24 уровни постановки цели стратегический тактический ситуативный. Что такое цель и целеполагание? Особенности реализации целей

24.12.2011

Оперативное, тактическое и стратегическое управление. Три ступени для руководителя

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.

Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?

Оперативное управление - решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля . Делится по отраслям и службам:

Оперативное управление организацией,

Производством,

Финансами,

Закупками,

Продажами,

Запасами и т.д.

Цель оперативного управления - формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

Составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

Поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

Согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

Разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

Различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

Распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

Система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

Организация ежедневной работы с подчиненными;

Инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

Использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Оперативное управление - это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас» . Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Тактическое управление: выбор способов и методов

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика - способ достижения серьезной цели (в данном случае цель - увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой .

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление - тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» - «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», - ответил Чеширский Кот. Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», - пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти. О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».

Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день - обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Стратегическое управление: вижу цель!

Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления . Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление - это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам . Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление - инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу , чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление - не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

1. Стратегический анализ;

2. Разработка «родной» стратегии;

3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях - какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа. На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой. Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем. Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор - либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю. В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT-анализ и PEST+M-анализ . Более подробно об этом было упомянуто .

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа. При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах. Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.

Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче - практической реализации стратегии компании в жизнь. Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.

На что обратить внимание при разработке стратегического плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели - бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче - практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.

Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению. В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят. В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:

Полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;

Отсутствие маркетинга;

Отсутствие обратной связи с производством;

Отсутствие грамотно выстроенной логистики

и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.

И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно и ведет к быстрой гибели родного предприятия.

Цель – образ желаемого будущего

Что такое цель?

Начнем с анализа определений:

Цель - желаемый результат (предмет стремления). То, что желательно осуществить.
Предмет стремления, то, что надо, желательно осуществить. Необязательно достижимое.
Желанье, стремленье, намеренье, чего кто-либо силится достигнуть. (Википедия)

Цель , мета, мишень; виды, намерение, конец, мечта, идеал, стремление. С этой целью, на сей конец. Цель жизни, предмет сладчайших грез. Ср. Намерение, чтобы достигать цели, задаться целью, иметь целью, преследовать цель, с предвзятой целью, с целью (Словарь синонимов Русского языка)

Цель , филос., есть представление, которое человек стремится осуществить. В понятие Ц. входит определенное представление, стремление к его осуществлению и представление о тех средствах, коими Ц. может быть осуществлена. Понятие Ц. есть продукт деятельности сознания и воли, субъективная априорная форма волевой мотивации, но по аналогии с явлениями внутренними, психическими, понятие Ц. переносится на внешний объективный мир; в этом случае говорят о целесообразности мирового устройства, о возникновении явлений не по закону причинности, а сообразно поставленной творцом Ц. (Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона)

Цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности и путей его достижения с помощью определенных средств.
Цель выступает способом интеграции в единую систему различных действий одного человека или действий различных людей. (Словарь по общественным наукам. Глоссарий. ру)

Выводы:

Ознакомившись с различными определениями Целей, можно заметить близкие и сопутствующие слова и проследить взаимосвязи.
Итак, Цели связаны с желаниями, стремлениями.
Цели связаны с намереньем.
Цели связаны с образами и представлениями, «конструкциями» будущего.
Цели связаны с волей и сознанием.
Цель – это интегратор процессов.
В общем, цель связана с категорией – Смысл. Цель – это то, что является основой любого действия и также является результатом.
Ключевые слова: Желания, Намеренья, Образы, Воля, Сознание, Интеграция, Смысл.
Продолжая анализировать, что есть цели, интуитивно чувствуешь всю неоднородность явления. Одного дело, я пошел в магазин с определенной целью (или неопределенной), другое дело, я занимаюсь спортом или рисованием или занимаюсь бизнесом или иду на войну.

Цели – осознанность, ценности, плохие цели, процессные цели.

Необходимо отметить, что свойство ставить и достигать цели сугубо человеческое. Животные или растения не обладают по современным научным данным способностями к целеполаганию. В основе их поведения (в случае с животными) лежат инстинкты и рефлексы.
Однако надо понимать, что в основе целей человека лежат и биологические потребности, которые иногда диктуют различные формы поведения. Но биологическая потребность сама по себе, точнее удовлетворение таких потребностей, не является целью, пока не станет осознана. Лишь поняв свою необходимость в чем-то, мы можем поставить цель. Нюансы же удовлетворения потребностей, целиком зависят от социо-культурных особенностей и, конечно же, связаны с более «высокими» целями индивида.

Собственные цели не всегда понятны и человеку. В зависимости от культуры и воспитания, индивидуального жизненного опыта мы делаем что-то, казалось бы, бесцельно или не задумываясь о целях или смыслах действия.
В таком случае имеет смысл говорить об осознанности целей. Чем лучше мы осознаем и понимаем себя, тем лучше мы понимаем свои цели.
В то же время хорошее знание себя связано с эффективным целеполаганием и позволяет снизить вероятность постановки так называемой «плохой цели».
Плохие цели – это те, которые отнимая много времени и усилий, остаются не достигнутыми, и, несмотря на то, что их достижение декларируется в глубине души человек ощущает дискомфорт и неприятие этих целей.

Причина появления плохих целей станет понятней, если немного поразмышлять о ценностях как элементах ориентации человека в обществе.
С рождения и на протяжении всей жизни человек находится в культуре и обществе, и в процессе жизни воспринимает ценности, которые закодированы в культуре. Ориентируясь на эти ценности, человек ставит цели. Но, зачастую, цели (если говорить о более глобальных, стратегических целях) уже включены в культурное воспитание и воспринимаются как данность: хочется вырастить дерево, построить дом и воспитать сына.
Несоответствие целей глубинным ценностям человека ведет к феномену «плохой» цели. Несоответствие может быть вызвано влиянием других людей в личном общении, да и в деловом. Влияние может быть опосредованно многими факторами, как личными контактами, так и модными идеями и идеологиями, транслируемыми в культуре. Плохие цели вызывают стресс и демотивацию, отнимают много ресурсов.

При разговоре о целях необходимо представляется важным, что цель – это не всегда некое будущее. В определенном смысле, цель является неуловимым настоящим.
Целью может быть наличие процесса с определенными характеристиками. Например, я хочу сохранять хорошее здоровье как можно дольше. Или – я хочу получать определенный доход в течение определенного промежутка времени (в месяц, например). Целями могут быть также сохранение или приобретение определенного состояния или качества (цель стать – свободным, быть уверенным, спокойным).
Понятно, что достижением цели в таком случае будет постоянная работа, деятельность направленная на достижение цели в таком случае постоянна. Вообще, можно сказать, что в случае процессных целей, существует максимальное соответствие цель-ценность. Иногда невозможно сразу разграничить цели и ценности, наверное, полезно мыслить в таком случае это явление как многогранный процесс, обладающий разными свойствами по аналогии с корпускулярно-волновой теорией в квантовой механике. При осознании и понимании собственных ценностей мы существенно облегчаем целеполагание и выбор альтернатив в различных неопределенных ситуациях.

Цели можно ранжировать по уровням:

Оперативный
Тактический
Стратегический

Оперативные цели – повседневные, сиюминутные цели, носящие подчиненный характер по отношению к тактическим целям и обеспечивающие достижение тактических целей.
Оперативные цели редко специально ставятся сами по себе, скорее это конкретизация действий по достижению тактических целей. Например, есть тактическая цель ходить в спортзал и заниматься большим теннисом или фитнессом 3 раза в неделю. Вытекают оперативные цели, подготовить (купить) спортинвентарь, выбрать оптимальное время посещения, купить абонемент.

Тактические цели – цели, которые ставятся, исходя из стратегических ориентиров, и конкретизируют ценностные компоненты цели. Тактические цели – это, по сути, шаги и задачи, направленные на реализацию стратегических целей.

Стратегические цели – это наиболее значимые жизненные цели-ценности, подчиняющие и определяющие жизненный путь человека или жизненный путь группы или организации. В жизни человека стратегические цели отражаются на всех жизненных действиях и шагах, лежат в основе любой активности. В своем конечном воплощении стратегические цели человека соприкасаются с таким экзистенциальным вопросом как смысл жизни. Спутанность, неясность стратегических целей приводит к неясности во всех областях жизни человека и влечет за собой фрустрации и депрессии.
иногда, в особых ситуациях, стратегические цели могут ослаблять свою значимость. Это ситуации острых социальных кризисов, войн, социальных потрясений. В таких случаях резко усиливается значимость тактических целей, связанных со скорейшей стабилизацией ситуации, выживанием в биологическом смысле. В то же время стратегические цели, упирающиеся в ценности, никогда не перестают влиять на всю жизнь человека и в критические периоды. Иногда именно в критические периоды происходит формирование новых ценностей и стратегических целей вследствие интенсивного эмоционального опыта.

Свойства целей

Свойства целей отражают изменчивость и характер развития личности. Назову главные из них.
Глубина – влияние цели на разные сферы жизни и степень этого влияния. Это свойство стратегических целей.

Согласованность – степень взаимосвязи и влияния на другие цели.
Пластичность – со временем цели и ценности претерпевают изменения. Ценности личности формируются постепенно, и, соответственно, стратегические цели тоже претерпевают изменения.

Корректность цели – это согласованность между стратегическими целями-ценностями и тактическими целями. В ситуации, когда тактические цели не согласованы со стратегическими целями-ценностями, осуществление тактических целей будет сложным.

Индивидуальный характер целей – цели всегда индивидуальны. Даже если цели называются одинаково, у каждого человека за целями стоят индивидуальные ценности и индивидуальные смыслы.

Процесс постановки целей – целеполагание.

Целеполагание процесс творческий, и тем более творческий, чем выше уровень целей. Если на оперативном и отчасти тактическом уровне целеполагание больше связано с логикой и аналитическим мышлением, и часто связано с декомпозицией, то на стратегическом – с творческими способностями и синтетическим мышлением.

Необходимые качества и способности для «хорошего» целеполагания это: хорошее знание себя, своих ведущих мотивов и ценностей, воля, креативность и воображение. Разумеется логичность и структурированность мышления также имеет огромное значение. Целеполагание в общем можно рассматривать как навык, который поддается тренировке при соответствующей практике.

Смысл целеполагания.
Целеполагание – это проявление экзистенциальной сути человека, процесс активного формирования реальности. Процесс целеполагания и дальнейшей цели-достижения – это, по сути, и есть свободное волеизъявление и одна из потребностей личности. Осознанное целеполагание – это создание векторности в вероятностном пространстве жизни. Уже сама постановка цели изменяет вероятность достижения и меняет вероятностные линии других событий. Целеполагание – это творчество, создание образа новой реальности. Целеполагание ведет к повышению уровня энергии, является мощным самомотиврующим фактором. Целеполагание снимает степень неопределенности и снижает тревожность.

Отказ от целеполагания

Отказ от целеполагания выражается в негативном отношении личности к идеи постановки целей. Он связан со многими факторами, например, неясностью того, зачем собственно нужно целеполагание и как оно влияет на жизнь человека, плохим знанием себя и наличием противоречивых тенденций, внутриличностных конфликтов. В таких случаях человек буквально не понимает, чего он хочет. Понимание себя, осознанное целеполагание может быть связано с актуализацией конфликта, в таком случае осознание ценностей и целей будет блокироваться психологическими защитами.
Помимо внутри личностного конфликта, отказ от целеполагания может быть связан со страхами, обусловленными опытом постановки и не достижения цели, с недостатком информации о собственных возможностях и ресурсах для достижения и движения к цели.

Методы постановки целей и принципы целеполагания.

Залог хорошего целеполагания – это знание себя.

Соответственно, целеполагание должно начинаться с изучения и исследования себя, своих ценностей взаимосвязи и взаимовлияний имеющихся целей.
Этот момент часто пропускается или выводится за скобки в рамках многих способов целеполагания и дальнейшего цели достижения. Часто для персонального целеполагания рекомендуют использовать методики из менеджмента, которые, по сути, имеют «задачный характер» и являются не методами целеполагания, а методами критического анализа целей. (Методика SMART например). Такие методики можно использовать для тактического целеполагания, но вряд ли имеют смысл для стратегического. Недостатком таких методик являются принципы, на которых они основаны, а именно хорошая информированность о базовых условиях и ресурсах.

Стратегическое целеполагание должно начинаться с анализа ценностей и важных жизненных установок человека. По сути, это глубинное самоисследование, в котором помогают: методы направленного воображения, сократовсксий диалог с подготовленным консультантом, тестовые методики (Например ЦО Рокича), свободные дискуссии в группе, мозговые штурмы.

Следующий этап – это ключевые сферы жизни человека, анализ направлений развития и значимых ниш человека. Простой пример: Семья, Работа, Я сам и т.д.
Структурирование сфер жизни различным образом отражает картину мира человека и характер имеющихся у него ценностей и установок.

Анализ ценностей и сфер человека не должен проводиться вскользь, на это должно отводиться существенное время в работе с консультантом.

Нельзя сводить всю работу на этом этапе к планированию и диагностике. Это не измерение просто какой-то вещи, не сбор данных для анализа. Сама диагностика и анализ предоставляют возможности для коррекции и изменения. Вообще любая психологическая работа одновременно является и диагностикой и формированием. Это свойство не только психологической работы с клиентом, но и фундаментальный принцип любого измерения и исследования (принцип Гейзенберга), и это надо учитывать и понимать.

На этапе анализа ценностей и базовых сфер жизни можно использовать помимо общения с консультантом, визуализаций и создания текстовых и графических описаний, расстановки в пространстве, психодраматические проигрывания – все, что поможет клиенту четче зафиксировать и осознать свои ценности и основные направления жизни.
Выбор методов зависит от мастерства консультанта, от условий работы (групповая или индивидуальная форма) и от особенностей клиента. Нельзя торопиться, работа на этом этапе должна занимать определенное количество времени. Многие декларируемые ценности могут быть переформулированы и осмыслены человеком по-новому в конце данного этапа работы. Консультант должен быть максимально внимателен к мельчайшим нюансам всех проявлений клиента, чем больше методов на данном этапе работы использовано, тем больше информации будет получено для отзеркаливания на данном этапе. Стратегическая позиция консультанта при этом – максимальная помощь в понимании клиентом самого себя. Консультант является «зеркалом», которое отражает внутренний мир клиента и тем самым делает его более доступным для понимания. Для этой цели и используются все техники и методы, о которых я упомянул выше. Естественно, существуют определенные «горизонты» работы. Опрометчиво было бы предположить, что в течение нескольких встреч с клиентом, можно создать четкое, внутренне не противоречивое описание стратегических целей на всю жизнь вперед. Но задача выделить и сделать более понятными определенные «мотивы» в жизни человека представляется вполне возможной.
В последующем, через длительное время, этап стратегического целеполагания может быть повторен, но должно пройти довольно много времени. Стоит отметить, что, как правило, потребность в работе с консультантом возникает не на ровном месте, а как отражение определенного кризиса в жизни человека, кризиса развития прежде всего, поэтому задача консультанта заключается в поддержке клиента, в снижении неопределенности, и в содействии выходу из кризиса.
Идеальным результатом сотрудничества консультанта с клиентом на данном этапе является:

Прояснение ценностей, ведущих мотивов в жизни человека.
Прояснение сфер жизни, ведущих областей в жизни.
Постановка целей. Горизонт планирования 3-5 лет.

В данном случае, цели являются ориентирами. Они должны быть конкретными. Однако это фиксирование некоего «виденья» будущего, но не жесткая программа. Поэтому не обязательно максимально конкретное (как в случае с тактическими целями).

Поймал новый русский золотую рыбку.

Отпусти меня, три твоих желания выполню, - говорит рыбка.

Первое желание: хочу, чтобы наша сборная стала чемпионом мира по футболу. Второе желание: хочу, чтобы великий Пеле сказал, что наша сборная - самая великая команда всех времен и народов. И третье желание: хочу, чтобы вся страна ликовала.

Ба-бах - и все потемнело. Очнулся он, смотрит - сам он черный, вокруг негры пляшут и кричат: "Бразилия! Бразилия!!!"

Суть: Что мы хотим? Как должно быть? К чему мы стремимся?

Все начинается с цели. Цель – путеводная звезда любой стратегии, без нее она теряет свой смысл. Как правило, речь идет не об одной цели, а их комплексе. Одновременно мы можем преследовать цели из разных областей жизни: цели в карьере, во взаимоотношениях, в здоровье и т.д. Было бы ошибочно выпускать из внимания какие-то одни цели в угоду другим, если для нас важны все из них.

Задачей данного раздела является постановка целей или их прояснение, суть которого заключается в ответе на простой вопрос: что я хочу? Как уже было отмечено, ответом на этот вопрос является набор целей. Они в свою очередь могут состоять из подцелей, необходимых для достижения целей. Таким образом к вопросу "что я хочу" добавляется вопрос: что мне необходимо для того, что я хочу?

Главная цель и подцели

Расскажу одну историю из своего опыта работы в продажах. Тогда я работал в фирме, занимающейся продажами и обслуживанием систем правовой поддержки «Гарант». Уже, наверное, заканчивался второй месяц моих безуспешных попыток продать эту систему. Понятное дело, меня это как-то не сильно радовало. Даже если учесть, что это были мои первые два месяца работы в продажах, и опыта у меня, естественно, не было, все равно эти два месяца вполне могли стать моими последними месяцами работы в продажах. Потому как зарплата большей частью формировалась из процента от продаж. Нет продаж – нет процента, нет процента – нет зарплаты, а нет зарплаты – не на что жить. А не пора ли мне искать другую работу?

И вот с такими нерадостными мыслями перед очередным выездом к потенциальному клиенту меня останавливает мой начальник отдела продаж. Зовут начальника Стас, старше меня лет на 6, опыт работы в продажах (и опыт весьма успешный) порядка 12 лет. Его зарплата в большей степени формируется из условия выполнения плана по продажам нашим отделом и в меньшей степени из фиксированной окладной части. Естественно, что он также заинтересован в успехах каждого отдельно взятого менеджера (нас называли менеджерами по продажам).

Так вот, останавливает меня начальник и спрашивает:

Валера, ты куда сейчас едешь?

Отвечаю: «Туда-то, туда-то».

А зачем ты туда едешь?

Хм, странный вопрос. Говорю:

Презентацию проводить, показывать программу, все как учили (здесь нужно заметить, что такие продажи основаны на хорошей презентации и нас этому обучали).

Да, - говорит, - все правильно, только едешь ты туда не за этим.

А зачем? - спрашиваю я, недоумевая.

Ты едешь туда ПРОДАВАТЬ! Твоя цель ПРОДАТЬ, а не провести презентацию. Понимаешь?

Перевариваю эту простую, но глубокую мысль.

Да, кажется, понимаю.

Ну, молодец. Так поезжай и продай.

Хорошо:).

В этот день у меня была первая продажа. Продажа, которая позволила мне работать дальше, осваивая нелегкую науку активных продаж. Мне повезло разобраться с правильной постановкой целей, а кому-то нет. Примерно половина новых менеджеров уволилась по окончанию второго месяца в связи с отсутствием продаж.

Впрочем, сформулировать цель не всегда просто. Ответить сразу на вопрос «что я хочу» можно только в простых случаях. В сложных и нетривиальных задачах, скорее всего, будет постепенное уточнение и дополнение ответов, т.е. процесс ответа может быть итерационным, где каждая следующая итерация (шаг) приближает к действительно глубокому и осмысленному пониманию целей. Поэтому если у вас нет сразу четкого понимания целей и подцелей, то это не повод для огорчения, это повод для последующих уточнений и дополнений ответов.

Стратегические и тактические цели

Возвращаясь к предыдущему примеру, можно сказать что продажа – это стратегическая цель, а провести хорошую презентацию – это тактическая цель. Можно углубиться дальше и выделить другие тактические подцели. Идея проста: тактические цели служат достижению стратегической цели, какими они будут не так важно, важно насколько они помогают или мешают достижению стратегической цели.

Если мы делаем что-то неправильно в тактическом плане, например, проводим кривую презентацию, хамим клиенту, то естественно, мы уменьшаем шансы достижения стратегической цели: заключению сделки, продажи. Однако, даже если мы все делаем правильно: проводим грамотную презентацию, ведем себя вежливо и доброжелательно, но забываем о главной цели – продаже, то также имеем мало шансов на ее достижение. У меня это выглядело так. Довольный клиент прощался со мной и говорил: «Как здорово и понятно вы мне все рассказали, теперь я знаю, что это за система. Может быть, когда-нибудь я ее приобрету». Все, занавес, я свою задачу провалил. Только потому, что не уделил должного внимания своей главной цели.

Главную – стратегическую цель нужно держать в голове, удерживать на ней часть внимания, буквально повторять, напоминать себе, зачем все это делается, для чего. В моем случае нужно было проводить хорошую презентацию, выстраивать диалог с клиентом, удерживая в голове основную цель. И тогда продажа получалась. Потом, со временем, удержание главной цели стало привычным, не требующим значительных трат внимания. И я более-менее научился продавать. Так всегда происходит с освоением сложных работ – рано или поздно выстраивается оптимальная схема распределения внимания.

Валерий Чугреев, 14.04.2012

Валерий Чугреев 07.02.2012 17:48

[Ответить] [Отменить ответ]

Миссия - определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть, философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

В узком понимании миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует Предприятие, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных,

Положение о миссии предприятия является" первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии - выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь Ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осущесвляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает Намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в Данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

I владелец предприятия;

ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;

поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;

потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточие усилий.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает долбиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.

Цель - основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Существует множество определений цели. Ограничимся лишь одним.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на Достижение которых направлена ее деятельность.

Существует несколько типов целей.

Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Долгосрочные - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели различаются по содержанию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Бывают ситуации, когда возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными целями среднесрочных целей.

Цели предприятия подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели - это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и т. п. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического превосходства).

Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

Материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится будущая продуктово-рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто "продуктовой программой". Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение.

Материальные цели достигаются посредством реализации определенных мероприятий, получивших название целей-действий. (Цели-действия - специальные мероприятия, с помощью которых достигаются цели, необходимые для успешного функционирования и развития предприятия без привлечения ресурсов.)

Стоимостные {денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты. К этим целям относятся необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.

Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей-действий.

Социальные цели. Это так называемые гуманитарные цели - желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Частично это поведение закреплено законодательно. Социальные цели могут быть как денежными, таки неденежными. Например, уровень доходов персонала, интересная работа, культура предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия, защита окружающей среды и т.п.

Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

Предприятия в настоящее время действуют в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды. Поэтому для них очень важными становятся такие свойства предприятия, как гибкость и приспособляемость, которые следует рассматривать в качестве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.

Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все перечные цели быть достигнуты непосредственно как цели-действия щи это требует предварительного проведения специальных целевых мероприятий с использованием ресурсов.

С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные цели.

С точки зрения временного горизонта различают цели, достижимые на определенный момент (точечные цели), и цели, действующие в течение определенного периода (траекторные цели). При конкурентной экономике все цели можно характеризовать в сравнении с целями предприятий-конкурентов как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Содержание, масштабность и временной горизонт целей верхнего уровня определяются в основном интересами высшего руководства предприятия. Особое значение имеет при этом их видение будущего, о котором говорилось выше. Это концентрированное выражение желаемого состояния предприятия в будущем, т.е. смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине Предприятия, а также в принципах предприятия и принципах управления им. Высшие цели, видение, целевая картина, принципы предприятия и принципы управления образуют предмет политики предприятия. стратегический организационная структура иерархический

Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности предприятия, оно должно обязательно иметь также высшие цели.

К высшим целям предприятия относятся жизненно важные, Кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, например, защита и улучшение окружающей среды;

применение прогрессивных (инновационных), но не вредных окружающей среды технологий;

сохранение социально-рыночной экономической системы для Конкурентной экономики;

обеспечение свободного демократического общественного строя. Главная цель любого предприятия - успешное функционирование и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.

Менеджеры и собственники предприятия должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируемые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать предприятиям.

Связи между целями. На предприятии цели могут быть взаимосвязаны по-разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели предприятия в операциональные подцели-задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели-действия, комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей.

Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960-70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом.

Стратегическое управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления.

Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик ри-лейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.

Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта.

Организация устанавливает много разнообразных целей. Эти цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.

Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли.

Миссия может определяться кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами; технологиями, которые будут использоваться; политикой роста и финансирования; культурой организации, которая определяет взаимоотношения внутри фирмы, требования, предъявляемые к работникам.

Стратегические цели. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом указывают сроки их достижения.

Тактические цели определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) цели. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством достижения тактических целей.

Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация (изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.