Профессиональная и психологическая адаптация закрепление работников. Адаптация персонала в организации

Формирование рыночных отношений в социально-трудовой сфере происходит в России на фоне структурных преобразований, затрагивающих все сегменты и сектора экономики. Серьезные изменения произошли в отраслевом распределении рабочей силы, мотивационном распределении заработной платы в денежных доходах населения и выборе сферы деятельности, количественно-качественной дифференциации рабочих мест по условиям занятости, трудовой мобильности, профессионально-квалификационном уровне, взаимодействии органов государственного регулирования рынка с предприятиями-работодателями и теневым сектором занятости. В качестве общей тенденции, проявляющейся во всех направлениях, можно назвать снижение степени и эффективности проводимой государственной политики на рынке труда, потерю не только управляемости процессом становления новых трудовых отношений, но и резкое снижение информированности о тенденциях в экономике и в сфере занятости. Следствием такого положения является возникновение ряда проблем, блокирующих антикризисную экономическую политику государства .

Одним из основных признаков современной индустриализации общества становится приоритетное внимание к персоналу — ведущему фактору производства, резерву экономического роста и конкурентоспособности. Существовавшая ранее государственная система повышения квалификации и переподготовки кадров не смогла стать внутрифирменной, хотя частичное участие в решении этой проблемы принимают высшие и средние профессионально-образовательные учреждения.

В современном меняющемся мире, где природные ресурсы, технологии и капитал перемещаются очень быстро и обладают высокой возможностью быть скопированными, на первую позицию выходят социальные системы, и, прежде всего, система управления человеческими ресурсами.

Инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются во всем мире как одна из выгодных форм вложений капитала, приносят национальной экономике наибольший доход и способствуют ее росту. Они определяют восприимчивость общества к новым знаниям и технологиям, создают мотивацию к развитию и прогрессу.

В современных социально-экономических условиях ведения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, сопровождающихся значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации персонала еще больше возрастает. Численность экономически активного населения к концу сентября 2007г. составила 75,0 млн. человек (около 52% от общей численности населения страны). Преобладающая часть занятого населения сосредоточена в крупных и средних организациях. В августе 2007г. на них работало 38,5 млн. человек, или 54,2% общей численности занятых .

Характерные для современной рыночной экономики явления, такие как: реструктуризация производства, ликвидация и банкротство предприятий, рост количества малых предприятий и частного предпринимательства также подчеркивают актуальность адаптационных технологий. На 1 апреля 2007 г. число зарегистрированных малых предприятий составило 1131,5 тысяч. Это на 9,5% выше, чем по состоянию на 1 апреля 2006 г. В январе-марте 2007 г. по сравнению с январем-мартом 2006 г. малые предприятия обеспечили на 597,0 тысяч больше постоянных рабочих мест .

По состоянию на сентябрь 2008 г. статистика занятости в г. Москве выглядит следующим образом :

Численность занятых в экономике г. Москвы в 2007 — 2008 г.г. (на конец сентября; тыс. человек)

Из приведенной таблицы видно, что занятость в негосударственном секторе экономики намного превышает занятость в государственном секторе, к тому же, занятость в малом бизнесе составляет почти ¼ от общей занятости.

Структуру российского малого бизнеса составляют преимущественно торговые точки (около 65%), в то время как приоритетным направлением в данной сфере является создание малых предприятий, ориентированных на производственную и научную деятельность. Больше всего нарушений трудового кодекса происходит именно в этом секторе экономики.

Так, требования ТК РФ в отношении продолжительности рабочей недели чаще выполняются в производственной сфере, нарушаются — в торговле, где фактически рабочая неделя превышает установленный законом норматив в среднем на 5,25 часов. Установлены факты нарушения требований трудового законодательства, предъявляемых к оформлению трудовых правоотношений: 1) на каждом пятом предприятии соглашения о найме на работу производятся в устной форме; 2) на каждом четвертом малом предприятии используется бесконтрактный найм, письменно оформленный только приказом о зачислении. Согласно ТК РФ еще одно необходимое условие — обязанность работодателя обеспечить охрану труда на предприятии, — отсутствие которого в трудовом договоре приводит к тому, что он не может считаться заключенным. Большинство трудовых договоров, заключаемых с работниками, в результате являются юридически некорректными. Таким образом, трудовые отношения в российском малом бизнесе находятся преимущественно вне правового регулирования, диалог между нанимателем и нанимаемым пронизан личностными моментами, условия труда довольно жесткие, но работники с этим мирятся . Это связано с нестабильностью бизнеса и, как следствие — отсутствие гарантий для персонала, возможность манипулировать персоналом в интересах работодателя.

В сложившейся ситуации нужно обратить внимание на необходимость адаптации именно к малому бизнесу, ведь многие бросают это дело.

Необходимость применения адаптационных технологий в современной экономической жизни обусловлена еще и таким явлением, как миграция. В условиях нехватки кадров Россия вынуждена принимать работников из Белоруссии, Украины, Средней Азии. Специфика таких кадров заключается в различии их менталитета, жизненного уклада, обычаев и традиций с привычным для россиянина порядком жизни. Находясь в чужой стране, они чувствуют себя временными людьми, отсюда их отношение. Без применения адаптационных технологий мигрантам будет трудно влиться в российские организации, трудиться в чужой стране.

За январь-август число легальных мигрантов внутри России увеличилось на 65,0 тысяч человек (на 5,5%) по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года .

Ситуацию с кадрами, сложившуюся на сегодняшний день в организациях социальной сферы, трудно назвать благоприятной.

В связи со значительной текучестью кадров, вызванной низкой оплатой труда и большой загруженностью в работе, подбирать кадры соответствующие разработанным квалификационным требованиям не представляется возможным — принимаются работники, не имеющие опыта работы и образования, предусмотренного в квалификационных требованиях .

Здесь можно предложить следующий выход из сложившейся ситуации: учитывая, что все мигранты — это неквалифицированные рабочие руки, а социальная сфера и не требует особой квалификации, то мигранты при условии соответствующего обучения могут стать источником пополнения социальных служб. Ведь не секрет, что в Россию приезжают на заработки. Может, это и сделать средством мотивации через обучение мигрантов нужным для нас специальностям? Вопрос в оплате…

Численность занятых в экономике по полу и занятиям в 2006 г. (на конец ноября; тыс. человек)

ЗАНЯТЫЕ В ЭКОНОМИКЕ
средний персонал в области финансово-экономической, административной и социальной деятельности
работники сферы обслуживания
неквалифицированные рабочие сферы обслуживания, жилищно-коммунального хозяйства, торговли и родственных видов деятельности

Как видно из приведенной таблицы, занятость в социальной сфере не слишком высока по сравнению с общей занятостью и большинство работающих в ней — женщины. Это лишний раз указывает на гендерную ассиметрию на рынке труда. Наиболее трудоемкой и хуже оплачиваемой работой в России традиционно продолжают заниматься женщины. Учитывая этот факт, стоит обратить пристальное внимание на адаптацию персонала социальных организаций с целью улучшения положения работающих, удержания квалифицированных кадров в социальной сфере и привлечения новых сотрудников, мотивированных к социальной работе.

Большинство ресурсов относительно легко приобрести, труднее — развить и сохранить их. По отношению к персоналу это верно в первую очередь. Приходя в организацию, человек получает многое из того, в чем действительно нуждается. Организация удовлетворяет его потребность во включении в достоверную социальную среду (ежедневно подтверждая, что мир вокруг — реален и адекватен), заботится о профессиональном развитии, увеличивая тем самым стоимость сотрудника на рынке труда. Однако примерно через четыре — шесть месяцев после трудоустройства человек начинает осознавать ограничения, наложенные на него организацией. Например, не удовлетворяющие его нормы, способы принятия решений, распределение обязанностей, принципы премирования, степень информирования сотрудников. Если к этому времени компания не разочаровалась в сотруднике, она должна начать работу с ним в рамках политики удержания персонала. Иначе сотрудник и социальная реальность организации вступят в решающую фазу взаимодействия, когда каждая из сторон трезво оценивает свои возможности и готовность к продолжению сотрудничества.

Если в организации существует здоровая социально-психологическая обстановка, возникает коллектив, возможности которого существенно больше, чем сумма возможностей отдельно взятых людей, его составляющих. Однако такая консервативная, застывшая структура сравнительно быстро приходит в противоречие с непрерывно меняющимся под воздействием научно-технического прогресса управляемым процессом.

Одним из диалектических противоречий в развитии человечества является стремление отдельного человека к стабильности, сохранению такого достигнутого им положения, которое он сам считает для себя удовлетворительным, а всего человеческого общества — к непрерывному развитию и совершенствованию. Человеку психологически свойственно подсознательное чувство сопротивления всему новому, неизвестному, что может изменить уже достигнутое им положение.

Между тем для организации жизненно важно умение сотрудников быстро адаптироваться к непрерывно меняющимся внешним условиям, от них требуется большая гибкость, они должны обладать высокоразвитым чувством нового, распознавать, подхватывать и развивать все прогрессивное в своей области. Согласование структуры и состава организации с изменившимися условиями можно проводить в виде периодической реорганизации. Одновременно с большей или меньшей перестройкой структуры — организацией новых и ликвидацией или изменением функций некоторых существующих подразделений — проводят изменения в составе руководителей и исполнителей.

Управление человеческими ресурсами организации включает такие взаимосвязанные виды деятельности, как:

1. определение потребности в персонале по различным профессионально-квалификационным группам;

2. анализ рынка труда;

3. отбор и адаптация персонала;

4. организация труда;

5. управление производительностью;

6. обеспечение нормальных условий труда;

7. разработка систем мотивации;

8. проектирование систем оплаты труда;

9. разработка и осуществление социальной политики предприятия;

10. предупреждение и устранение конфликтов.

Адаптация (От лат. аdaptatio — приспособление) — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям внешней среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования . А. Б. Георгиевский, на основе сравнительного анализа большого числа определений адаптации, предложил свое обобщенное понятие адаптации: «Адаптация есть особая форма отражения системами воздействия внешней и внутренней среды, заключающегося в тенденции установления с ним динамического равновесия» .

В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда в наиболее короткие сроки.

Профессиональная адаптация — вхождение в профессию, освоение новой социальной роли, профессиональное самоопределение, формирование личностных и профессиональных качеств, опыт самостоятельного выполнения профессиональной деятельности .

В данном исследовании рассматривается профессиональная адаптация как составная компонента общей схемы адаптации, включающей, психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. Термин «профессиональная адаптация» используется применительно к назначенному на должность работнику, как привлеченному по внешним источникам найма, так и в порядке внутренней ротации. Объект, которому посвящено содержание данного исследования, это работник-специалист, процесс вхождения в должность которого подразумевает уровень компетенции с требованиями к кандидату как минимум высшего образования.

К основным проблемам управления персоналом в социальной сфере относятся проблемы занятости, оплаты труда, нормальных условий для жизни и работы. Не отрегулированный механизм трудовых споров, недостаточность гарантий и внимания к персоналу, его подготовке, переподготовке и повышению квалификации, адаптации к новым условиям труда — все это указывает на низкий уровень профессионализма в работе с персоналом .

В современных условиях от цивилизованного работодателя требуется строгое соблюдение норм законодательства в социально-трудовой сфере. Учитывая то, что ни в одном из нормативно-правовых источников термин «профессиональная адаптация» не употребляется напрямую, а используются близкие по смыслу: «профессиональная ориентация», «профессиональная подготовка», «переподготовка», «повышение квалификации», работодатель зачастую пользуется такой подменой понятий. Это позволяет ему двусмысленно трактовать закон, освобождая себя от дополнительных процедур по адаптации. В то время как адаптация персонала через соблюдение нормативных требований трудового кодекса является необходимым условием деятельности.

Актуальность проблемы профессиональной адаптации для социальной сферы обусловлена, прежде всего, спецификой этой отрасли, заключающейся в том, что ее объектом является человек. Главным критерием профессионализма деятельности работника в сфере «человек — человек» является отзывчивость, доброжелательность, готовность бескорыстно прийти на помощь, искренняя обеспокоенность судьбами людей. Для того чтобы помощь, оказываемая клиенту, была качественной, приносящей удовлетворение, работники социальной сферы должны обладать высоким уровнем профессионализма. Профессионализм здесь — особое свойство людей систематически, эффективно, качественно и надежно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях. В этом смысле «средством деятельности» становится сама личность, свойства которой выступают как профессиональные свойства. Технологии профессиональной адаптации призваны помочь специалисту социальной сферы на стадии вхождения в профессию, выявить его соответствие выбранной работе. Для людей, работающих в социальной сфере, этот момент очень важен. «Социальный работник» — достаточно молодая профессия. В условиях невысокой оплаты труда, отсутствия льгот и привилегий, мотивирующими факторами выступают гуманизм и альтруистическая направленность личности.

В условиях высокой конкуренции на рынке труда руководству социальных организаций необходимо уделять больше внимания персоналу, особенно на этапе вхождения в должность. Это поможет удержать наиболее ценных сотрудников, не допустить высокой текучести кадров, повысить лояльность персонала, что, несомненно, скажется на эффективности и результативности работы организации. Необходимо рассмотреть возможность применения современных методик, таких как: проективные методики (рисуночное тестирование), SWOT-анализ, при построении эффективного адаптационного механизма в социальных организациях.

Во многих организациях принимается в качестве аксиомы, что процесс найма заканчивается только после исполнения всех процессов и процедур профессиональной адаптации. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации .

В организациях социальной сферы адаптационный период замаскирован понятием «испытательный срок» — достаточно расплывчатым в плане представления самого сотрудника о его содержании. Особенности подобного испытательного срока: информация к сотруднику поступает неравномерно и из разных источников; сотрудник сам вынужден создавать для себя представление об организации; улавливать элементы организационной культуры (если она вообще имеется в данной организации); сам должен знакомиться с коллегами и подразделениями организации. Если новому сотруднику достается оборудованное в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности рабочее место — ему крупно повезло. Зачастую этого нет, и новый сотрудник кочует со всеми принадлежностями по кабинетам и учится «понемногу чему-нибудь и как-нибудь». Своеобразный тест на выживание как вариант естественного отбора.

Лишь в течение 2009 года стали наблюдаться положительные тенденции: началась разработка локальных нормативных источников, прописывающих процесс адаптации персонала (Положение по адаптации, Положение о наставничестве). Конечно, на практике это не работает, т.к. грамотная система адаптации персонала пока отсутствует, но внушает определенные надежды в будущем.

Разработка и внедрение адаптационной программы может положительно повлиять на работу организации, становясь частью корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

– Миссия компании (общая философия и политика).

– Базовые цели (стратегия компании).

– Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

– Корпоративный стиль (цвет, логотип, символ, униформа).

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к организации, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Окунувшись в атмосферу корпоративной культуры организаций социальной сферы, можно без труда заметить недостатки. Если с базовыми целями и миссией еще хоть как-то можно определиться, то остальные элементы присутствуют не всегда или вводятся с большим опозданием. Например, в такой организации как Пенсионный фонд РФ, с этическим кодексом сотрудников впервые ознакомили в 2005 году (через 14 лет после создания организации). Этический кодекс является официальным документом организации, содержащим описание взаимоотношений сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами). Придерживаться этого документа обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, ключевые для данной организации вопросы. Во многих организациях нарушение кодекса рассматривается как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.

Руководству организаций социальной сферы можно рекомендовать принимать меры по восполнению пробелов в этой области. Например, внимание к такому элементу корпоративного стиля как униформа (иными словами, введение дресс-кода), может положительно сказаться на деятельности организации в целом и значительно поможет новым сотрудникам в период адаптации. Введение дресс-кода дает следующие преимущества:

– повышение трудовой дисциплины;

– повышение мотивации персонала;

– улучшение морального климата в организации;

– организация приобретает целостность, гармоничность и эстетическую завершенность;

– меняется отношение общества к сотрудникам организации — по форменной одежде сразу можно определить, кто перед тобой находится;

– организации становится проще завоевать лояльность персонала;

– легче проходит период адаптации нового сотрудника;

–увеличивается производительность труда, т.к. сотрудники сосредотачиваются на работе, а не на том, как одеты сегодня коллеги.

Систематическое использование комплекса мероприятий по адаптации персонала дает преимущества в целом ряде областей:

1. Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичков, более внимательно подходят к их введению в должность.

2. Может возникнуть необходимость в создании «правильных» должностных инструкций.

3. При вступлении в должность у нового сотрудника создается первое впечатление об отношении организации к профессиональному обучению сотрудников.

4. Мнение нового сотрудника может стать критерием того, как организация воспринимается со стороны.

5. Складывается особая система контроля работы не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.

6. Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих руководителей.

7. Своевременно происходит освобождение от «ненужных людей».

8. Адаптация может усилить сплоченность коллектива.

9. Происходит снижение неоправданно больших затрат на прием новых сотрудников, связанных с текучестью кадров.

10. Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.

11. Адаптационные программы могут внести вклад в реализацию государственных программ по повышению качества.

Бенчмаркинг процессов может стать для организации богатым источником информации. В частности, сравнение затрат и результатов адаптации персонала в организации с аналогичным процессом в наиболее успешных организациях.

Процесс бенчмаркинга основных процессов может быть весьма ценным, особенно если он помогает вам узнать о новых процессах и практических методиках. А если процессы, в отношении которых проводится исследование на основе бенчмаркинга, взяты из других отраслей, они обладают потенциалом обеспечить вас еще более полезной и ценной информацией и новыми идеями .

Положительный опыт некоторых организаций по адаптации персонала успешно может применяться и в организациях социальной сферы. Например, руководство НМЗ им. Кузьмина (компания «Русский уголь») приняло решение о проведении ежемесячного «Дня профессиональной адаптации». Цель данного мероприятия — оптимальное вхождение новых работников в трудовой коллектив, знакомство с регламентацией трудовой деятельности, кадровой политикой, особенностями производственного процесса и корпоративной культурой предприятия . Будущий сотрудник уже на этом предварительном этапе сможет решить для себя — насколько подходит ему выбранная профессия, насколько сам он соответствует требованиям новой должности.

Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся: отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; наличие системы обучения в организации; объективность оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности; персональная ответственность руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь — профессиональная компетенция специалиста по персоналу компании.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

Эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для сотрудника. Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, указанных выше, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства. Скорее всего, спустя некоторое время неадаптированного сотрудника придется уволить и снова искать человека.

Информация о том, как организован в подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать руководителю о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции .

В заключение отметим, что субъект-субъектный характер отношений, присущий социальной сфере в целом, отражается и на процессе адаптации.

Данное исследование позволяет сформулировать следующие выводы:

При правильно организованной адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе. Следовательно, эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для сотрудника;

Забота организации о сотруднике, инициатива в помощи ему вызывает стремление принадлежать к данной социальной группе и осуществлять свои вклады в ее деятельность;

Профессиональная адаптация может быть рассмотрена как: критерий успешности кадровой политики организации; одна из важнейших технологий управления персоналом; неотъемлемый элемент корпоративной культуры организации; аспект, непосредственно влияющий на мотивацию и лояльность сотрудника и желание его в дальнейшем работать именно в этой организации;

Организациям социальной сферы систематическая реализация мероприятий по адаптации позволит выйти на качественно новый уровень развития, повысить профессионализм в работе по управлению персоналом.

В рамках осуществления государственной политики, направленной на развитие социальной сферы, нужно уделять приоритетное внимание персоналу социальных организаций, поскольку без квалифицированных кадров эта работа немыслима.

Список литературы

1. Анализ затрат и результатов вмешательств в трудовые ресурсы организации. — //www.e-xecutive.ru/knowledge/review/550669/

2. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 432 с.

3. Березина С. На НМЗ им. Кузьмина (компания «Русский уголь») впервые был проведен «День профессиональной адаптации». — Режим доступа: //www.metalinfo.ru/ru/news/15050

4. Георгиевский А. Б. Эволюция адаптации (историко-методологическое исследование). — Л.: Наука, 1989. — 240 с.

5. Данные Росстата. Федеральная служба государственной статистики. — //www.gks.ru/bgd/free/b07_00/IssWWW.exe/Stg/d90/07-00.htm

6. Данные Росстата. Федеральная служба государственной статистики. — //www.demographia.ru/articles_N/index.html?idR=21&idArt=169

7. Дивицына Н. Ф., Миронова Л. К. Социальная работа в вопросах и ответах: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 184 с.

8. Москва в зеркале цифр, фактов, событий 2007-2008. Официальный сервер Правительства Москвы. — //www.mos.ru

9. Письмо Начальника ГУ-Главного Управления ПФР № 2 по г. Москве и Московской области от 20.02.2008 г. № 202-НК/1093 «Об апробации квалификационных характеристик руководителей и специалистов». — Архивный документ организации. — 2 с.

10. Проблема и задачи мотивации персонала. — //cfin.ru/press/management/2001-2/kozicheva

11. Реан А. А., Кудашев А. Р., Баранов А. А. Психология адаптации личности: Анализ, теория, практика. — М.: изд-во «Прайм-Еврознак», 2006. — 479с.

12. Фирсов М. В., Студенова Е. Г. Теория социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Гуманит. изд. центр Владос, 2001. — 432 с.

13. Чепуренко А. Ю. Малое предпринимательство в России. — //www.hse.ru/journals/wrldross/vol01_4/Chepurenco1.htm

14. Шестоперов А. М. Ежеквартальный информационно-аналитический доклад Национального института системных исследований проблем предпринимательства «Динамика развития малого предпринимательства в регионах России в январе-марте 2007 года». — //nisse.ru/work/projects/monitorings/small-business/small-business_4.html

По данным выборочного обследования по проблемам занятости, включая данные по Чеченской Республике. Данные приведены по основному или единственному месту работы. Перечень группировок занятий приведен в соответствии с Общероссийским классификатором занятий.

ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами - увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5 % в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Приход в новую организа­цию - психологически сложный момент для любого человека. Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, не найти общего языка с руководителями и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в пра­вильности выбора нового мес­та работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологи­чески некомфортном, неуве­ренном состоянии человека.

Отношение новичка к орга­низации, к работе во многом зависит от того, насколько ре­альность соответствует его ожи­даниям. Если в газетных объяв­лениях или в личных беседах истинное положение дел на бу­дущем месте работы было со­знательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя об­манутым. Новый сотрудник заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее ввели в курс дела.

Под адаптацией персонала следует понимать активное освоение работником профессиональных и социальных функций, предполагающее преодоление возможных негативных моментов, возникающих как по вине организации, так и по вине работника.

Незавершенная адаптация является одной из основных причин низкой работоспособности сотрудников. Требуется достаточно длительное время, чтобы он вошел в курс дела.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д., т.е. специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Программа ориентации вклю­чает введение в организацию и введение в должность.

Введение в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплаты труда, льготы, охрану труда и технику безо­пасности, трудовые отношения, экономические факторы. Введе­ние в должность проводится линейным менеджером и пред­ставляет собой совокупность процедур, направленных на ус­корение освоения новичком работы.

Программа введения в дол­жность на уровне подразделе­ния везде, где это возможно, должна начинаться с его руко­водителя, а не с непосредствен­ного начальника. Руководитель может ограничиться общими словами приветствия с кратким описанием работы подразделе­ния, перед тем как представить новичка своему непосредствен­ному руководителю для озна­комления деталями. Для руково­дителя подразделения является важным быть вовлеченным на этом этапе, с тем чтобы не выг­лядеть в глазах новичка отдален­ной персоной.

Введение в должность на­правлено на то, чтобы снять на­пряжение новичка, вызвать ин­терес со стороны новичка к организации и к работе в ней. Программа введения в долж­ность (специализированная ориентация) включает функции подразделения, рабочие обя­занности и ответственность, требуемую отчетность, правила и предписания, осмотр подраз­деления, представление сотруд­никам подразделения.

Последствиями плохой ори­ентации являются долгий пери­од адаптации, низкая произво­дительность, некачественная работа, высокая текучесть, рост общих расходов организации.

При эффективной ориента­ции новый работник с самого начала ощущает себя членом команды, он чувствует, что вно­сит существенный вклад в дея­тельность подразделения и организации, испытывает дове­рие к руководителю и органи­зации, у него появляется стимул учиться и развиваться.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Принимая на работу новых сотрудников, необходимо учитывать специфику адаптации. Она отличается в зависимости от возраста кандидата. Так, люди в возрасте старше 35 лет более всего нуждаются в адаптации. Ее особенностью является необходимость ощущения сопричастности, общественной значимости, защищенности. Представители данной группы персонала наиболее ответственны.

У молодых людей в возрасте до 35 лет другие потребности: необходимость в карьерном росте, получение все возрастающей прибыли, а по причине мобильности и адаптивности часто меняют работу.

Если не учитывать данную специфику, работники будут вынуждены уволиться по причине перехода на более значительную по статусу должность или на работу с более высокой зарплатой.

Адаптация новых сотрудни­ков.

Тот, кто хочет привлечь но­вичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы долж­ны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить сле­дующие вопросы:

1. Подготовлено и оборудова­но ли рабочее место.

2. Были ли официально проин­формированы коллеги о фа­милии, образовании, преды­дущей деятельности и буду­щих функциональных обя­занностях нового работника.

3. Подготовлены ли все доку­менты, которые должны быть ему вручены при привет­ствии: описание рабочего места, план организации, спи­сок всех руководителей выс­шего и среднего звена, спи­сок ближайших сотрудников.

4. Когда и в какой форме но­вый работник будет озна­комлен с задачами органи­зации и основными принци­пами управления.

5. Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

6. К выполнению каких задач сразу же подключить ново­го работника.

7. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с тра­дициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Виды адаптации. Выделяют профессиональную, психофи­зиологическую и социально-психологическую адаптацию.

Профессиональная адапта­ция включает освоение профес­сии, ее специфики, приобретение необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Она начи­нается с того, что после выясне­ния опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направ­ляют на курсы или прикрепля­ют наставника.

Психо-физиологическая адаптация включает приспосаб­ливание работника к санитарно-гигиеническим условиям (темпе­ратура, влажность и т.д.), режи­му работы, содержанию и харак­теру труда (индивидуальный -коллективный, ручной - автома­тизированный). Такого рода адаптация протекает достаточно быстро и в большей мере зави­сит от здоровья человека, его ес­тественных реакций и характе­ристики самих условий.

Социально-психологическая адаптация включает привыкание работника к коллективу, его нормам, руководству и кол­легам, к экономическим реали­ям. Этот вид адаптации может быть связан с немалыми труд­ностями, к которым относятся обманутые ожидания быстро­го успеха, обусловленные не­дооценкой трудностей, важно­сти живого человеческого об­щения, практического опыта и переоценкой значения теоре­тических знаний. Она заверша­ется тогда, когда работник не только включился в трудовую жизнь коллектива, но и усвоил ценностные ориентации, дело­вые и личностные отношения в нем.

Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) представляет собой приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям внешней среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности существования и функционирования.

Профессиональная адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатывае-мости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему отношений внутри организации, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную и психологическую роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления и т. п. От человека, занимающего каждую из позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную компанию, человек, кроме того, имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Процедуры профессиональной адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь компании. Исследования показывают, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [Сочивкина. Режим доступа: http://www.rb-edu . ru/library/articles/articles_8868.html]. Как правило, новичок в органи-

зации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь компании могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру фирмы. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Целью профессиональной адаптации персонала является в первую очередь снижение издержек компании за счет следующих факторов.

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником отпрохождения профессиональной адаптации, являются:

Получение полной информации, требуемой для эффективной работы в компании;

Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

Усвоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией от выстроенной системы профессиональной адаптации, являются:

Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

Выявление недостатков существующей в компании системы подбора кадров;

Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

Повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.
Выделяют два направления (вида) профессиональной адаптации:

Первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию. Она представляет собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление заинтересованных лиц с существующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенности;

Вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная адаптация особенно актуальна при изменении условий труда, влекущем за собой изменение трудовых функций и новый уровень ответственности. В зависимости от вида адаптации характер применяемых мероприятий будет различным.

При первичной адаптации преимущественно применяются наставничество (обучение профессии), баддинг (адаптация через приятельство с коллегой), кураторство (профессиональный аспект адаптации). Большие возможности по адаптации персонала существуют у методики « job shadowing » (следование как тень). Причем эта методика ничуть не уступает по эффективности наставничеству, а по возможностям и окупаемости даже превосходит его.

При вторичной адаптации применяется наставничество, а также курсы повышения квалификации и внутренние тренинги.

В теоретическом и практическом плане выделяют следующие аспекты адаптации сотрудника.

1. Корпоративная адаптация - для эффективной работы сотруднику необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:

Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится организация?

Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

Кто является ключевыми клиентами? Кто основные конкуренты?

Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?

Каковы периодичность и технология планирования и отчетности?

Какие действуют процедуры, регламенты?

Кто и в каком порядке подписывает документы? И так далее.

2. Социальная адаптация - новый сотрудник принимает те нормы
поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами, знакомится с «атмосферой» в компаниии и корпоративной культурой организации. На этом этапе сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, др.)?

Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/ должности, подчиненным, руководителям?

Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

С кем обедать? С кем курить? У кого похожие хобби, увлечения?

Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом? И так далее.

3. Организационная адаптация - поскольку люди обычно проводят на работе большую часть светового дня, очевидно, что это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми новому сотруднику предстоит разобраться в первые дни (месяцы) работы,
например:

Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?

Где можно разместить свои вещи?

Как оформить постоянный пропуск?

Кто настроит компьютер?

Когда и где выдают зарплату?

Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?

Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?

Как заказать канцелярские принадлежности, курьера, машину, переговорную комнату?

К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

Где получить положенный корпоративный мобильный, медицинскую страховку и т. д.?

Как принято отмечать дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?

Во сколько принято уходить домой? Допустимы ли опоздания утром (и если да, то на сколько)?

4. Техническая (технологическая) адаптация - в каждой компа
нии используется свой набор техники и программного обеспече
ния. Новому сотруднику в период адаптации придется:

Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу»;

Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.;

Разобраться в системе документооборота внутри фирмы;

Освоить специфическое производственное (складское, IT и т. п.) оборудование;

Освоить специфическое программное обеспечение (базы данных) и т. д.

5. Профессиональная адаптация. Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений

и навыков или требуется дополнительное обучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы волнуют как HR-менеджера компании, так и руководителя структурного подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

Используемые в компании технологии и техника;

Стандарты работы;

Документация;

Нормы, нормативы, технические требования;

Перспективы профессионального и карьерного роста;

Возможности обучения, повышения квалификации;

Параметры оценки качества работы и т. д.

6. Психофизиологическая адаптация. Данный аспект в первую очередь включает в себя приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

Сменный график работы; если сотрудник никогда не работал в ночное время, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе (например, с 8 часов на 12);

График работы сдвинут (например, в некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других - с 11:00 до 20:00). Резко переключиться с одного режима работы на другой бывает довольно сложно;

Ненормированный рабочий день - к ненормированной работе довольно сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным;

Длительные командировки (разъезды), которые для ряда сотрудников могут стать дополнительным стрессом;

Проектная работа, при которой сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Несмотря на различие между перечисленными видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности в данной компании;

Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

Наличие отработанной системы внедрения новшеств;

Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри компании;

Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Управление профессиональной адаптацией работников требует наличия в компании трех организационных элементов:

Структурного закрепления функции управления адаптацией;

Наличия технологии процесса управления адаптацией;

Развитого информационного обеспечения этого процесса.

Структурное закрепление функций управления профессиональной адаптацией персонала в компании может быть представлено следующими вариантами.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией относятся к деятельности подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением профессиональной адаптацией работников, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п.

Организационными решениями технологии процесса управления профессиональной адаптацией сотрудников могут быть:

Организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам профессиональной адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей и работников, впервые вступающих в должность;

Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

Специальные курсы подготовки наставников;

Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником; одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий; целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

Подготовка замены кадров при их ротации;

Проведение в коллективе структурного подразделения компании специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса профессиональной адаптации персонала в первую очередь связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например: профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов профессиональной адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач компании.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Процесс профессиональной адаптации работников можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника - необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этом случае в компании возможны непривычные для сотрудника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом,

корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Профессиональная ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители сотрудника-новичка, так и работники HR-службы. Обычно программа профессиональной ориентации включает в себя ряд небольших мероприятий: лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является его должностная инструкция, которая содержит перечень процедур и технологических инструкций, а также описывает порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. Перечень таких процедур и технологических инструкции определяется для каждой должности непосредственным руководителем при описании должности и разработке должностных инструкций.

После прохождения общей программы профессиональной ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

1. Функции подразделения:

Цели и приоритеты, организация и структура;

Направления деятельности;

Взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании;

Система взаимоотношений внутри самого подразделения.

2. Должностные обязанности и ответственность:

Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другой работой в подразделении и в компании в целом;

Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

Длительность рабочего дня и расписание;

Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

Виды помощи, которая может быть оказана; когда и как просить о ней;

Отношения с контролирующими инстанциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

Поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

Информирование о несчастных случаях и опасности;

Санитарно-гигиенические стандарты и требования;

Охрана имущества и проблемы, связанные с воровством;

Отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

Правила поведения на рабочем месте;

Контроль за нарушениями;

Перерывы (перекуры, обед);

Телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Использование оборудования;

Контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Непосредственная адаптация. Данный этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс профессиональной адаптации работника, он характеризуется постепенным преодолением им производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет ра-

боты. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую экономическую выгоду, особенно если в компании привлекается большое количество персонала.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т. д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника [Скопылатов. Режим доступа: http :// www . bibliotekar . ru / biznes -33/ index . htm ]. К таким моментам относятся:

Недоумение: все позитивные представления, связанные с компанией, рушатся;

Испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;

Уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

Возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;

Псевдоответственность, при которой утрачивается всякий авторитет начальства;

Нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;

Пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;

Притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам;

Лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;

Отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

Отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует себя достаточно мотивированным;

Отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;

Отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

Отсутствие цели: работник осознает, что компания не предоставляет ему никаких возможностей для развития.

Предыдущая

Адаптация (лат. adaptio - приспособляю) - процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Когда говорят об адаптации персонала, то обычно выделяют две ее формы: социальную и производственную. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и социальные аспекты

Классификация адаптации достаточна многообразна.

Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

В соответствии с воздействием на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).

Существует также деление адаптации на первичную производственную, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную - при последующей смене работы.

Производственная адаптация - сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций:

1)психофизиологическая адаптация - процесс приспособления к новой трудовой деятельности на уровне организма работника как единого целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.);

2)профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, то есть привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его организации и условиям. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии;

3)социально-психологическая адаптация работника к производственной деятельности, это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа

I. Оценка уровня подготовленности нового работника .

Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций будет проходить адаптацию в минимальные сроки. Но и на данном этапе возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура определяется рядом параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал и т.п.), новичок хоть в незначительной степени, но попадет в незнакомую ему ситуацию. Дцаптация предполагает знакомство с производственными особенностями организации, с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение в коммуникативные сети и т. д.

И. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.

Общая программа ориентации предполагает рассмотрение ряда вопросов:

1.Общее представление о компании, ее цели, миссия, приоритеты развития, проблемы. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику демонстрируется разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.

2.Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).

3.Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).

4.Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги).

5.Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).

6.Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы и их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).

7.Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).

8.Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования).

После общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в форме бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). R специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

1.Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения).

2.Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность рабочего дня и его расписание, замена отсутствующего работника).

3.Требуемая отчетность (заявления на отпуск, материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями).

4- Процедуры, правила, предписания, характерные только для определенного вида работы или данного подразделения (поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правил:; поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, вынос вещей из подразделения, перерывы, телефонные переговоры личного характера).

5. Представление сотрудников подразделения. III. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу, что обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и взаимодействия с коллегами.

IV. Функционирование . Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то успешное функционирование нового работника может начаться уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации принесет весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.

Аттестация персонала.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала работников требованиям осуществляемой ими деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работников.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Этапы аттестации.

Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации. Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.), подготовку материалов для аттестации - бланки, формы и т.д.

В ходе подготовки руководитель организации издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график проведения заседаний, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до ее начала представляется служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.

В ней указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество) и отражаются следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица.

В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание).

Во второй части - данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.).

В третьей части - собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний.

В четвертой заключительной части содержатся рекомендации по существу аттестации.

Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Проведение аттестации работников включает в себя:

· оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;

· оформление результатов аттестации;

· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании выслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседания комиссии ведется протокол.

По результатам аттестации работника, аттестационная комиссия делает следующее заключение:

1.Оценка труда:

· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2.Оценка персонала:

· Диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

· Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);

· Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

· Оценка перспектив эффективной деятельности;

· Оценка роста;

· Ротация кадров.

· Сведения и обработка данных проводятся по результатам аттестации. Результаты аттестации могут быть следующими:

1)соответствие работника занимаемой должности - варианты поощрения:

· повысить в должности;

· оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;

2)соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;

3)несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Конфликты в коллективе.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников кон­фликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотно­шений.

Объективные причины конфликта в организации:

Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению,

Взаимозависимость ответственности и заданий;

Несогласованность целей разных групп работников;

Плохие коммуникации;

Нечеткое распределение прав и обязанностей;

Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

Чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

Неблагоприятный стиль руководства;

Плохие условия труда;

Инновации, нововведения на производстве;

Недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие ко­митетов по этике.

Методы управления конфликтами по признаку поведения конфликтующих сторон:

1. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного пове­дения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая за­щитной реакции со стороны оппонента.

2. Структурные методы воздействуют преимущественно на участ­ников организационных конфликтов, возникающих из-за непра­вильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и сти­мулирования работников…

К таким методам относят:

Разъяс­нение требований к работе,

Использование координационных механизмов,

Разработку или уточнение общеорганизационных целей,

Создание обоснованных систем вознаграждения.

3. Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтно­го поведения, к которым относятся приспособление (уступчи­вость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компро­мисс , следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы .

4. Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборству­ющих сторон решений.

Переговоры возможны при условии:

Вза­имозависимости сторон, участвующих в конфликте;

Отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта;

Глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры;

Участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномо­чиями.

5. Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия.

В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов выступает, как правило, 1 человек, реже - группа из 2-3 и более профессионалов.

К кадровику, как к медиатору, работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда:

а) объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно;

б) стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

в) по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

г) одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;

е) оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное самостоятельное вмешательство кадровика в конфликт возможно в ситуациях, когда:

а) происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;

б) одной из сторон интенсивно применяется насилие;

в) кадровому работнику лично невыгоден этот конфликт;

г) конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив);

д) стороны не пришли к согласию, а у кадровика есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:

1. Третейский судья. Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных.

2. Арбитр. Он также обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

3. Посредник. Это более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

4. Помощник. Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

5. Наблюдатель. Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.

В житейском толковании под конфликтом мы обычно понимаем раздор, ссору, драку, военное столкновение и однозначно считаем, что конфликтов надо избегать и что их нельзя допускать, так как обе стороны в конфликте заведомо проиграют. Однако такое толкование конфликта неверно в принципе. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «В споре рождается истина» можно с полным основанием применить и к конфликту.

Понимание конфликта во многом зависит от того, как к нему подойти теоретически.

Существуют две позиции.

Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов.

Согласно второй , конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами.

Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации.

1.Причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.). Например, руководители отдела маркетинга и отдела сбыта производственной организации, работающие примерно в одном направлении, могут конфликтовать между собой из-за ресурсов, так как каждый из них считает свою работу более важной. Такой конфликт достаточно легко разрешить на уровне вышестоящего руководства, не ущемляя интересы обеих сторон.

2.Различия в целях, стоящих перед сотрудниками. Кто-то считает приоритетными свои цели. Здесь в дело вступают неудовлетворенные амбиции работников и потребность в успехе. Удовлетворить все заинтересованные стороны в данном случае гораздо сложнее.

3.Различия в представлениях работников о миссии и целях организации или о своем статусе и уровне заработной платы. Один из распространенных видов конфликта - между руководством и наемными работниками.

4.Неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации. Действует система слухов, сплетен и т.п.

5.Различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне).

6.Конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»).

Виды конфликтов

1. Экономические - столкновение экономических интересов и противоречий. Возникают между государствами, группами людей, работником и предприятием.

2. Идеологические - противоречия во взглядах людей на проблемы в жизни общества.

3. Социально-бытовые.

4. Семейно-бытовые.

5. Социально-психологические - связаны с нарушениями во взаимоотношениях, вызывающих неприятные эмоции (борьба за лидерство в коллективе).

6. Эмоционально-неврогенные - в их основе лежат различия между типами характеров и темпераментов, а также уровнями эмоционального восприятия окружающей среды.

В современной конфликтологии принята условная типология конфликтов.

Они подразделяются на социальные, внутриличностные и зооконфликты.

В конфликте различают следующие фазы.

1.Конфронтационная или военная . В этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами (добровольный отказ противоположной стороны, лишение права иметь свой интерес, уничтожение носителя интереса, приводящее к уничтожению самого интереса).

2.Компромиссная или политическая . Стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны, хотя в то же время каждая сторона пытается максимально обеспечить в них собственные интересы.

3.Коммуникативная или управленческая . Выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению.

Конфликт начинается с конфронтационной фазы, а заканчивается коммуникативной.

ОГЛОВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Понятие адаптации

1.3. Цели адаптации и обоснование ее необходимости

ГЛАВА 2. Изучение процесса адаптации

2.1 Виды адаптации

2.2Этапы процесса адаптации

ГЛАВА 3.Опыт профориентации и адаптации

3.1. Зарубежный опыт

3.2. Российский опыт

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования объясняется тем, что процедура адаптации персонала признана обеспечить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Проблема адаптации выступает, важным составляющим элементом системы подготовки кадров является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребности организации в рабочей силе, в необходимом количестве и качестве отношений для повышения их прибыльности и конкурентности, одной из проблем с персоналом в организации, при привлечении кадров является управление адаптацией.

Иными словами, адаптация - необходимая предпосылка качественной и производительной работы. С правовой точки зрения, адаптация молодых специалистов означает применение таких юридических мер, после заключения трудового договора, которые способствуют скорейшему вхождению молодых специалистов в трудовой коллектив предприятия, которые приводят к быстрейшему освоению должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией, готовности к принятию решений и действиям в производственных ситуациях.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не довольно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же пора, имеется большой забугорный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее пора стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации ещё больше возрастает.

ЦЕЛЬ: изучить адаптацию как одну из современных технологий управлением персоналом.

1. Изучить теоретические основы процесса адаптации.

2. Рассмотреть виды и этапы адаптации.

3. Изучить опыт профориентации и адаптации.

ГЛАВА 1. Понятие адаптации

1.1. Сущность и структура профессиональной адаптации

Понятие адаптация происходит от лат. adapto - приспособляю. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности. Трудовая адаптация может быть первичной - при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичной - при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях среды. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной, культурно-бытовой и психофизической адаптацией.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формирований некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Общественно-организационная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д.

Культурно-бытовая адаптация - это освоение в трудовой организации особенностей быта и традиций проведения свободного времени. Характер этой адаптации определяется уровнем культуры производства, общего развития членов организации, спецификой и особенностями использования свободного от работы времени. Быстро и безболезненно происходит культурно-бытовая адаптация в тех трудовых организациях, члены которых связаны не только отношениями по работе, но и вместе проводят досуг, свободное время, используя его для разностороннего развития личности.

Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно. В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Стадия приспособления, на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой.

Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. И конечные результаты такой трудовой организации всегда высоки. Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Неумение войти в трудовую организацию (коллектив), адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

1.2. Адаптация работника: задачи, средства, проблемы

Поскольку фирма потратила средства и время на поиск работника и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайших трех месяцев.

Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых на работу уходят именно в это время. Основные причины - несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса. Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками.