side ble det klart for oss at det i hver avdeling er nødvendig å innføre stillingen til en visedirektør som vil lede de tverrgående funksjonene (back office). Alle disse problemene ble tydelige som et resultat av utførte inspeksjoner.

Estimatene som ble oppnådd viste også hva veldig viktig til effektiv styring folk har et kvalifisert og stabilt arbeid av personalansvarlig selv, hans lojalitet til selskapet, og i tillegg - konsistens og kontinuitet i denne aktiviteten på avdelingsnivå og bedriften som helhet.

Resultatene av HR-revisjonen har på en overbevisende måte vist:

• å redusere prosentandelen av personalomsetningen er bare mulig med systematisk arbeid med personalet;
• den vedtatte HR-ledelsesstrategien påvirker direkte avdelingen som helhet.

Karakterene på sjekklisten hjalp oss med å jobbe med linjeledere. For eksempel forteller vi dem stadig om viktigheten av tilpasningsperioden: jo mindre oppmerksomhet blir gitt til en ny ansatt de første dagene på arbeidsplassen, jo større er sannsynligheten for at han vil forlate bedriften eller jobbe med lav produktivitet. En objektiv vurdering av kommisjonen basert på resultatene av intervjuer med 10% av de ansatte viste seg å være mye mer overbevisende for linjeledere enn ord.

Hvordan reagerte de ansatte selv på tilsyn? Først var folk bekymret og spurte medlemmene av bekreftelsesgruppen spørsmål: “Blir vi testet? Noe er galt?" Under intervjuet fortalte jeg nok en gang folk om felles system ledelse i Atlant-M, hvor revisjon er en del - systemovervåking av riktigheten av utførelsen av forretningsprosesser. Når vi gjennomfører dem, forfølger vi ikke noen "undertrykkende" mål ("sjekk" - straff "), resultatene av vurderinger brukes bare til å forbedre avdelingenes organisasjonsstruktur og aktiviteter.

En av kollegene mine skrev ut tekstene Av bedriftens kode og den interne arbeidsforskriften og utstedte dem til ansatte på forhånd før revisjonene sammen med lønn... Denne informasjonen bidro til å avklare essensen av hva som skjedde med ansatte, som et resultat ble de mer avslappede med hensyn til revisjonsprosedyren. Siden spørsmålene som ble stilt under intervjuet ikke handlet om ytelsen til en individuell person, men om personalstyringssystemet som helhet, snakket folk villig og ærlig om både problemer og prestasjoner. Som et resultat fikk vi fra ansatte tilbakemelding om kvaliteten på arbeidet til HR-avdelingen, samt vurderingen av arbeidet til deres nærmeste veiledere og HR-sjefen for avdelingen. Jeg anbefaler at HR-er regelmessig forbedrer intervjuferdighetene sine!

Å gjennomføre revisjoner (inkludert HR-revisjoner) i vårt selskap har vist seg å være utmerket; resultatene bidro til å identifisere mangler og finne skjulte reserver for videre forbedring og utvikling

• Hvordan hjelper en revisjon av interne systemer og vurderingsverktøy HR til å avgjøre hva som fungerer og hva som ikke fungerer?
• Hvordan gjøre overgangen smertefritt fra ett vurderingsverktøy (utdatert, ineffektivt) til et annet?
• Hvordan håndtere motstand?
• Hvordan planlegge intern PR for nye verktøy?

HR-revisjoner fokuserer vanligvis på hvordan og på hvilke måter HR-fagpersoner hjelper virksomheten.

Hvis det er en forespørsel om et slikt tilsyn, betyr det at enten selskapet allerede har en kultur kontinuerlige forbedringer, som streber etter arbeidskvalitet, har enten virksomheten noe misnøye med arbeidet til HR-avdelingen, eller så ledes HR-teamet av en ny leder.

I alle disse tilfellene er det nødvendig å samle inn informasjon om hvordan HR:
- undersøker tilstanden til selskapets ansatte og identifiserer behovene for deres tjenester
- tilfredsstiller de oppgitte behovene og forventer nye arbeidsområder med personell
- Løser vanskelige situasjoner med lag og enkeltpersoner.
For dette er det viktig å kommunisere med begge sider av prosessen - både med HR-ansatte og med deres interne kunder - ansatte og ledere i selskapet.

Forstyrrelser oppdages når man analyserer den innsamlede informasjonen og er ofte relatert til spørsmål om samhandling i å ta og implementere felles beslutninger.
For å oppfylle ledelsens vilje kan HR-ansatte finne seg mellom to branner - på den ene siden kravene om større åpenhet, konsistens og effektivitet i arbeidet fra ledelsens side, på den andre siden motviljen fra ledere og lokale ansatte til å forstå problemer, lære nye verktøy og bruke dem i sin praksis og ta beslutninger basert på ny informasjon.

Typisk situasjon - et spørsmål om tildeling personellreserve og utnevnelsen av etterfølgere. Hva å stole på når du løser dette problemet? De fleste organisasjoner tar hensyn til den nærmeste veileder for den ansatte og lederen på et høyere nivå. Er det avgjørende, eller prøver HR å samle inn annen informasjon for å ta en objektiv beslutning? Hvem tar denne avgjørelsen?

Et selskap kan ha et helt sett med verktøy for å vurdere mennesker, men når en stilling åpnes, påvirker ikke resultatene av vurderingen beslutningstaking. Dette kan bety, avhengig av de andre dataene som er samlet inn:
- utilstrekkelig autoritet fra HR-ansatte i øynene til forretningsrepresentanter,
- tilstedeværelsen i organisasjonen av en kultur der personlige forbindelser og relasjoner har større betydningenn effektivitet og ansattes potensial,
- tilstedeværelsen av "doble standarder" i selskapet, når noen verdier blir erklært, og det virkelige valget av etterfølgere utføres i henhold til andre,
- ubearbeidet for vurdering, ikke gjenspeiler det reelle settet med kunnskap, ferdigheter og evner som er nødvendige for å lykkes i dette selskapet.

Revisjon hjelper med å bestemme hva som er HRs rolle i organisasjonen

Hva de ansatte gjør - samler og organiserer viktig informasjon om effektiviteten og potensialet til mennesker for å ta de mest nøyaktige beslutningene, for å skape objektive og gjennomsiktige karriereveier, eller bare utføre funksjonene til intern PR for å skape utseendet til alt dette? Avhengig av svaret på dette spørsmålet, kan du lage planer for å forbedre effektiviteten til HR eller å etablere kommunikasjon med virksomheten.

Tilsynet kan også oppdage feil i bruken av vurderingsverktøy

For eksempel gjennomfører en organisasjon en personaltilfredshetsundersøkelse. Hensikten med undersøkelsen er å samle inn informasjon om hvordan ansatte i organisasjonen har det. Det antas at innhentede data vil bli brukt til å utvikle ideer for å forbedre ansattes tilfredshet og redusere ansattes omsetning. Imidlertid avslører analysen av undersøkelsesprosedyren at den mottatte informasjonen neppe kan betraktes som pålitelig og objektiv. Reglene for anonymitet og konfidensialitet for mottak av data blir ikke respektert, tjenestetiden til respondentene i organisasjonen blir ikke tatt i betraktning, folk viser seg å være helt uforberedte på å gjennomføre en undersøkelse - eller, tvert imot, altfor forberedt og feil konfigurert, spørreskjemaet inneholder uinformative eller tvetydige spørsmål, resultatene av undersøkelsen brukes som en begrunnelse for å gjennomføre en undersøkelse. sanksjoner mot lag eller enkeltpersoner. Typiske feil når du gjennomfører undersøkelser, reduserer de verdien av mottatt informasjon, når folk bevisst skjuler eller forvrenger informasjon, og kan til og med føre til feil avgjørelse. Revisorer bør forstå grundig hvordan undersøkelsen blir initiert, utarbeidet, gjennomført og hvordan resultatene blir behandlet og brukt.

I et av de store russiske detaljhandelsselskapene ringte hodet uavhengig konsulent forstå situasjonen da den sluttet å virke internt system vurdering av kommunikasjon mellom avdelinger. Hvis folk i begynnelsen rapporterte om problemer med samhandling, ga alle det siste halvannet året av å bruke systemet hverandre bare de høyeste poengene, til tross for at det fortsatt var problemer i samarbeid. For å forstå situasjonen var det nødvendig å forstå ikke bare hvordan resultatene av vurderingen ble brukt, men også å analysere metoden for å samle inn data, og til og med skalaen som rangeringene ble satt med. Endringene som ble introdusert i prosedyren og klassifiseringsskalaen gjorde det mulig for oss å begynne å motta pålitelig og viktig informasjon om både interfunksjonelle kommunikasjonsfeil og beste praksis for å jobbe med interne kunder.

Et annet eksempel er bruk av tester når du søker på jobb eller når du vurderer en talentpool.

Det vil aldri komme noen til å sette en uforberedt person i stedet for en maskinfører. Og tilgang til bruk av psykologiske tester og tester for å vurdere evner oppnås noen ganger av utdannede eller bare delvis trente personer. Revisor kan da finne ut at organisasjonen bruker tester som er upassende for vurderingsformål, at test- og datamanipuleringsprosedyren utføres med feil, at feil konklusjoner trekkes fra resultatene som er oppnådd, at disse konklusjonene blir presentert for ledelsen på en måte som utelukker rettferdig dialog og er forståelig for begge sider kommunikasjon.

Det hender også at "psykologer" oppvokst i ikke-profesjonelle miljøer gir slike tilbakemeldinger om testing til bedriftsmedarbeidere at sistnevnte er forvirret, føler seg ydmyket og mister håpet om en objektiv vurdering av deres evner i dette selskapet. "Det er lite sannsynlig at jeg blir ansatt, det er ikke engang verdt å prøve," sier en ansatt som mottok følgende konklusjon fra selskapets "psykolog" for et par år siden: "Impulsiv, ofte ikke i stand til å takle økende følelser, ute av stand til å inneholde dem selv der de er uakseptable. Under påvirkning av følelser mister han kritikken av oppfatningen av virkeligheten, kan bukke under for enhver overtalelse fra andre. Han foretrekker å forsvare sin posisjon, konflikter oppstår fra uoppnåelig. " (staving, tegnsetting og stil er bevart - M.T.).

Ofte er det åpenbart og fremmedgjør selskapet fra målene, handlingene til interne ansatte går ubemerket hen og blir ikke analysert først og fremst fordi lederen for HR-avdelingen selv ikke er spesielt bevandret i vurderingsverktøy, han stoler på dem som promoterte dem i organisasjonen, eller ikke anser det som nødvendig å sjekke det åpenbare for alle , som ting. En revisjon hjelper til med å oppdage slike "blinde flekker", til å forstå hva som skjer og endre situasjonen, hvis ønskelig av de viktigste "interessentene".

Å takle motstand kan være relativt enkelt hvis selskapet ikke lenger ansetter menneskene som setter prosessene på en bestemt måte. Hvis de fortsetter å jobbe og er tilhengere av tvilsom praksis, blir oppgaven vanskeligere. Det er nødvendig å jobbe med dem hver for seg eller å isolere en relativt ny prosess, og volumet av positiv dekning av ny praksis fra personer med autoritet i selskapet bør overstige det mulige antallet negative kommentarer.