В какой организационной культуре заведены кружки качества. Кружки качества на японских предприятиях

Кружок качества— это группа работников предприятия, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а так же подготовки конкретные предложения по их устранению.

Главная идея данной концепции заключается в том, чтобы узкие места и проблемы были обнаружены и устранены в месте их появления. Это значит, что сотрудники, например, сферы производства, имея членство и посещая такого рода кружки качества , могут собственноручно решить возникающие проблемы, которые мешают или вредят ежедневному выполнению работы.

• рабочие, сталкиваясь с различными проблемами в ходе каждодневного выполнения работы, являются лучшими экспертами в данной производственной сфере;
• большинство работников имеют определенный творческий потенциал, а также потенциал необходимый для решения проблем, который до этого не был использован;
• специалисты из управленческой сферы, как правило, загружены еще и многими другими задачами, потому им часто не хватает времени на такие «маленькие» проблемы, например, в области качества. Иногда данная категория сотрудников даже не подозревает о наличии таких проблем;
• большинство узких мест чаще всего будут аккумулировать в себе не только затраты и ошибки, но и неудовлетворение работой, решением чего могут стать кружки качества.

Основные признаки кружков качества

• формирование у сотрудников позитивного отношения к работе;
• увеличение мотивации при помощи создания поля для свободы действий и круга общения;
• глубокая идентификация с предприятием;
• повышение управляемости процесса работы;
• увеличение производительности;
• повышение качества и контроля качества ;
• различные тренинги и обучающие мероприятия.

2. Алгоритм и предпосылки:

• внедрение при помощи специалиста по качеству;
• персональная ответственность за решение рабочих проблем;
• обсуждением всех вопросов в кружке качества руководят модераторы.

3. Уровни деятельности по иерархии - средние и нижние, но чаще средние.

4. Поле деятельности - вся деятельность сквозная, выходящая за границы участка.

5. Постановка цели - постановка цели осуществляется непосредственно кружком.

6. Определение проблем - определение проблем осуществляется непосредственно кружком.

7. Срок деятельности - довольно продолжительно.

8. Собрание кружка - периодически.

9. Участие в кружке - добровольное.

10. Количество участников кружка - 5-10 работников.

Рабочая группа и ее разновидности

Рабочая группа - это двое и более сотрудников предприятия, имеющих одинаковые или различные профессии, которые работают совместно и согласованно для достижения определенных производственных целей, а так же несущих совместную ответственность за результат работы.

На производстве функционируют различные группы. Они классифицируются по двум признакам: длительность работы (постоянные и временные) и числу участников (малые и большие).

• Постоянные группы работают вместе на протяжении длительного времени, выполняя одинаковые или похожие задачи.
• Временные группы формируются для выполнения короткосрочных задач. После их выполнения они распускаются. Зачастую из временных групп создаются постоянные группы, когда возникает необходимость в решении подобных заданий, ранее выполненных, а также когда совместная работа группы испытана.
• Малые группы, как правило, состоят из 4-15 сотрудников. Большая численность сотрудников в группе создает опасность появления внутри группы нескольких (часто неформальных) подгрупп.
• Большие группы - это группы, где количество сотрудников большее, чем в малых группах. Также к большим группам можно отнести, например, производственные участки.

Существуют еще частично автономные группы и проектные группы.

Частично автономные группы также имеют название саморегулирующиеся. При данной организации групповой работы группе дается комплекс заданий, который внутри группы разбивается на части. Группа в заранее определенных рамках организовывает работу, проявляя при этом достаточно высокий уровень автономии.

Проектные группы представляют собой организационное образование во главе с руководителем, деятельность которых направлена на достижение определенной цели. Данные группы включают в себя всех необходимых специалистов для обеспечения своевременного выполнения задания.

Особенности деятельности групп, занятых на производственных участках:

• Значительное самостоятельное управление процессами работы и кооперации, то есть осуществление в рамках заранее оговоренных условий закрепленных за группой функций контроля, принятия решений и планирования.
• расширение поля деятельности для некоторых участников группы, как следствие отказа от жесткого разделения труда.

Кружки качества впервые появились в Японии и частично яв­ляются следствием недостатка специалистов в области каче­ства. В основе кружков качества лежит идея, что качеством должны заниматься все (по крайней мере, все цеховые работ­ники). Они олицетворяют собой командный подход к реше­нию проблем – обязательный атрибут, необходимый для ус­пешного внедрения УТК и системы «точно-вовремя».

Кружок качества представляет собой небольшую (5-15 чело­век) группу рабочих одного направления, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить все, что касается качества и производительности, провести анализ и выработать решение.

В Японии такие собрания часто проводятся в неоплачивае­мое внерабочее время, в других же странах такой метод обыч­но не проходит.

Подобно УТК, только в меньших масштабах, кружки каче­ства могут потребовать существенной перемены взглядов и от­ношений. Цеховые рабочие, привыкшие считать качество сфе­рой компетенции отдела технического контроля, а решение проблем – задачей менеджеров, нередко сопротивляются рас­ширению своих обязанностей. С другой стороны, и руковод­ству может быть нелегко делегировать часть полномочий и власти в цеха, но если этого не сделать, кружки качества поте­ряют всякий смысл – какой интерес будет рабочим выдавать предложения, если руководство все равно их отклонит? Для успешного внедрения требуется активная помощь управляю­щего состава фирмы в виде подготовки, технической поддерж­ки, предоставления материалов и помещений, и конечно, же­лания осуществлять предложения рабочих или обоснованно объяснять, почему это невозможно.

Изначально кружки качества применялись на производстве, однако, как оказалось, отлично подходят и для развития навы­ков работы с клиентами в сфере обслуживания.

Начинать внедрение кружков качества следует с областей, где есть явный потенциал для улучшения, потому что успех на ранних этапах стимулирует участников кружков и убеждает руководство в полезности такой схемы. Некоторые компании, внедрившие у себя кружки качества, советуют ставить во гла­ве каждой команды представителя управленческого звена, дру­гие, наоборот, утверждают, что когда команда сама выбирает лидера и тем самым подтверждает свою независимость, повы­шаются участие и мотивация ее участников. Какой бы подход не использовался, глава команды должен обладать навыками лидера, уметь управлять людьми и обладать развитыми ком­муникационными способностями. Остальные члены команды, возможно, будут нуждаться в обучении методам диагностики и решения проблем, а также таким приемам, как расчет себе­стоимости и основы инжиниринга. Важно, чтобы подготовка эта велась не насильственным образом, а по необходимости. Если лидер команды не является представителем руководства компании, необходимо создать процедуры доступа к вспомога­тельным службам (технологам, разработчикам, инспекторам отдела качества и т. д.).

Руководство должно определить для себя, когда нужно от­вести группу от сферы с небольшим потенциалом или чрезмерными затратами, где вероятность успешного результата низка, и когда можно позволить ей работать независимо. Например, кружок качества может решить исследовать очевидно убыточ­ный продукт, в то время как руководство уже решило прекра­тить его производство, но еще не готово огласить свое решение. Позволить команде продолжать работать в этом направлении значит потерять время и дождаться крушения иллюзий, пере­направить работу команды – вмешаться в ее деятельность. Иногда оказывается, что новые кружки качества нужно под­толкнуть к конкретным проблемам и даже показать им, какими методами следует пользоваться. Зрелым кружкам можно пре­доставить большую свободу действий.

Успех кружков качества, как и большинства работ, выпол­няемых группой людей, зависит от множества факторов, и ос­новным из них зачастую является наличие в команде единства. На начальном этапе этому способствуют эффективное лидер­ство и убежденность в поддержке руководства, однако в даль­нейшем все будет зависеть от наличия заметных успехов и их признания. Принудительно созданные кружки качества, кото­рые должны собираться во внеурочное время, сопровождаю­щиеся откровенным контролем со стороны менеджмента, га­рантированно не будут работать. Но если позволить команде собираться в рабочее время без какого-либо надзора, то полу­чится не что иное, как удлиненный перекур.

Диаграмма Исикава

Часто при определении факторов, которые влияют на какой–нибудь результативный показатель, который характеризует качество, используют схемы Исикава. Иначе схему Исикава называют диаграммой причин и результатов, диаграммой «рыбий скелет». Она отображает логическую структуру отношений между элементами, этапами, работами, которые составляют исследуемый технологический процесс. Схема строится по принципу четырех компонентов, которые влияют на качество продукции: материал, машины, сырье, людей. При ее построении факторы располагаются за значимостью (ближе к цели строится более значимый фактор). При этом каждый фактор проходит свой цикл предыдущей обработки и может быть разбит на более мелкие или более детализированные схемы.

Операции, которые составляют обработку, показаны стрелками. Каждая стрелка соединена с оценками тех или других показателей. Например, изделие нагревается - возникает необходимость в контроле температурного режима. «Рыбий скелет» является инструментом логического решения задания.

Схема может применяться при анализе качества изделий в целом, а также отдельных этапов его изготовления. Она состоит из показателя качества, которое характеризует результат, и факторных показателей.

Построение диаграмм включает следующие этапы:

выбор результативного показателя, который характеризует качество изделия;

выбор главных причин, которые влияют на показатель качества, их необходимо поместить в прямоугольники («большие кости»);

выбор вторичных причин («средние кости»), которые влияют на главные;

выбор (описание) причин третичного порядка («мелкие кости»), которые влияют на вторичные;

ранжирование факторов за их значимостью и выделения наиболее важные.

Диаграммы причин и результатов имеют универсальное приложение. Да, они широко применяются при выделении наиболее значимых факторов, которые влияют, например, на производительность труда.

Отмечается, что количество существенных дефектов незначительно и вызываются они, как правило, небольшим количеством причин. Таким образом, выяснив причины появления немногочисленных важных дефектов, можно устранить почти все потери.

Рыночная экономика - это постоянная и непримиримая борьба за клиентов, финансы и специалистов высокого уровня. Любое производство начинается с труда каждого работника и зависит от личного вклада каждого сотрудника в общее дело фирмы. Только при выполнении этого условия можно построить конкурентное высокотехнологичное производство. Особенно остро проблема стимулирования сотрудников стоит в крупных промышленных предприятиях. Не всегда повышение зарплаты ведет к увеличению результатов сотрудников компании. Стимулировать и заинтересованность работников можно при помощи кружков контроля качества.

Кружки качества за 40 лет своего существования позволили целому ряду компаний занять лидирующие позиции в мире. На данный момент существует около миллиона кружков качества, которые объединяют более десяти миллионов людей в США, Японии, Китае, Южной Корее, Германии и еще 50 странах мира.

Определение

Кроме существующих на предприятии систем управления качеством продукции, деятельность которых направлено на повышение качественных характеристик конечного продукта, многие предприятия вводят в рабочей среде кружки качества. Применяется этот опыт, как правило, на зарубежных предприятиях. Многие руководители в нашей стране ошибочно полагают, что эта система не сможет существовать в России, особенно на малых предприятиях. Но это суждение в корне неверно.

Кружки качества - это форма стимулирования рабочих групп, состоящих из 5-10 человек. В основе кружков лежит личная заинтересованность каждого в улучшении товара и упрощении рабочего процесса. Группы проводят собрания, в среднем, раз в неделю. На повестку выносятся вопросы качества продукта, производительность труда, скорость работы, сроки выполнения, условия труда, соблюдение правил техники безопасности, взаимоотношения в коллективе и многие другие.

Собрания проводятся до начала рабочего дня или после завершения работы. Для обсуждения привлекаются сотрудники одного цеха или отдела, а также руководители более высокого звена. Так у сотрудников появляется возможность высказывать свое мнение напрямую начальству, избегая бумажной волокиты и экономя время. Руководство получает возможность оперативно решать срочные задачи, требующие разрешения вышестоящего начальства. Для менеджеров кружки качества - это возможность выслушать идеи сотрудников по усовершенствованию рабочего процесса и оценить творческий потенциал каждого работника.

Опыт японских специалистов

Кружки качества изобретены японскими специалистами. В 60-е годы прошлого века руководители компаний Японии начали сталкиваться с падением качества производимой продукции. Причиной послужило снижение степени удовлетворенности работников монотонным трудом и простыми задачами. Денежное вознаграждение перестало оказывать стимулирующий эффект. Премии росли, а качество работы оставалось без изменений. В основном, это было связано с развитием качества образования в Японии. Высшее образование в Японии имеют около 93 % населения, это лучший показатель в мире. Работникам требовался вовлеченность в решение сложных производственных задач.

Как появились в Японии кружки качества? Сотрудники предприятия самостоятельно начали объединяться в малые группы для обсуждения текущих проблем и согласованного поиска их решения. Заметившие тенденцию менеджеры компаний, начали стимулировать такую инициативу и поощрять. Совещания, проходящие за рамками рабочего времени, стали оплачивать. А для оперативного решения вопросов эти собрания сотрудников стали посещать топ-менеджеры.

Появление японских кружков качества подтолкнуло работников по всему миру к созданию аналогичных инициативных групп, которые стремились добиться организации бездефектного производства, обсуждали вопросы техники безопасности, технической поддержки и многое другое. Опыт рабочих из Японии встретили с невероятным энтузиазмом. Такая модель находит применение и на автоматизированных производствах. При помощи таких кружков происходит переобучение работников, которых заменили роботами.

Идеи кружков качества

Суть кружков качества сводится к комплексу идей:

• Группы создаются, чтобы улучшить показатели качества на производстве, добиться устранения дефектов изделий и снизить процент брака.
• Кружки призваны повысить экономические показатели предприятия, снизить издержки на производстве.
• Группы являются сильным мотивационным толчком для сотрудников и повышают уровень корпоративной культуры.
• Кружки качества - это способ создания демократических отношений с высокой степенью уважения к каждому члену коллектива и его труду.
• Коллективы стимулируют вовлеченность всех уровней управления компании в производственный процесс.
• Кружки качества укрепляют здоровую конкуренцию среди сотрудников, способствуют оперативному решению конфликтных ситуаций.
• Групповая работа отвлекает работников от решения ежедневных проблем на рабочем месте и увеличивает степень его вовлеченности в процесс производства.

Цели кружков качества

Цели создания кружков качества на предприятии:

1. Поиск новых способов результативного управления со стороны руководителей и начальников цехов нижнего уровня.
2. Повышение нравственного отношения трудящихся к производственному процессу, создание условий для самостоятельного развития сотрудников.
3. Заинтересованность каждого человека из группы в повышении качественных характеристик, снижении уровня брака и дефектов продукции.

Создание группы

Метод кружка качества требует привлечения в его состав определенных работников и исключения других. Группа должна быть целостной и состоять из людей, заинтересованных в улучшении качества работы и самосовершенствования. При этом каждый член должен выполнять свои функции и помогать остальным членам команды.

Кого стоит привлекать?

• группы. Чтобы определить таких сотрудников в коллективе, достаточно предложить каждому из них внести предложение для обсуждения. Те, чьи предложения получат наибольшее количество положительных откликов, и будут неформальными лидерами.
• Работников, чей профессиональный опыт не подвергается сомнению. Такой человек имеет большой авторитет среди коллег и обладает достаточными навыками и способностями для обучения других сотрудников.
• Энтузиастов. Даже при условии, что это люди в коллективе «новые», такие кадры способны быстро обучаться и предавать свою заинтересованность делом другим членам коллектива.

Кого стоит исключить

Этот вопрос для многих является принципиально важным. Никто не хочет стать лишним. Однако опыт японских специалистов подсказывает, что исключать из кружка следует таких работников:

• Родственников начальствующего состава. Это может вызывать негативную реакцию в группе.
• Тех сотрудников, чье мнение игнорируется группой.
• Работников, которые находятся в трудной жизненной ситуации (долги, развод), так как они при любой мотивации не смогут полностью сосредоточиться на решении рабочих задач.
• Негативно настроенных работников. В эту категорию попадают люди, которые плохо относятся к своему делу, организации, идее создания кружков качества.
• Конфликтных людей. Они подрывают атмосферу в коллективе и плохо принимают новые идеи.

Этапы построения

Рассмотрим, как создаются такие кружки.

1. Презентация идеи для потенциальных членов группы. На этом этапе нужно рассказать о системе кружков качества, идее и миссии. Нельзя упускать вопрос получения выгоды участников. Если на предприятии уже имеется положительный опыт внедрения кружков, то стоит о нем упомянуть. Главное - заинтересовать.
2. Определить роли. Нужно определить, кто будет исполнять роль ведущего, кто будет фиксировать все идеи на бумаге, кто будет внедрять новые задачи на производстве.
3. Проведение занятий. Для этого требуется выбрать нерабочие часы. Согласно исследованиям японских компаний, эффективности удается добиться при проведении занятий 2 раза в месяц по 1,5 часа. Далее необходимо определить методику создания повестки. Например, заранее опросить участников, что они хотели бы обсудить на предстоящем собрании.
4. Обсуждение и фиксирование результатов. Тут стоит заранее оговорить с участниками этикет, которого они должны придерживаться во время речи коллег. Кроме того, стоит подумать о том, как будут выбраны наиболее эффективные решения. Возможно проведение голосования.
5. Внедрение. Задача кружков качества - это не только обсуждение и внедрение новой технологии у себя на рабочем месте, но и приобщения остальных членов коллектива к инновации.

Кружки качества в СССР и России

Не для кого не секрет, что все новое - это хорошо забытое старое. И в 80-х годов прошлого века уже успешно начинали внедрять кружки качества в СССР. В 1990 году количество кружков достигло 55 тысяч. Многие современные российские предприятия продолжают эту традицию. Часто кружки качества в России называют «говорилками». Собрания проводятся раз или два в месяц. Обсуждаются на них текущие проблемы и пути их решения. Сейчас кружки качества стараются внедрить не только в промышленное производство, но и в другие сферы деятельности. Это важно, так как в битве за выход на экспортный рынок вопрос качества является ключевым. Есть международные стандарты, которым пока не все российские компании соответствуют.

Вывод

Кружки качества - это практически бесплатный способ повышения качества конечного продукта, вовлечения начальников подразделений и рабочих в процесс создания продукции, совершенствования технологии производства, создания конкурентной среды среди сотрудников. Каждый участник чувствует свою сопричастность к делам компании, участвует в ее развитии и руководстве. Все это ведет к росту прибыли и к дальнейшему развитию предприятия.

Сейчас японские товары по всему миру ассоциируются с высоким качеством, но в 60-х качество у них хромало настолько, что возникла угроза полного вытеснения продукции национальных производителей импортом. И тогда правительство Японии пошло на беспрецедентные меры, провело масштабную кампанию, направленную на улучшение качества национальной продукции. В этой кампании были задействованы и государственные органы, и общественные организации и промышленные предприятия. На заводах и фабриках стали создаваться «кружки качества». А государство всемерно поощряло предприятия, успешно внедрившие у себя системы контроля качества.

С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя - всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия.Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами. Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые в журнале методы статистического контроля качества для решения производственных проблем, возникающих на рабочем месте.

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность . Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К. Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения. Результаты были феноменальными. Как и прогнозировали американские эксперты, Япония за 20 лет по темпам развития экономики обогнала и США и Европу. И в основе этого скачка лежал прорыв в качестве продукции.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.

Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори (1971 г.), отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:

1) творческий элемент (работа мысли);

элемент активности (собственно труд);

социальный элемент (удовлетворение).

В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем;

работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:

• * ясное понимание истинной цели работы;
• * обучение и воспитание членов кружка;
• * обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
• * обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;
• * коллективизм в работе членов кружка;
• * использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 г., когда были созданы курсы управления качеством . Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев. Однако в процессе обучения стало ясно, что в этот процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В начале 1960-х гг. стали создаваться группы из рабочих под руководством мастеров - кружки качества, которые получили широкое распространение. К середине 1980-х гг. официально было зарегистрировано 173953 кружка, а количество их членов составило 1,5 млн. Однако много кружков функционировало без официальной регистрации, так что их численность и количество вовлеченных в них работников на самом деле было значительно больше.

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся в свободное от работы время проблемами управления качеством. Задачами кружка качества на предприятии являются: 1) содействие совершенствованию и развитию предприятия; 2) создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; 3) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Деятельность кружка качества рекомендуется осуществлять на основе ряда принципов: добровольность, саморазвитие, взаиморазвитие, участие всех служащих, непрерывность функционирования, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольность. Членом кружка качества может стать любой желающий. Исключается любая форма принуждения сверху. Руководство компании, конечно, может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Саморазвитие. В компаниях повышенное внимание уделяется всестороннему образованию, профессиональному и личностному росту сотрудников. Наряду с регулярными курсами обучения, участие работников в кружках качества способствует их дальнейшему и самостоятельному развитию.

Взаиморазвитие. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Например, организуются конференции (в том числе, для членов кружков качества), на которых представители различных компаний обсуждают актуальные проблемы. Участники конференций имеют возможность посетить рабочие участки других компаний.

Участие всех работников одного подразделения (участка). Желательно, чтобы в работе кружков качества участвовали все, кто вместе работает в одном подразделении или на одном участке. Отказ даже одного от участия в кружке скажется отрицательно на всей его деятельности. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники компании.

Различают три этапа включения работников в кружок качества. Первый этап - вступление в определенный кружок качества, второй - посещение занятий в кружке, третий - непосредственное участие, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

Непрерывность функционирования. Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. Однако во многих компаниях практикуется создание временных групп (проектных, целевых) для совершенствования конкретных аспектов ее деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Поэтому необходимо проводить различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады. Иногда наступает такой момент, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В этих случаях необходимо проявлять терпение и стремиться обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

Для стимулирования деятельности кружков качества учрежден большой приз, ежегодно присуждаемый за заслуги на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества (более 10 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями). Наиболее важным критерием для награждения является непрерывность и продуктивность их функционирования: награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка.

Этапы создания кружков качества в организации:

• - изучение руководителями высшего звена и подразделений, а также специалистами проблем, относящихся к управлению качеством на предприятии;
• - изучение опыта руководители работы кружков качества на других предприятиях, где они действуют;
• - назначение работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме;
• - подбор руководителей кружков качества и их подготовка (на начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер; в дальнейшем эту должность целесообразно сделать выборной);
• - организация руководителями на рабочих участках кружков качества (в одном кружке не должно быть более 10 человек, но наиболее эффективно действующими является кружок, в котором от 3 до б человек; если состав кружка является многочисленным, то его можно разделить на подгруппы, руководители которых периодически переизбираются);
• - обучение руководителями членов кружка основам управления качеством и тому, как надо в нем работать;
• - выбор членами кружка темы по профилю своей работы (выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсуждения руководителем и членами кружка; иногда выбор темы обсуждается с руководством или работником, ответственным за управление качеством на предприятии).

Работа над темой включает следующие компоненты: определение темы (постановка задачи), обоснование причин выбора темы, оценка проблемной ситуации и ее причин, определение корректирующих мер и способов их реализации, оценка результатов внедрения предложений, повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем, перспективное планирование. По мере работы над выбранными темами, осваивают новые методы и получают новые знания.

Оценка деятельности кружков качества должна включать ряд критериев: степень трудоемкости выбранной темы, уровень совместных действий по работе над темой, понимание ситуации, методы анализа темы (проблемы), стандартизация и предупреждение повторения ошибок, повторный анализ ситуации, результаты работы кружка (в том числе, в денежном выражении). По каждому критерию оценка производится, например, по 10-ти бальной системе.

Созданные в Японии кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В середине 1970-х гг. деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Южной Корее. В конце 1970-х гг. к ним присоединились Великобритания, Мексика и Китай.

Однако многие кружки, создаваемые в других странах, состоят преимущественно из инженеров или по своему составу являются неоднородными. Иногда кружки создаются не для комплексного управления качеством, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность разных подходов к деятельности кружков качества обусловлена различными социокультурными традициями различных стран.

Главный залог успешной деятельности кружков качества заключается в том, чтобы соблюдались основные принципы их работы и это движение не превратилось в формальность или «парадное представление».