За что отвечает руководитель структурного подразделения. Директор филиала: должностная инструкция, обязанности и особенности

Также в трудовом договоре с ним может быть предусмотрена ответственность за несоблюдение им должностных обязанностей, в локальных нормативных актах - возможность наложения санкций за причиненный предприятию ущерб. В числе возможных санкций - лишение премии, увольнение в связи с утратой доверия и т. п. Где найти образец трудового договора с руководителем филиала (представительства) Все существенные условия, которые должны содержаться в трудовом договоре с сотрудником, указаны в ст. 57 ТК. Однако при составлении трудового договора (в особенности срочного) с руководителем филиала у некоторых кадровиков могут возникнуть сложности, связанные со спецификой деятельности такого подразделения и условий его работы. Для того чтобы было нетрудно разработать свой собственный трудовой договор с данным сотрудником, мы предлагаем скачать на нашем сайте уже готовый образец.

Должностная инструкция директора обособленного подразделения юридического лица

Утверждаю [должность, подпись, Ф. И. О. руководителя или иного должностного лица, уполномоченного утверждать [организационно-правовая форма, должностную инструкцию] наименование организации, [число, месяц, год] предприятия] М. П. Должностная инструкция директора обособленного подразделения юридического лица (филиала, представительства) [наименование организации, предприятия и т. п.] Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые правоотношения. 1. Общие положения 1.1. Директор обособленного подразделения юридического лица относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется [наименование должности непосредственного руководителя].

Обязанности руководителя обособленного подразделения

Обеспечивает своевременное и качественное выполнение возложенных на обособленное или структурное подразделение организации функций в соответствии с утвержденными локальными нормативными актами (положением об обособленном или структурном подразделении организации, должностной инструкцией руководителя (начальника) обособленного или структурного подразделения организации), выполнение обособленным или структурным подразделением организации утверждённых планов, графиков, программ, трудовых договоров, а также других обязательств, принятых в установленном порядке, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества, находящегося в ведении обособленного или структурного подразделения организации.

Пример должностной инструкции для руководителя филиала

Также он должен четко понимать перспективы экономического и социального развития подразделения и компании. Знание основ работы с персоналом Умение организовывать мероприятия по повышению эффективности этой работы. Знание основ охраны труда, трудового законодательства Руководитель должен хорошо разбираться в требованиях экологической безопасности, знать основные положения санитарно-эпидемиологического законодательства.
Помимо вышеперечисленного назначение на должность руководителя ОП требует соответствующей квалификации: высшее профильное образование и стаж аналогичной работы не менее 5 лет. Принцип управления Управление обособленным подразделение может осуществляться тремя основными способами: Централизованное управление

• При этом способе делопроизводства все кадровые решения остаются за головной компанией.

Должностная инструкция руководителя обособленного подразделения стр из

• Контролирует использование сотрудниками технических, информационных, рекламно-маркетинговых и других ресурсов, имеющихся в офисе продаж;
• Устанавливает контакты с эксплуатационными службами для ресурсообеспечения помещений офиса – оформление необходимых документов на поставку расходных материалов, канцелярских товаров и иных товарно-материальных ценностей, необходимых для работы офиса, технического обслуживания и ремонта оргтехники.
• Обеспечивает подготовку офиса к рабочему дню – работа оргтехники, телефонной связи, Интернета, учетной программы и.т.п.;
• Поддерживает высокий уровень дисциплины среди сотрудников офиса продаж;
• Обеспечивает поддержание чистоты и порядка в офисе;
• Обеспечивает соблюдение графика работы офиса и сотрудников офиса. Ведет учет рабочего времени.

Beauty c

Внимание

Возникновение обособленного подразделения может проходить по факту, без отражения в учредительной документации компании. Для этого необходимо, чтобы рабочее место за пределами местонахождения компании было стационарным и просуществовало больше месяца. Что важно учесть Условия по закону Само обособленное подразделение признается таковым в случае, если структура территориально обособлена от головной организации и имеет в свое составе оборудованные рабочие места.

Важно

Рабочее место признается стационарным, если существует более одного месяца. Данное положение указывается в 2 п. 11 ст. НК РФ. Признание организации обособленным подразделение происходит независимо от того, отражено ли данное положение во внутренней учредительной документации компании. Для обособленных подразделений обязательна регистрация в ЕГРЮЛ.

Директор обособленного подразделения должностная инструкция

При приеме на работу с ним заключается Договор о полной индивидуальной материальной ответственности.

• На время продолжительного отсутствия Руководителя ОП (отпуск, болезнь, командировка и прочее) его обязанности исполняет Старший менеджер по продажам или лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей на основании соответствующего приказа.
2. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ. 2.1. На должность Руководителя ОП назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование или имеющее дополнительную подготовку в сфере туризма и стаж работы в туристической отрасли не менее 3 лет.
2.2.

Руководитель обособленного подразделения должностная инструкция

Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений организации, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей. 3.7. Контролировать деятельность подчиненных ему работников. 3.8. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.9. Повышать свою профессиональную квалификацию. 3.10. Иные права, предусмотренные трудовым законодательством. 4. Ответственность Директор обособленного подразделения несет ответственность: 4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.
4.2. За причинение материального ущерба работодателю — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ. 4.3.

Должностная инструкция директора обособленного подразделения

Организует разработку должностных инструкций, инструкций по охране труда для работников обособленного или структурного подразделения организации, технологической документации. Обеспечивает проведение в установленном порядке обучения и проверки знаний требований охраны труда работников обособленного или структурного подразделения организации, а также (при необходимости) их подготовку и аттестацию в областях промышленной, пожарной, экологической безопасности, обязательных предварительных и периодических медицинских осмотров (обследований) работников обособленного или структурного подразделения организации, выдачу им сертифицированных специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, а также смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами.
Осуществляет контроль: — материально-технического обеспечения ОСП, — правильного расходования оборотных средств и целевого использования финансового кредита, — выполнения плана по реализации продукции Общества. 2.6. Руководит разработкой мер: — по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных средств и ценностей, — по улучшению экономических показателей работы ОСП, — по максимальному оснащению погрузочно-разгрузочной службы необходимыми механизмами и приспособлениями, — по предупреждению перерасхода финансовых и материальных средств, — по решению вопросов информационной безопасности, — по улучшению морально-психологического климата в коллективе. 2.7. Контролирует работу подчиненных ему отделов и служб.
3. Должен знать: 3.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности ОСП, 3.2.

Директор обособленного подразделения должностные обязанности

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (техническое) и стаж работы по направлению деятельности обособленного (структурного) подразделения организации не менее 5 лет. Приведенные выше квалификационные характеристики должности «Руководитель (начальник) обособленного (структурного) подразделения организации» предназначены для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений и обеспечением эффективной системы управления персоналом в различных организациях. На основе этих характеристик разрабатывается должностная инструкция руководителя обособленного подразделения организации, содержащая права и ответственность работника, а также конкретный перечень его должностных обязанностей с учетом особенностей организации и управления деятельностью предприятия (учреждения).

Должностная инструкция
директора обособленного подразделения юридического лица (филиала, представительства) [наименование организации, предприятия и т. п.]

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые правоотношения.

1. Общие положения

1.1. Директор обособленного подразделения юридического лица относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется [наименование должности непосредственного руководителя].

1.2. На должность директора обособленного подразделения принимается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы на руководящих должностях не менее [значение] лет.

1.3. Директор обособленного подразделения должен знать:

Нормативно-правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность обособленного подразделения, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития соответствующей отрасли;

Методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности обособленного подразделения;

Профиль, специализацию и особенности структуры организации в целом и обособленного подразделения в частности;

Перспективы технического, экономического и социального развития отрасли;

Кадровые ресурсы обособленного подразделения;

Налоговое, трудовое, гражданское законодательство;

Управление экономикой и финансами организации (предприятия);

Этику делового общения;

Психологию деловых отношений;

Принципы, методы управления персоналом;

Стратегические и маркетинговые аспекты управления;

Требования к составлению деловой документации;

Основы юриспруденции;

Правила и нормы охраны труда.

2. Должностные обязанности

На директора обособленного подразделения возлагаются следующие должностные обязанности:

2.1. Осуществление руководства деятельностью обособленного подразделения.

2.2. Организация работы и взаимодействия структурных подразделений обособленного подразделения.

2.3. Организация деятельности обособленного подразделения на основе использования современной техники и передовых технологий, прогрессивных форм организации труда.

2.4. Обеспечение сохранности и использования имущества обособленного подразделения по назначению.

2.5. Принятие мер по обеспечению обособленного подразделения квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта.

2.6. Обеспечение выплаты работникам своевременной и в полном объеме заработной платы.

2.7. Принятие мер по обеспечению выполнения работниками обособленного подразделения своих должностных обязанностей.

2.8. Обеспечение соблюдения трудовой дисциплины, способствование развитию трудовой мотивации, инициативы и активности подчиненных.

2.9. Обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива обособленного подразделения.

2.10. Представление и защита интересов обособленного подразделения в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления по доверенности.

2.11. Решение вопросов, касающиеся финансово-хозяйственной деятельности обособленного подразделения.

2.12. Обеспечение и контроль выполнения правил по охране труда и пожарной безопасности.

2.13. Проведение деловых переговоров.

2.14. Участие в разработке стратегии развития организации в целом.

2.15. Составление установленной отчетности о проделанной работе.

2.16. [Другие должностные обязанности].

Директор обособленного подразделения имеет право:

3.1. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

3.2. Вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы обособленного подразделения и организации в целом.

3.3. Самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции и организовывать их выполнение сотрудниками обособленного подразделения.

3.4. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав.

3.5. Совершать гражданско-правовые сделки и представлять интересы обособленного подразделения по доверенности.

3.6. Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений организации, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

3.7. Контролировать деятельность подчиненных ему работников.

3.8. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.9. Повышать свою профессиональную квалификацию.

3.10. Иные права, предусмотренные трудовым законодательством.

4. Ответственность

Директор обособленного подразделения несет ответственность:

4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

4.2. За причинение материального ущерба работодателю - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

4.3. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным, гражданским законодательством РФ.

Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа].

Руководитель структурного подразделения

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Согласовано:

начальник юридического отдела

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

С инструкцией ознакомлен:

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Эффективный руководитель подразделения — этот тот, который выполняет поставленные перед подразделением задачи. Это тот, кто готов взять ответственность на себя.

Чтобы быть эффективным руководителем, человек должен обладать рядом характеристик:

• Компетентность — сила, способность, умение делать что-либо.
• Управление — воздействие на кого-либо для достижения желаемого результата.
• Управленческая компетентность — способность воздействовать на подчиненных для достижения желаемых результатов.
• Компетенция — это базовая характеристика индивида, связанная с критериями эффективного и / или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях.

Соотношение профессиональных (касающиеся специальности направления области, в которой человек работает) и управленческих навыков (умение руководить) у менеджеров.

Если мы идем с самых низов, начиная со старшего сотрудника в компании, 90% вашего успеха зависит от профессиональных навыков . И дальше по карьерной лестнице все больше ценятся управленческие навыки.

Руководителю достаточно разбираться в предметной отрасли на уровне среднего сотрудника, понимая структуру, как это работает. И когда мы доходим до высшего руководства, директор не должен быть лучшим специалистом, о должен быть «управленцем». Его задача — найти специалистов: лучшего главного бухгалтера, лучшего финансиста, лучшего продажника. И поставить им грамотно задачу, мотивировать на достижения.

Вывод: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше требуется управленческих навыков.

Менеджерские навыки

Рассмотрим необходимые навыки, которые вам необходимы, даже если у вас в подчинении 1 сотрудник.

• Базовые менеджерские навыки :
  • управление временем (тайм менеджмент). Это первейший навык, с которого стоит начинать. Когда у вас в подчинении несколько человек, и у каждого 8-часовой рабочий день, вы должны эффективно организовать весь рабочий процесс каждого. Например, 5 подчиненных — организовать работу на протяжении 40 часов, 20 подчиненных — 160 часов;
  • делегирование ответственности. Многие начальники делают ошибку, они делегируют полномочия, забыв делегировать ответственность. Если конкретный работник что-либо делает, он за это и отвечает;
  • межличностная эффективность. Это умение общаться;
  • оперативное лидерство — умение заразить энтузиазмом других сотрудников, верой в то, что мы можем перевыполнить план, например.
• Навыки оперативного менеджмента (более 7 подчиненных):
  • поиск и подбор кадров (собеседования — это задача кадровой службы) — составление описания вакансий, кто вам нужен;
  • обучение и супервизорство — руководитель должен понимать, как можно «вырасти» свои кадры, как осуществлять контроль за сотрудниками по итогам обучения;
  • контроль и оценка исполнения — контролировать, чтобы вовремя дать «обратный ход», если сотрудник что-то делает не так;
  • управление совещаниями — развивает межличностную эффективность руководителя. Если на базовом уровне мы давали задания индивидуально сотрудникам, контролировали исполнение, то теперь у вас много подчиненных, и контролировать каждого из них нереально. Грамотное проведение совещаний позволит в сжатые сроки дать задания всем работникам и получить от всех обратную связь;
  • управление проектами — достижение заранее известного результата, который обладает характеристиками: сроки, объемы, качество, бюджет, выделенный на это.

• Навыки управления организацией (уровень департамента, дирекции):
  • планирование — чем будет занят департамент следующий год, полгода, квартал;
  • организация исполнения. Необходимо обеспечить взаимодействие между собой подразделений, департаментов, посмотреть, какие нужны материальные ресурсы;
  • контроль — контроль итогов;
  • развитие. Начальник отдела не знает, чем его подразделение будет заниматься в следующем году — это решает как раз таки директор по направлению. Именно начальник департамента (директор) знает, а что нас ждет в ближайшие 3 года, определяет, какие нужны дополнительные умения, знания, т.е. в каком направлении развивать отдел.
• Навыки организационного развития (уровень Ген. директора):
  • стратегическое планирование — планирования деятельности компании на 5-7 лет вперед;
  • организационное планирование — какие нужны дополнительные департаменты, подразделения, цеха, или какие-то необходимо сократить;
  • стратегическое лидерство — умение создать видение для рабочих, чего достигнет компания через год, два, три;
  • управление организационной культурой.
• Навыки организационных изменений (уровень собственников компании). Эти слияние, поглощение организации.

Целеполагание по S.M.A.R.T.

Первый инструмент, который потребуется руководителю — это умение правильно ставить цель , чтобы мы могли грамотно формулировать мысли, ставить цель подчиненным (когда делегируем задачи), для себя, когда мы определяем фронт работ, руководителям, когда мы хотим попросить что-то.

И один из самых эффективных инструментов по целеполаганию — это целеполагание по S.M.A.R.T.

• Specific – конкретная. Цель / задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы сотруднику было понятно, что конкретно мы хотим делать.
• Measure – измеримая цель (доступная). Должен быть четкий критерий, который позволит вам понимать: достигли / не достигли цель. Параметры могут быть количественные (проценты, деньги, штуки) и качественные (более качественное обслуживание, больше положительных отзывов, деловая репутация и популярность в интернете, бесперебойная работа оборудования).
• Achievable – осуществимая, реальная цель. Завышенная цель демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
• Result Oriented — цель, ориентированная на результат. Сотрудник должен понимать, какого результата он должен достичь, а не какой деятельностью заниматься.
• Time Bounded — цель, ограниченная во времени, т.е. имеющая конечный срок.

Если задание, которое вы формулируете, как руководитель, имеет эти 5 слагаемых, то понять его иначе невозможно.

Когда заказчик дает задачу, выполнить которое не в ваших силах, не говорите ему «невозможно». Главное — вопрос цены.

SWOT-анализ

На первом этапе необходимо оценить имеющиеся активы. Это все то, что у вас есть, как материальные, так и нематериальные ресурсы. И какие из них у вас «сильные», а какие приведут к возможным рискам.

Ваши сильные стороны , которые есть сейчас (а в случае руководителя подразделения это может быть современное ПО, квалифицированный персонал, новейшие технологии, уникальные нематериальные активы — изобретения, бренды), они дают вам возможности .

Например, наличие квалифицированного персонала позволяет вам браться за сложные задачи, трудные контракты и дает вам возможность своевременно и качественно их выполнять, получая удовлетворенных клиентов и дополнительные заказы.

И наоборот, слабые стороны (низкоквалифицированный персонал, немотивированные работники, слабое техническое обеспечение) — это влечет за собой риски и угрозы .

Например, низкоквалифицированные рабочие — это всегда угроза срыва сроков или потеря качества продукта, что может привезти к конфликту с заказчиком и полной потере контракта.

Грамотный SWOT анализ поможет усилить работу руководителя.

Данный анализ можно использовать для оценки сильных/слабых сторон всего подразделения, отдельно взятого сотрудника или команды. И далее сделать выводы, чтобы минимизировать угрозы и по максимуму использовать возможности.

Этапы SWOT анализа

SWOT анализ проводится в 2 этапа. Начинается с аудита внешней среды, а затем производится аудит внутренней среды.

1 Этап — аудит внешней среды :

• Тенденции рынка. Это рынок, на котором мы присутствуем. Каждая компания производит некий продукт/товар. И мы смотрим, каковы тенденции рынка: растет/уменьшается спрос на какой-то сегмент, количество конкурентов снижается/растет, появилась мода на продукт и т.д.
• Поведение покупателя. Как он принимает решение о покупке, какие критерии для него наиболее значимы. Есть время, когда покупатель предпочитает продукт бизнес-класса, предъявляя повышенные требования к нему (такое часто бывает при росте доходов покупателя). И наоборот, продукт подешевле и менее качественный, когда доходы падают.
• Структура сбыта. Как продаются товары в регионах, как работает службы сбыта в компании.
• Конкурентная среда. Влияние на рынок потребителей и поставщиков, угроза товаров-заменителей, различные барьеры для входа на рынок.

Все эти 4 пункта обязательны при проведении SWOT анализа, следующие пункты необязательны и зависят от вида деятельности подразделения.

• Законодательство и политическая среда. Деятельность некоторых подразделений является строго регламентированной (например, введение санкционного списка продуктов для ввоза в Россию).
• Экономическое положение страны, региона. Крупные изменения в экономике страны (повышение НДС до 20%, повышение пенсионного возраста), которые могут напрямую или косвенно повлиять на деятельность компании.
• Социально-демографические факторы. Рост либо сокращение персонала в компании.
• Изменение технологий. Новые технологии могут превратить ваш товар в никому не нужное «старье». Обучение сотрудников по новым технологиям.
• Международная среда.
• Экологическая среда.

2 Этап — аудит внутренней среды :

• Оценка персонала: квалификация, мотивация, будущий потенциал сотрудника, лояльность к деятельности компании.
• Оценка своей системы сбыта. Готов ли кто-то еще продвигать наши услуги, кроме нашей компании.
• Продуктовый портфель. Это ассортимент продуктов или услуг, который предлагает компания. К примеру, если компания продает только 1 товар, спрос снизился — компания разорилась. А если продуктов много, то изменение спроса в одном сегменте можно заменить другим.
• Основные конкуренты. Ищем наши конкурентные преимущества, чем наша компания лучше их. Находим слабые стороны конкурентов.
• Анализ ценовой политики. Даже если у нашего продукта куча достоинств, но стоит он в 2-3 раза выше, чем у конкурентов, мы всегда будем проигрывать. Обязательно сравнение цен с конкурентами, цены должны быть конкурентными, не завышенными.

Метод технологических карт

Этот инструмент позволяет разрабатывать проекты, создавать должностные инструкции, правильно готовить систему мотивации, разрабатывать организационную структуру подразделения.

Используем метод технологических крат для описания бизнес-процессов . Основное отличие метода от многих других — доступность. Все другие методы требуют либо четкого знания методологий, либо владения программными продуктами.

Метод технологических карт нужен для того, чтобы обеспечить однозначность понимания. Поэтому когда вы планируете работу с другим подразделением и вам нужно четко понимать, кто что делает, кому передает, в какие сроки, какие методы являются критическими — этот метод придет вам на выручку.

Когда вы распределяете функционал внутри подразделения, когда вы согласовываете свои действия с руководством, когда вы осуществляете управление проектом, неким уникальным (не серийным) продуктом. В этом случае вам нужна технологическая карта.

Высокая практичность метода. Его можно использовать для решения любых задач в компании.

Доступность . Вам потребуется только ручка и листок бумаги, не нужны какие-то особые знания или умения.

Система обозначений

• Круг (овал). Любой процесс/функция, т.к. то, что отвечает на вопрос «Что мы делаем?» или «Что мы будем делать?»
• Прямоугольник обозначает продукт. Итог наших действий, что у нас получилось сделать.
• Стрелочки — причинное-следственные связи.
• Ромб — необходимые ресурсы. Для исполнения действия вам нужны доп. ресурсы (чужие активы — услуги юристов, телефонная связь, интернет). Ресурсы предшествуют следующему действию на технологической карте.
• Замкнутая линия (красная на нашей карте) любой формы, объединяющая несколько процессов, — область ответственности. Зона ответственности всегда начинается с продукта и заканчивается продуктом. Кто из сотрудников за что отвечает.

Благодаря использованию этих обозначений у руководителя появляется «продуктовое» мышление. Он начинает мыслить не процессами (что сегодня за день сделал конкретный сотрудник), а «результатами»(каких результатов сегодня достиг работник — заключил несколько договоров, отправил 40 коммерческих предложений, продал 50 товаров). Т.е. приходит понимание, если результатов нет, необходимо что-то менять в своей деятельности.

Организационная структура предприятия

Линейная структура подразделения. Т.е. есть руководитель и специалисты. Начальник сектора (старший сотрудник) появляется, когда число ваших специалистов более 7.

Все сотрудники находятся в одинаковом положении, работают по одной должностной инструкции. Отсюда проистекает главный плюс этой системы — специалисты легко взаимозаменяемы. Если один ушел в отпуск, заболел, то мы легко можем возложить его обязанности на другого сотрудника, поскольку он сам хорошо знает эту работу, сам занимается аналогичной.

Основной минус. Все вопросы, которые нужно согласовать или уточнить, замыкаются на руководителе подразделения. И мы часто наблюдаем ситуацию, когда без руководителя работа «встанет», только он лично решает все основные вопросы компании. Поэтому руководителю нужно обратить внимание на «взращивание» полноценной замены.

Когда у вас появляются продукты с двойной подчиненностью, будет функциональная структура .

У нас есть функциональные высококвалифицированные сотрудники (строго на отдельную функцию): специалист по маркетингу, спец. по сервису, спец. по развитию, юрист. И есть сотрудники, которые занимаются непосредственно операционным процессом.

И все сотрудники в компании могут получать консультацию (или согласовывают свои действия) у узкопрофильных работников, повышая качество своей работы.

В случае отсутствия руководителя его могут заменить спец. работники — бухгалтер закрывает все вопросы по оплатам и документам, юрист разрешает споры с заказчиками и поставщиками, сервисмен ремонтирует технику.

Основной минус: возможны ситуации, когда специалисты одновременно получат несколько разных заданий, по одному от каждой службы (в схеме выше — 3 разные задачи).

Линейно-функциональная организационная структура предприятия. В рамках компании может идти параллельно рутинная и проектная работы, решение сложных задач. Есть разные процессы, и для их выполнения нужен разный функционал.

У каждого начальника отдела своя команда: у начальника сектора испытаний свои специалисты, у начальника сектора производства свои и т.д. Каждый специалист отвечает за свой начальный/конечный продукт.

С точки зрения производительности работы данная схема эффективная, потому что специалисты имеют узкую специализацию, они могут заниматься только своим делом, и за счет этого быстрее растет квалификация.

Руководитель предприятия/отдела может отсутствовать на месте, т.к. начальники секторов отвечают каждый за свою работу.

Часто такая схема предприятия действует в двух случаях:

1. На этапе роста рынка. Загрузка предприятия постоянно растет, и все работники постоянно загружены работой. Поэтому расходы на дополнительный персонал себя оправдывают.
2. Высокорентабельный бизнес.
3. В госструктурах, когда расходы на «простаивающих» рабочих не считаются. Не стоит главная задача — получение прибыли — а выполнение других функций.

Основной минус: схема самая затратная с точки зрения расходов на персонал. Это снижает мотивацию сотрудников, и, как правило, норма выработки человека снижается. Например, узкий специалист в летнее время «простаивает», а в сезон, когда наваливается куча работы, требует доплаты за переработку.

Дивизиональная оргструктура. Одинаковые параллельные процессы, но они отличаются по продукту, по применению.

Дивизион по продукту «А» и дивизион по продукту «Б», а далее идут специалисты, они имеют одинаковые функции, но разные знания.

Это может быть и разделение по регионам, свой дивизион в каждом регионе страны (например, продажа сельхозтехники: дивизион «Запад» и «Восток. И специалист, который работает в данном регионе, должен понимать, какая нужно агротехника, как она комплектуется, кто основные потребители).

Плюсы и минусы такой структура, как и в линейно-функциональной. Т.е. наши специалисты — это профессионалы в своем деле, руководитель может передоверить свою функцию управления начальникам отделов/дивизионов.

Основной минус: затраты на персонал. Нужно нанимать всех специалистов, порой не всегда они загружены работой на 100%.

С ростом бизнеса, чтобы организовать сотрудников, компания приходит к выводу, что нужно разделение по функциям и контроль за продуктами. Т.е. фактически происходит наслоение линейно-функциональной схемы на дивизиональную.

Возникает .

У руководителя отдела есть дивизиональные подчиненные (фармпродукция и охранные услуги). А далее появляются функциональные руководители (начальник учебного отдела и начальник сектора продаж).

В рамках отдела матричная структура имеет смысл, если количество сотрудников более 20; в рамках компании — когда более 300 работников.

Основные плюсы: экономия на персонале, облегчен набор кадров.

Основные минусы: большой документооборот, т.к. четко прописаны как вертикальные, так и горизонтальные обязательства каждого звена. Эта схема не приемлет личностный подход.

Мотивация сотрудников

Рассмотрим многофакторную модель мотивации ваших сотрудников.

• Потребность формировать долгосрочные отношения. Чем меньше сотрудников в компании, тем ближе взаимоотношения.
• Потребность в завоевании признания со стороны людей. Для них важно, чтобы их заслуги признавались. Если тестирование выявляет среди ваших сотрудников таких людей, идеальный вариант для компании — проведение соревнований среди отделов с подведением итогов, почетные грамоты, переходящий кубок лучшего отдела, почетные доски, звание «сотрудник месяца».
• Потребность ставить для себя очень сложные цели. Их интерес к работа решается сложностью решаемой задачи. Такие сотрудники — лучшие кандидаты на выполнение сложных, не типовых задач.
• Потребность во влиятельности и власти. Если у сотрудника высокий профессионализм — это наставник рабочей группы. Если развиты личностные качества — такому сотруднику можно доверить социальную работу. Если у него есть зачатки деспотии, то власть ему давать нельзя или можно изолировать от коллектива (предложить сольную работу).
• Потребность в разнообразии. Таким людям трудно сосредотачиваться только на одном рабочем процессе. Это первые кандидаты на работу в режиме многозадачности.
• Потребность самостоятельно принимать решения: «Я решаю, как это сделать». Таким сотрудникам важно ставить задачу по цели, а как достичь этой цели, работник решает сам.
• Потребность в совершенствовании. Есть работники, которые хотят расти профессионально, личностно, карьерный рост.
• У ряда сотрудников есть потребность в интересной общественно полезной работе. Рабочему важно понимать, что то, что он делает, значимо, что это не бестолковая работа. Он хочет понимать, какую это приносит пользу (делу, компании, обществу). Руководителю необходимо проводить разъяснительную работу, почему это важно. Что ты не просто бумажки перекладываешь, а создаешь каталог, благодаря которому наши сотрудники могут быстро находить нужную информацию. Ты не просто полы моешь, ты создаешь уют для наших сотрудников.

ПОЛОЖЕНИЕ

О РУКОВОДИТЕЛЕ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

«__» __________ ____ г.

ПОЛОЖЕНИЕ

о статусе руководителя структурного подразделения

Настоящее Положение регламентирует деятельность, определяет статус, права, обязанности и полномочия руководителя структурного подразделения (далее по тексту – «Подразделение»).

Настоящее Положение разработано в целях упорядочения и оптимизации деятельности, реализации ее бизнес-проектов и укреплению стабильности на рынке автомобильной продукции.

Статья 1. Общие положения

1.1. Руководитель Подразделения осуществляет оперативное руководство всеми сторонами деятельности Подразделения: коммерческой, финансовой, хозяйственной, а также вопросами управления персоналом.

1.2. Руководитель Подразделения распоряжается имуществом Подразделения в пределах, установленных Уставом и условиями трудового договора .

1.3. К компетенции Руководителя Подразделения относится разработка, согласованием с Генеральным директором и осуществление стратегии развития Подразделения в рамках развития, а также все вопросы руководства текущей деятельностью в пределах, установленных Уставом, внутренними нормативными актами , настоящим Положением, решениями руководства.

1.4. Целью деятельности Руководителя Подразделения является обеспечение эффективной деятельности Подразделения посредством выполнения утвержденного бизнес-плана, достижения ее прибыльности и конкурентоспособности, финансово-экономической устойчивости, поддержание стабильности и поиск новых технологий ведения бизнеса, совершенствование системы работы с персоналом.

1.5. Руководитель Подразделения осуществляет свою управленческую деятельность с учетом интересов и в полном соответствии с генеральной линией развития, в тесном экономическом и финансовом взаимодействии с другими структурными подразделении, руководствуясь принципами корпоративной приверженности, заботясь об имидже, соблюдая традиции и особенности развития.

1.6. Руководителю Подразделения непосредственно подчиняются все сотрудники вверенного ему Подразделения в соответствии с условиям приема на работу и должностными инструкциями .

Статья 2. Назначение Руководителя Подразделения

2.1. Руководителем Подразделения может быть назначен любой гражданин Российской Федерации, обладающий необходимыми профессиональными, психологическими и нравственными качествами, соответствующими требованиям руководителя, признающий нормы Корпоративного кодекса, добросовестно и инициативно относящийся к выполнению поставленных задач и не лишенный в установленном действующим законодательством порядке права занимать соответствующие должности.

2.2. Кандидаты на должность Руководителя Подразделения могут выдвигаться сотрудниками, Генеральным директором; допускается самовыдвижение.

2.3. В отдельным случаях при назначении Руководителя Подразделения Генеральным директором может быть назначен конкурс, в котором могут принять участие как сотрудники, так и лица, не состоящие в трудовых отношений с.

2.3.1. Все кандидаты считаются имеющими равные права и возможности для участия в конкурсе по замещению вакантной должности Руководителя Подразделения. Условия конкурса и порядок его проведения определяется Генеральным директором.

2.3. Руководитель Подразделения назначается на должность Генеральным директором при обязательном согласовании его кандидатуры с руководителем службы персонала.

2.4. Генеральный директор заключает с Руководителем Подразделения трудовой договор на определенный срок, где фиксируются пределы распоряжения имуществом Подразделения, права, обязанности, условия труда и ответственность Руководителя Подразделения перед.

Статья 3. Срок полномочий Руководителя Подразделения

3.1. Руководитель Подразделения исполняет свои полномочия в течение срока, на который был назначен, за исключением случаев, предусмотренных в п.3.2. настоящего Положения.

3.2. Полномочия Руководителя Подразделения могут быть досрочно прекращены по основаниям, непосредственно предусмотренными трудовым законодательством Российской Федерации .

3.3. Генеральный директор может в одностороннем порядке принять решение о досрочном прекращении полномочий Руководителя Подразделения с обязательным уведомлением о своем намерении последнего не менее, чем за 30 календарных дней до даты предстоящего увольнения (если иные сроки не предусмотрены законодательством о труде Российской Федерации) в следующих случаях:

3.3.1. Невыполнения либо ненадлежащего выполнения плана развития Подразделения, разработанного и утвержденного Генеральным директором для Подразделения;

3.3.2. Неисполнения или ненадлежащего исполнения Руководителем Подразделения либо обязательств и условий, предусмотренных трудовым договором;

3.3.3. Неисполнения или ненадлежащего выполнения решений и распоряжений Генерального директора;

3.3.4. Причинения Руководителем Подразделения своими действиями прямого экономического и финансового ущерба либо при создании им условий, приводимых к возникновению угрозы причинения ущерба.

3.4. В случае прекращения полномочий по собственному желанию Руководитель Подразделения подает письменное заявление с указанием мотивов сдачи полномочий на имя Генерального директора не менее, чем за 2 недели до даты предполагаемого увольнения.

3.5. В случае расторжения трудового договора по любой из причин, указанных в п. п. 3.2. и 3.3. настоящего Положения, Руководитель Подразделения обладает всеми правами и полномочиями и исполняет свои обязанности вплоть до издания приказа об увольнении и оформления надлежащим образом передачи дел вновь назначенному Руководителю Подразделения либо ВРИО Руководителя Подразделения.

Статья 4. Процедура передачи дел

4.1. Для приема-передачи дел Подразделения отводится не менее 3 рабочих дней. Расчет и увольнение бывшего Руководителя Подразделения осуществляется согласно требованиям законодательства о труде Российской Федерации и положениям трудового договора при условии полного возмещения всех убытков, если таковые были в результате деятельности (бездеятельности) Руководителя Подразделения.

4.2. Для осуществления процесса приема-передачи дел Подразделения приказом Генерального директора создается комиссия, которая осуществляет свою деятельность под непосредственным контролем Генерального директора.

4.3. На основании и по результатам проведенной ревизии составляется акт приема-передачи, который подписывается прежним и новым Руководителем Подразделения, председателем и членами комиссии, после чего утверждается Генеральным директором.

Статья 5. Полномочия Руководителя Подразделения

5.1. Руководитель Подразделения, осуществляя стратегическое планирование и оперативное руководство деятельностью Подразделения, наделяется в связи с этим необходимыми полномочиями.

5.2. Руководитель Подразделения разрабатывает и утверждает у Генерального директора стратегические цели развития Подразделения и пути их достижения;

5.3. Руководитель Подразделения на основании доверенности, выданной Генеральным директором, вправе осуществлять в пределах своей компетенции все действия от имени вверенного ему Подразделения.

5.4. Руководитель Подразделения обладает правом распоряжаться финансовыми средствами Подразделения в пределах, регламентированных условиями трудового договора.

5.5. Руководитель Подразделения самостоятельно ведет расчет по хозяйственным договорам с деловыми партнерами.

5.6. Руководитель Подразделения в пределах своей компетенции дает указания и принимает решения, касающиеся разных сторон деятельности Подразделения.

5.7. Руководитель Подразделения представляет отстаивает интересы Подразделения в рамках действующего законодательства во всех организациях, органах и учреждениях как в Российском Федерации, так и за ее пределами.

5.8. Руководитель Подразделения занимается вопросами управления персоналом, применяет к работникам меры поощрения и взыскания в соответствии с действующим трудовым законодательством;

5.9. Руководитель Подразделения организует распределение функциональных обязанностей между сотрудниками Подразделения, утверждает должностные инструкции.

5.10. Руководитель Подразделения уточняет перечень сведений, содержащих коммерческую тайну или являющихся конфиденциальной информацией Подразделения, уровни доступности к ней работников Подразделения; определяет и по согласованию с руководством службы безопасности осуществляет в Подразделении необходимые мероприятия по финансовой, экономической безопасности Подразделения и личной безопасности сотрудников;

5.11. В случае продолжительного (более 3 дней) отсутствия, Руководитель Подразделения по согласованию с Генеральным директором назначает ВРИО Руководителя Подразделения.

Статья 6. Ответственность Руководителя Подразделения

6.1. Руководитель Подразделения подчиняется непосредственно Генеральному директору и несет ответственность за свои действия в соответствии с законодательством РФ в течение всего срока своей работы в данной должности.

6.2. Руководитель Подразделения несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей на условиях, предусмотренных заключенным с ним трудовым договором, в соответствии с действующим законодательством, Уставом, локальными нормативными актами, в том числе:

За эффективную реализацию утвержденного бизнес-плана для Подразделения;

За точность и своевременность выполнения оперативных решений и приказов Генерального директора;

За сохранность материальных и нематериальных активов Подразделения;

За рациональное использование финансов Подразделения;

За сохранение коммерческой тайны им и сотрудниками управляемого им Подразделения;

За соблюдение законности в ходе свершения коммерческих сделок и финансовых операций;

За организацию эффективно работающей обратной связи подразделений вверенного ему Подразделения с другими подразделениями.

За обеспечение представления полной и достоверной отчетной информации о деятельности Подразделения Генеральному директору строго в определенные сроки и по установленной форме;

За создание оптимальных условий труда работников Подразделения, контроль за соблюдением правил техники безопасности и охраны труда .

6.3. Руководитель Подразделения несет полную материальную ответственность перед за убытки, причиненные его действиями (бездействием), а также за последствия решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством, Уставом и трудовым договором.

6.4. Руководитель Подразделения обязан строго выполнять требования положений Корпоративного кодекса, заботиться о поддержании имиджа и доверии партнеров;

6.5. Руководитель Подразделения не освобождается от ответственности, если действия, влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои полномочия и права.

Статья 7. Порядок взаимодействия Руководителя Подразделения

7.1. берет на себя обязательство обеспечивать все условия, необходимые для работы Руководителя Подразделения по выполнению возложенных на него обязательств.

7.2. гарантирует соблюдение прав и законных интересов Руководителя Подразделения по выполнению им условий и обязательств, вытекающих из настоящего Положения и трудового договора.

7.3. Руководитель Подразделения обеспечивает выполнение решений собраний Совета директоров и Генерального директора.

7.4. Руководитель Подразделения выполняет распоряжения и нормативные документы и на их основе издает локальные нормативные акты Подразделения.

7.5. Генеральный директор регулярно осуществляет строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов Подразделения; за соблюдением им норм законодательства, выполнением распоряжений и решений Генерального директора.

7.6. Руководитель Подразделения обеспечивает создание благоприятных и безопасных условий для эффективного труда работников Подразделения, соблюдение требований законодательства Российской Федерации.

7.7. Руководитель Подразделения несет ответственность за достоверность и своевременность предоставления Генеральному директору отчетов.

7.8. в пределах своих полномочий гарантирует соблюдение прав и законных интересов Руководителя Подразделения, обязуясь не вмешиваться в текущую деятельность Руководителя Подразделения, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством, условиями трудового договора и настоящим Положением.

7.9. оставляет за собой право регулярно проводить проверки деятельности Руководителя Подразделения по соблюдению им норм законодательства, а также условий и обязательств трудового договора и настоящего Положения.

7.10. Руководитель Подразделения обязан активно участвовать в разработке стратегического развития, ориентируясь на формирование и удовлетворение спроса на продукцию; разрабатывать предложения по оптимизации деятельности, организовывать обратную связь с руководством.

7.11. Руководитель Подразделения обязан регулярно проводить исследование потребительских свойств реализуемой продукции и предъявляемых к ней требований; выявлять факторы, определяющие структуру и динамику потребительского спроса и конъюнктуры рынка , прогнозировать потребность в различных товарных группах.

7.12. Руководитель Подразделения обязан вносить предложения по организации экономической безопасности деятельности Подразделения, обеспечивать выполнение необходимых мероприятий по осуществлению безопасности и сохранению коммерческой тайны Подразделения и;

7.13. Руководитель Подразделения имеет право получать полную и достоверную информацию относительно всех коммерческих, финансовых и иных операций, касающихся тем или иным образом деятельности Подразделения;

7.14. обязуется обеспечить все условия, необходимые для работы Руководителя Подразделения по выполнению возложенных на него обязанностей.

7.15. обязуется регулярно предоставлять Руководителю Подразделения юридическую, методическую, информационно-техническую и финансовую поддержку по всем направлениям деятельности Подразделения.

Статья 8. Заключительные положения

8.1. Руководитель Подразделения возглавляет Подразделение, организационно входящую в состав и действующую в соответствии с принятыми и принимаемыми решениями.

8.2. Стратегические и тактические цели, которые определяет и реализует Руководитель Подразделения в своей деятельности по руководству Подразделением не должны противоречить генеральной линии развития.

8.3. Взаимоотношения между Руководителем Подразделения и сотрудниками Подразделения строятся на основе корпоративной приверженности, признания общих ценностей.

Филиалы, то есть территориальные подразделения компаний , работают под руководством директоров, находящихся в подчинении генерального директора.

Должность руководителя подобного является очень востребованной , так как связана с большим количеством требований к профессиональным знаниям и навыкам.

Подробнее о правах, обязанностях и ответственности руководителей филиалов читайте далее.

Понятие о филиале и задачи его руководителя

Крупные организации зачастую состоят из нескольких территориально отдаленных подразделений, которые называются филиалами .

Согласно ст. 55 Гражданского кодекса РФ , филиалы представляют интересы всей компании , выполняют основные задачи предприятия, поэтому в месте представительства организуются те же рабочие условия, что и в головной организации.

Руководитель подобного представительства называется директором филиала . Его непосредственным начальником является генеральный директор .

Директор филиала имеет определенный набор прав и обязанностей и осуществляет свою деятельность в соответствии с общими целями и задачами организации, а также вверенными ему полномочиями.

Согласно законодательству, филиал – это обособленное подразделение , поэтому подчиняется юридическому лицу, его создавшему, по ряду причин:

1. Имущество филиала принадлежит юридическому лицу, которое и вправе им распоряжаться.
2. Деятельность этого подразделения организуется и регламентируется распоряжениями руководства головной организации.
3. Руководителем филиала становится лицо, утвержденное в соответствии с распоряжением вышестоящего руководителя.
4. Директор филиала работает по доверенности, полученной от основного руководителя.

Руководитель подразделения выполняет ряд функций , в число которых входят следующие:

• руководство деятельностью филиала;
• решение кадровых вопросов;
• обеспечение эффективности работы подразделения.

Все решения, принимаемые руководителем филиала, должны согласовываться с генеральным директором, потому что именно последний несет правовую ответственность за деятельность компании в целом.

Профессиональные и личностные качества

Директор филиала должен иметь при себе серьезный багаж знаний, умений и навыков. Ему также необходимы личные качества, за счет которых он сможет обеспечить необходимый уровень делового общения с персоналом.

Набор требований , предъявляемых к подобному руководителю довольно широк:

1. Знание законодательства . Поскольку организация осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, руководитель обязан быть в курсе нормативно-правовых изменений, владеть информацией относительно выхода локальных нормативных актов организации.
2. Высокая квалификация . Руководящему составу необходимо разбираться в профиле и специализации своей фирмы, в том числе в производственной части.
3. Финансовая грамотность . Руководитель обязан планировать финансово-хозяйственную деятельность своего филиала.
4. Организация финансового, материального и технического обеспечения подведомственного филиала. Управленец отвечает за своевременное снабжение подразделения всеми необходимыми ресурсами.
5. Контроль работы филиала. Руководитель этого уровня контролирует расход средств, ресурсов и материальных ценностей.
6. Юридическая грамотность . Поскольку руководитель несет ответственность за выполнение условий контрактов, он обязан знать правила и последствия их заключения.
7. Познания в менеджменте . Управленец обязан организовать эффективную деятельность сотрудников на производстве и создать им благоприятные условия работы.
8. Грамотность в сфере охраны труда и техники безопасности . Директор отвечает за безопасность каждого из сотрудников, а также за сохранность материальной базы предприятия.
9. Знание психологии и навыки делового общения . Руководство коллективом предполагает выстраивание эффективных деловых отношений, что необходимо для решения различных производственных и кадровых вопросов.

Должность руководителя филиала несет за собой много различных функций и обязанностей, что не может не сказываться на уровне оплаты труда . Примерный размер заработной платы для рассматриваемой должности колеблется от 80 до 120 тыс. руб.

Для реализации профессиональных обязанностей необходимо обладать рядом личностных характеристик :

• стрессоустойчивость, то есть способность находиться в спокойном состоянии и обеспечивать психологический комфорт для персонала при решении большого числа задач;
• способность к оперированию большим количеством данных из разных сфер деятельности;
• умение анализировать и делать выводы;
• навыки планирования;
• способность принимать нестандартные решения;
• общительность и активность;
• работоспособность и трудолюбие;
• лидерские качества.

Все вышеперечисленные качества позволяют руководителю осуществлять свою деятельность таким образом, чтобы нести ответственность за все сферы работы подразделения, иметь деловые отношения с подчиненными и обеспечивать здоровый психологический климат в коллективе.

Перечень имеющихся прав

Глава подразделения обладает довольно широким набором прав , которые определяют его деятельность на руководящем посту:

• отдавать приказы подчиненным и подведомственным отделам (в пределах полномочий и профессионального направления филиала);
• контролировать деятельность подчиненных и подведомственных отделов, а также требовать отчеты о своевременном и эффективном выполнении приказов;
• запрашивать документацию, относящуюся к работе подразделения и отдельных его частей;
• устанавливать деловые контакты с отделами других организаций для осуществления деятельности филиала в рамках основных его целей и задач;
• представлять интересы своего филиала в других учреждениях по всем вопросам, касающимся его деятельности.

Реализация перечисленных выше прав осуществляется в рамках должностных обязанностей руководителя подразделения.

Должностные обязанности

Руководитель имеет ряд должностных обязанностей , в соответствии с которыми он осуществляет свою деятельность:

• управление деятельностью подразделения для обеспечения его финансовой стабильности, получения прибыли, поддержания имиджа;
• планирование работы в соответствии с целями организации;
• контроль эффективности и своевременности выполнения поставленных задач;
• оценка степени риска при реализации поставленных целей;
• анализ и решение разноплановых задач для эффективной работы трудового коллектива;
• осуществление подбора персонала, стимулирование профессионального роста сотрудников;
• налаживание связей с потенциальными деловыми партнерами;
• анализ и прогнозирование спроса на производимую продукцию либо оказываемые услуги;
• осуществление инновационного развития подразделения;
• обеспечение эффективности работы и качества производимой продукции;
• анализ текущей деятельности предприятия и прогнозирование эффективности его работы в будущем;
• решение вопросов, связанных с рациональным расходованием материальных ценностей и ресурсов;
• организация взаимодействия специалистов из разных отделов, в том числе с предтавителями других компаний с целью решения текущих вопросов компании.

Должностные обязанности руководителя филиала относятся к разным сферам деятельности вверенного ему подразделения.

Виды ответственности

Руководитель филиала несет несколько видов ответственности за свою работу:

1. Личная (с точки зрения эффективности труда подотчетного подразделения). К ней относятся организация и своевременность выполнения работы, обеспечение условий труда, своевременное предоставление отчетов генеральному директору.
2. Материальная . Руководитель филиала не несет полную материальную ответственность, но она все же существует и ограничена суммой его среднего заработка за месяц.
3. Дисциплинарная (лишение премии либо увольнение). Степень дисциплинарной ответственности прописана в трудовом контракте.

Прочие виды ответственности (административную или уголовную) руководитель несет в соответствии с действующим законодательством.