Hallo! I denne artikkelen vil vi fortelle deg om måter å lage et skript ...
Føderalt byrå av utdanning
Sochi State University of Tourism and Resort Business
Gren av Sochi State University of Tourism
og feriestedvirksomhet i Nizjnij Novgorod
Fakultet: Ledelse
Spesialisering: Human Resources
Institutt: Samfunnsvitenskap
Disiplin:
Sosial og psykologisk støtte
og dannelsen av arbeidsstyrken
Kursarbeid
Konflikt som kilde
faglig modenhet i teamet
Fullført av: Yu.V. Kuznetsova
Student fra gruppe 55 - UP
Krysset av:
PhD i psykologi, lektor
Kochneva Elena Mikhailovna
Nizjnij Novgorod
Introduksjon
I. TEORETISK DEL
1. Konseptet arbeidskollektiv
2. Konseptet med profesjonell modenhet i teamet
3. Rollen til lederen i dannelsen av laget
4. Sosio-psykologisk klima i teamet
5. Konflikt og dens innvirkning på det sosiale og psykologiske klimaet i teamet
5.1 Klassifisering av konflikter
5.2 Forebygging av konflikter i profesjonelt modne team
5.3 Konfliktforebygging som en taktikk for moderne ledelse
II. PRAKTISK DEL
Konklusjon
Bibliografi
VEDLEGG 1 - Konfliktmodell
VEDLEGG 2 - College Organizational Chart
INTRODUKSJON
Ledelsesstrukturen til bedrifter og organisasjoner har en lang historie. I lang tid virket den pyramideformede logiske og oppfylte de objektive forholdene. Men med endringen i sosiale forhold, er produktiviteten til en slik organisasjonsstruktur allerede i tvil, siden i dag allerede en rekke nye faktorer påvirker struktureringen av organisasjoner på en eller annen måte.
Den første faktoren er utdanning. Inndelingen av arbeidsprosessen i enkle operasjoner på en gang førte til suksess. Under påvirkning av moderne utdanning og livsstil har arbeidstakers behov og motiv gjennomgått kvalitative endringer. Det er mange vanlige ansatte, hvis utdannelse noen ganger er mer fullstendig, og kunnskapen om emnet er dypere enn for sjefen, og likevel blir de tvunget til å følge instruksjonene hans hele tiden. Det er et åpenbart gap mellom de presenterte kravene og de opplevde egne evnene. Det skjer slik at offisielle plikter kan overlappe hverandre, og dette fører ofte til forvirring, misforståelse og til slutt konflikter.
Den andre faktoren er dagens tilbakegang i moral, som alltid har vært et disiplinerende prinsipp. Det moderne mennesket er ikke lenger overbevist om at Gud ser alt og kontrollerer alt. Selv om han ser, er det viktigste at sjefen ikke finner ut at hans egne behov blir dekket på arbeidsplassen - for eksempel er det lange telefonsamtaler på bekostning av selskapet og andre. Det viktigste er ikke å bli fanget, ellers er konflikten uunngåelig.
Den tredje faktoren er sosiale og personlige idealer. Avviket mellom de ansattes interesser og organisasjonens interesser er en veldig vanlig årsak til konflikter. Selve den hierarkiske ordenen ble rystet. Som et resultat - en ny oppfinnelse - ble insentivet "pinne" eller "gulrot", det vil si at frykt ble et effektivt middel. Strukturen ble bevart, men spenningen økte.
Under hvilke forhold oppnår folk høye resultater, og under hvilke forhold prøver de å unngå arbeid? Dette spørsmålet har lenge vært av interesse for psykologer og sosiologer. Ledelsesprosessen er alltid en kreativ prosess som stadig krever nye ideer og forbedringsberedskap. Mangler i organisasjonen av ledelse forårsaket av lederens inkompetanse, inkonsekvensen av hans personlighet med teamets modenhet - kan være hyppige kilder til konflikt. Det er utviklet mange teknikker og psykologiske tester for å bestemme nivået på modenhet og samhold i teamet, nivået på motstand mot konflikter, vurdering av det sosio-psykologiske klimaet og andre.
Relevansen av dette problemet dikteres først og fremst av de økte kravene til individets psykologiske involvering i arbeidsaktiviteten. Sosio-psykologisk klima er en indikator på nivået sosial utvikling kollektivet og dets psykologiske reserver, som er i stand til mer fullstendig realisering, og fungerer også som en multifunksjonell indikator for nivået av psykologisk involvering av en person i aktiviteter, mål for den psykologiske effektiviteten til denne aktiviteten, nivået for individets mentale potensiale og kollektive, omfanget og dybden av barrierer som ligger på veien for realisering av psykologiske reserver kollektive.
Objektiv:
Ta i betraktning teoretisk grunnlag dannelse og faglig utvikling av arbeidskollektivet;
Å studere det sosiale og psykologiske klimaet, utbredelsen av konfliktsituasjoner og deres innvirkning på faglig utvikling av teamet;
Gjennomfør en studie av arbeidsstyrken ved hjelp av forskjellige metoder på eksemplet til en av de strukturelle divisjonene ved Nizhny Novgorod Industrial College.
I. TEORETISK DEL
1. KONSEPT AV ARBEIDSKOLLEKTIVET
I løpet av arbeidet samhandler folk for å danne sosiale forhold. De viktigste er forholdet mellom person og person og forholdet mellom arbeid og arbeid. De er en av de viktigste egenskapene til arbeidet. Den ytre manifestasjonen av en persons holdning til arbeid manifesteres i hans arbeidsatferd. I sin tur bestemmer arten av arbeiderens arbeidsatferd og hans holdning til arbeid mange sammenhengende faktorer, som endrer hvilke du kan påvirke individets arbeidsatferd, og dermed kvaliteten på arbeidet hans. Derfor krever spørsmål knyttet til arbeidsatferd og dens determinanter spesiell oppmerksomhet.
Teamet til firmaet er en levende organisme som går gjennom stadiene av fødsel, utvikling, dannelse, modenhet, aldring og døende. Hvert trinn har sine egne kritiske punkter, styrker og svakheter. Krav til ansatte vil variere betydelig avhengig av på hvilket stadium av utviklingen av teamet en bestemt person blir ansatt.
I den innledende fasen er det som regel et stort behov for at folk som er i stand til å ta risiko, som er klare til å ikke motta lønn i flere måneder, skal utføre nødvendig arbeid.
På utviklings- og dannelsesstadiet kreves dyktige spesialister med høy spesifikk kunnskap, som er i stand til å forutsi suksessen til enhver bedrift. På dette stadiet er konflikter mulig på grunn av det faktum at nye medlemmer av teamet begynner å inngripe i gamle tradisjoner og fundament.
På modenhetsfasen øker behovet for erfarne administratorer og ledere i forbindelse med utvidelse og differensiering av selskapets aktivitetsområder. Det er viktig å unngå selvtilfredshet, en følelse av fullstendighet, selvtilfredshet som hemmer fremgang. Da er det ikke behov for å erstatte talentfulle spesialister med lydige, og i stedet for å aldre og dø vil bedriften din flytte til gjenfødselsstadiet med et nytt team av driftige mennesker som er i stand til å implementere programmer for intern transformasjon.
Psykologien til et team er et sett med visse sosio-psykologiske fenomener som oppstår i prosessen med dets dannelse og funksjon på grunnlag av dannelsen av interne forbindelser i teamet, former og metoder for gjensidig tilfredsstillelse av medlemmets behov, kommunikasjonsmetoder, offentlig mening og stemning, skikker og tradisjoner, problemet med ledelse, arten av internkonflikter osv. Alle disse faktorene bestemmer det sosiale og psykologiske klimaet i teamet.
Grunnlaget for suksessen til enhver moderne kollektiv aktivitet er forholdet mellom samarbeid og gjensidig hjelp i motsetning til konflikt.
Arbeidseffektivitet i et team er direkte avhengig av nivået på gruppesammenheng.
Samhold av teamet betyr enhet i oppførselen til medlemmene sine, basert på fellesskapet av interesser, verdiorienteringer, normer, mål og handlinger for å oppnå dem. Samhold er den viktigste sosiologiske egenskapen til et team. I hovedsak ligner det på de økonomiske egenskapene til hans produksjonsaktivitet - arbeidsproduktivitet.
Etter ledelse kan teamets samhørighet være positiv (funksjonell), dvs. fokusert på målene og målene for hans arbeidsaktivitet og negative (dysfunksjonelle), rettet mot å oppnå mål som strider mot sosiale mål, målene med produksjonsaktiviteter.
Et sosialt modent team er et funksjonelt sammenhengende team. Det er fundamentalt forskjellig fra et team preget av samhørighet, som ikke bestemmes av sosiale mål, ikke av produksjonsaktiviteter, men av oppgaven å opprettholde gode relasjoner i gruppen som et mål i seg selv.
Det er tre stadier i samlingen av arbeidskollektivet, som hver tilsvarer et visst nivå av utviklingen.
Den første fasen er orientering, som tilsvarer et lavt nivå av kollektiv utvikling - dannelsesstadiet. Dette stadiet er preget av det faktum at en enkel forening av mennesker blir forvandlet til en gruppe med felles mål og mål, ideologisk orientering. Hvert medlem av teamet er orientert i et nytt team for ham. Målrettet orientering utføres av lederen gjennom valg og plassering av personell, detaljert informasjon om mål og mål, planer og forhold for aktiviteten. Samtidig er det nødvendig å ta hensyn til hvordan nyansatte kan passe inn i det dannede teamet, jobbe godt sammen. Hvis laget domineres av målrettet orientering, da felles mål for de fleste medlemmer av kollektivet forvandles det til deres indre behov, og orienteringsfasen erstattes relativt raskt med det neste.
Den andre fasen er gjensidig tilpasningsdyktig, noe som er dannelsen av ensartede holdninger til teammedlemmer. Disse holdningene kan dannes på to måter: under målrettet pedagogisk innflytelse fra lederen og gjennom selvtilpasning, som et resultat av imitasjon og identifikasjon. Imitasjon består i det faktum at en person ubevisst adopterer andres oppførsel, deres synspunkter og reaksjoner på visse situasjoner. Dette er den minst kontrollerte måten å danne holdninger på, noe som ikke alltid fører til positive resultater. Identifikasjon - en persons bevisste overholdelse av mønstre, normer og standarder for atferd, identifikasjon (identifikasjon) med dem av reglene for sin egen oppførsel. I dette tilfellet reflekterer en person allerede på oppførselen til en bestemt person og bestemmer bevisst om han skal handle på samme måte i en lignende situasjon eller på en annen måte. På det gjensidige tilpasningsstadiet opprettes en kollektiv eiendel (en aktiv gruppe).
Den tredje fasen er et sammensveiset eller konsolideringsstadium av et kollektivt stadium av modenhet. Lederen fungerer her ikke som en ekstern styrke, men som en person som fullstendig legemliggjør teamets mål. I et slikt team er forholdet mellom gjensidig hjelp og samarbeid rådende.
Det er tre typer kollektiver, avhengig av grad av samhold:
Sammenhengende, som er preget av det nære forholdet mellom medlemmene, solidaritet og vennskap, konstant gjensidig hjelp. Et slikt team har som regel indikatorer for høy ytelse, god arbeidsdisiplin, høy aktivitet for arbeidere;
Dismembered (svakt forent), som består av en rekke uvennlige sosiale og psykologiske grupper som har egne ledere. Gruppeindikatorer, nivået på industriell disiplin, verdiretninger, aktiviteten til slike grupper er veldig forskjellige;
Disunited (konflikt) - i hovedsak et formelt kollektiv der alle er alene, personlige vennlige kontakter mellom medlemmene er fraværende, de er knyttet sammen av rent offisielle forhold. I slike lag oppstår ofte konflikter, det er høy personalomsetning.
Man bør huske på at prosessen med å samle og utvikle en arbeidsstyrke er en reversibel prosess. Under visse omstendigheter kan det stoppe og til og med bli en motsatt prosess mot seg selv - til en oppløsningsprosess. Årsaken til dette kan være en endring i lederen eller sammensetningen av teamet, målene for dets aktiviteter, nivået på kravene eller andre endringer i arbeidssituasjonen. Et viktig kvalitativt trekk ved teamet er dets profesjonelle modenhet.
2. KONSEPTET FOR KOLLEKTIVETS FAGLIGE MODNING
Utøvere har lenge vært opptatt av spørsmålet om hvordan man skal måle modenhetsgraden til en bestemt arbeidsgruppe, for å oversette en kvalitativ karakteristikk til kvantitative indikatorer. En interessant teknikk ble utviklet av tyske spesialister V. Siegert og L. Lang - en vurdering av 21 negative tegn på en firepunktsskala av intensitetsgraden. Disse inkluderer: aktivt søk etter synderen i tilfelle feil; de ansattes ønske om å beskytte seg selv med instruksjoner og memoranda; utilstrekkelig bevissthet om spesifikke artister; uklarhet og utilgjengelighet av målene for aktiviteter for ansatte; den første som vet om feilen er ikke den ansatte selv, men sjefen eller kollegaen; gruppeegoisme; den ansatte identifiserer seg sjelden med avgjørelsene som er tatt; mangel på tid til rolig og systematisk arbeid; undervurdering av kollektivt lederskap; konflikter om små ting; konferansene er lange og ofte mislykkede, de blir redusert til en kamp av stolthet; arbeidstakere er ikke klar over kriteriene for å evaluere sitt arbeid; nye ideer sliter med å komme seg; entusiasme for arbeid er sjelden; teamet er delt inn i veteraner og nykommere; arbeid blir evaluert på nivå av følelser og overfladiske observasjoner; mange arbeidere er misfornøyde fordi de ikke kan bruke kunnskapen i praksis osv. Tilstedeværelsen av slike tegn indikerer alvorlige problemer som teamet står overfor, dets utilstrekkelige ytelse.
Faktorene som bestemmer modenheten til arbeidsgruppen, dens evne til å fungere produktivt, kan betinges grupperes i følgende grupper:
1) teknologisk - trekk ved felles bruk av verktøy og gjenstander for arbeid, for eksempel avanserte teknologier, personlige datamaskiner etc.;
2) økonomisk - former for godtgjørelse, særegenheter ved eierformen, osv.
3) organisatorisk - først og fremst relasjoner i det "leder-underordnede" systemet;
4) ansatte, ideologisk og psykologisk kompatibilitet.
De to siste gruppene av faktorer fortjener spesiell vurdering. Britiske ledelseskonsulenter M. Woodcock og D. Francis har identifisert ti begrensninger som hindrer effektivt teamarbeid:
1. Uegnet til en leder er hans manglende evne til å forene ansatte ved hans personlige egenskaper.
2. Ufaglærte ansatte. En typisk ulempe er en ubalanse i ansattes funksjoner, en utilstrekkelig kombinasjon av profesjonelle og menneskelige egenskaper.
3. Ikke-konstruktivt klima. Det er preget av mangel på dedikasjon til oppgavene til teamet, det er ingen høy grad av gjensidig støtte, kombinert med bekymring for velferden til hver ansatt.
4. Uklare mål. Manglende tilpasning av personlige og kollektive mål, manglende evne til ledelse og teammedlemmer til å inngå kompromisser. Forfatterne understreker behovet for periodiske justeringer av de oppsatte målene, ellers mister teammedlemmene ideen om utsiktene for aktivitetene sine.
5. Dårlige arbeidsresultater. Det er forstått at teamet ikke skal være selvtilfreds med det som er oppnådd, men skal vise påstand om å oppnå viktige mål, noe som bidrar til høy selvtillit hos medlemmene i arbeidsgruppen, veksten av profesjonalitet.
6. Ineffektive arbeidsmetoder. Viktigheten av riktig organisering av innsamling og tilveiebringelse av informasjon, å ta riktige og betimelige avgjørelser blir understreket.
7. Mangel på åpenhet og konfrontasjon. Behovet for gratis kritikk, diskusjon av sterke og svakheter det utførte arbeidet, eksisterende uenigheter uten en falsk frykt for å bli misforstått, krenke forretningsetiketten og forårsake konflikt.
8. Mangel på profesjonalitet og kultur hos ansatte. Ønsket om å ha sterke medarbeidere med et høyt nivå av individuelle evner i et team er forståelig. Vi kan vurdere det riktige synspunktet, ifølge hvilket en “utviklet” ansatt skal være energisk, i stand til å håndtere sine følelser, være klar til å uttrykke sin mening åpent og overbevisende.
9. Lav kreativitet hos personalet.
10. Ukonstruktive forhold til andre lag.
Profesjonell modenhet er preget av sterke bånd mellom leder og underordnede.
3. ROLLEEN TIL LEDEREN I DANNELSE AV LAGET
En interessant studie av dynamikken i mellommenneskelige forhold i leder-underordnet system ble utført av amerikanske forskere - Hersey og Blanchard. Innenfor rammen av denne tilnærmingen antas det at graden av en ansattes ledelse og hans emosjonelle støtte er nært knyttet til nivået på hans profesjonelle modenhet, dvs. Etter hvert som profesjonaliteten vokser, styrer lederen mindre og mindre og mer og mer støtter den ansatte, og gir ham tillit til hans evner. På samme tid, med oppnåelse av det gjennomsnittlige modenhetsnivået og over, leder ikke bare lederen mindre, men støtter ham også mindre følelsesmessig, siden en slik underordnet allerede er i stand til å kontrollere seg selv, og i denne situasjonen blir reduksjonen i varetekt betraktet som tillit fra sjefens side. Denne tilnærmingen til problemet tillater bruk av fire typer relasjoner i det "manager-underordnede" systemet:
1. Bestill. I henhold til den foreslåtte ordningen er bestillingen optimal i tilfelle lav profesjonalitet, når utøveren ikke er klar til å utføre oppgaven uavhengig og ikke vil ta ansvar. Lederens oppgave er å instruere den ansatte, å lede mye og stole litt på.
2. Forslag. Anbefalt for middels til høy modenhetsnivå: underordnede er ennå ikke i stand, men er klare til å ta ansvar. Her er både ledelse og støtte spesielt viktig for å hjelpe deg med å få jobben gjort.
3. Deltakelse. Deltakelse er mest effektiv i mellom til høyt modenhetsnivå. Den ansatte er allerede i stand til selvstendig å utføre oppgaven, og i en slik situasjon er det ikke så mye lederskap som kreves som psykologisk støtte, felles diskusjon av problemet og felles beslutningstaking.
4. Delegasjon. Et høyt nivå av profesjonell modenhet forutsetter overføring av autoritet til utøveren - delegasjon, noe som betyr dårlig ledelse og lav grad av følelsesmessig støtte. Problemet med å velge lederens optimale oppførsel har ikke en "kabinett" -løsning, men det er mulig å peke ut typiske situasjoner som oppstår i tilfelle utilstrekkelig lederens oppførsel, som gir opphav til en følelse av irritasjon og misnøye hos underordnede:
Den andre er ansvarlig for feilene til den ene;
Beslutningen tas uten medarbeiderens medvirkning;
Separasjonen, saksbehandlingen arrangeres med tredjeparter eller i fraværet av den ansatte;
Lederen klarer ikke å innrømme sin feil, prøver å finne synderen blant underordnede;
Viktig informasjon er skjult for utøveren;
En ansatt som er faglig kvalifisert til å ta en høyere stilling blir ikke forfremmet;
En leder klager over en underordnet en overordnet overordnet;
Insentiver til arbeidet til en ansatt går til en annen;
Nivået på krav er ikke det samme for alle ansatte, det er favoritter og utstøtte i teamet osv.
Prosessen med å administrere et produksjonsarbeidskollektiv kan deles inn i tre trinn.
Den første fasen er definisjonen av mål som må oppnås av teamet i en viss tidsperiode - skift, måned, kvartal, år eller for en annen periode.
Den andre fasen er å informere teamet. Det inkluderer å gjøre teamet kjent med oppgaven, metoder og teknikker for å utføre arbeid, kilder for å gi dem de nødvendige ressursene, betalingssystemer og andre insentiver, arbeidsforhold og regler for sikker oppførsel på arbeidsplassen og annen informasjon.
Den tredje fasen er organisering og implementering av analytisk arbeid i arbeidskollektivet, hvis formål er å identifisere og studere de tekniske, teknologiske og organisatoriske reservene for å øke effektiviteten til kollektivet; årsaker og faktorer for underoppfyllelse eller overoppfyllelse av produksjonsmål av individuelle arbeidstakere og team, etc.
En leders deltakelse i å oppnå de oppsatte målene fra arbeidskollektivet eller en enkelt ansatt bestemmes primært av innholdet og kvaliteten på utførelsen av hovedledelsesfunksjonene.
Først og fremst må lederen kjenne de typiske feilene som ligger i mennesker i hans status, og riktig bygge relasjoner med personalet.
Typiske hodefeil:
Lederen gir ikke sine underordnede spesifikke oppgaver, men irriterer dem stadig med et stort antall generelle spørsmål;
Besatt av ett emne i kommunikasjon med personalet, for eksempel arbeidsdisiplin;
Formulerer nye ideer til oppgaven hver dag;
Forkynner stadig sine planer;
Stoler ikke på sine ansatte, misbruker småkontroll;
Han er glad i papirarbeid;
Utilgjengelig geografisk eller i tid;
Har ikke ferdige løsninger for produksjonsoppgaver.
Suksessen med uformelle forhold til underordnede, uten hvilken det er umulig å føle respekt for lederen din, avhenger av overholdelse av en rekke prinsipper og regler forretningskommunikasjon... Respekt for andres verdighet er grunnleggende. Den psykologiske forutsetningen for dette prinsippet er et aksiom sosial psykologi, ifølge hvilke ingen mennesker føler seg komfortable nok uten positiv selvtillit. Derfor er lederen forpliktet til å se i hver underordnet ikke en stilling, men en personlighet, vise velvilje og toleranse, respektere sitt personlige liv og unngå råd på dette området.
4. SOSIALT - PSYKOLOGISK KLIMA I KOLLEKTIVET
Teamets faglige modenhet er preget av en annen viktig faktor - det sosio-psykologiske klimaet som har utviklet seg i et bestemt arbeidsteam.
Forhold i et team, dets samhold avhenger i stor grad av hva teammedlemmene selv er, hva deres personlige egenskaper og kommunikasjonskultur er, manifestert i graden av følelsesmessig varme, sympati eller antipati. Arbeidskollektivet er dannet av individuelle arbeidere utstyrt med forskjellige mentale egenskaper med forskjellige sosiale egenskaper. Med andre ord, medlemmer av arbeidskollektivet er representanter for forskjellige temperamenter, alder og kjønn og etniske grupper, har forskjellige vaner, synspunkter, interesser, som egentlig er en fellestrekk eller forskjell i deres sosiale posisjoner. Overvekt av visse personlige kvaliteter blant medlemmer av teamet påvirker forholdene som utvikler seg i teamet, arten av dets mentale holdning, gir det en viss funksjon som kan bidra eller hindre dets sammenheng. Negative karaktertrekk hindrer teambygging sterkt: harme, misunnelse, smertefull stolthet. Hvis integrering mellom grupper ikke fører til splittelse mellom grupper, blir gruppen en fullverdig enhet i et bredere samfunn, og gjennom det, av samfunnet som helhet. En slik gruppe når det høyeste nivået av sosio-psykologisk modenhet og kan kalles et kollektiv.
I tilfelle en positiv orientering arbeidsgruppe gjengir de beste forretningsmessige og moralske egenskapene til medlemmene, folk er stolte av at de tilhører dette teamet, problemer som oppstår løses på en forretningsmessig, proaktiv og kreativ måte. I tilfelle en negativ orientering blir mesteparten av energien i teamet brukt på å delta i konflikter mellom ulike grupper, uformelle og formelle ledere, for å avklare forholdet til andre avdelinger. Produksjonsproblemer ser ut til å falme ut i bakgrunnen. Den konformistiske orienteringen er preget av en rent ytre, prangende interesse for de ansatte i resultatene av deres arbeidsaktivitet, likegyldighet til kollektiv innsats. Interessesfæren til ansatte ligger utenfor arbeidsgruppen: sosiale og politiske aktiviteter, familie, personlige problemer. Måling av samholdsgraden er mulig, for eksempel ved Sishores metode, som viser graden av integrering av en gruppe, dens samhold i en enkelt helhet: respondenten blir bedt om å evaluere intensiteten til et av 5 tegn på en fem-punkts skala. En annen metode lar oss måle grad av sammenhold av arbeidskollektivet ut fra verdiene som hersker i kollektivet. Teammedlemmene tilbys et sett med 20 personlige egenskaper nært knyttet til forretningskommunikasjon: utholdenhet, utholdenhet, initiativ, omgjengelighet, flid, kunnskap om deres evner, ressurssterkhet, utholdenhet, oppriktighet osv., Hvorfra de må velge fem kvaliteter som er nødvendige for produktive fellesaktiviteter. Sammenligning av valgfrekvensen for individuelle egenskaper med den totale mengden valg gjør det mulig å utlede koeffisienten for verdiorienterende enhet i gruppen.
I profesjonelt modne og sammensveisede team, hvor viktigheten av det sosiale og psykologiske klimaet er undervurdert, utvikler det seg spenninger mellom mennesker, manifestert i hyppige konflikter.
5. KONFLIKT OG DEN PÅVIRKNINGEN PÅ DET SOSIALE - Psykologiske klimaet i kollektivet
Konflikter er en integrert del av enhver organisasjon. Konflikter skaper spenninger i teamet, skifter medarbeidernes oppmerksomhet fra produksjonens umiddelbare bekymringer for å "avklare forholdet", har stor innvirkning på deres nevropsykiske tilstand og følgelig på det sosiopsykologiske klimaet til hele teamet. Og likevel kan konflikter føre til bedre arbeidsforhold, teknologi, ledelsesrelasjoner. Konfliktens rolle kan også bestå i veksten av selvbevissthet for deltakerne i konflikten, hvis sistnevnte forfølger et sosialt viktig mål; i mange tilfeller dannes og bekrefter konflikten visse verdier, forener likesinnede, spiller en rolle for en sikker og til og med konstruktiv frigjøring av følelser.
Teambuilding innebærer først og fremst å identifisere årsakene til konflikt og utføre passende forebyggende arbeid, som kan utføres på følgende områder: forbedring av organisasjon og arbeidsforhold; å sikre rytme og streng koordinering av produksjonsprosessen, som forårsaker arbeidernes moralske tilfredshet med arbeidet; valg av personell og riktig plassering av personell, med tanke på deres sosiale og profesjonelle egenskaper og psykologiske kompatibilitet, noe som reduserer sannsynligheten for konflikt; utvikling av kritikk og selvkritikk, etc.
Eksisterer forskjellige definisjoner konflikt, men de understreker alle tilstedeværelsen av en motsetning, som tar form av uenigheter når det gjelder menneskelig interaksjon. Konflikter kan være skjulte eller åpenbare, men de er alltid basert på manglende enighet. Derfor er konflikt definert som mangel på enighet mellom to eller flere parter - enkeltpersoner eller grupper.
Generelt forstås en konflikt som et sammenstøt med motsatt rettede handlinger fra ansatte forårsaket av divergerende interesser, synspunkter og ambisjoner. Konflikten kan involvere både alle medlemmene i teamet, og individuelle produksjonsenheter, en produksjonsenhet og noen av teammedlemmene, individuelle teammedlemmer (leder og underordnet, arbeider og arbeider). De vanligste konfliktene er mellom individuelle medlemmer av teamet, dvs. mellommenneskelige konflikter - et aktivt sammenstøt mellom ulike vurderinger, vurderinger, posisjoner, ledsaget av aktiv spenning fra mennesker, forvrengning av ideer om hverandre, utvikling av relasjoner av fiendtlighet, fiendskap.
Enhver konflikt kan utføre både positive og negative funksjoner. (Tabell 1)
Tabell 1
Konfliktfunksjoner
| Positive trekk | Negative funksjoner |
| Lette spenninger mellom motstridende parter | Store følelsesmessige, materielle kostnader ved å delta i konflikten |
| Å skaffe ny informasjon om en motstander | Reduksjon i disiplin, forverring av det sosio-psykologiske klimaet i teamet |
| Teambuilding og heve nivået på profesjonell modenhet | Å se beseirede grupper som fiender |
| Stimulering av endring og utvikling | Overdreven entusiasme for prosessen med konfliktinteraksjon |
| Fjerning av underdanig syndrom fra underordnede | Redusere graden av samarbeid mellom en del av teamet |
| Diagnostikk av motstandernes evner | Vanskelig restaurering av forretningsforbindelser ("konflikttog") |
Selv om det ofte sies at et visst nivå av konflikt kan være funksjonelt, er de fleste anbefalingene for organisasjonskonflikt hovedsakelig basert på metoder for forebygging og forebygging. Men konflikten trenger ikke å bli eliminert helt, men den må håndteres effektivt.
Konfliktmodellen som en prosess kan presenteres i diagrammet (vedlegg 1). Dette diagrammet viser at eksistensen av en eller flere kilder til konflikt øker muligheten for en konfliktsituasjon i styringsprosessen.
5.1 KLASSIFISERING AV KONFLIKTER
Konflikter klassifiseres i forskjellige typer i henhold til følgende kriterier:
1. I volum:
Volummessig er konflikter delt inn i intrapersonell, mellommenneskelig, konflikter mellom et individ og en gruppe, og intergruppe.
Intrapersonlige konflikter oppstår fra det faktum at produksjonskravene ikke er tilpasset de ansattes personlige behov og verdier.
Mellommenneskelige konflikter kan oppstå på grunn av krav på begrensede ressurser, arbeidsstyrken, ledig stilling på grunn av ulikhet med tegn.
Konflikten mellom individet og gruppen manifesterer seg som en motsetning mellom forventningene og kravene til individet og normene for atferd og arbeid som har utviklet seg i gruppen. Denne konflikten oppstår på grunn av avviket mellom lederens kompetanse og kompetansen til teamets spesialister, på grunn av gruppens avvisning av lederens moralske image og karakter.
Intergruppekonflikter er konflikter innen formelle grupper av et kollektiv, innen uformelle grupper, så vel som mellom formelle og uformelle grupper.
2. Etter kursets varighet:
I henhold til kursets varighet kan konflikter deles inn i kortsiktig og langvarig. Førstnevnte er oftest et resultat av gjensidig misforståelse eller feil som raskt blir gjenkjent. Sistnevnte er assosiert med dype moralske og psykologiske traumer eller med objektive vanskeligheter. Varigheten av konflikten avhenger både av motstanden og av karaktertrekkene til menneskene som kolliderte.
3. Etter forekomstskilde:
I følge kilden til forekomsten kan konflikter deles inn i objektivt og subjektivt betinget. Målet er forekomsten av en konflikt i en kompleks motstridende situasjon der mennesker befinner seg. Dårlige arbeidsforhold, en uklar fordeling av funksjoner og ansvar - slike problemer er potensielt motstridende, dvs. objektivt vise seg å være jorden som det lett oppstår en anspent situasjon. Subjektiv vil være fremveksten av en konflikt i forbindelse med de personlige egenskapene til de motstridende, med situasjoner som skaper barrierer for tilfredsstillelsen av våre ambisjoner, ønsker, interesser.
4. Avhengig av verdikonflikten eller interessene:
Avhengig av om positive eller negative verdier eller interesser for oss kolliderer, er konflikter tre typer: - konflikt "pluss-pluss"
5. Avhengig av konfliktens innvirkning på kollektivets liv:
Avhengig av hvilken effekt konflikten har på livet til den kollektive, skilles konstruktive (konstruktive) og destruktive (destruktive) konflikter. Ulike forfattere har forskjellige tilnærminger for å løse problemet med typologi av konflikter, og tar forskjellige kriterier som grunnlag, men flertallet deler synspunktet om tilstedeværelsen av konstruktive og destruktive konflikter. MI Rogacheva antar at kriteriene for å vurdere forskjellene i konflikter er: forholdet mellom de motstridende partene, tilstanden til problemets løsning, resultatet av tvisten og graden av nytte av konflikten. N.N. Trenev foreslår å differensiere industrielle og personlige konflikter. I henhold til klassifiseringen foreslått av A.G. Zdravomyslov: konflikter mellom ledere og de som administreres i en gitt organisasjon; konflikter er adaptive; konflikter på ledernivå knyttet til utvikling av ulike strategier for atferden til de aktuelle organisasjonene, med utvikling av kriterier for effektiviteten av de samlede aktivitetene.
6. Avhengig av graden av innflytelse konflikten har på teamets liv:
Kriteriet for gruppering av konflikter kan også betraktes som graden av deres innflytelse på livet til kollektivet. I dette tilfellet snakker de om feberaktige organisasjonskonflikter og destruktive motsetninger for teamet. Hvis feberkonflikter er preget av mindre sammenstøt hovedsakelig knyttet til personers psykologiske inkompatibilitet, er sistnevnte forårsaket av dype forskjeller i holdmedlemmernes meninger
I løpet av utviklingen går konflikten gjennom flere stadier. Disse trinnene er valgfrie, varigheten er variert, men generelt er sekvensen den samme. I litteraturen om konflikthåndtering er følgende liste over stadier vanligst:
1. Situasjon før konflikt. Gjenspeiler tilstanden før konflikten. Ofte, på dette stadiet, eksisterer det allerede visse forutsetninger for dens utvikling.
2. Hendelse. Det er den første negative kontakten fra de motstridende partiene, som først og fremst er assosiert med akkumulering av irritasjonsenergi på førkonfliktstadiet og brudd på partenes toleransegrense.
3. Opptrapping. I denne fasen realiseres konflikten i en serie separate handlinger - handlinger og passivitet fra partene. Eskalering kan være kontinuerlig - med en stadig økende grad av spenning i relasjoner og bølgelignende, når spenningen enten øker eller avtar.
4. Klimaks. Det skjer når opptrappingen av en konflikt fører til at en eller begge parter tar handlinger som alvorlig skader årsaken som binder dem, organisasjonen de samarbeider med.
5. Avslutte konflikten. Dette stadiet er knyttet til begrepene kostnadene ved konflikten og kostnadene ved å komme seg ut av konflikten. Kostnaden for en konflikt består av tre komponenter: energiforbruk, tid og krefter på konfliktaktiviteten, skaden forårsaket av den uvennlige handlingen fra den andre siden, og tapene knyttet til forverringen av den generelle situasjonen. Kostnaden for å komme seg ut av konflikten dannes på bekostning av forskjellen mellom tapene som denne tilbaketrekningen fra konflikten er forbundet med, og gevinsten som resultatet vil gi.
6. Post-konfliktsituasjon. Det gjenspeiler direkte konsekvensene av konflikten, enten konstruktiv eller negativ og negativ.
5.2 FOREBYGGELSE AV KONFLIKTER I PROFESJONELLE MODNE SAMLINGER
Konfliktforebygging består i å organisere livet til fagene for sosial interaksjon, noe som utelukker eller minimerer sannsynligheten for konflikter mellom dem.
Relasjonsstilen forstås som noen stabile stereotyper av bevissthet og atferd, som i en gitt organisasjon tilegner seg karakteren av sterke tradisjoner, vaner og institusjoner.
Konsolidering av positive atferdsmodeller i modne team kompliserer i stor grad fremveksten av negative fenomener i dem, bidrar til deres automatiske avvisning. Bare slike kollektiver har pålitelig antikonfliktimmunitet.
Et eller annet nivå av forhold i en gruppe manifesteres i alle livssfærer og fremfor alt i parametere som:
Styrken på forbindelser mellom gruppemedlemmer, inkludert uformell, ikke-produksjon;
Å ha en følelse av stolthet i teamet ditt, dannelsen av stabile tradisjoner på dette grunnlaget;
Muligheten for ansatte å avsløre sine kreative evner, deres interesse for sitt arbeid;
Hyppigheten og arten av uenigheter og konflikter som oppstår i gruppen, suksessen med løsningen.
Den generelle anbefalingen går ut på et forslag om å utvikle faste aktivitetsregler for hver ansatt og derved å begrense så mye som mulig feltet der "spill uten regler" er mulig. Denne grunnleggende anbefalingen stammer fra en analyse av årsakene til det lave nivået av forhold i organisasjonen, som vanligvis finner ut at til tross for hele deres mangfold i forskjellige organisasjoner, alle disse grunnene, på en eller annen måte, koker ned til følgende:
Mangel på klar stillingsbeskrivelser, etablere et ansvarsoppsett for de ansatte, og tydelig definere rollen i gruppearbeidet til hver enkelt. Dette gjør det vanskelig å nøyaktig og objektivt vurdere resultatene til hver ansatt offisielle plikter, som skaper forhold for konfliktsituasjoner;
I denne forbindelse har arbeidstakeren en fullstendig forståelse av stillingen tildelt ham, kravene til ham;
Motstridende overvurderte som regel forventningene om belønning for sitt arbeid, som ofte er forårsaket av en rekke funksjoner.
Selvfølgelig vil disse og lignende negative manifestasjoner av et lavt nivå på forhold bare lykkes hvis de motarbeides av klare "spilleregler". Dessuten bør disse reglene ikke innføres utenfra, men utvikles på stedet av de ansatte selv.
En uunnværlig rolle i denne saken spilles av interne diskusjoner, "runde bord", hvor kontroversielle spørsmål blir diskutert, inkludert akutte spørsmål om fordeling av plikter mellom ansatte. Nylig har en slik metode for aktiv sosial og psykologisk trening som forretningsspill... Å være nærmest en reell situasjon, som skiller seg fra andre former for forretningskommunikasjon ved en stor grad av følelsesmessig metning, bidrar et forretningsspill til mer intensiv kommunikasjon mellom deltakerne, gjør det mulig for en dypere analyse av nye problemer og måter å løse det på.
5.3 KONFLIKTSFOREBYGGING SOM EN MODERN STYRINGSTAKTIK
Selvfølgelig, når man utvikler et sett med regler og normer for å øke nivået på relasjoner, bør man ikke bare være begrenset til tiltak av sosio-psykologisk karakter. Organisatoriske og ledelsesmessige metoder bør også brukes aktivt, mens de er avhengige av betydningsfulle prestasjoner fra forskere og praktikere over hele verden innen moderne ledelse. Sammen med prinsippene og normene til psykologi, er algoritmer for moderne ledelse en viktig teoretisk forutsetning for all taktikk for konfliktforebygging.
Fra moderne ledelsesvitenskapssynspunkt fungerer konfliktforebygging som en spesiell taktikk utført i krisesituasjoner. Videre synes fremveksten av muligheten for konflikt for moderne ledelse å være et bevis på en feil i systemet med ledelsesaktiviteter, et resultat av manglende overholdelse av de grunnleggende normene. Utviklingen av disse reglene og normene er fortjenesten til klassikerne i moderne ledelse.
Ved konsekvent å implementere dette generell tilnærming I alle former for aktiviteter har moderne ledelse utviklet en rekke hovedprinsipper, hvis implementering sikrer sterkt samarbeid på organisasjons- og ledelsesnivå, samhold i arbeidskollektiver og deres høye antikonfliktpotensial. De viktigste av disse prinsippene er som følger:
1. Prinsippet om langsiktige mål forutsetter at organisasjonens mål ikke skal være momentane, men langsiktige, solide, beregnet i 10-15 år. De bør være rettet mot den allsidige utviklingen av produksjonen og produsenten, inkludere modernisering av produksjonen, opplæring av arbeidere og sikre kontinuerlig forbedring av kvaliteten på produkter eller tjenester. Det er lederens evne til langsiktig, strategisk planlegging som i dag er anerkjent som den mest verdifulle kvaliteten. moderne leder, som organisasjonens stabilitet i stor grad avhenger av, dens evne til å motstå konflikter.
2. Prinsippet om risikovilje forutsetter ikke en innsats på en lydig ansatt som er mest redd for å gjøre en feil, men på mennesker som er i stand til å ta bevisst risiko, til tross for den økende muligheten for feil. Den moderne lederen ser sin oppgave med å skape en slik sosio-psykologisk atmosfære i gruppen som, samtidig som han innrømmer muligheten for feil, samtidig sikrer den dynamiske utviklingen av organisasjonen, dens raske vekst. Ved å støtte ansatte som vet hvordan de skal ta risikoen klokt, skaper en erfaren leder gunstige betingelser for å bruke det naturlige menneskelige behovet for et risikabelt spill til beste for selskapet og blokkerer dermed muligheten for tilfredshet i løpet av risikofylte konflikter.
3. Prinsippet om anerkjennelse av nye ideer som hovedverdien for enhver bedrift. Måtene å implementere dette prinsippet utgjorde innholdet i innovasjonsledelse. I samsvar med dette prinsippet skapes et klima for å oppmuntre til innovasjon i bedrifter, som er preget av en fri, uformell atmosfære, toleranse for mulige feil i enhver ny virksomhet. Noen selskaper betaler innovatører en del av fortjenesten som genereres av innovasjonen. Innføring av innovasjoner skaper betingelser for den kreative spenningen til mennesker, og innsnevrer muligheten for psykologisk stress negativ karakter knyttet til konfliktsituasjoner. Selvfølgelig kan nye ideer også bli en kilde til den såkalte innovasjonskonflikten, men konflikter av denne typen, med dyktige taktikker, kan godt løses på en konstruktiv måte.
4. Prinsippet om effektivitet fokuserer ledernes oppmerksomhet på det faktum at målet for virksomheten fremdeles ikke er generering av nye ideer, men produksjon av kvalitetsvarer og tjenester og utvinning av høy fortjeneste fra dette. Det følger av det at enhver diskusjon av innovative ideer nødvendigvis må ende med en beslutning om spesifikke handlinger, hvis disse ideene selvfølgelig ikke er relatert til det generelle grunnlaget for å være. Ofte anses en avgjørelse først å bli tatt når alle uenigheter er overvunnet, og når en på denne måten oppnås en generell anerkjennelse av dens korrekthet. Verdien av gruppeløsningen er at den gir den beste måten koordinerte handlinger fra ansatte, den beste avsløringen av deres potensial.
5. Prinsippet om forenkling forutsetter systematisk blokkering av en stabil tendens til komplisering av produksjon og annet sosiale strukturer... Denne tendensen fører til hevelse av stater og regjeringsnivåer, som hver potensielt inneholder muligheten for konflikt. Implementeringen av dette prinsippet begynner som regel med å be de ansatte tenke på problemet med å forenkle arbeidet sitt ved å svare på følgende spørsmål: Hva er resultatene av arbeidet mitt? Hvordan oppnår jeg dem? Hvilke av tingene jeg gjør er for mye? Prinsippet om forenkling, uten å kreve merkostnader, kan gi en betydelig økning i produksjonseffektivitet, forbedre det psykologiske klimaet i organisasjonen.
6. Prinsippet om valg og opplæring av effektive profesjonelle ansatte forutsetter en slik formulering av ledelsesarbeid der de mest vanlige menneskene gir ekstraordinære resultater. Implementeringen av den forutsetter først og fremst utvalget av slike spesialister som er i stand til å utføre det gitte arbeidet, for de som ikke er i stand til det, vil ikke oppnå ønsket resultat. Men en dyktig ansatt vil bare bli en virkelig profesjonell hvis han er interessert i arbeid, noe som oppnås hvis det er et betydelig mål med aktiviteten, et klart system for å vurdere den ansattes individuelle bidrag til oppnåelsen, og selvfølgelig underlagt en anstendig belønning for dette bidraget. I tillegg til dette, må lederen selvfølgelig også ta seg av profesjonell vekst, forbedring av de ansatte, og kreve at de hele tiden reflekterer over og justerer både det oppsatte målet og måtene å oppnå det på.
7. Prinsippet om samarbeid oppsummerer, integrerer i innholdet alle de tidligere prinsippene for effektiv antikonflikthåndtering og implementeres bare på grunnlag av deres fulle gjennomføring. Som nevnt ovenfor oppnås oppnåelsen av dette universelle resultatet i firmaets aktiviteter ved både psykologiske og organisatoriske og ledelsesmetoder. Spesielt viktig på organisasjons- og ledelsesnivå er å skape et miljø i team som fremmer kommunikasjon og tett samspill mellom ansatte.
II. PRAKTISK DEL
Metoder for å undersøke teamet på eksemplet til en av de strukturelle inndelingene til den statlige utdanningsinstitusjonen for videregående yrkesutdanning "Nizhny Novgorod Industrial College"
Evnen til å bygge konstruktive relasjoner i et team, for effektivt å løse kontroversielle spørsmål, er en viktig indikator på aktivitetene til både lederen og de ansatte ved institusjonen.
Det er kjent at i 45% av tilfellene oppstår konfliktsituasjoner på grunn av lederens feil (inkonsistens i lederens personlighet med teamets modenhetsnivå eller avviket mellom individuelle ansatte i teamet og modenhetsnivået til hele teamet); 33% - på grunn av ulike typer inkompatibilitet for ansatte, inkludert psykologiske; og de resterende 22% av andre årsaker.
Ulike forfattere foreslår bruk av forskjellige teknikker for teamforskning. Problemene med konflikter diskuteres i sammenheng med å studere det sosiopsykologiske klimaet. For å bestemme nivået på konfliktmotstand i et team, er det nødvendig å analysere det psykologiske klimaet i dette teamet, samt nivået på kohesjon og teamets modenhetsnivå.
Formålet med forskningen er kollektivet for en egen strukturell enhet av college, bestående av 14 personer (jeg er en av de ansatte ved denne institusjonen). Høgskolens organisasjonsstruktur er presentert i vedlegg 2.
Jeg satte meg selv som oppgave:
1. Å vurdere teamets psykologiske klima.
2. Bestem indeksen for gruppesammenheng Sishore.
3. Lagets modenhetsnivå.
4. Bestem disposisjonen for konfliktadferd hos høyskoleansatte.
1. "Express metode" for studiet av det psykologiske klimaet i teamet.
Teknikken ble utviklet av O.S. Mikhalyuk og A.Yu. Shalyto ved Institutt for sosialpsykologi ved Det psykologiske fakultet i St. Petersburg.
Bord. Skalaen for å vurdere det psykologiske klimaet i lærerpersonalet.
| Skala A | Poeng | Skala B | |||||||
| 1. | En munter, munter stemningstone råder. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Deprimert humør hersker. |
| 2. | Velvilje i forhold, gjensidig sympati. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Konflikt i forhold og antipatier. |
| 3. | Det er en gjensidig disposisjon i forholdet mellom grupper innen kollektivet. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Grupperingene er i konflikt med hverandre. |
| 4. | Teammedlemmer liker å tilbringe tid sammen, å delta i felles aktiviteter. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Vis likegyldighet til nærmere kommunikasjon, negativ holdning til felles aktiviteter. |
| 5. | Kameratens suksesser eller fiaskoer fremkaller empati, oppriktig deltakelse fra alle teammedlemmene. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Kameratens suksesser eller fiaskoer er likegyldige eller forårsaker misunnelse og glød. |
| 6. | Respekter hverandres meninger. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Alle anser sin mening som det viktigste. |
| 7. | Prestasjonene og feilene til kollektivet oppleves som sine egne. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Lagets prestasjoner og fiaskoer stemmer ikke overens med teammedlemmene. |
| 8. | I vanskelige tider for laget er det en enhet "en for alle, og alle for en." | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | I vanskelige tider blir teamet "slappt", krangel og gjensidige beskyldninger oppstår. |
| 9. | En følelse av stolthet i teamet, hvis det feires av lederne. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | De er likegyldige til ros og belønning fra teamet her. |
| 10. | Teamet er aktivt, fullt av energi. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Kollektivet er inert og passivt. |
| 11. | De er glade og vennlige overfor de nye medlemmene i teamet. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Nykommere føler seg som fremmede og er ofte fiendtlige mot dem. |
| 12. | Felles saker fengsler alle, det er et stort ønske om å jobbe kollektivt. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Det er umulig å heve laget til en felles sak, alle tenker på deres interesser. |
| 13. | Teamet har en rettferdig holdning til alle medlemmer, støtter de svake og fortaler for dem. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Kollektivet er markert delt inn i "privilegerte"; forakt for de svake. |
3 - eiendommen manifesteres alltid i teamet;
2 - eiendommen manifesteres i de fleste tilfeller;
1 - eiendommen vises noen ganger;
0 - manifesterer seg i samme grad, begge deler
Vi beregner verdien av C:
1. Legg sammen alle de positive resultatene, deretter alle de negative.
2. Trekk den minste fra den større verdien. Du får et siffer med et positivt eller negativt tegn. Så for hvert fag. Fagens svar:
| Lag medlemmer | Mengden C | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| spørsmål | ||||||||||||||
| 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 0 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 |
| 4 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 0 | 3 | 0 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 |
| 5 | 1 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 0 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 |
| 6 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 8 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 0 | 2 | -1 | 0 | 2 | 3 | 1 | 2 |
| 9 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 10 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| 11 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 0 | 1 | 2 | -1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 12 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 13 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Total: | 30 | 31 | 31 | 33 | 33 | 24 | 16 | 36 | 13 | 32 | 35 | 33 | 31 | 31 |
3. Beregn totalverdien av C i henhold til formelen: C \u003d ∑C / N, hvor N er antall medlemmer av gruppen, C \u003d 409/14 \u003d 29,2
4. Evaluering av resultatene:
C ≥ 22 - en høy grad av gunstig psykologisk klima;
22 < C ≥ 8 – средняя степень благоприятного климата;
8 < С ≥ 0 – низкая степень благоприятного климата;
0 < С ≥ (-8) – начальная степень неблагоприятного климата;
8 < С ≥ (-10) – средняя степень неблагоприятного климата;
10 < С – сильная степень неблагоприятного климата.
2. Bestemmelse av Sishora-gruppens samholdsindeks.
Gruppesammenheng - en ekstremt viktig parameter som viser graden av integrering av en gruppe, dens samhold i en helhet - kan bestemmes ved hjelp av en metodikk som består av 5 spørsmål med flere svar for hver.
Svarene er kodet i poeng i henhold til verdiene gitt i parentes ( maksimalt beløp +19 poeng, minimum -5).
I. Hvordan vil du rangere gruppemedlemskapet ditt?
Jeg føler meg som et medlem av teamet (5)
Jeg deltar i de fleste aktiviteter (4)
Jeg deltar i noen aktiviteter og deltar ikke i andre (3)
Jeg føler ikke at jeg er medlem av en gruppe (2)
Jeg bor og eksisterer atskilt fra henne (1)
Jeg vet ikke, jeg synes det er vanskelig å svare (1)
II. Vil du overføre til en annen gruppe hvis muligheten bød seg (uten å endre andre forhold)?
Ja, jeg vil veldig gjerne gå (1)
Vil heller flytte enn å bli (2)
Jeg ser ingen forskjell (3)
Mest sannsynlig ville ha blitt i gruppen min (4)
Jeg vil veldig gjerne bo i gruppen min (5)
Jeg vet ikke, det er vanskelig å si (1)
III. Hva er forholdet mellom medlemmene i gruppen din?
Verre enn de fleste karakterer (1)
Jeg vet ikke, det er vanskelig å si (1)
IV. Hva er forholdet ditt til ledelsen?
Bedre enn de fleste lag (3)
Omtrent det samme som i de fleste lag (2)
Jeg vet ikke. (en)
V. Hva er holdningen til virksomheten i teamet ditt?
Bedre enn de fleste lag (3)
Omtrent det samme som i de fleste lag (2)
Verre enn de fleste lag (1)
Vet ikke (1)
Fagens svar:
| Spørsmål nummer | Fagets serienummer | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 2 | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 |
| 2 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 5 | 1 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 |
| 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 4 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Total: | 19 | 14 | 16 | 18 | 15 | 16 | 9 | 19 | 9 | 18 | 18 | 17 | 16 | 18 |
Evaluering av resultatene:
15, 1 poeng og over - et høyt nivå av kohesjon;
11, 6 - 15 poeng - over gjennomsnittet;
7 - 11,5 - medium;
4 - 6,9 - under gjennomsnittet;
4 og under - lav.
La oss beregne gjennomsnittspoengene ved å legge til alle de endelige tallene og dele på antall deltakere: 222/14 \u003d 15,8 - et høyt nivå av samhold.
3. Integrert egenvurdering av lagets modenhetsnivå.
Spørreskjemaet inneholder navnet på kvaliteten og dens egenskaper. I svararket må du sette poengsummen (fra 12 til 1) som tilsvarer utviklingen av denne kvaliteten i den studerte organisasjonen.
| 1. Beredskap for aktivitet | ||
| 1 | Alle medlemmer av teamet har dyp faglig kunnskap, er i stand til å anvende den i praksis, er interessert i å forbedre sine kvalifikasjoner. | |
| 2 | De fleste av teammedlemmene har god profesjonell opplæring, prøver å forbedre sine kvalifikasjoner, prøver å bruke kunnskapen i praksis. | |
| 3 | I teamet vårt er det også utilstrekkelig kvalifiserte medarbeidere som på grunn av sin innblanding skader den profesjonelle autoriteten til selskapet. | |
| 4 | Ansatte i teamet har lav profesjonell opplæring, de er ikke i stand til kompetent å løse produksjonsproblemer og dyktig utføre sitt arbeid. | |
| 2. Direktivitet | ||
| 1 | Teamet vårt har et felles, klart mål for alle, som er anerkjent og forstått av alle, som sine egne, basert på lange tradisjoner, og utvikler gjensidig respektfulle atferdsnormer, felles verdier. | |
| 2 | Teamet vårt står overfor en felles oppgave. Hver ansatt prøver å tilfredsstille sine interesser innenfor rammen av å løse et felles gruppeproblem. | |
| 3 | Hvert medlem av teamet vårt har sine egne individuelle mål og verdier, som er helt uavhengige av det offisielle målet. Alle i sin oppførsel styres av sine egne normer og regler. | |
| 4 | Teamet vårt eksisterer bare som et offisielt system, hvis mål ikke aksepteres, og kommer ofte i konflikt med målene til de enkelte ansatte. Konflikt, aggressivitet observeres i forhold. | |
| 3. Organisasjon | ||
| 1 | Teamforhold er basert på prinsippene for samarbeid, gjensidig bistand og velvilje. Vi bestemmer alltid i fellesskap og i minnelighet hvordan vi skal organisere arbeidet vårt mer effektivt. Teamet har autoritative spesialister som er i stand til å påta seg funksjonene til arrangører av arbeidet. | |
| 2 | Teamet vårt prøver ofte å organisere arbeidet sitt alene, men dette er ikke alltid effektivt. Lederen vår er ikke klar over arbeidsplanen og mulighetene for hver. | |
| 3 | Når teamet prøver å organisere felles arbeid, er det mange tvister, oppstyr, tap av dyrebar tid. Vi har ikke en person som kan påta seg funksjonen som en arrangør. | |
| 4 | Teammedlemmer kan ikke bli enige om hvordan de skal organisere arbeidet i fellesskap, ofte forstyrrer hverandre eller gjør unødvendig arbeid og dupliserer hverandre. Rivalisering, aggresjon, personlighetsundertrykkelse råder. Selv en overordnet leder klarer ikke å takle gruppen. | |
| 4. Aktivitet | ||
| 1 | Alle teammedlemmer er energiske mennesker, veldig interessert i effektivt arbeid. De svarer raskt hvis du trenger å gjøre noe nyttig for alle. | |
| 2 | De fleste av teammedlemmene er energiske mennesker, interessert i effektivt arbeid. Når det er nødvendig å gjøre noe nyttig for alle, er mange aktivt involvert i det felles arbeidet. | |
| 3 | De fleste av teammedlemmene er passive, deltar lite i vanlig arbeid, hjelper ikke hverandre, prøver å løse problemene individuelt. | |
| 4 | Det er umulig å heve kollektivet til en felles sak, alle tenker bare på sine egne interesser. Nesten alle medlemmer er passive og inerte i å løse vanlige problemer. Gruppen er dominert av rivalisering, konkurranse. | |
| 5. Samhold | ||
| 1 | Teamet har en rettferdig holdning til alle medlemmene, her støtter de alltid de uerfarne, talsmenn for dem. Teamet er sympatisk og vennlig overfor nykommere. Når det oppstår vanskeligheter, samles alle, forenes, og lever etter prinsippet "En for alle, alle for en." | |
| 2 | De fleste av teammedlemmene prøver å behandle hverandre rettferdig, å hjelpe de uerfarne, å orientere seg under nye forhold. I vanskelige tilfeller forener teamet seg midlertidig, hverandres støtte merkes. | |
| 3 | Teammedlemmer viser likegyldighet til hverandre. Vanskene som nybegynnere møter, plager dem ikke. Alle blir overlatt til seg selv og løser problemene på egenhånd. | |
| 4 | Kollektivet er markert delt inn i "privilegerte" og "forsømte". Her forakter de de svake, uerfarne og latterliggjør dem ofte. I vanskelige saker oppstår konflikter, gjensidige beskyldninger, mistanker, oppsigelser i gruppen. | |
| 6. Integritet | ||
| 1 | Hvis det er nødvendig å utarbeide en viktig beslutning, er alle medlemmer aktivt involvert i prosessen med å utvikle og ta en beslutning. Alles mening blir nøye lyttet til og hans interesser blir tatt i betraktning. Resultatet er en avtalt beslutning. | |
| 2 | Hvis det er nødvendig å utarbeide en viktig beslutning, prøver alle medlemmer av teamet å delta aktivt i prosessen med utvikling og adopsjon. Meninger fra flertallet av medlemmene tas i betraktning. Avgjørelsen er tatt etter generell vokalavtale. | |
| 3 | Hvis det er nødvendig å ta en viktig beslutning, er det bare en smal krets av aktivister som deltar i prosessen. Meninger og interesser fra flere mennesker blir tatt i betraktning, og ikke alle medlemmer av teamet. Avgjørelsen tas uten offentlig diskusjon, på et lukket møte. | |
| 4 | I et team anser alle hans synspunkt som det viktigste og er intolerant overfor andres mening. Som et resultat kan ikke en felles beslutning tas. | |
| 7. Referanse | ||
| 1 | Alle medlemmene i teamet er vennlige. Gruppen har utviklet gjensidig hjelp og forståelse. Prestasjoner og fiaskoer oppleves som våre egne. Kritikk uttrykkes med gode intensjoner. Gruppen er dominert av en munter, munter tone av forhold, optimisme. | |
| 2 | Det er alle slags mennesker i teamet - gode og dårlige, veldig hyggelige og lite attraktive. Alle i gruppen har et godt, jevnt humør. | |
| 3 | De fleste av teammedlemmene er lite attraktive, usympatiske mennesker, og jobber bare sammen på grunn av produksjonsnødvendighet. Forholdet mellom mennesker er kult. | |
| 4 | Medlemmene av gruppen vår er ubehagelige mennesker, fiendtlige mot hverandre. Stemningen til depresjon og pessimisme hersker i gruppen. Kritiske bemerkninger har karakter av åpenbare eller skjulte angrep. Suksessene til individuelle medlemmer av gruppen forårsaker misunnelse, fiasko - glød. | |
Behandler testresultater
Svarene til alle fagene er oppsummert, og for hver kvalitet i gruppen beregnes gjennomsnittlig poengsum med formelen:
m \u003d Σ / n, hvor
m - gjennomsnittlig karakter,
Σ er summen av svarene for en bestemt kvalitet,
n er antall fag, gruppemedlemmer.
Avhengig av gjennomsnittlig poengsum oppnådd, kan du gi en meningsfull beskrivelse av den studerte gruppen, bestemme nivået på utviklingen (modenhet).
Fagens svar:
| Spørsmål nummer | Fagets serienummer | Total | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | ||
| 1 | 9 | 9 | 10 | 7 | 8 | 7 | 6 | 9 | 7 | 7 | 7 | 8 | 10 | 8 | 112 |
| 2 | 10 | 9 | 8 | 8 | 7 | 9 | 6 | 11 | 5 | 8 | 7 | 8 | 8 | 9 | 113 |
| 3 | 10 | 9 | 11 | 10 | 9 | 8 | 6 | 8 | 7 | 10 | 9 | 8 | 10 | 10 | 116 |
| 4 | 10 | 10 | 9 | 9 | 9 | 9 | 8 | 9 | 10 | 9 | 9 | 8 | 10 | 9 | 128 |
| 5 | 12 | 11 | 10 | 9 | 10 | 11 | 7 | 12 | 6 | 9 | 9 | 10 | 9 | 10 | 115 |
| 6 | 8 | 7 | 8 | 8 | 8 | 7 | 6 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 97 |
| 7 | 12 | 10 | 11 | 11 | 11 | 10 | 9 | 12 | 11 | 11 | 10 | 10 | 9 | 10 | 129 |
| Kvalitet nr. | gjennomsnittlig rangering |
| 1 | 112/14 = 8 |
| 2 | 113/14 = 8,07 |
| 3 | 116/14 = 8,3 |
| 4 | 128/14 = 9,1 |
| 5 | 115/14 = 8,2 |
| 6 | 97/14 = 6,9 |
| 7 | 129/14 = 9,2 |
Evaluering av resultatene:
Fra 10 til 12 poeng - en moden, velutviklet, effektiv gruppe.
Fra 7 til 9 poeng - gruppen er moden nok, i stand til å utføre produksjonsoppgaver.
Fra 4 til 6 poeng - gruppen er ikke moden nok, ikke alltid i stand til effektivt å takle de tildelte oppgavene.
Fra 1 til 3 poeng - gruppen er umoden, det er stor sannsynlighet for at den ikke takler de tildelte oppgavene.
4. Bestemmelse av nivået på konfliktmotstand
Denne teknikken lar deg identifisere hovedstrategiene for atferd i
potensiell konfliktsone - mellommenneskelige tvister og indirekte bestemme nivået på individets konflikttoleranse. Hver av de ti polærdommene som er angitt i formen, og som er mer karakteristiske for subjektets oppførsel, blir evaluert. For å gjøre dette må du først bestemme hvilken av de to ekstreme dommene som er passende, og deretter evaluere den på et 5-punktssystem. Mellomkolonne 3 betyr like tilstedeværelse av begge kvaliteter. De ekstreme verdiene 4-5 og 1-2 karakteriserer enten unngåelse av tvister, eller enkel deltakelse i å løse tvister.
Svar skjema:
| 1 | Dodging tvist | 5 4 3 2 1 | Jeg bryter inn i en krangel |
| 2 | Jeg behandler en konkurrent uten skjevhet | 5 4 3 2 1 | Mistenkelig |
| 3 | Jeg har tilstrekkelig selvtillit | 5 4 3 2 1 | Jeg har høy selvtillit |
| 4 | Jeg hører på andres meninger | 5 4 3 2 1 | Jeg godtar ikke andre meninger |
| 5 | Jeg gir meg ikke for provokasjon | 5 4 3 2 1 | Jeg kommer lett i gang |
| 6 | Jeg innrømmer i et argument, jeg går på akkord | 5 4 3 2 1 | Jeg innrømmer ikke i en tvist: seier eller nederlag |
| 7 | Hvis jeg eksploderer, føler jeg meg skyldig | 5 4 3 2 1 | Hvis jeg eksploderer, tror jeg at det er umulig uten det. |
| 8 | Oppretthold riktig tone i stridens taktfullhet | 5 4 3 2 1 | Jeg innrømmer en tone som ikke tåler innvendinger, taktløshet |
| 9 | Jeg mener at man i en tvist ikke skal vise følelser | 5 4 3 2 1 | Jeg tror at i en tvist må du vise en sterk karakter |
| 10 | Jeg mener at en tvist er en ekstrem form for konfliktløsning | 5 4 3 2 1 | Jeg mener at tvisten er nødvendig for å løse konflikten |
Fagens svar:
| Spørsmål nummer | Fagets serienummer | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 4 | 2 | 5 | 4 | 3 | 4 | 2 | 5 | 3 | 5 | 2 | 5 | 4 | 4 |
| 2 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 |
| 3 | 4 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 | 5 |
| 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 5 | 3 | 4 | 4 |
| 5 | 5 | 4 | 3 | 4 | 5 | 5 | 2 | 5 | 3 | 5 | 4 | 5 | 4 | 3 |
| 6 | 4 | 4 | 2 | 3 | 3 | 5 | 2 | 5 | 2 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 4 | 3 | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 | 5 | 3 | 2 | 4 |
| 8 | 3 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 9 | 3 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 2 | 5 | 5 | 5 | 4 | 1 | 5 | 3 |
| 10 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Total: | 40 | 40 | 32 | 41 | 40 | 42 | 34 | 44 | 36 | 45 | 40 | 41 | 42 | 41 |
La oss beregne gjennomsnittlig poengsum: 560/14 \u003d 40
Databehandling og tolkning
40-50 poeng - et høyt nivå av konfliktmotstand.
30-40 poeng - gjennomsnittlig nivå av konfliktmotstand, indikerer
om individets orientering mot et kompromiss, ønsket om å unngå konflikt.
20-30 poeng - et lavt nivå av konflikttoleranse, noe som indikerer en uttalt konflikt.
1-19 poeng - et veldig lavt nivå av konfliktmotstand. Dette nivået er karakteristisk for motstridende mennesker.
I henhold til testdataene kan vi konkludere:
De fleste av teammedlemmene har god fagopplæring, fagkunnskap blir aktivt brukt i praksis, det er mange som ønsker å forbedre sine kvalifikasjoner. Retning og organisering i aktivitet har gode indikatorer. Generelle atferdsnormer er utviklet, det er et felles mål, selv om noen ansatte har sine egne metoder for å nå dette målet. Det er grupper av studenter på høyskolen der det er en ganske stor prosentandel av henger etter og ikke deltar i klasser. Noen lærlingmestre har egne erfaringsutviklede metoder for å jobbe med slike studenter for å øke den totale prosentandelen av akademisk ytelse og oppmøte i grupper, og forbedrer derfor faglig nivå på hele teamet
Teamet inkluderer avdelingsledere som organiserer arbeid;
De fleste arbeidstakere er aktive, motiverte til å jobbe effektivt og strever for å oppnå de beste resultatene, selv om det er andre som vil være bedre tjent med ordtaket "gå med strømmen". Slike ansatte utfører tildelte oppgaver med noe forsinkelse;
Det er mange nykommere i teamet som er blitt akseptert siden 1. september 2009. I en måned klarte de å møte med hele laget. Nye ansatte fikk mentorer - profesjonelt modne og erfarne lærere og mestere som hjelper dem å vokse profesjonelt;
Når det gjelder integrerbarhet, er det vanskelig å si at alle ansatte er involvert i utviklingen av ledelsesbeslutninger, bare en smal sirkel (nestledere), alle viktige avgjørelser akseptert av lederadministrasjonen. Strukturelle inndelinger du trenger bare å følge ordrene. Innenfor teamet tas det også forskjellige typer avgjørelser som ikke krever ledelsens oppmerksomhet (for eksempel: hvilke tiltak som bør tas av mestrene for industriell opplæring for å påvirke studenter som med jevne mellomrom hopper over klasser uten god grunn). Dette indikerer en velutviklet integrasjon innen gruppen;
Teamet består av mennesker i forskjellige aldre (fra 22 til 55 år), som hver har sin egen personlighetstype, sin egen karakter, forskjellige livsholdninger og, viktigst av alt, forskjellige profesjonell erfaring... Men likevel deler ikke ansatte hverandre i godt og vondt, vakkert og ikke vakkert, optimisme, gjensidig støtte og vennlige relasjoner råder for det meste;
Høyt nivå av gruppesammenheng
Konfliktmotstand har et gjennomsnittlig nivå (40 poeng - grensen til et høyt nivå av konflikt og gjennomsnitt). Generelt forekommer konflikter sjelden, men siden teamet domineres av for det meste eldre ansatte, som noen ganger ikke er fornøyd med arbeidsmetodene til unge spesialister, eller det er uenighet mellom lederne og underordnede meninger, i dette tilfellet oppstår det fortsatt uenigheter, men de gir ikke alvor skader på aktiviteter: er tillatt i begynnelsen, ansatte kommer til et kompromiss, men noen ganger ikke uten lederens inngripen.
Generelt er det sosiale og psykologiske klimaet i teamet gunstig, teamet er modent nok, i stand til å utføre alle produksjonsoppgaver. Konflikter er mulige, men de forekommer ikke ofte. Nivået på lederens profesjonelle modenhet tilsvarer nivået på profesjonell modenhet i teamet. Samhold er relativt høyt, integrering innen gruppe fører ikke til splittelse mellom grupper, så teamet kan kalles modent og profesjonelt dannet.
KONKLUSJON
Effektiviteten av teamets arbeid, den moralske og psykologiske situasjonen i det, avhenger direkte av evnen til å gjenkjenne konflikten riktig, identifisere den riktig og akseptere den riktige og rettidige ledelsesbeslutning, som vil medføre dannelse av et fullverdig arbeidsmiljø i organisasjonen.
Det er umulig å helt unngå konflikter i teamet. Som regel kan ingen kollektive klare seg uten konflikter. Dessuten, som diskutert ovenfor, har konflikter både negative og positive konsekvenser.
For eksempel mer grundig arbeid med å finne en løsning, en rekke meninger i beslutningsprosesser, og forbedret samarbeid og profesjonell vekst i fremtiden. De hjelper teammedlemmer å bli kjent, få et mer fullstendig bilde av gjensidige forventninger og krav, og administrasjonen - om manglene i organisering av arbeid, hverdag, produksjonsledelse.
Derfor er det veldig viktig at synspunktet, de motstridende holdningene ikke fremmedgjør dem fra hverandre, slik at kontroversielle spørsmål løses og opphører å være kontroversielle, slik at konflikten ikke tar en destruktiv vei.
Potensielle negative konsekvenser av konflikt inkluderer redusert produktivitet, misnøye, nedsatt moral, økt omsetning og nedsatt sosial interaksjon.
Det er viktig for lederen å vite måtene å danne det psykologiske klimaet og mekanismene for teambuilding. Sosio-psykologiske ledelsesmetoder er basert på lederens bruk av teknikker og metoder for å påvirke individuelle arbeidere eller kollektivet som helhet, som stammer fra hans kunnskap om menneskelig psykologi.
BIBLIOGRAFI
1. Antsupov A.Ya. A.I. Shipilov Conflictology: lærebok for universiteter - 3. utgave - SPb: Peter, 2008-496s. (Serie "Lærebok for universiteter") ISBN 978-5-469-01552-9
2. Woodcock M., Francis D. Befriet leder / For lederen - praksis, oversatt fra engelsk. 2. utg., Revidert-M.: Delo LTD, 1994-320-tallet. ISBN 5-86461-152-2
3. Goryanina V.A. Kommunikasjonspsykologi: en lærebok for studenter ved høyere utdanningsinstitusjoner / V.A. Goryanin - 4. utg., Sr-M.: Publishing Center "Academy", 2007-416s. ISBN 978-57695-3675-5
4. Grishina N.V. Konfliktpsykologien: antologi-SPb: Ed. Peter - 2. tillegg. red. - 2008-480-tallet. ISBN 978-5-388-00183-2
5. Zdravomyslov A.K. Sosiologi: teori, historie, praksis / A.G. Zdravomyslov; Institutt for sosiologi RAS-M.: Nauka, 2008-382p. ISBN 978-5-02-035407-4
6. Karmin A.S. Konfliktologi: en lærebok for universiteter / red. SOM. Carmina - 1. utg., Erased / SPb.: "Lan" forlag, 2001-448s. ISBN 5-8114-0130-2
7. Krysko V.G. Sosialpsykologi: Et forelesningskurs - M.: Omega-L, 2003-365p. ISBN 5-98119-006-X
8. Lukicheva L.I. Organisasjonsledelse: en lærebok for universitetsstudenter, spesialitet "Management" / L.I. Lukichev; under. red. Jepp. Aniskin - 5. utg., Erased - M.: Forlag "Omega-L", 2009-355s. (Graduate School of Management) ISBN 978-5-370-01151-1
9. Lyapunov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologi: Lærebok for universiteter. - M.: UNITI, 2000. - 551 s. ISBN 5-238-00062-6. (s. 401)
10. Ostrovsky E.V. Management psychology: Textbook - M.: INFRA-M, (University textbook), 2008-249s. ISBN 978-5-9558-0063-9
11. Pines Eyala, Maslach Christina. Praktisk arbeid med sosialpsykologi-SPb.: Forlag "Peter", 2000-528s. (ser. "Workshop on Psychology") ISBN 5-8046-0101-6
12. Studie av L. G. Chiker V.A. Organisatorisk sosialpsykologi: lærebok - SPb: Forlag "Rech", 2002-298s. ISBN 5-9268-0013-7
13. Pryazhnikov NS Pryazhnikova E.Yu. Arbeidspsykologi og menneskelig verdighet: En lærebok for studenter ved høyere utdanningsinstitusjoner-M.: Publishing Center "Academy", 2003 - 480-tallet. ISBN 5-7695-0741-1
14. Psykologi og etikk i forretningskommunikasjon: en lærebok for universiteter / V.Yu.Doroshenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrinenko og andre; under. redigert av prof. V.N. Lavrinenko - 2. utg., Revidert. og tillegg -M.: UNITI-DANA, 2006-415s. ISBN 5238-01-050-8
15. Fetiskin N.P. Sosio-psykologisk diagnostikk av personlighetsutvikling og små grupper / N.P. Fetiskin, V.V. Kozlov, G.M. Manuilov. - lærebok / M.: Forlag til Institutt for psykoterapi, 2002-496s. (ser. "Psykologi og pedagogikk") ISBN 5-89939-086-7
16. Groshev I.V. Kjønnsegenskaper ved konflikt i bedrifter og organisasjoner / I.V. Groshev // tidsskrift: Sosiologisk forskning. - Moskva, 2007. - Nr. 6. - s. 122-130
17. Pashutin S. Effektivitet av personaladministrasjon // informasjon og analytisk journal: Personalledelse, 2005, № 16, s. 77-79. ISBN 5-95630-007-8
18. Mikhalyuk O.S. Shalyto A.Yu. "Express metode" for studiet av det sosio-psykologiske klimaet i et team: Universitet, Institutt for sosialpsykologi, Fakultet for psykologi, St. Petersburg / www.psy-files.ru/ Copyright © 2006 Online tester
Vedlegg 1
MODELL AV KONFLIKT
Vedlegg 2
ORGANISASJONSSTRUKTUR AV KOLLEGGEN
Siegert Werner, Lang Lucia. Bly uten konflikt: Abbr. per. med det. / Sci. red. og red. forord A. L. Zhuravlev. - M.: Publishing House "Economics", 1990. - 335 s. - ISBN 5-282-00109-8 (s. 219-221)
Woodcock M., Francis D. Befriet leder / For lederen - praksis, oversatt fra engelsk. 2. utgave,
pererab.-M.: Delo LTD, 1994-s. 252-260
Lobanov T.N., Mikhailov Ya.V. Grunnleggende om ledelse. - M., 1995. - S. 22.
Bestemmelse av Sishora-gruppens kohesjonsindeks / Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuilov G.M. Sosio-psykologisk diagnostikk av utvikling av personlighet og små grupper. - M., 2002. S. 179-180.
Vaisman R.S. Kommunikasjon av mellommenneskelige relasjoner med gruppens effektivitet av aktivitet // Spørsmål om psykologi. 1974. nr. 4.
Valg av to gunstige alternativer.
Begge alternativene er uønskede.
7 Gode og dårlige alternativer kolliderer.
Rogacheva M.I. Forhandlinger som metode for å løse konflikter i en organisasjon / M.I. Rogacheva // informasjon og analytisk tidsskrift: Personnel Management. - 2004. - Nr. 12. - s. 70-71.
Trenev N. Conflict Management / N. Trenev // informasjon og analytisk tidsskrift: Director's Consultant. - 2000. - No. 7. - S. 79-80
Lyapunov A.Ya., Shipilov A.I. Conflictology: Lærebok for universiteter. - M.: UNITI, 2000. - s. 401
Groshev I.V. Kjønnsegenskaper ved konflikt i bedrifter og organisasjoner / I.V. Groshev // tidsskrift: Sociologisk forskning. - Moskva, 2007. - №6.- s. 122-130
Ledelse er aktiviteten til å lede menneskers fellesarbeid, personlig innflytelse på underordnedes oppførsel for å nå de oppsatte målene og er basert på offisielle instruksjoner, personlig eksempel og gjensidig respekt.
Guiden inkluderer:
1) sette oppgaver,
2) koordinering,
3) jobbe for å skape et team av motivasjon.
Ledelsesformer:
a) kraft,
b) personlig innflytelse.
Makt er evnen og evnen til å påvirke og bestemme handlingene til andre mennesker, kan forholde seg til en person eller gruppe eller til en organisasjon. Dette er potensialet som brukeren har. Makt eksisterer ikke bare når den brukes. Makt kan eksistere uten bruk av visse verktøy. Makt er alltid en funksjon av gjensidig avhengighet, jo mer en person er avhengig av en annen, jo mer makt har den andre. Lederen har makt over sine underordnede - lønn, forfremmelse, men kan også omvendt. lederen er avhengig av sine underordnede - å skaffe seg nødvendig informasjon, etablere kontakter. Så enhver leder må opprettholde en maktbalanse, dvs. makt må være tilstrekkelig for å nå de oppsatte målene og må ikke forårsake negativ effekt på underordnede. For å lede er det derfor nødvendig å påvirke, og for å påvirke er det nødvendig å ha et maktgrunnlag. Grunnlaget for enhver makt er evnen til å påvirke tilfredsstillelsen av andre menneskers behov.
Makt er: formell - embetsmakten, den bestemmes av det offisielle stedet for maktbesittelse i organisasjonsstruktur uten tilknytning til hans personlige egenskaper, måles det ved antall underordnede eller mengden materielle ressurser denne personen kan disponere; ekte - makten til kontor og autoritet, bestemt av plassering i det offisielle og uoffisielle systemet, målt ved antall underordnede som er villige til å frivillig underkaste seg en gitt person. Grensene for formell og uformell makt faller sjelden sammen. Mengden ekte kraft er alltid konstant.
Makt eksisterer i form av flere typer: kraften til tvang, kompetanse, autoritet, offisiell stilling, informasjon. Tvangskraften er motivasjonen til arbeidstakere til å handle mot deres ønsker. Under denne makten adlyder underordnede lederen som et resultat av frykt for ulike offisielle sanksjoner. Til enhver bedriftsleder gir organisasjonen tvangsmakten. Verktøy - merknader, irettesettelser, bøter, oppsigelser. Makt basert på lovgivningsmessig tvang kalles administrativ makt. Tvangskraften kan føre til personalomsetning, og denne makten krever også konstant kontroll over underordnede. Kraftkompetanse - enhver leder fungerer som den mest kompetente spesialisten. Kompetanse oppleves av underordnede som en form for makt. Denne kraften er mindre stabil og tilegnet seg saktere. Den negative konsekvensen - når du tar en gruppebeslutning, kan underordnede akseptere synspunktet til lederen og ikke uttrykke sin mening. Myndighetskraft - En leder kan mangle informasjon. Kraften til offisiell stilling - jo høyere stilling, jo mer makt har denne form for makt en upersonlig karakter. Makt er en form for makt basert på ledelsens evne til å få tilgang til nødvendig og viktig informasjon.
Ledere bør bruke makt avhengig av modenhet i gruppen. Gruppemodenhet er gruppens evne til å bli holdt ansvarlig for deres oppførsel og vilje til å få jobben gjort.
Alle gruppene er delt inn i 4 typer:
1) lav modenhet - gruppen er både uvillig og ute av stand til å utføre det tildelte arbeidet,
2) med en overgangsgrad av modenhet - gruppen oppfatter, men ikke er i stand til å utføre en spesifikk oppgave, er det tilrådelig å bruke makten til offisiell stilling + tvangsmakt,
3) det gjennomsnittlige modenhetsnivået - gruppen oppfatter og er delvis i stand til å utføre en spesifikk oppgave, for en slik gruppe er kraften til den offisielle stillingen, myndighetens makt nødvendig,
4) et høyt modenhetsnivå - gruppen er både i stand til og villig til å utføre det tildelte arbeidet, kompetansen og informasjonsmakten blir brukt.
Vennlig hilsen Young analytiker
Virksomheten utvikler seg med stormskritt, hvis alle som er involvert i denne virksomheten legger maksimal innsats i markedsføringen. Videre snakker vi om alle kategorier av menneskelige ressurser: toppledelse, linjeledelse, spesialister og arbeidere eller vanlige ansatte. Mange faktorer og motiver påvirker ytelsen til hver enkelt ansatt.
La oss dvele ved en av hovedforholdene som bokstavelig talt gjennomsyrer enhver virksomhet, nemlig ledelsen av lederen for arbeidet til hans underordnede.
Det er fire utviklingsnivåer for underordnede, som kalles ansattes modenhet (teori av Paul Gersi og Kenneth Blanchard). Avhengig av trinnet som underordnet modenhet er, må den nærmeste leder velge metoden for å styre sine aktiviteter. Noen av bedriftens ledere kan vurdere at dette problemet ikke er verdt oppmerksomhet. Men akk, den underordnede, på forskjellige stadier av modenhet, har en tendens til effektivt å ta hensyn til den riktige metoden for å sette mål.
Vurder modenhetsnivået til den ansatte i samsvar med den mest hensiktsmessige metoden for å administrere underordnede aktiviteter på dette stadiet.
1) Lavt nivå. Den underordnede vet fortsatt lite og vet hvordan man effektivt kan involvere seg i arbeidet. Årsaken kan være både mangel på kunnskap og ferdigheter i denne typen aktiviteter, og mangel på tillit til deres evner. Ofte faller nybegynnere inn i denne kategorien ansatte. Selvfølgelig trenger de klare og konsekvente instruksjoner, veibeskrivelser og bestillinger.
2) Relativt lavt nivå. Når en ansatt allerede er ivrig etter å fullføre oppgaven på egenhånd, eller er klar til å ta risikoen og ta fullt ansvar for den oppgaven som er betrodd, og opplevelsen fortsatt ikke er nok, kan nivået på en slik ansatt ennå ikke kalles høyt nok, men initiativ bør støttes. Støtte på dette stadiet bør kombinere både godkjenning av riktige handlinger og instruksjoner i vanskelige situasjoner for den underordnede.
3) Relativt høyt nivå. Ved å tilegne seg erfaring tar den ansatte lett ansvar for oppgavene som blir delegert til ham eller unngår dette ansvaret. Hvis du ikke ønsker å være aktiv i å nå forretningsmål, vil underordnet uunngåelig falle inn i kategorien betinget modne ansatte. Hvis erfaringen til en slik ansatt er av verdi for utviklingen av virksomheten, bruker ledelsen en ledelsesmetode fra aksjen som kalles engasjement. Ingen instruksjon er tillatt på dette stadiet. Lederen kan interessere den underordnede, "gnist" med sin idé, slik at en erfaren ansatt vil ta jobben med entusiasme.
4) Høy level. Underordnede, preget av høy modenhet, vet hvordan og er villige til å være ansvarlige for å utføre komplekse oppgaver som er viktige for virksomheten. Det viktigste for en bedriftsleder er ikke å savne eller ignorere denne viljen. Etter å ha forsikret seg om påliteligheten til den ansatte, kan den direkte lederen trygt delegere ham utførelsen av spesielt viktige saker.
Det er 5 nivåer av menneskelig modenhet.
Modenhetsnivå 1 - Programmerbar.
Hvis du er leder, må du jobbe med disse modenhetsnivåene i morgen, når du kommer på jobb og begynner å analysere hva slags ansatte du har. Hvilket modenhetsnivå de tilhører.
Den femte og fjerde finner du ikke der. Hvis du har et flott selskap, vil du sannsynligvis finne ansatte på det fjerde modenhetsnivået. Men det femte nivået er definitivt ikke der. Den femte er ofte deg. Hvis du lykkes.
Omtrent 70% av verdens programmerbare mennesker.
Hva betyr det?
En programmerbar person handler bare innenfor rammen av programmet som er blitt lagt inn i ham av noen andre eller av ham selv.
For eksempel hadde jeg en situasjon i en bedrift i veldig lang tid.
Jeg sitter på kontoret, jeg har forhandlinger på gang, jeg kan ikke gå bort, og jeg sender en ansatt for te til lageret vårt. Han kommer uten te. Det var vinter, en snøstorm utenfor. Han kom alle dekket av snø.
Jeg sier:
-« Hvor har du vært? Du var borte i 20 minutter. Hvor er te?»
Han sier:
-« Jeg kom til lageret, det er stengt der».
Jeg sier:
-« Har du prøvd å komme inn fra den andre siden? Hvor inngangen ikke er gjennom rammen, hvor varene aksepteres, men fra den andre siden?»
Han sier:
-« Nei, jeg har ikke prøvd».
Jeg sier:
-« Så gjør det, ta med te».
Han var ennå ikke 15 minutter, kommer og sier at den er stengt der også.
Jeg sier:
-« Husker du at det er en bjelle og du kan ringe?»
Han sier:
– « Det er sent på kvelden, lagringsmannen har sannsynligvis allerede reist».
Jeg sier:
– « Ringte eller banket, på en eller annen måte viste du at du er der?»
Han sier:
– « Nei».
Jeg sier:
-« Hør nøye på meg: du går til lageret, du kommer til døren, klokken er øverst til høyre, du strekker deg ut, trykker på knappen, hvis ingen svarer, begynner du å banke. Hvis ingen åpner, her er telefonen din, ring lagringsmannen, kanskje han er et sted på territoriet, ok?»
Han sier:
-« Har det».
Jeg sier:
-« Fortell meg hvordan du forsto».
Tro det eller ei, mannen gjentok ord for ord fra åttende gang hva jeg sa til ham. Før det fortalte han alt galt.
Derfor, hvis du jobber med programmerbare mennesker, så er nøkkelregelen å få tilbakemelding!
Ikke send denne personen hvor som helst uten å få hundre prosent tilbakemelding på speil. Fordi han vil gjøre en feil, og da vil du være ansvarlig for det. Slik skjer det, du begynner å rette feil.
Dette er en av grunnene til at allerede avanserte rekrutterer ansatte og deretter nekter dem, fordi de må gjøre sine egne ting og gjøre dem om for dem. Dette skjer fordi en slik leder ikke kjenner modenhetstypene og ikke vet hvordan de skal jobbe med dem. Han vet ikke hvordan han skal bygge relasjoner.
Modenhetsnivå # 2 - Utfordrende.
Disse modenhetsnivåene er alle hierarkiske. Hver av oss går gjennom alle disse modenhetsnivåene på et tidspunkt. Noen forblir for alltid på et av disse nivåene og vil ikke vokse videre. Eller han velger situasjoner som ikke stimulerer ham til videre vekst, han velger de situasjonene som gjør at han kan holde seg på det modenhetsnivået som er.
Det er omtrent 15% av menneskene på oppgavenivået på planeten.
Hvis denne personen var oppgaveorientert, hadde han brukt denne teen, ville ha gjort det samme som programmereren, men etter å ha ringt meg tilbake, ville han umiddelbart ha tilbudt 2-3 løsninger.
Hvis du ansetter nye ansatte, må du aldri ansette programmerbare mennesker, glem dem helt.
Hvis du ser en programmert person, så begynn å heve ham, og hvis han ikke vokser, så jage ham i nakken. Dette er personen som hele tiden vil trekke deg ned. Du merker kanskje ikke engang dette selv på grunn av rutinen du er opptatt med. Du må holde deg borte fra dem.
Når du står overfor et problem, tilbyr problemtypen 2–3 løsninger, men er ikke ansvarlig for dem. Han tilbyr 2-3 løsninger, hvorav du må gå inn for å gi "ok".
Utfordrere er verdt å ansette, de kan heves til nivå tre.
Hvordan ville en oppgaveleder opptre i en te-situasjon?
Han ville komme og si: “Jeg kom, den var stengt, jeg prøvde den andre siden, banket, ringte. Jeg foreslår å gjøre det på denne måten. La meg gå til butikken. Eller gi meg lagringsmannens nummer, så vil jeg ringe henne. "
Hvis den ansatte eller assistenten din har en oppgave, kommer han til deg og sier: "Jeg møtte en klient, han vil ikke signere en eksklusiv kontrakt med oss." Du spør: "Hva foreslår du å gjøre?" Han tilbyr flere av alternativene sine. Og du lurer allerede på hvilke ressurser han trenger for dette. Han stemmer nødvendige ressurser, og så velger du. Avgjørelsen er din, du skal ikke betro ham ansvaret, fordi han ikke takler det.
Modenhetsnivå # 3- Problem.
På det tredje modenhetsnivået er de fleste ansatte, kolleger som jeg har kommet over med. Du og jeg selv er på dette nivået, noen er konstant, noen faller med jevne mellomrom på det.
Dette er en person som bare kan handle så effektivt som mulig når fristen allerede er kommet.
Hvorfor problematisk?
Fordi han legger alt til side til senere. Dette er akkurat personen som elsker og er vant til å utsette det til senere. Hvis han løser dette problemet, vil han nå neste modenhetsnivå. Hvis han ikke bestemmer seg, vil han hele tiden "slukke branner".
Dette er en person som hele tiden "slukker branner". Hvis noe skjer i virksomheten hans, løser han, "løser" disse problemene, han når vellykkede indikatorer til neste krise.
Hvordan reagerer problemtypen på problemet som oppstår?
Så snart et problem dukker opp, observerer han det, holder det i bakhodet, lurer på hvordan han skal løse det, han utvikler forskjellige verktøy, design, planlegger og venter til fristen kommer, når situasjonen kommer når problemet ikke kan løses.
Dette er mennesker som begynner å forberede seg til eksamen på en dag.
Dette er en person som har en avtale i morgen, men først i dag begynner han å huske hvilke dokumenter som trengs, hvem som trengs for denne avtalen, som kan utarbeide en samtaleplan, og så videre. Dette er det problematiske modenhetsnivået.
Du blir tvunget til å ramle inn på et problematisk modenhetsnivå når du har mange prosjekter som du ikke delegerer. Du vil ikke, vet ikke hvordan, vet ikke hvordan du skal delegere, hvordan du kan betro andre mennesker med disse prosjektene og hvor du skal finne disse menneskene, hvordan du kan arrangere forhold til dem, hva du skal betale dem.
Du laster alle prosjekter på deg selv, og som et resultat har du ikke tid til noe.
Jeg har også denne situasjonen. Det skjer fremdeles. Jeg er engasjert i to virksomheter samtidig, så jeg øker nå teamet, jeg øker staben til frilansere som kan bli betrodd alt dette, som vil takle disse oppgavene bedre enn meg.
Hva trenger en problemleder å gjøre?
Hvis du er en problematisk leder, hvis du er begravet under mange forhold, trekker du alt på deg selv. Det første trinnet er å begynne å finne folk som er flinkere til å selge enn deg når det gjelder produktsalg eller servicesalg. Finn flere erfarne selgere, finn kjøligere ansatte.
Ikke vær redd for at disse menneskene vil kunne fjerne deg et sted. Ingen vil fjerne deg fra virksomheten din.
Lederen er ubevisst redd for å ta folk med stort lederskapspotensial, med mer salgspotensial enn ham selv. Fordi han er redd for at disse menneskene kan ta over en del av virksomheten hans eller til og med kapre virksomheten hans, kapre kundebasen hans, kapre teknologi, ferdigheter, faktisk - vokse en konkurrent.
Mange har nok kjent seg igjen på problemnivået.
Modenhetsnivå nr. 4 - Leter etter et problem.
Dette er nøyaktig nivået på modenhet du bør sikte deg mot.
Dette er de ansatte du må se etter.
Og ofte må disse ansatte overbydes, pocheres.
Det vil ikke være en hemmelighet for noen at store selgere, gode spesialister alltid er opptatt med noe. Det skjer sjelden når det er gratis på markedet. Kanskje du bare blir heldig når en person skifter aktivitetsfelt eller by, og du snappet opp ham i det øyeblikket. Det er en lykkelig tilfeldighet. Ofte må du jakte på ansatte på dette modenhetsnivået, se på dem og lokke dem ut, slik at de jobber i din virksomhet.
Dette er en normal strategi, og slik fungerer de fleste bedrifter. Store fungerer akkurat slik. Alle toppledere blir nøye overvåket av headhunters.
Så snart denne personen er i en situasjon der det er mulig å etablere kontakt med ham, kontakter hodejegeren ham umiddelbart. forskjellige måter, tilbyr ham veldig gunstige vilkår for løsningen og drar denne personen til et annet selskap. Dette er en jakt etter sinn, etter talenter.
Og i det siste har dette problemet blitt enda mer akutt enn det var for 10 år siden.
Hvordan er denne typen modenhet forskjellig?
Det er få slike mennesker.
Det skiller seg ut ved at det er et menneskelig system.
Hvis en problematisk person er en person som skaper forhold, er en person “akhtung”. For øvrig er å skape betingelser også modenhetsnivå 5. Det tredje og femte modenhetsnivået er noe likt.
Hvorfor er nr. 3 og nr. 5 en person - Akhtung?
Fordi han hele tiden har mange ideer, gjør han mange ting, implementerer, drar mange prosjekter. Han trenger nøkkelmedarbeidere, partnere med modenhetsnivå - problem søker.
Den som søker problemet, møter problemer i sin ansvarsområde, løser dem. Han snakker ikke en gang om det, du vet ofte ikke en gang hvilke problemer han løste. Han bare kommer og sier at det var noe problem, han løste det, alt er bra.
En problem søker er en person som har gjort alt i sektoren av arbeid som er betrodd ham.
Hvis du har et filialsystem, er det styremedlemmer ved avdelingen hvis byrå gjør det bra.
Leter etter et problem en person skal ikke ha lov til å somle der, fordi han må sendes til de territoriene der alt er dårlig, men som du trenger og som har potensiale. Dette er potensielt lønnsomme territorier, prosjekter, objekter og så videre. Det er her en slik person skal sendes. Han kan ikke leve uten det.
Problemstilleren har den grunnleggende troen på at han vokser på problemer. Han trenger ikke å bli overbevist om dette, han trenger ikke bli fortalt dette, han lever etter det. Han lever av å vokse på problemer.
Hvordan identifisere problemet du vokser 100% på og skille det fra andres problemer som du ikke engang trenger å løse.
Problemet du vokser på har en kvalitet - når du står overfor et slikt problem for første gang, vet du ikke hvordan du skal løse det. Du forstår at hvis du løser det, vil du få mange ressurser, men du vet ikke hvordan du skal løse det. Du er ikke sikker på hvordan du skal løse dette problemet nå.
Det er på denne typen problemer at "jeg" vokser.
Hvis du kjenner til og lett kan løse det når du står overfor et problem, vokser du ikke på disse problemene, du går tilbake og nedbrytes som en person på dem. Å løse problemer av samme kompleksitet hver gang, du utvikler deg ikke, du taper. Selv om du tjener penger, er det ikke mer enn en illusjon. Fordi du mister det viktigste, kaster du bort potensialet ditt.
I stedet for å investere ditt rimelige potensial, all din energi, for å løse problemene du virkelig vokser på, sprøyter du det på problemene som menneskene du overlater til skal håndtere. Du begynner å gjøre det selv.
Og i slike problemer, etter en stund, blir du fast og faller til et lavere modenhetsnivå, til et problematisk.
Målet ditt er å nå nivået av "problemseeker". Se etter problemer, jakt etter problemer du vokser opp med.
Når du har møtt et slikt problem, bør du danse av glede over at du har et slikt problem.
Andre mennesker hjerner seg, vet ikke hva de skal gjøre med det, prøv å unngå det, men du har et smil med 55 tenner og du er glad og danser av glede over at det er et slikt problem. Det vil være vanskelig for deg å løse det, dette er normalt. Vanskeligheten er en indikator på at du har valgt riktig problem.
Men så snart du løser et slikt problem, så snart du implementerer et slikt prosjekt, føler du bokstavelig talt fysisk hvor mye mer du har blitt. De som løste et slikt problem, følte fysisk at de hadde mer styrke, ryggen ble rettet, og de tjente penger.
Dette problemet er ikke alltid relatert til å tjene penger.
Prøv å jakte bare på slike problemer, det er på dem du vokser. Alle andre problemer som du enkelt kan takle, overlater menneskene som vil løse dem.
De fleste prosjekter består av en rekke operasjoner som allerede er primitive og kjente - rutine.
Hva består rutinen av?
Rutinen består av operasjonsoppgaver du selv utfører - skriv ut noe, lim inn noe. Dette er alle rutineoppgaver du ikke burde ha gjort på lenge. De fleste av dere har jobbet i markedet i mer enn et år eller et dusin år. Du burde ikke ha jobbet med disse oppgavene på veldig lenge. Ved å gjøre dem kaster du bort tid, potensial og fratar deg muligheten til å vokse og tjene på en reell, stor måte.
La oss gå tilbake til regelen - ikke utsett den. Jeg vil følge hver regel med en lignelse, fordi en lignelse gjør det enkelt og figurativt å forstå hva som står på spill, å forstå betydningen av hver regel.
Lignelse om en gresk general.
Av en eller annen grunn ble tsaren på et tidspunkt mot denne generalen. En slags palasskonspirasjon, en slags intriger. Det var generalens bursdag.
Han feiret det med vennene sine, plutselig kom kongens utsending og sa til generalen:
-« Beklager, det er vanskelig for meg å si dette, men kongen bestemte at klokka 6 skulle du bli hengt. Gjør deg klar til klokka 6 for å bli hengt».
Mannen fikk faktisk beskjed om dato og tidspunkt for dødsfallet.
Generalen samlet vennene sine og laget en fest. Musikk spilt, alle drakk, sang, danset. Denne budbringerens budskap forandret hele atmosfæren. Imidlertid var ikke alle fornøyde, de festet seg, men de ble lei seg.
Da sa generalen:
-« Ikke vær lei deg, for dette er den siste festen i livet mitt. La oss fullføre dansen vi danset. Og ikke følg meg i en så trist atmosfære, ellers vil tankene mine lengte etter livet igjen og igjen. Stoppet musikk og avbrutt feiring vil bli en belastning i mitt sinn. La oss fullføre dette, det er ikke tid for å stoppe, det er ikke tid for å være trist, jeg har bare 2 timer å leve».
På grunn av ham fortsatte de å danse, det var vanskelig, men likevel danset og festet de på en eller annen måte. Bare generalen alene danset med enda større glød. Han alene kom i en mer festlig stemning, men resten av gruppen var ukomfortabel. Kona hans gråt, og han fortsatte å danse, snakke med venner, ha det gøy.
Han var så glad at sendebudet kom tilbake til kongen og sa:
-« Suveren, jeg så generalen etter at jeg kunngjorde ham den triste nyheten om hans død. Dette er en unik person! Han hørte meldingen min og var ikke lei seg. Han oppfattet det annerledes, helt uforståelig for meg! Han ler, danser, han er i feststemning. Han sier at disse øyeblikkene er siste for ham, og nå har han ingen fremtid, han kan ikke kaste bort dem. Han må leve dem her og nå, uten forsinkelse».
Kongen selv kom for å se hva som skjedde. Han så de triste gjestene, alle gråt, og bare generalen danset, drakk, sang og hadde det gøy.
Kongen spurte ham:
-« Hva gjør du?».
Generalen svarte:
-« Det var mitt livsprinsipp - å være hele tiden klar over at døden er mulig i hvert øyeblikk. Takket være dette prinsippet levde jeg hvert øyeblikk så totalt som mulig. I dag gjorde jeg det helt klart. Jeg har alltid tenkt og antatt at døden var mulig, men jeg håpet at dette ikke ville skje. Men du, suveren, etter din ordre forkastet min fremtid for meg fullstendig. Denne kvelden er den siste i livet mitt. Livet er så kort nå at jeg ikke kan utsette det».
Kongen hørte disse ordene, var så glad at han ble en disippel av denne mannen.
Han sa:
-« Lær meg. Dette er hvordan du skal leve livet ditt, dette er kunst. Vær læreren min, lær meg hvordan jeg kan leve i øyeblikket».
Jeg tror at denne lignelsen vil bli en anledning for deg å tenke på hva du mister når du utsetter livet og forretningen for "senere".
Du mister det viktigste du har - øyeblikket, dette sekundet du nå lever i full mål, og tenker at du kan leve det i morgen. Og i morgen lever du i tanker om at det kan leves i overmorgen og så videre.
Som et resultat lever ikke en person, men eksisterer et sted i fremtiden og i fortiden, men ikke i nåtiden.
Hvordan bli kvitt vanen med å utsette ting til senere?
Med denne lignelsen ønsket jeg også å vise det femte modenhetsnivået - skape forhold.
Modenhetsnivå 5 – Balsam.
Dette er en person som skaper noe nytt fra ingenting.
Dette er slike personligheter som Steve Jobs, Isaac Newton.
Alle de store menneskene som endret menneskehetens kurs, var på modenhetsnivå - og skaper forhold. Han tar ikke utgangspunkt i situasjonen han er i. Han bryr seg ikke hvilket territorium han befinner seg i, hvilket marked, han er absolutt ikke interessert. Han er ikke interessert i hvordan andre jobber, hvordan konkurrenter jobber, hva de gjør, om de gjør det riktig eller galt. Han bryr seg ikke, han bare ser på det. Han gjør alt på sin måte.
Og hvis han befinner seg i et område der det ikke er noen virksomhet, begynner han å skape betingelser for denne virksomheten å utvikle seg her. En person kommer ikke bare og løser noen problemer, han skaper hvor som helst beste forhold for deg selv og for andre.
Når jeg først hadde tatt en bestemt beslutning om at jeg ikke ville jobbe på noen annen måte, vil jeg ikke. Jeg vil jobbe meg. Jeg vil ta visse faktorer som grunnlag og lage min egen teknologi ut av dette, som passer meg, teamet mitt, min virksomhet akkurat i byen jeg jobber i.
Allerede 6-7 år har gått, og fortsatt er det ingen mennesker som jobber grundig med systemet mitt.
Så ga intuisjonen meg et hint om at jeg hadde funnet kjernen der jeg trenger å investere all min innsats, alle pengene mine, all min tid for å lære å gjøre dette og forbedre denne metoden for meg selv.
Det er alltid et valg! Og du må velge det beste! Du trenger ikke ta alt som kommer over. De fleste tar alt som kommer til hånden.
Poenget er at det var i den perioden jeg skapte forutsetningene for utviklingen av virksomheten min, der virksomheten min nå utvikler seg. Under disse forholdene vokser vi, utvikler, utvider og deler samtidig disse teknologiene med vennene våre, selv med konkurrenter. Jeg forteller alt vi gjør. Jeg skjuler ingenting.
Du kan stille meg spørsmål, jeg vil svare på det. Og jeg vil ikke være redd for at du da skal konkurrere. Dette plager meg ikke i det hele tatt.
Poenget er at ikke alle tar dem. Han blir tvunget til å forbli i den gamle kanalen, i den gamle kjente sumpen han bor i, og til å løse de problemene som ikke engang krever spesiell innsats... Det vil si, hold deg i komfortsonen din, ikke forlat den, ikke gå inn i en enda mer interessant og høykvalitets komfortsone.
Og under krisen bestemte mange seg for å bli der de var og jobbe slik de gjorde. Flertallet fusjonerte fra markedet på den tiden, resten uttaler nå en elendig tilværelse for det meste.
Dette er hva som skjer i byen vår, det vil si at det er mange eksempler som da var på topp, gjorde kolossale svinger, nå er tapt fra syne. Ingenting høres om dem nå, de er ikke synlige.
Fordi de ikke har endret teknologi. Tidene har endret seg, men folk har ikke forandret seg.
Det samme skjedde med de nye russerne. Når andre tider kom, ble de utryddet som dinosaurer.
Noen ble fengslet, noen døde, noen drakk selv, noen røykte, fliset og så videre. Et ganske stort lag av samfunnet "crimson jakker" har praktisk talt forsvunnet.
Det var bare de som var i stand til å forandre seg, som var i stand til å rekruttere de sterkeste spesialistene til teamet, som var i stand til å nå et helt annet nivå, som var i stand til å endre sine gamle vaner. De laget en ny livsstil. Tidene har endret seg, og de har tilpasset seg disse tidene.
Dette er menneskene som skaper forholdene. Jeg ønsker deg at du var menneskene som skaper betingelser. Kjemp etter dette! Dette er et av hovedmålene i livet.
Det skal forstås at det er mange rike nok mennesker som ikke fulgte reglene vi snakker om i dag. Du kan ikke engang forestille deg hvor mange sykdommer og ulykker det er i familiene deres. Og de har selv store helseproblemer. I familiene deres er det slike problemer at selv fienden ikke vil ønske det.
Livet er veldig økonomisk, og du må betale for alt i livet. Hvis du gjorde feil, tok noen andres, så betaler du definitivt for det.
Selv de mest TOPPENE i landet vårt har en slik haug med problemer at Gud forby noen.
Det handler ikke engang om hovedfagene. Jeg har spesifikke helseproblemer, de som er uhelbredelige eller forårsaker stor lidelse for vedkommende. Han ser ut til å være rik, han har alt, men han lider så mye at Gud forby noen slike! Det er ikke synlig utenfra.
Imidlertid er ikke alle VIP-er ikke søte. Det er noen VIP-er som er veldig søte, fordi de ikke gjør feil, ikke tar andres og er stadig opptatt med å designe en ny.
Når du kommuniserer med noen av dem, vokser du allerede bratt, tankerammen utvides. De har en enorm skala av tenkning og planer. Poenget er at de begynner å implementere disse planene veldig raskt.
Og det ser ut til at en person gjør absolutt ingenting 24 timer i døgnet. Han reiser, flyr til forskjellige land, reiser et sted, gjør sine egne ting, drar på forskjellige turer. Samtidig har han et enormt antall virksomheter som utvikler seg, vokser, tjener og øker inntektene.
Fortsettelse følger….
Den berømte sosialpsykologen Kurt Lewin (1890-1947) foreslo konseptet der hele det komplekse ledertreet ligger på en skala mellom de polære posisjonene: "autocracy" og "non-interference", mellom hvilke er "demokratiets" posisjon. Utvalget av stiler ble så godt fanget av Levin at det viste seg å være klassisk. Og så langt alle tilbudt moderne konsepter kretser rundt ideene hans.
De individuelle egenskapene til lederens oppførsel i ledelsesprosessen blir vanligvis sett på som en lederstil. Hver person har sine egne naturlige tilbøyeligheter; sin egen, utviklet gjennom årene, kommunikasjonsmåte med mennesker. Vel fremme ved ledelsen pleier han i de fleste tilfeller å bruke en hvilken som helst stil: autoritær, demokratisk (kollegial) eller hands-off-stil.
Ledelsesstil er de individuelle egenskapene til et personlig, relativt stabilt system av metoder, metoder, teknikker for å påvirke teamet med sikte på effektiv ytelse av høy kvalitet ledelsesfunksjoner; det er et system med ledelsespåvirkning på underordnede, betinget av detaljene til oppgavene som er tildelt teamet, forholdet mellom lederen og hans underordnede og omfanget av hans offisielle makter. Tenk på funksjonene i de viktigste lederstilene.
Autoritær (direktiv, stiv, autokratisk) stil. Med streng anvendelse av denne stilen konstruerer lederen sin oppførsel i samsvar med prinsippene for den formelle strukturen i forhold. En slik leder holder avstand fra teamet, prøver å unngå uformelle kontakter. Han tar full makt og ansvar for det som skjer i organisasjonen, prøver å personlig kontrollere hele volumet av relasjoner i organisasjonen, og tar ikke bare hensyn til resultatet, men også til prosessen med å gjøre arbeidet. Avgjørelser treffes av ham alene. Ansatte får bare den informasjonen de trenger for å gjøre jobben sin. En leder av denne typen er som regel dominerende, krevende, kun fokusert på målfunksjon, krever strengt tatt implementering av deres bestillinger. Det er preget av overdreven sentralisering av makt, en tørst etter underkastelse. En slik leder tåler som regel ikke kritikk, er frekk mot sine underordnede og er selvsikker. Den viktigste innflytelsesmetoden er en ordre.
Kollegialt (demokratisk) stil. Denne typen ledere kombinerer i sitt arbeid en orientering mot både en formell og en uformell struktur av forhold til underordnede, opprettholder vennlige forhold til dem, uten å tillate kjennskap. Han søker å dele makt mellom seg selv og sine underordnede, når han tar beslutninger, tar han hensyn til kollektivets oppfatning, søker å kontrollere bare det endelige resultatet, uten å gå inn i detaljene i prosessen. Ansatte fra en slik leder får tilstrekkelig fullstendig informasjon om sin plass i utførelsen av en felles oppgave, om utsiktene til teamet sitt. Lederen oppmuntrer til kreativitet.
Passiv (medrivende, liberal, laissez-faire stil). En leder av denne typen er maksimalt fokusert på å opprettholde uformelle forhold til ansatte, delegere myndighet og ansvar til dem. Lederen gir sine underordnede fullt omfang, de organiserer selvstendig sine aktiviteter, avgjørelser blir tatt av ham samlet. Lederen er bare om nødvendig inkludert i produksjonsprosessen, utøver kontroll, stimulerer arbeid og motiverer underordnede. Har en tendens til å dele ansvaret for det som skjer i organisasjonen med sine underordnede.
Bruk av bare en av de tre grunnleggende (klassiske) stilene utarmet lederens aktiviteter betydelig. Det er viktig å forstå at det ikke er noen størrelse som passer alle eller ideell lederstil. Optimaliteten til en bestemt stil vises og avhenger av den spesifikke situasjonen.
Så, den autoritære stilen tilsvarer en situasjon når situasjonen i organisasjonen kommer ut av kontroll (i tilfelle en krise). Det trengs en demokratisk stil der arbeidsgruppen er på et høyt modenhetsnivå, der det er god disiplin og orden. Ikke-intervensjonsstilen kan brukes hvis arbeidsgruppen har vokst til et slikt nivå at den aktivt kan handle på grunnlag av selvledelse, ellers er denne stilen skadelig. Denne stilen gir de beste resultatene når du leder kreative team.
Så, den mest populære bør være den såkalte ad-hoc-tilnærmingen til ledelse. Faktorene som bestemmer situasjonen i en produksjonsorganisasjon inkluderer vanligvis: spesifikasjonene for mål og strategi, nivået på utviklingen, teknologi, trekk ved den økonomiske situasjonen der virksomheten opererer, detaljene i regionen, ansvarsnivået, interessen, disiplinen, kvalifikasjoner og sosiokulturell utvikling av ansatte.
Situasjonsstyringsstilen tar fleksibelt hensyn til nivået av psykologisk utvikling for hver underordnet og teamet som helhet. I samsvar med denne tilnærmingen skilles det ut fire utviklingsnivåer for ansatte og teamet, og følgelig anbefales fire stiler av ledelsespåvirkning (P. Hersey).
Tabell 3
Ledelsesstiler fokusert på utviklingsnivået til teamet eller medarbeideren
