Организационный климат и организационная культура. Организационный климат Основные проблемы и содержание исследования организационного климата

Судебные споры 05.06.2020

^ Организационный климат.

Организационный климат – особое интегрирующее свойство организации, определяющее степень привлекательности пребывания в организации для сотрудников, эмоциональная составляющая организационной культуры.

Организационный климат включает следующие аспекты:

Отношение сотрудников друг к другу;
Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.)
Отношение к руководству (стиль, методы, требования, взаимопонимание, уважение и т.д.).
Отношение к организации (лояльность, поддержание имиджа и т.п.), в том числе к организационным требованиям, как формальным – дисциплинарный климат, так и неформальным – моральный климат.

Организационный климат складывается из социально-психологического климата отдельных групп и подразделений и эмоциональных особенностей отношения групп друг к другу.

Климат может быть благоприятным и неблагоприятным.

Климат часто рассматривается как эмоциональная составляющая организационной культуры.

Рассмотрим основное компонетнты организационного климата.

Отношение сотрудников друг к другу или психологический климат в организации.

Зависит от особенностей организационной культуры (будет рассмотрена ниже), организации деятельности, этапа развития группы и особенностей мотивирования сотрудников.

Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.).
Отношение к руководству зависит от стиля руководства. Используемой системы мотивирования, факторов человеческих отношений (см.выше).
отношение к организации в целом – это лояльность. Она во многом зависит от особенностей культуры организации.

Удовлетворенность трудом является важнейшей компонентой организационного климата. От не во многом зависят все остальные составляющие климата и культуры организации.

^ Удовлетворенность трудом - это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным аспектам ее характера и условий.

А.В.Дорин подчеркивает, что удовлетворенность трудом представляет собой структуру конкретных оценочных отношений ко множеству конкретных сторон трудовой деятельности. В качестве уровневых типов различают общую и частную удовлетворенность трудом, т.е. трудом в целом и его отдельными аспектами. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работников, в том числе и в отношении вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать критичность в отношении оплаты труда).

Удовлетворенность трудом является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных поступков отдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с трудовым коллективом. Иначе говоря, различается поведение удовлетворенных и неудовлетворенных людей, различается также управление удовлетворенными и неудовлетворенными людьми.

Современная теория предлагает, чтобы групповые или индивидуальные новые должности должны быть разработаны таким образом, чтобы для них:

Требовалось привлечение различных навыков и умений.
Они являлись целой и законченной задачей и на “своем месте”
Давали обратную связь, чтобы работники могли оценивать свою работу
Вовлекали работников таким образом, чтобы они могли достаточно автономно выполнять задания и могли сами принимать решения по своей деятельности.

Тогда они будут способствовать удовлетворению трудом.

Организационная культура – это часть культуры общества. Но существуют различные концепции понимания организационной культуры.

Культура рассматривается как одна из организационных подсистем , выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле организационная культура понимается как свойство группы, представляющее собой совокупность форм поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
Культура – это то, чем организация является . С этой позиции организация понимается и анализируется как открытая, саморазвивающаяся система, описываемая в терминах экспрессивных, мыслительных или символических аспектов.
Культура рассматривается как набор приемов и правил решения проблем , внешней адаптации и внутренней интеграции, работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. (Т.е. социальная технология)
Как целостная система, интегрирующая в себе все элементы организации, выполняющая роль «связующего звена» для любого предприятия, превращая его из набора функций и подразделений в живой организм. (Т.е. душа организации)
Культура – набор наиболее важных предположений , принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. (Это представление наиболее распространено)

Исследования культуры показали ее многоуровневость и многоаспектность.

Принято выделять 4 уровня взаимоотношений руководителя организации с ее культурой:

Осознанного интереса к культуре не проявляется. Руководство и культура существуют сами по себе.
Культура вызывает осознанный интерес руководителя, воспринимается как важный особый фактор, требующий учета при принятии решений.
Руководство диагностирует и анализирует корпоративную культуру, учитывает ее особенности и стремится влиять на нее через отдельные мероприятия. (Например, корпоративные праздники).
Руководство воспринимает культуру как важный системообразующий элемент организации. Устанавливаются связи между культурой, структурой и стратегией организации. Ведется работа по целенаправленному управлению культурой.

^ Формирование организационной культуры

формируется создателями и владельцами предприятия (идеи и ценности, заложенные в момент создания),
развивается и управляется менеджерам и предприятия (как осознанно, так и неосознанно),
проявляется в поведении, ожиданиях и отношениях людей.

^ Методы развития и поддержания организационной культуры , к которым (по О.С.Виханскому и А.И.Наумову) относятся:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров . Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

^ Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы . В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на продукцию, у организации есть альтернативы:: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

^ Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

^ Критерии определения вознаграждений и статусо в. Культура в организации может формироваться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

^ Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культурой. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

^ Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников и их лояльность к организации.

Проведение изменений в сложившейся культуре организации может вызвать ряд трудностей. Эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Оно становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

^ РАБОТА С КОНФЛИКТАМИ

Современная конфликтология возникла во многом как ответ на запрос практики о необходимости разрешения конфликтов и направления их по конструктивному пути развития.

КОНФЛИКТ - процесс возникновения, развития, кульминации и разрешения противоречия во внутренней (психологической) или внешней (социально-психологической, социальной) реальности человека либо группы людей.

^ КОНФЛИКТЫ ДЕЛЯТСЯ:

по уровням проявления на:

внутренние или психологические – проявляются как столкновения различных явлений, процессов, побуждений и ценностей в психике одного человека;
социально-психологические – происходят между отдельными людьми или малыми группами людей;
социальные – предполагают столкновение интересов больших групп людей, оказывают значимое влияние на существование и развитие общества.

по форме протекания на:

открытые или осознаваемые – существование которых признается и подтверждается всеми участниками;
скрытые или латентные – существование которых не осознается и/или не признается участниками.

по последствиям для участников на:

конструктивные или способствующие развитию сторон конфликта, достижению ими новых уровней взаимопонимания, принятию новых решений и т.п. («В споре рождается истина»).
деструктивные или неблагоприятные, разрушительные для сторон, приводящие к их регрессу и даже уничтожению, разрушающие отношения, деформирующие личность и судьбы людей.

Конструктивных конфликтов, к счастью, на несколько порядков больше, чем деструктивных. Именно они обеспечивают внутренне развитие личности, развитие групп и организаций, прогресс общества. Но они почти не замечаются участниками в силу своей частой встречаемости и завершенности. Например, подумал, что делать вечером, решил и забыл о внутреннем противоречии.

Деструктивных конфликтов значительно меньше, но они вызывают столько негативных эмоций, что запоминаются надолго и вызывают страх конфликта, «конфликтофобию».

Конфликт является сложным, закономерным явлением. Для его возникновения необходимо сочетание нескольких групп факторов и условий.

Основные факторы, которые могут привести к конфликтам:

Факторы	Содержание
Факторы	Содержание
Информационные	Отсутствие, искажение, избыток, нежелательное обнародование или сокрытие, непонимание и т.д. информации
Структурные (или объективные)	Факты, события, явления, процессы, которые трудно или невозможно изменить.
Ценностные	Различия в системах убеждений, верований, идеалов, взглядов и т.п. отдельного человека или группы людей.
Отношений	Неудовлетворенность людей или групп отношениями между ними.
Поведенческие	Конкретное, сиюминутное поведение индивидов или групп.

Условия возникновения конфликтов:

наличие сторон или оппонентов . Стороны характеризуются:

«силой», которая определяет возможность оппонента влиять на развитие конфликта, на поведение других сторон.
личностными (или групповыми) особенностями, связанными с отношением к конфликту, готовностью к конструктивным формам взаимодействия, агрессивностью, конфликтологической компетентностью.

На поведение оппонентов в конфликте влияет:

восприятие сторонами ситуации как безопасной или угрожающей;
восприятие себя как - доброжелательного, - агрессивного и достигающего своих целей, - склонного к уступкам, - слабого или сильного, - рационального или эмоционального; - не имеющего права отступать и т.д.
восприятие партнера как доброжелательного, вызывающего доверие, имеющего много общих черт личности с этой стороной или, наоборот, абсолютно отличного и т.п.
а также возможность определенных отношений между оппонентами (возможность взаимодействия).

наличие предконфликтной ситуации , которая складывается, если сложились основные характеристики противоречия, но реального столкновения сторон еще нет. Предконфликтная ситуация может существовать задолго до прямого столкновения интересов. Она может быть «заложена» при создании какого-либо социального объекта или организации (парламент, производство и ОТК и т.п.). Развертываться ей в конфликт или нет - зависит как от людей, так и от стечения обстоятельств.

К основным характеристика предконфликтной ситуации принято отностить:

противоположные или кажущиеся противоположными цели сторон;
за целями обычно лежат более глубокие закрытые интересы , связанные с потребностями, убеждениями, ценностями оппонентов, которые и являются истинной причиной конфликта. Интересы часто скрываются или же не осознаются сторонами.
возможный объект или предмет конфликта (предмет, явление, ситуация), на котором сфокусированы цели и интересы сторон;
отношения сторон к объекту или предмету конфликта (доступность объекта стороне).

При анализе конфликта крайне важно выявить истинные интересы сторон и помочь сформулировать проблему и предложения по ее разрешению таким образом, чтобы они могли удовлетворить эти глубинные побуждения сторон. Объект конфликта может быть как истинным предметом, способным удовлетворить потребности и интересы, так и символом чего-либо иного. Это также необходимо учитывать в процессе анализа. Чем выше осознание сторонами своих истинных интересов и понимание потерь, которые они могут понести, если не разрешат противоречие, тем выше вероятность конструктивного завершения конфликта.

возникновение инцидента . Инцидент – это определенное взаимодействие между оппонентами, действия оппонентов, направленные на достижения их целей.

Любой инцидент может развиваться конструктивно, т.е. с проявлением сторонами уважения друг к другу, к интересам партнера, ориентацией на сотрудничество в разрешении ситуации, на достижение взаимовыгодного соглашения. Обычно такой подход называется обсуждением или рабочими переговорами.

Т.о. КОНФЛИКТ = (ОППОНЕНТЫ + ПРЕДКОНФЛ.СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ) х ФАКТОРЫ.

^ Функции конфликтов в организации.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Менеджеру важно хорошо представлять эти функции.

В таблице приведены примеры некоторых из более, чем 50 функций конфликта.

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта").
Формирование нового стиля поведения в сложных ситуациях.

^ Управление конфликтом.

Выделяют следующие важнейшие аспекты управления конфликтами:

Прогнозирование конфликта - это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

^ Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта, особенно деструктивного. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения (профилактики) конфликтов в организациях могут быть:

Постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

Подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

Соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности

Воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

^ Разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с конструктивным завершением конфликта. Разрешение - это заключительный этап управления конфликтом.

^ Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

^ Урегулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону конструктивного разрешения, введение определенных правил поведения для сторон при невозможности прекратить конфликт или взаимодействие сторон.

^ Технологии регулирования конфликта

Название	Основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т. п.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения, переговоры, посредничество.
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т. п.
Структурные	Перемещение в другие структурные подразделения, изменение обязанностей, уточнение ответственности, перераспределение функций и взаимосвязей, использование власти, иерархии и т.п.
Другие	Применение психологического воздействия, манипулирования. Изменения взглядов, включение в общую деятельность ит.д.

Методы управления организационным конфликтом зависят от трёх обстоятельств.

Прежде всего, конфликт является неизбежной реальностью, так как он возникает в результате большого разнообразия предшествующих событий.
Во-вторых, слишком низкий уровень конфликтов может оказывать на производительность такое же негативное влияние, как и слишком высокий уровень конфликтов.
В-третьих, не существует единого способа разрешения конфликтов.

Следовательно, для управления конфликтами специалистами по конфликтам предлагается применение принципа теории вероятности. Необходимо производить анализ конфликтов и предшествовавших им событий.

В случае возникновения таких признаков отсутствия конфликтов, как апатия или недостаточность творчества, необходимо выполнить стимулирование конфликтов. Это можно сделать путём создания подходящих условий для возникновения конфликта.

С другой стороны, когда уровень конфликтов приводит к нарушению работы предприятия, необходимо применить один из методов устранения конфликтов.

Во избежание слишком глубокого затягивания в конфликт руководители могут использовать три метода, разработанных в результате последних исследований:

устанавливать трудные, но выполнимые задачи,
высказывать своё несогласие конструктивным и разумным образом,
уклоняться от вовлечения в спираль агрессии.

Подходы к разрешению конфликта.

Выделяют четыре основных подхода к разрешению конфликта:

силовой или принудительный (стороны принуждаются к прекращению конфликта, но при этом могут затаить недоброжелательность, т.е. возможно повторение и развитие конфликта).
Законодательный (обращение в суд или арбитраж, что приводит к решению на основе законов, но это решение может не удовлетворять стороны).
Аналитический. (Доброжелатель, начальник или профессиональный консультант, могут провести анализ конфликта и в зависимости от своего профессионализма и мудрости, предложить варианты решения. Но стороны, которые не участвовали в поиске решения, могут сопротивляться).
переговорный. Переговоры считаются наиболее эффективным и универсальным подходом к разрешению конфликта, т.к. позволяют сторонам самим или с помощью посредника найти взаимовыгодное решение.

Если стороны очень эмоциональны или по другим причинам не в состоянии договориться сами, для ведения переговоров приглашают посредника. Существуют различные формы посредничества. Все большее распространение получает такая форма посредничества как МЕДИАЦИЯ - одна из возможных процедур по урегулированию конфликта, особая форма переговоров, включающая участие посредника-медиатора, нейтрального по отношению к сторонам конфликта и независимого от них.

Задача этого нейтрального третьего лица (стороны) помочь конфликтующим самостоятельно найти взаимоприемлемое соглашение по урегулированию спорных вопросов и достигнуть его, т.е. медиатор не дает советов и рекомендаций, а занимается максимально эффективной организацией процесса переговоров.

На эффективность переговоров по разрешению конфликта влияют стратегия и тактика взаимодействия, выбранные каждой из сторон.

Пять стилей взаимодействия по К.Томасу:

НАПОРИСТОСТЬ

^ *СОПЕРНИЧЕСТВО *СОТРУДНИЧЕСТВО

*КОМПРОМИСС

*ИЗБЕГАНИЕ *ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

КООПЕРАЦИЯ

Поведение организации как целостной системы.

Широко распространено мнение о том, что развитый мир переживает сейчас переход от индустриального общества, основанного на стали, автомобилях и дорогах, к новому, постиндустриальному - построенному на кремнии, компьютерах и сетях.

Новые темпы развития диктуют новые правила и определяют новые пути достижения успеха. Расширяется внешняя среда бизнеса – глобализация экономики, все более тесная связь процессов и событий, происходящих в различных регионах мира.

Поведение предприятий определяется, с одной стороны, диктатом потребителя – в обществе, где предложение превышает спрос, основная конкурентная борьба реализуется через привлечение и удержание потребителя, клиента.

А с другой стороны, изменениями в сознании, образованности, поведении сотрудников, которые также предъявляют высокие требования к организации своей деятельности, возможности самореализации в работе и обеспечении удовлетворения базовых потребностей. В развитых странах Европы себестоимость продукции более чем на 60% состоит из заработной платы работников. А профсоюзная борьба и образование охватывают сейчас и страны третьего мира.

Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

от автономного самообеспечения - к безграничному партнерству;
от иерархических или (и) централизованных структур - к пластичным и децентрализованным структурам;
от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;
от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
от безошибочной работы - к измеряемым ее усовершенствованиям;
от закрытой организационной системы - к открытой системе.

В конце 20 – начале 21 века развитие организаций перешло к следующему этапу. Лидирующее положение стали занимать саморазвивающиеся, постоянно и целенаправленно меняющиеся компании. Их изменения происходят через обучение. Они стали называться обучающимися организациями.

Согласно концепции П.Сенджа, условие построения обучающейся организации – усвоение ее менеджерами пяти дисциплин:

Системное мышление. Все сотрудники компании должны четко осознавать принципы деятельности компании, держа в уме как действия организации в целом. Так и собственные задачи и цели отделов, в которых они трудятся.
Общее видение. Организация должна определить общие для ее сотрудников стремления, свое основное предназначение, а также генеральный. Разделяемый всеми ее членами план действий.
Готовые к вызову ментальные модели. Необходимо тщательно проанализировать современный образ мышления с целью идентификации «подводных камней», препятствующих принятию новых принципов поведения. Зачастую человек настолько привязан к старой парадигме, что даже не осознает этого.
Командное обучение. Сотрудники должны энергично способствовать успеху команды, использовать преимущества командного труда, стремсь к достижению не сугубо личных целей, а общего генерального видения рабочих задач.
индивидуальное мастерство. Сотрудники должны хорошо разбираться в рабочих заданиях, в людях и процессах, за которые они несут ответственность; обретение ими опыта должно носить характер все более тесного единения с выполняемой работой, а не отделения от нее.

Обучающаяся организация определяется как компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей.

В обучающейся организации каждый сотрудник стремится к идентификации проблем, решение которых способствует пониманию особых нужд потребителей. Сотрудники же и заняты их решением, т.е. находят единственно возможные пути соединения воедино всего, что способствует удовлетворению потребностей клиентов.

^ Организационное развитие и изменение в современных условиях.

Развитие организации (РО) рассматривается как жизненный путь предприятия, по аналогии с развитием человека от младенчества к старости. На этом пути выделяется ряд этапов, через которые проходит система. Каждый из этапов обладает собственными целями, стратегией, возможностями и проблемами и предъявляет различные требования к организационному поведению сотрудников.Смена этапов может происходить мягко, эволюционно или жестко, революционно. Это может быть результатом стихийных социальных процессов в организации. А также осознанных управленческих воздействий, в том числе через организационное развитие как метод. Переход с этапа на этап является кризисом существования организации, где наиболее высок риск потери управляемости, формирования негативной организационной культуры и т.д.

^ Подход к развитию как к методу изменения.

Организационное развитие (ОР) – это организационная стратегия, основанная на идеях, идущих от групповой динамики, и на теории и практике, связанных с планированием изменений.

Еще а 1975 году Ф.Хьюз, основываясь на теории У, перечислил 13 предположений, которые стали основой организационного развития:

Люди имеют потребность в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов.
Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях.
Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.
Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.
Для повышения эффективной работы коллектива формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.
Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управленческой) повлияет на другие подсистемы.
Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение. Однако принятый в организации порядок подавляет проявления этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.
В большинстве организаций уровень межличностной поддержки. Доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.
Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, в целом подход «победа или поражение» снижает эффективность работы как организации в целом. Так и отдельных сотрудников.
Многие столкновения характеров между отдельными работниками вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.
Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.
Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указаний» и «заглаживания проблем» к открытому обсуждению облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.
Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы и предприятия в целом.

В дальнейшем эти принципы дополнялись и уточнялись, но суть их остается неизменной до наших дней.

Одно из определений организационного развития: это процесс формирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи консультанта по организационному развитию. (Т.П.Галкина)

Целями организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Акценты в способах достижения этих целей могут делаться на:

Организационных процессах;
Организационной культуре;
Организационному поведении;
Соответствии между стратегией, структурой, культурой и процессами.
Ответе на изменения внешней среды;
Образовательной стратегии для изменения верований, отношений, ценностей и организационной структуры.
Роли топ-менеджмента в реализации программы организационного развития и т.д.

^ Внедрение организационных изменений.

Любое изменение в организации – это инновация. Оно сопровождается процессами, характерными для всех типов инноваций.

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Данное понятие является «технологичным» или проявляет свои значения через логическую последовательность, определяемую цепочкой «идея – внедрение – результат». Итак, инновация - это:

Во-первых, определенный набор информации, содержащий инновационную идею (инновация как разновидность информации и в этом смысле как предполагаемое новшество );

Во-вторых, материализуемая инновационная идея, прошедшая через процесс принятия соответствующего решения (инновация как процесс ее освоения, внедрения, или реализуемое новшество );

В-третьих, полученный результат, или внедренное новшество .

Условия для инноваций.

Как показывает практика, для системы инновационного менеджмента на предприятии (в организации) это одна из «стартовых» и важнейших составляющих. В области инноваций существует негласное и неумолимое правило: для того, чтобы что-то менять, развивать, изменять, улучшать, совершенствовать, рационализировать или обновлять, нужны идеи. При этом имеет значение и количество идей: одна идея – хорошо, две – лучше, а три – великолепно, поскольку появляются варианты. Проблема появления идей и проблемы их внедрения относятся к области организационного развития и связаны со специфическими формами организационного поведения.Однако, ни одна идея не будет воспринята, если в организации нет осознанной потребности в изменениях, развитии.

Таким образом, стартовыми условиями для новаций являются: наличие потребности и возникновение соответствующей идеи. В этом случае начинается разработка инновационного проекта. Однако, по данным исследователей, только 57% всех проектов решают все технические задачи и могут быть рекомендованы к внедрению. Только 30% начатых проектов успешно внедряются и только 12% из них дают ожидаемый результат.

Здесь могут помешать несколько проблем. Основными из них являются:

Недостаточность ресурсов;
Сопротивление людей.

Под сопротивлением мы будет понимать различные по характеру действия, как осознанные, так не осознанные, направленные на задержку в разрешении проблемы или полное прекращение ее решения, осуществляемые кем либо из сотрудников или руководителей организации.

Проблема сопротивления относится к одной из важнейших в организационном поведении. Любое новшество всегда встречает большее или меньшее сопротивление.

Чаще всего сопротивление нововведениям, в том числе и в современных российских организациях, возникает, если есть следующие условия:

Не объяснены цели перемен;
Радикальность изменений (революционность);
Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы;
Кажется, что и так все хорошо (непризнание проблем);
Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка;
Кажется, что изменения вызывают резкое увеличение объема работа;
Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием;
«Навязывание» изменений;
Отсутствие обратной связи с руководством.

Известные специалисты по организационному поведению Дэвис и Ньюстром классифицируют виды сопротивления изменениям, выделяя три блока:

Логические, рациональные возражения, связанные с необходимостью адаптации, сомнениями в целесообразности изменений, предположениями об ухудшении условий и экономических издержках и т.п.
Психологические, эмоциональные установки, связанные со страхами, недоверием или антипатией к личностям, низкой адаптивностью, потребностями в безопасности, сохранении статуса или привлечении внимания и т.п.
Социологические факторы, групповые интересы, связанные с коалициями, поддержкой групповых ценностей и т.п.

Отмечается, что при внедрении изменений сопротивление выполняет ряд позитивных функций:

Проверка реалистичности предлагаемых изменений;
Контроль соответствия возможностям человека, группы, организации;
Определение конкретных проблемных областей, где изменения особенно сложны;
Изменение подхода к информированию, разъяснению необходимости перемен и приемам аргументации;
Дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции;
Способствует более глубокому осознанию сути предлагаемых изменений обеими сторонами.

В настоящее время растет понимание естественности сопротивления, его высокой значимости для выживания организации. Боле того, сопротивление начинает рассматриваться как механизм, обнаруживающий разнонаправленность энергий людей, занимающихся реализацией общих целей. Преодоление сопротивления помогает выйти на новый уровень синергии в деятельности и разрешении проблем, но оно возможно только при реализации позитивных функций сопротивления.

Параметры организационного климата

Подытоживая результаты рассмотренных нами выше исследований, следует сказать, что концепция организационного климата заслуживает более детального анализа. Поэтому оставшаяся часть этой главы будет посвящена перечислению и описанию наиболее важных параметров организационного климата. Этот материал изложен достаточно подробно, но те, кто не собирается непосредственно использовать данную концептуальню схему для проведения организационных изменений, могут пропустить его. Здесь приводится также график, построенный на основе нашего предыдущего исследования. Он поможет читателю получить предварительное впечатление о структуре данной области.

Рис.1. График интенсивности установки на достижение в зависимости от организационного климата в классе (на материале пяти классов средней школы)

I. Учительская модель поведения, ориентированного на достижение.

П. Учительское поощрение и поддержка поведения учеников, ориентированного на достижение.

III. Подчеркивание учителем требования придерживаться стандартов.

IV. Обратная связь в процессе планирования и постановки задач учителем.

V. Учитель делегирует ответственность ученикам.

VI. Использование учителем модели «демократического руководства»

VII. Демонстрация сверстниками модели поведения, ориентированного на достижение.

VIII. Поощрение и поддержка сверстниками поведения учеников, ориентированного на достижение.

IX. Подчеркивание сверстниками требования придерживаться стандартов.

X. Подчеркивание сверстниками независимости и ответственности.

XI. Подчеркивание сверстниками стандартов ясности и четкой структуры.

XII. Структура задачи: поощрение инноваций и высокого качества.

XIII. Структура задачи: возможности для обратной связи.

XIV. Чувство удовлетворения.

Следует отметить, что школьные классы отчетливо различаются по тому, насколько доступна ученикам обратная связь с учителями и по тому, в какой степени учителя передают своим ученикам ответственность. С другой стороны, во всех классах существовала проблема, порождаемая необходимостью соответствовать ожиданиям сверстников.

Перечислим наиболее важные параметры организационного климата.

Возможность соприкоснуться с компонентами эффективного поведения и изучить персональные последствия такого поведения.

Если люди будут лишены возможности изучать последствия инновационного поведения, то они не смогут пережить чувство удовлетворения при завершении нового дела; они никогда не узнают, что тревога, вызванная новизной задания, рано или поздно проходит; они никогда не признают необходимость того, что нужно поменять направление поисков, если вновь полученная информация указывает на ошибочность предыдущих попыток; они никогда не узнают, что их страхи относительно непоправимых последствий тех или иных поступков были неоправданны; они никогда не научатся настраивать свои чувства и доверять им при решении задач; они никогда не узнают, как много существует различных способов восприятия ситуаций; они никогда не научатся получать поддержку других людей для достижения своих целей; они никогда не узнают, что могут достичь мастерства в выполнении заданий, казавшихся сначала чересчур трудными; они никогда не научатся брать на себя ответственность; они никогда не найдут эффективных стратегий в отношениях с окружающими; они никогда не отучатся узурпировать ответственность, которую можно было бы доверить окружающим; они никогда не узнают, как важно обращать внимание на социальные процессы, непосредственно не относящиеся к текущей работе, и разрабатывать пути эффективного влияния на эти процессы; они никогда не поймут того, что совсем не обязательно обладать полной уверенностью в результатах деятельности еще до ее начала; они никогда не научатся тому, что если хотят достичь цели, то чем скорее приступят к соответствующей деятельности, тем лучше – в противном случае изменяющиеся внешние обстоятельства могут сделать достижение цели невозможным.

Качество ролевой модели эффективного поведения, демонстрируемой руководителем.

Мы считаем, что способность руководителя моделировать эффективное поведение включает следующие компоненты: внешняя удовлетворенность своей работой; энергия, которую руководитель вкладывает в свою деятельность; гордость за свою работу; демонстрируемый им уровень планирования; стремление полностью использовать свои умения и способности; разносторонее предварительное планирование будущей деятельности с последующим анализом результатов своих действий, необходимым для углубления собственого понимания проблемы и нахождения самых эффективных способов ее решения; соответствие привлекаемых дополнительных ресурсов уровню значимости достигаемой цели; готовность анализировать препятствия и находить наиболее эффективные пути повышения собственной продуктивности, а также принимать необходимые меры для контроля над определяющими эти препятствия социальными силами; желание принимать ответственность за самостоятельные решения и иметь дело с последствиями этих решений; предоставление другим людям возможности заняться вместе с ним разрешением конфликтов, связанных с системой ценностей и приоритетов; предоставление другим людям возможности разделить его мысли и чувства в ситуациях, когда он принимает осмотрительные решения, следит за результатами своей деятельности и вносит необходимые поправки; уважение, оказываемое им другим людям; доверие к своим подчиненным, проявляющееся в позволении им заниматься тем, что у них хорошо получается; демонстрация своего желания заслужить доверие окружающих; подчеркивание собственных высоких стандартов; открытость и искренность его поведения; его интерес к новым идеям и инновациям; его настойчивость; его заинтересованность в получении информации о качестве своей работы.

Поддержка руководителем эффективного поведения своих подчиненных.

Поощряет ли руководитель сотрудников, которые стараются хорошо выполнять новые задания; насколько негативно реагирует он на тех, кто пробовал и ошибался, и в какой мере помогает он людям, которые стремятся к самостоятельности? Умеет ли он замечать то важное и полезное, что имеется в действиях других людей? Насколько он готов позволить людям делать то, что диктует им логика ситуации, а не то, что они должны, по его мнению, делать? И насколько он готов затем похвалить их за то ценное, что они сделали?

Как руководитель поощряет подчиненных за эффективное решение самостоятельно сформулированных ими задач.

Как руководитель поощряет мастерство, новаторство, творчество и критическое мышление, которые его сотрудники проявляют при решении самостоятельно сформулированных ими задач? Он может вознаградить их тем, что позволит им и в дальнейшем работать над их собственными задачами, а также вырабатывать и использовать свои собственные суждения; тем, что будет выдавать им премии или другие материальные знаки поощрения, или тем, что продемонстрирует одобрение (например, привлекая к поведению сотрудника внимание окружающих). Но еще лучше, если будут созданы такие ситуации, в которых эффективное и ориентированное на достижение поведение само по себе приносит награду. Полезно было бы также узнать, в какой мере руководитель варьирует награду в соответствии с ведущим мотивом конкретного подчиненного. Он может создавать ситуации, где вознаграждением за решение поставленной задачи служила бы теплая и доброжелательная реакция окружающих, и наоборот, теплота и поддержка коллектива сами по себе уже способны обеспечить человеку благоприятные условия для достижения.

Насколько важны для руководителя высокие стандарты качества работы.

Насколько выше оценивает руководитель очень хорошую работу по сравнению с работой просто приемлемой? Ожидает ли он от подчиненных постановки высоких, но реалистичных целей, соответствующих их способностям, и хвалит ли он их за достижение этих целей? Насколько широк диапазон приемлемого для руководителя качества работы?

Деятельность руководителя по постановке целей, планированию и формированию обратной связи Заботится ли руководитель о том, чтобы его подчиненные научились переживать из-за собственных ошибок и выяснять их причины? Понимает ли он, что именно хотят сделать его подчиненные и насколько активно он помогает им в этом? Как часто он побуждает подчиненных ставить перед собой сложные, но достижимые цели, следить за их осуществлением, выяснять, что препятствует эффективной работе, и искать способы преодоления препятствий?

Делегирование ответственности руководителем Насколько руководитель обеспечивает подчиненным возможность проверить и оценить новые методы и новые направления работы? В какой мере он разрешает им следовать их собственным интересам? Много ли правил и ограничений он устанавливает для организации рабочего процесса? Считает ли он, что подчиненные смогут и без его руководства сделать нечто полезное для организации, и как часто он дает им возможность оценить и проверить принятые ими решения? Насколько он справляется с искушением узурпировать ответственность, чтобы избежать ошибок и необходимости отвечать за них? Есть ли у его подчиненных возможность принимать требующие осмотрительности решения без предварительного обсуждения с ним? И в какой мере он доверяет им ответственность за то, чтобы обеспечить гарантии правильности принятого ими решения?

Структура производственной задачи: возможности роста.

Насколько велики возможности сотрудников научиться делать нечто новое, опробовать новые роли, влиять на постановку задачи, которую нужно будет решать, чтобы искать пути к пониманию и управлению той деятельностью, которая необходима для преодоления возникающих препятствий? Насколько ясно подчиненные понимают, что если они снимают с руководителя часть его работы, то это не вытеснение его с рабочего места (руководитель при этом сможет выполнять другие задания, которыми способен заниматься только он)? Приглашает ли руководитель своих подчиненных присоединиться к нему при анализе проблем в работе и в отношениях между людьми? Способствует ли руководитель тому, чтобы подчиненные принимали решения на основе наблюдения за ходом его деятельности?

Ассортимент производственных задач.

Какого рода задачи должны выполнять сотрудники? Предоставляют ли они возможности для проявления всех упоминавшихся выше видов компетентности? Имеет ли сотрудник возможность замечать проблемы, собирать соответствующую информацию, выносить заключения о том, что должно быть сделано, предпринимать действия по собственной инициативе, изучать результаты этих действий и при необходимости вносить в них поправки? Обеспечивает ли формулировка задач достаточный простор для того, чтобы при необходимости сотрудники могли корректировать их, ставить новые цели и преодолевать встающие на пути препятствия, учитывая, что источники этих препятствий часто лежат вне организации (возможно, в форме убеждений, допущений и представлений, которые разделяют большинство членов сообщества)? Может ли сотрудник работать вместе с другими для достижения важных для него целей, а также опробовать и проанализировать виды поведения, которые дают хорошие результаты при работе в группе? Есть ли у сотрудника возможность совершенствовать способы действия, испытывая разочарования и тревогу, но в конце концов достигая успеха и удовлетворения? Имеет ли он возможность работать с другими людьми в таких ситуациях, где неизбежны конфликты целей, и развивать лидерские навыки и способность приходить к удачным компромиссам, а также (что, наверно, более важно) – к новым формулировкам тех мнений, которые прежде казались несовместимыми? Есть ли у него возможность практиковать коммуникативные навыки, и ожидают ли от него, что он способен и имеет право сказать нечто важное? Есть ли у него возможность изучать работу учреждений, ответственных за управление обществом, и влиять на нее?

организационная ясность.

Как люди могут оценить качество своей работы? Легко ли это сделать? Представляют ли они, что делать дальше? Сколько времени они теряют понапрасну? Уверены ли сотрудники в том, что понимают цели и направление работы организации? Насколько легко они могут понять, что именно им необходимо сделать для более эффективного достижения общей цели организации?

Структура производственной задачи:

возможности обратной связи.

В какой степени выполняемые задачи способны стимулировать сотрудников, чтобы те стали замечать совершенные ими ошибки? Дают ли руководители своим подчиненным возможность определять индивидуальные цели, учитывающие будущие задачи, а также двигаться к этим целям со всей возможной для них быстротой, анализировать причины слишком медленного прогресса и по собственной инициативе принимать необходимые меры для преодоления возникающих проблем?

Структура производственной задачи: поощрение новаторства и стремления к совершенству.

Сколько времени люди тратят на выполнение того, что уже было сделано прежде, и в какой мере они могут самостоятельно выбирать для себя область работы и отграничивать ее от того, чем занимаются другие?

Модели поведения, демонстрируемые коллегами.

В какой мере работник воспринимает своих коллег как людей, которые высказывают новые идеи, способны оригинально мыслить, совершенствовать трудовой процесс, работать на пользу обществу, работать над тем, что они любят делать, и работать энергично, а также как людей, которые получают удовольствие от своей работы, гордятся ею, ловят на лету новые идеи, стараются заслужить доверие окружающих, ценят искренность в общении с другими людьми, стремятся тщательно планировать свою деятельность, ищут способы наладить обратную связь, информирующую их о качестве работы, и пытаются получить помощь окружающих при достижении своих целей?

Теплое отношение и поддержка эффективного поведения со стороны коллег.

Одобряют ли сотрудники тех, кто помогает другим в выполнении рабочих заданий, кто находит новые и более эффективные способы работы и придерживается высоких стандартов? Насколько они гордятся теми, кто работает хорошо?

Конформизм коллег.

Насколько работники презирают людей, которые отличаются от других, одобряют людей, которые не выделяются из коллектива и которые всегда поступают как все?

Мнение коллег по вопросам независимости и ответственности.

Насколько работники уважают тех, кто пытается решать свои проблемы самостоятельно? И насколько сильно их удивляют те коллеги, которые всегда открыты для нового?

Мнение коллег относительно стандартов качества.

Насколько работники презирают людей, которые отличаются от других. одобряют тех, кто не выделяется, и тех, кто всегда делает все как все?

Заинтересованность коллег в ясности.

Насколько важными считают работники ясность в постановке задачи и хорошую организацию труда? Важно ли им точно знать, что они собираются делать?

Хотя набор параметров, которые мы здесь описали, включает только переменные, характеризующие поведение, ориентированное на достижение или на развитие мотивации к достижению, очевидно, что те же вопросы возникают и при оценке поведения, ориентированного на достижение власти, аффилиативного поведения и любого другого типа поведения.

«Эдинбургские опросники» не связаны напрямую с рассмотренной схемой, но тем не менее были созданы с ее учетом. Они позволяют оценить приоритеты и уровни удовлетворенности соответствующими аспектами организационного климата как для индивида, так и для группы.

Мы воздержались от объединения пунктов опросника в кластеры, чтобы пользователи могли самостоятельно осмыслить значение того или иного параметра для индивида и для группы.

Ясно, что использование полученных с помощью «Эдинбургских опросников» данных, учитывая описанную выше схему, потребует:

1. Знакомства всех участников коллектива с описанной схемой.

2. Изменений в восприятии и ожиданиях относительно содержания управления, затрагивающих изменения в способе организации труда, ориентированными как на повышение уровня мотивации, так и на содействие росту компетентности.

3. Изменений в восприятии и ожиданиях самих работников.

4. Изменений в индивидуальных установках и, в частности, изменений в компетентности управления.

5. Внедрения новых стратегий руководства и размещения персонала, что позволяет людямзанимать такие рабочие места, где обстановка и круг обязанностей способствуют выявлению их мотивации к наиболее эффективному достижению цели.

Следовательно, после проведения опроса в организации руководитель должен:

1. Изучить данные и с их помощью постараться понять, каким образом его собственное поведение влияет и может повлиять на мотивацию подчиненных.

2. Задаться вопросом, в какой мере он может изменить свое поведение, принять более адекватные установки, реорганизовать уже поставленные рабочие задачи или набрать персонал с другими приоритетами.

3. Начать групповое обсуждение полученных результатов с целью содействия переменам в установках и восприятиях сотрудников организации. Одной из серьезных проблем, обнаруженных в ходе нашей работы, оказалась острая необходимость перейти от вопроса «Кто отвечает за инновации?» к вопросу «Что я могу сделать для стимулирования и поддержки инноваций?» Ни инновации, ни управление не являются прерогативой какого-либо одного человека или группы; в этом должен участвовать каждый сотрудник, опираясь на адекватные представления о возможности выносить собственные суждения и совершенствоваться в своей работе вместо того, чтобы стремиться занять новые должности.

4. Содействовать изменениям в восприятиях и ожиданиях у некоторых сотрудников или переводу этих сотрудников на такие рабочие места, где их интересы будут оценены по достоинству.

Одна из важнейших задач руководителя – создание рабочих команд, состоящих из людей с разнообразными интересами и приоритетами. Для этого можно использовать подробные данные, получаемые при использовании «Эдинбургских опросников». Роль таких команд очнь велика, но при этом, как правило, бывает трудно определить ценности и компетентность отдельных сотрудников и справиться с трениями и конфликтами, неизбежно возникающими при сотрудничестве людей с различными приоритетами и видами компетентности, – сотрудничестве, которое должно быть плодотворным именно благодаря этим различиям в талантах и мотивациях (Revens, 1975; Kirton, 1980). Проблема в том, чтобы собрать вместе в правильной пропорции людей, которые способны оказывать эффективное влияние как на внутренние, так и на внешние по отношению к организации процессы; людей, которые способны генерировать новые идеи, ставить новые цели и отыскивать самые эффективные пути работы; тех, которые способны координировать работу людей с различными приоритетами, и тех, которые способны обеспечивать эффективную поддержку таким командам. Мало того, нужно не только собрать их вместе, но и гарантировать, что созданный в результате организационный климат будет способствовать как достижению новых целей, так и эффективному выполнению прежних задач. Именно для содействия этому сложному и трудному процессу и были разработаны «Эдинбургские опросники».

Из книги Антикризисное управление: конспект лекций автора Бабушкина Елена

5. Основные параметры диагностирования банкротства Банкротство, как правило, представляет собой не моментальное явление, а постепенный надвигающийся процесс. Исключения составляют внезапные критические ситуации (стихийные бедствия и т. д.).Поэтому банкротство

Из книги Медиапланирование на 100 автора Назайкин Александр

Из книги Недвижимость. Как ее рекламировать автора Назайкин Александр

Из книги Справочник рекламного агента. Все современные технологии продажи рекламных услуг автора Назайкин Александр

Из книги Прогноз продаж автора Лукич Радмило М

3. Изменяемые параметры прогноза продаж 3.1. Как часто это делатьВ большинстве отраслей рекомендуется корректировать прогноз продаж еженедельно. Идеальный день – пятница. Подбиваем итоги недели, при необходимости проверяем свои предположения в разговоре с клиентами.

Из книги Организационное поведение: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

6.5. Анализ социально-психологического климата в коллективе Социально-психологический климат (СПК) – социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий в нем. СПК зависит от среды и уровня

Из книги Компетентность в современном обществе автора Равен Джон

Особенности различных типов организационного климата Литвин и Стрингер (Litwin, Stringer, 1968) установили, что выбор человеком того или иного поведения в значительной степени определяется: его представлением о том, какие типы поведения одобряются окружающими, степенью его

Из книги Имидж – путь к успеху автора Вемъ Александр

Голосовые параметры Высота тона Высота тона характеризует высоту произносимых вами звуков и зависит от частотной вибрации вашей гортани. Для высокого голоса характерна высокая частота вибрации; для низкого – низкая. Сравните звук верхней струны скрипки со звуком

Из книги Как создавать инновации автора Пратер Чарльз

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Краткая характеристика и организационно-экономический и социальный анализ деятельности ООО Кадровый центр "Персонал-Сервис". Специфика особенностей существующего организационного климата предприятия, разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование организационного климата (на примере ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис»)

Введение
1. Теоретические подходы к определению понятия и содержанию организационного климата

1.1 Понятие, содержание и сущность организационного климата
1.2 Соотношение понятий организационного климата и организационной культуры
«организационный климат»
1.4 Факторы формирования и методы исследования организационного климата
1.5 Способы построения и пути регулирования организационного климата в коллективе

2. Аналитические аспекты особенностей организационного климата ООО «Персонал-Сервис»

2.1 Краткая характеристика организации
2.2 Организационно-экономический и социальный анализ деятельности ООО «Персонал-Сервис»
2.3 Специфика особенностей существующего организационного климата ООО «Персонал-Сервис»

3 . Разработка проекта по совершенствованию организационного климата ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационного климата в коллективе
3.2 Расчет и обоснование социально-экономической эффективности проекта
3.3. Мероприятия по внедрению проекта

4 . Безопасность проекта

4.1 Организационные мероприятия по улучшению условий труда
4.2 Мероприятия по производственной безопасности
4.4 Мероприятия по пожарной безопасности.
4.5 Схема эвакуации работников из помещения с инструкциями для каждого работника

Заключение
Список испо льзованных источников
Приложение А «Методика зрительно-аналоговой шкалы оценки организационного климата»
Приложение Б «Методика вопросного ряда по оценки организационного климата коллектива»
Приложение В Тестовая методика определения атмосферы в группе А.Ф. Фидлера
Приложение Г Тестовая методика «Поведение в конфликтных ситуациях» К. Томаса
Приложение Д Тестовая методика диагностики личностной и групповой удовлетворенности работой.
Приложение Е Диагностика организационного климата ООО «Персонал-Сервис» по корреляционному методу Спирмена
Приложение Ж План эвакуации
Введение
На сегодняшний день многие организации, предприятия и учреждения пытаются определить, что отличает их от других, в чем их особенности и конкурентные преимущества, почему решения, которые стократно оправдали себя в других организациях, приносят им убытки. Сейчас в России можно наблюдать значительное усиление интереса к вопросам культуры в целом и культуры организации в частности. Этот интерес проявляют не только ученные и исследователи, но и руководители компаний и профессиональные управляющие, которые каждый день сталкиваются с проблемами, решение которых требует знаний в области культуры организации.
Актуальность темы обуславливается тем, что, на сегодняшний день многие руководители особое внимание уделяют фактору развития человеческих ресурсов, отмечая его решающую роль в оптимизации издержек. В этом контексте все чаще звучат такие понятия, как «климат в организации» и «организационная культура». Эти понятия являются базовыми, так как все взаимодействия в системах «организация - персонал» и «руководство - персонал» строятся именно на них.
Рабочий коллектив - это самый важный ресурс, находящийся в распоряжении руководства. Человеческий ресурс - это та основа, на которой строится организация, система производственных, трудовых взаимоотношений. Человеческий ресурс - кладезь новых идей, способов совершенствования производства, получения прибыли и дальнейшего процветания.
Успех коллективу обеспечивает нормальный морально-психологический климат в нем. Благоприятный организационный климат коллектива обеспечивает работоспособность его членов, взаимную поддержку в достижении целей организации, сплоченность коллектива. Коллективное достижение целей приводит к получению высоких результатов в деятельности, к обеспечению высокой эффективности организации.
Понятие «организационный климат» имеет давнюю историю. Впервые его стали употреблять с 1936 года. С течением времени данное понятие развивалось, дополнялось и углублялось в своих составляющих.
Теоретические исследования феномена организационного климата нашли отражение в работах многих зарубежных и отечественных авторов. Исследования в области организационного климата в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности организационного климата, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии. При разработке методических подходов к формированию организационного климата, использованы точки зрения Курта Левина, В.М. Шепеля, Ю.Л. Неймера, В.Д. Парыгина. Особую значимость представляют теоретические и методологические положения Э. Мэйо, Д. МакКлеланда, Д. Макгрегора, Дж. Адамса, В. Врума; Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Л. Выготского, А. Маслоу, Э. Локка, Л. Портера, Э. Лоулера об общих закономерностях развития мотивации и стимулирования труда, о роли потребностей и ожиданий в мотивировании персонала.
Применительно к организации организационный климат представляет собой социально-психологическое состояние коллектива, результат их совместной деятельности и их взаимоотношений.
Объект исследования - ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис»
Предмет исследования - процесс формирования и развития организационного климата кадрового центра.
Цель дипломного проекта - совершенствование организационного климата ООО Кадрового центра «Персонал-Сервис».
Для достижения данной цели необходимо последовательное решение следующих задач:
1. Рассмотреть теоретические подходы к определению понятия организационного климата.
2. Рассмотреть методологию исследования и пути регулирования организационного климата в коллективе.
3. Провести комплексный анализ состояния организационного климата в коллективе ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис»
4. Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию организационного климата в коллективе ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис».
Гипотеза - влияние благоприятного организационного климата на эффективную деятельность организации и на взаимоотношения в коллективе.
Построение благоприятного организационного климата в коллективе - это очень сложный и многоуровневый процесс. Роль руководителя в этом случае занимает ведущие позиции. Если организацию прировнять к статусу театра, а коллектив к актерам, то руководитель выступает в роли главного режиссера - постановщика, и насколько правильно будут распределены роли, определена общая цель работы и позиции управляющего, настолько успешной будет премьера.

1 . Теоретические подходы к определению понятия и содержанию организационного климата

1.1 Понятие, содержание и сущность организационного климата

Понятие «организационный климат» имеет давнюю историю. Оно появилось из недр гештальтпсихологии Курта Левина в 1936 году. Но со временем социальная психология начала играть более весомую роль и вместе с этим внимание к организационному климату стало падать.

Как видно из определения, организационный климат - это довольно сложное понятие, сочетающее в себе несколько направлений. «По мнению А.Кротовой в 1992 году было выделено четыре перспективы в организационном климате, которые включают:

1) Структурную перспективу - организационная структура не должна противоречить сложившемуся организационному климату, как между подразделениями, так и между отдельными работниками. Организационный климат - это, своего рода, ответ на сложившуюся структуру, ее достоинства и недостатки.

2) Перцептивная перспектива - организационный климат выступает как психологически выраженное описание организационных условий.

3) Интерактивная перспектива - включает особенности взаимодействия сотрудников, когда определенный вид климата может, как побуждать сотрудников к взаимодействию, так и наоборот, формировать отчуждение.

4) Культурная перспектива - климат может складываться из компромиссных решений, найденных в результате взаимодействия сотрудников друг с другом. В ходе этого взаимодействия каждый из сотрудников частично пересматривает свои ценности и стереотипы поведения, что является основой для формирования коллективных ценностей, норм поведения, общего пространства» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 24. .

Позднее «В.М. Шепелем, представителем русской школы социальной психологии, было выделено три основных составляющих, четко характеризующих состав понятия «организационный климат», а именно:

1)Социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации.

2)Моральный климат, определяющийся принятым моральным ценностям организации.

3)Психологический климат, то есть те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

Социальный климат - это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 25. .

Социальный климат определяется в первую очередь социальным происхождением работника, играемой им социальной ролью и только потом социальными целями и задачами, их соответствием целям и задачам организации. Наличие стабильного социального климата осуществляется при условии, что все работники находятся приблизительно в одном социальном слое и принимают, хотя бы частично, установки других своих коллег. Эта составляющая организационного климата влияет на возможность людей работать в команде и действовать согласованно. Чем лучше социальный климат, тем легче людям «срабатываться».

Важнейшие признаки благоприятного социального климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

«По мнению В.В. Бойко существует целый ряд факторов, определяющих социальный климат в коллективе.

1) Глобальная макросреда, т.е. обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и других условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

2) Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический).

3) Физический микроклимат, т.е. санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного климата.

4) Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социального климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали.

5) Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на климате в рабочем коллективе.

6) Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социальный климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

7) Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора социального климата. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации» Бойко, В.В., Социально-психологический климат коллектива [Текст] / В.В. Бойко. - М.: Инфра-М, 2007. -С. 115. .

Таким образом, характер социального климата в целом зависит от уровня группового развития. Установлено, что между состоянием социального климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. Оптимальное управление деятельностью и социально-психологического климата в любом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

«Вторая составляющая организационного климата, по мнению А. Кротовой - это моральный климат, который определяется соотношением ценностей каждого работника и ценностей всей организации. Эта составляющая должна обязательно учитываться на этапе найма персонала, ведь организация понимает, что человек, не разделяющий ее ценности, и сам не реализовывает себя в полную силу, и является создателем диссонанса в коллективе, что отрицательно влияет на деятельность всей компании» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 25. .

Моральный климат, сложившийся в конкретной рабочей группе проходит несколько стадий своего развития.

На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы.

Моральный климат рабочей группы существенным образом зависит от ее структуры. Структура коллектива, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельности и общения, исследуется на двух уровнях - формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.

Становление неформальной структуры определяется наличием как объективных, так и субъективных факторов. К первым можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также оптимальный по количеству, половозрастной структуре состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межличностном общении. Субъективные факторы, в свою очередь, зависят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников. Умение руководства сплачивать коллектив, психологическая совместимость, удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профессиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, взаимных симпатиях и антипатиях.

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на климат. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на него.

И третья составляющая организационного климата - это психологический климат. В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.

«По мнению А. Кротовой, одним из первых раскрыл содержание психологического климата В.М. Шепель. Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Психологический климат складывается из совокупности межличностных неофициальных отношений с работниками. Чем лучше эти отношения, тем комфортнее психологическая обстановка» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 26. .

Эта проблема очень актуальна. Нередки случаи, когда работники предпочитают хороший коллектив не только большему денежному вознаграждению за свой труд, но и перспективам карьерного роста. Для многих спокойствие на работе и положительные эмоциональные контакты с коллегами оказываются важнее.

Но есть и другой тип людей, норма жизни которых - вечная борьба и конфликты. Неуважение и пренебрежительное отношение к сослуживцам, эгоизм, сарказм, а часто и откровенная грубость отравляют атмосферу в коллективе. При этом такие личности, как правило, и как назло, отличные специалисты своего дела, ценимые начальством именно за это качество.

Как же совместить разные типы людей в рамках одной команды, не давая разгораться серьезным разногласиям?

Если проблемы несовместимости налицо, необходима инициатива сверху. Заметив столкновения, руководство не должно устраняться от решения, полагаясь на зрелость сотрудников. Не стоит забывать, что ответственность за любые конфликтные ситуации в компании в итоге всегда несет начальник. Хороший руководитель должен через совместное обсуждение быстро найти правильный выход из положения. Подчиненные ценят такую возможность обратной связи. Для них участие начальника в разрешении споров - свидетельство внимания к себе, доказательство того, что проблема не надумана.

Во внутренних уставах и корпоративных кодексах многих солидных фирм есть положение о деловой этике. Но далеко не всегда предписания распространяются на межличностные отношения, которые обостряются именно по причине психологической несовместимости. Такие разногласия устраняют несколькими способами.

Во-первых, от конфликта можно уклониться. Для этого нужно стараться избегать ситуаций, провоцирующих возникновение споров, и не обсуждать вопросы, порождающие разногласия.

Во-вторых, возможно сглаживание проблемы. Здесь важно не допускать проявлений агрессии и ожесточенности, призывая к профессиональной солидарности. Девиз этого метода: «Мы все - одна команда, так зачем же раскачивать нашу лодку?»

В-третьих, можно пойти на компромисс. Чужую точку зрения при этом принимают лишь частично, до степени, приостанавливающей конфликт.

Однако все эти способы имеют и свои недостатки, главный из которых - отказ от решения проблем, провоцирующих межличностные столкновения. Часто происходит отказ от более благоразумных решений в пользу приемлемого существования с коллегами.

Лучше всего предупредить негативные последствия психологической несовместимости. Специалисты по кадрам хорошо знают, как важны социальные и психологические критерии совместимости в коллективе. Если выполнено это условие, то эффективность деятельности вырастает.

Остро стоят вопросы психологической совместимости и при наборе новых людей. Их органичное вхождение в команду часто оказывается непростой психологической задачей.

В дружном коллективе персонал ясно видит и осознает результаты своей деятельности, воспринимая ее как общее дело, а следовательно, высока и удовлетворенность от проделанной работы, объединяющая людей. Климат в психологически совместимой команде влияет и на решение других задач. Так, английские исследователи стресса отмечают, что теплая атмосфера - это мощнейший антистрессовый фактор, превосходящий популярные методы релаксации.

«Однако, по мнению С. Коволевского не следует придавать психологическому климату чересчур большое значение, забывая о других факторах успешной деятельности. Одним из примеров является ситуация ложной совместимости.

Нередко руководители сталкиваются с парадоксальным на первый взгляд явлением. Дружный (с их точки зрения), давно сложившийся коллектив оказывается низкоэффективным, проигрывающим в конкуренции. Как правило, причина - в подмене понятий. Внешняя бесконфликтность и соглашательство не могут быть психологическим идеалом, напротив, очень часто это признак апатии и незаинтересованности в деятельности фирмы. Нет интересов -- нет споров и обсуждений. Персонал попросту просиживает штаны, с нетерпением дожидаясь окончания рабочего дня. Таким людям лишние конфликты ни к чему. И часто руководители совершают ошибку, делая ставку на бесконфликтных и дружелюбных людей, в результате получая неконкурентоспособную команду.

Настоящая психологическая совместимость - это не только доброжелательность в отношениях с коллегами, но и беспокойство за фирму, отождествление своих интересов со стремлениями коллектива. Кадровая атмосфера в команде должна не расслаблять сотрудников, а настраивать их на активную деятельность, в которой нет места межличностным конфликтам и интригам» Ковалевский, С., Руководитель и подчиненный [Текст] / С. Ковалевский. - М.: Экзамен, 2002. - С. 56. .

Помимо сложности организационного климата, наличия в нем нескольких составляющих, он носит еще и ситуационный характер, то есть формируется уже в определенных условиях деятельности, в сложившейся организационной культуре, в зависимости от определенных условий и факторов. Таким образом, можно сказать, что климат образуется непроизвольно (не подлежит формализации) как ответная реакция людей (возможно эмоциональная) на факторы внешней среды, как непосредственно исходящие из самой организации, других подразделений или от руководства, так и на независимые изменения в окружающей компанию среде или самого человека. К первым можно отнести директивы руководителей, новые назначения, взаимоотношения с коллегами, сам процесс деятельности. Ко второй группе, своего рода факторы макросреды - изменение ситуации в стране, чрезвычайные ситуации, а также нечто происходящее в личной жизни человека, его семье, с его близкими.

«Так как термин «климат» пришел из географии, то, по мнению А. Кротовой существует определенная классификация климатов применительно к организации, но в соответствии аналогии с географической типологией климатов на земном шаре:

Суровый (зимний) - характерен для большинства бюрократических организаций и организаций, ориентированных на прибыль или какую-либо экономическую цель. Люди в коллективе действуют по принципу волков - одиночек;

Умеренный (средней полосы) - отношения не столь напряженные, как «зимой», но долго выживать в нем сложно, конфликты интересов довольно частые, нет мнения единства, возможно формирование «кружков по интересам» или игра против кого-либо;

Изменчивый (резко континентальный) - в относительно спокойных условиях благоприятный, все вроде бы вместе, друг за друга, но во время разногласий, конфликтов, сложных ситуаций - «каждый сам за себя», проявляются настоящие характеры - характерен, скорее всего, для демонстративной культуры;

Теплый (морской) - люди друг другу помогают в трудные минуты и делят успех и достижения в благоприятных условиях. Ухудшение состояния внешней среды приводит к незначительной напряженности отношений, равновесие быстро восстанавливается силами самого коллектива» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 26. .

«Говоря о влиянии организационного климата на мотивацию сотрудников, Ю.Л. Неймер выделяет следующие виды климата, которые наиболее часто встречаются в организациях:

Ориентированный на людей и работу в команде («Баланс»);

Высоко конкурентный, ориентированный на высокую результативность («Блейзер»).

Отсюда следует, что различные типы климата приводят к различным результатам мотивации. «Британский» климат вызывает мотивацию властью, «Баланс» стимулирует мотивацию, связанную с совместной работой в коллективе, «Блейзер» пробуждает мотивацию, ориентированную на достижения. Здесь можно утверждать, что рабочие группы (команды), функционирующие в климате с мотивацией, направленной на достижения, будут демонстрировать наиболее высокую результативность по сравнению с другими группами» Неймер, Ю.Л. Социально-психологический климат коллектива [Текст] / Ю.Л. Неймер // СОЦИС. - 2003. - № 11. - С. 21. .

«По мнению Т.О. Соломанидиной организационный климат могут определять следующие факторы:

1) Практика лидерства. Наиболее важным и определяющим в коллективе является повседневное поведение руководителя. Существует шесть основных стилей лидерства:

Принуждающий стиль - подход «делай то, что я говорю» может быть очень эффективным в ситуации вывода из кризиса, естественной катастрофы или при работе с проблемными сотрудниками. Но в большинстве ситуаций принуждающий стиль снижает гибкость организации и глушит мотивацию сотрудников;

Заботливый стиль - признак заботливого лидера - это отношение «главное - люди»;

Демократический стиль - влияние этого стиля носит двоякий характер: с одной стороны присутствует свобода и участие в принятии решений, что позволяет генерировать свежие идеи, но с другой стороны - это бесконечные собрания и запутавшиеся сотрудники, ощущающие отсутствие лидерства;

Экспертный стиль - лидер, задающий высокие стандарты производительности, и сам, показывая их, вызывает позитивное воздействие на других сотрудников;

Стиль коучинга - этот стиль концентрируется больше на личном развитии, чем на непосредственных рабочих задачах. Он хорошо работает, когда сотрудники уже знают о своих слабостях и хотят «улучшиться», он не тогда, когда они сопротивляются тому, чтобы меняться.

Каждый из перечисленных стилей основывается на различных компетенциях эмоционального интеллекта, пригоден для конкретных ситуаций и влияет на организационный климат разными путями.

2)Организационные установки. Выступает как формальная организационная структура, включая специфику задач и работ; система мотивации, внутренняя политика и процедуры; подбор и расстановка кадров.

3)Внешнее окружение. Государственное регулирование, экономические условия, конкуренция в отрасли и существующие технологии. Все это создает давление на нормы, ценности, которые развиваются внутри организации и проявляются в определении организационного климата.

4)Стратегия. Когда стратегия развития существующим образом доведена до сотрудников и воспринимается ими, она имеет определяющее влияние на организационный климат.

5)Роль истории организации. История организации имеет сильное воздействие на ее климат. Способы столкновения с кризисами и выхода из них - все это воздействует на восприятие сотрудниками своего окружения» Соломанидина, Т.О., Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы команды [Текст] / Т.О. Солаоманидина // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С.35. .

Таким образом, можно сказать, что понятие и содержание организационного климата не рассматривается как чисто обособленная единица. Организационный климат выступает как часть всей культуры организации в целом, на которую оказывают влияния факторы внутренней и внешней среды организации. Климат имеет большое значение для деятельности конкретной организации, а также для взаимоотношений действующих в коллективе.

1.2 Соотношение понятий организационного климата и организационной культуры

Культура в общечеловеческом смысле - исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

«По мнению С.В. Рогожина социальная организация - это объединение людей, созданное для выполнения определенных функций. Основу организации составляет ее коллектив. Известно, что организация с хаотическими взаимоотношениями между людьми неуправляема, следовательно, неспособна к эффективной деятельности и обречена на скорую гибель» Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В., Теория организации [Текст] / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: ДЕЛЬТА, 2003. - С. 8. .

Социальной организации присуще наличие таких понятий как «организационная культура» и «организационный климат», которые определяют фундамент и основные взаимоотношения между членами трудового коллектива.

В научной литературе нет однозначного согласия по вопросу разграничения понятий «организационная культура» и «организационный климат». Многие ученые представители, изучающие данное направление не могут судить в полной мере о тождественности этих терминов. «По мнению Е.Д. Малинина для преодоления методологической неопределенности, существует сравнительный анализ этих двух категорий, основанный на различных умозаключениях многих авторов, который представлен в таблице 1.1» Малинин, Е.Д., Организационная культура: Зарубежный опыт [Текст] / Е.Д. Малинин // Экономика и организация промышленности России. - 2002. - № 11. - С. 113-115. .

Таблица 1.1 - Сравнительный анализ понятий «организационная культура» и «организационный климат»

	«Организационная культура»	«Организационный климат»

Морис Тевене	Культура относится к тому, что люди делают. Анализ культуры связан с практикой управления, с принятием решений и поведением	Под климатом понимают отношение работников к различным аспектам предприятия, при этом анализ ответов работников на вопросы дает «акт состояния» настроений и морали на предприятии. Климат относится к тому, что люди думают. Анализ климата направлен на выявление мнений личностей и их реакций на ситуацию
Е.Моран и Д.Фольквейн		Климат - относительно долговременная характеристика организации, отличающая ее от других и представляющая собой коллективное отношение к организации
Френч и коллеги	Организационная культура - это реальная ситуация	Климат - это восприятие людьми культуры своего предприятия, т.е. как они ее видят и чувствуют.
Д.Дэнисон	Культура относится к глубинной структуре организации (ценности, убеждения и предположения	Климат связан с аспектами окружающей среды, которые осознанно воспринимаются членами организации
К.Камерон и Р. Куинн	Культура - это долгосрочный, медленно меняющийся стержневой атрибут организации. О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незаметных аспектах жизни организаций.	Климат, поскольку в его основе лежат отношения, может меняться быстро и кардинально. Климат определяется как более очевидные, доступные наблюдению атрибуты организаций
	Культура имеет отношение к гипотезам, убеждениям и ценностям, которые отражаются в ответах на вопросы анкет и интервью. На культуру любой организации влияет культура общества	Понятие организационного климата относится к ощущениям людей в данный момент времени, измеряемым одним или несколькими параметрами (удовлетворенность работой, эффективность управления). Климат оценивают на основании данных, получаемых с помощью анкет или интервью
М. Пул, М. Уорнер	Понятие «организационная культура» демонстрирует, как нечто осваивается, и формируются способы что-либо делать. Организационная культура может быть определена как отражение направления динамики организации. Культура скорее связана с функционированием организации, чем с суммой мнений ее членов. Долгосрочная и стабильная характеристика организации	Климат - относительно стабильные характеристики организации, при этом исключаются поверхностные, мгновенные реакции на частные ситуации, но не затрагиваются глубинные представления, лежащие в основе функционирования организации. Климат касается только индивидуумов и их восприятия реальности, включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подвержен внешнему и внутреннему влиянию. Краткосрочная, более изменчивая характеристика

В соответствии с данным сравнительным анализом можно сказать, что авторы выявляют ключевое отличие организационной культуры от организационного климата в том, что культура характеризует реальное положение вещей в компании, а климат - то, как сотрудники ощущают и воспринимают это положение вещей.

Организационный климат и организационная культура - два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций.

Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться. Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными параметрами организационного климата являются:

1) Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

2)Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);

3) Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);

4) Характеристики членов организации;

5) Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

5) Стиль управления.

«Организационная культура по мнению Т.О. Соломанидиной - это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации» Соломанидина, Т.О., Организационная культура компании [Текст] / Т.О. Соломанидина // Управление персоналом, 2003. - № 4. - С. 12. .

«По мнению Т.О. Соломанидиной существуют следующие основные параметры организационной культуры:

1) Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

2) Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

3) Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

4) Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

5) Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

6) Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

7) Степень простоты или сложности организационных процедур;

8) Мера лояльности работников в организации;

9) Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры:

1) Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2) Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3) Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4) Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

5) Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

-Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;

-Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;

-Формирование стратегии развития организации;

-Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура)» Соломанидина, Т.О., Организационная культура компании [Текст] / Т.О. Соломанидина // Управление персоналом, 2003. - № 4. - С. 13. .

Существует большое количество предположений и суждений относительно соотношения понятий «организационного климата» и «организационной культуры». Одним из таких предположений является то, что организационный климат предшествует появлению организационной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем устойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирования организационной культуры. Первичные механизмы внедрения культурных основ создают климат организации, который со временем переходит в организационную культуру, становится ее частью.

Причины перехода климата в организационную культуру достаточно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью является выживание. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на нестабильность условий организационный климат обнаруживает свойство реактивности. И, наконец, пытаясь стабилизировать, уравновесить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, но, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженным различного рода влияниям, организационный климат перерастает в организационную структуру, которая в данном случае, прежде всего, будет реализовать свою стабилизационную функцию, способствую сплоченности.

Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как правило, во множестве различных подразделений, и он может быть абсолютно разным. Следовательно, если организационная культура не может подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут формироваться субкультуры, а возможно, и контркультуры. Образование субкультур является приемлемым для организации, а вот наличие контркультур нежелательным последствием.

Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации.

«Располагая представлениями о понятиях организационной культуры и организационного климата по мнению А. Кротовой, можно провести их сопоставление в соответствии с несколькими точками зрения или подходами:

1) Климат - часть культуры, входящий в ее состав на уровне ценностей, целей, установок, норм поведения. Климат не может противоречить типу организационной культуры. С этой точки зрения можно говорить о неразрывной связи этих понятий, которая наиболее полно нашла отражение в классификации организационных климатов, хотя по сути дела - это классификация культур, так как характеризует в большей степени отношение организации к своим работникам, устанавливаемую систему ценностей и стилей поведения, а не социально-психологическое состояние коллектива в организации.

Личностно-пассивный климат, когда работник ощущает со стороны организации заботливое отношение к нему как к личности, но низкую требовательность. Основное правило жизни в таких коллективах - ничего не менять, никого не задеть, «не высовываться».

При безлично-пассивном климате организационный контроль также не обременяет работника. Коллектив распадается на множество подразделений, каждое из которых живет своей жизнью. Личность работника администрацию не интересует.

При безлично-активном климате работнику предоставляются ощутимые стимулы, но предъявляются жесткие требования. Роли здесь строго определены, и остается не много возможностей проявить индивидуальность. О работнике судят «издали».

Личностно-активный климат отличается заботой о развитии личности работника, о его успехах и самореализации. Однако привилегии достаются лишь тем, чьи способности и деятельность соответствуют целям организации.

2) Второй подход основан на точке зрения, что климат представляет собой специфическую форму субкультуры для каждого отдельно взятого подразделения, отдела, коллектива, стихийно формирующихся в процессе взаимодействия коллег в этом же отделе (иногда даже не зависимо от политики руководства - неприятие людьми друг друга, не сошлись характерами); сотрудников разных отделов одного уровня (соприкосновение мировоззрений, восприятие отделов по отношению друг к другу) и сотрудников и руководства организации в целом (реакция людей на решения руководителя и создаваемую им культуру и тип поведения). Здесь можно говорить о том, что климат развивается практически независимо то культуры, только ее отдельные проявления влияют на его состояние.

3)Последним стал подход с точки зрения полной обособленности данных явлений, которые пересекаются в социально-психо-экономическом пространстве компании на отрезке «социальный климат - ценности». Пересекаясь, они взаимнообуславливают друг друга, создавая культурное поле компании. Организационная культура, со своей стороны, привносит базис для культурного поля и внешнюю атрибутику, помогающую сотрудникам лучше влиться в него. А климат влияет на взаимопонимание сотрудников их психологическую совместимость. Что касается ценностей и целей, то они формируются и под воздействием коллективного фактора - культуры, и под воздействием индивидуалистического фактора - климата. Ценности можно назвать двухфакторной функцией, что важно знать руководителю организации, так как при принятии решений всегда нужно принимать во внимание ценности сотрудников и факторы их образующие» Кротова. А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 27. .

Таким образом, можно сказать, что каждая из этих концепций (подходов) при сопоставлении понятий организационной культуры и организационного климата имеет право на существование, так как нет общепринятого мнения по их трактовкам, а существует лишь анализ с различных точек зрения.

1.3 Социально-психологический климат организации как синоним понятия « организационный климат »

Организация представляет собой объединение людей, созданной для достижения поставленных целей. Основу организации составляет коллектив, люди которые осуществляют свою деятельность, соответствующую целям и задачам организации, образуют систему взаимоотношений между собой.

Социально-психологическая атмосфера в коллективе играет фундаментальную роль в построении эффективной деятельности трудового коллектива. Система взаимоотношений между сотрудниками организации представляет собой организационный климат, существующий в определенной организации.

Исходя из различных точек зрения относительно определения понятия организационного климата и его соотношения с организационной культурой можно сделать выводы, что эти два понятия являются базовыми в системе социально-психологической атмосферы в коллективе.

Организационный климат определяется как социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их взаимоотношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением.

«Социально-психологический климат коллектива, по мнению А.Б. Владыкина, представляет собой систему, где все элементы взаимосвязаны и где элементы системы более высокого порядка тесно увязаны с другими (внешней и внутренней средой организации, демографическими и личностными характеристиками людей). Взаимодействие этих элементов влияет на активность коллектива, а она, в свою очередь, на производственные и социальные результаты деятельности, которые определяют характер внутренней и внешней среды организации» Владыкин, А.Б., Социально-психологический климат коллектива: Теория и методы изучения [Текст] / А.Б. Владыкин. - М.: Наука, 2003. - С. 42. .

Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности.

«По мнению Н.Г. Толмачёва, можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива.

Прежде всего, коллектив - это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Во-вторых, это добровольный характер объединения, под которым понимается такая характеристика группы, когда она «задана» не только внешними обстоятельствами, но является для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности.

Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления.

Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива» Толмачёв, Н.Г., Социально-психологический климат трудового коллектива: условия формирования и возможности регулирования [Текст] / Н.Г. Толмачёв. - Минск.: Искра, 2001. - С. 28. .

Существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.

Подобные документы

Краткая характеристика и основные направления деятельности ООО "Вояж-сервис". Организационное построение предприятия и структура аппарата управления. Кадровое обеспечение и заработная плата. Оценка имущественного и финансового состояния предприятия.

отчет по практике , добавлен 09.06.2013

Организационно-правовая характеристика предприятия. Анализ структуры и культуры его персонала, эффективности кадровой работы. Программно-целевой подход к реализации стратегии по совершенствованию оценки результативности труда руководителей и специалистов.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013

Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации. Организационно-экономическая характеристика ООО "Логистик–Центр". Исследование основных направлений кадровой стратегии предприятия, структура его персонала, план подготовки кадров.

курсовая работа , добавлен 06.06.2016

Диагностика системы управления персоналом предприятия. Критерии оценки системы менеджмента и определение взаимосвязей кадровых показателей. Разработка долгосрочной стратегии, укрепление позитивного имиджа и мониторинг организационного климата фирмы.

курсовая работа , добавлен 12.02.2011

Характеристика производственной и кадровой структуры предприятия ООО "ГАМА". Анализ процесса формирования трудового коллектива. Анализ материальных и нематериальных способов мотивации персонала. Мероприятия по усовершенствованию системы управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2011

Общая характеристика ООО "Городской центр недвижимости", анализ основных видов деятельности, знакомство с методами кадрового планирования. Способы оценки результативности системы управления персоналом. Рассмотрение элементов организационной структуры.

отчет по практике , добавлен 09.05.2013

Особенности функционирования предприятия, работающего в социальной сфере. Совершенствование контроля за деятельностью персонала. Характеристика ООО "Центр доставки пенсии". Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе.

дипломная работа , добавлен 09.10.2013

Анализ организационной структуры, внутренней и внешней среды организации. Разработка и обоснование направлений организационного развития школы. Кадровый потенциал образовательного учреждения. Упорядочение организационно-структурных характеристик.

курсовая работа , добавлен 18.05.2014

дипломная работа , добавлен 11.01.2014

Этапы разработки и реализации кадровой политики. Краткая характеристика исследуемого предприятия, оценка его деловой среды и структуры персонала. Анализ применяемых в организации методик диагностики кадровой ситуации. Разработка целевых кадровых программ.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления и безопасности предпринимательства

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине « Теория организации »

на тему « Организационный климат организации »

Курс 1 группа ГМУ сз-11-13

Николаев Артём Андреевич

Проверил: доцент Полянина О.А.

1) Организационный климат

Организационная культура любой компании развивается и изменяется со временем, но все же довольно устойчива и стабильна. Климат же - более гибкая и изменчивая «субстанция». Рассмотрим подробнее его характеристики и узнаем, как провести его исследование.

Организационная культура - это система ценностей, формирующая отношение персонала к предприятию, совокупность правил (в том числе неформальных), по которым оно работает. Известно, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

* философия существования компании, определяющая ее отношение к сотрудникам и клиентам;

* доминирующие ценности предприятия, которые задают цели ее существования и средства их достижения;

* нормы и принципы взаимоотношений сотрудников;

* правила, по которым ведется «игра» в компании;

* климат организации, проявляющийся в том, как сотрудники воспринимают и оценивают то место, где работают.

Если культура имеет тенденцию к распространению внутри компании в целом и разделяется большинством ее представителей, то климат определяет паттерны поведения, отношения, эмоции и чувства отдельных людей, работающих на предприятии. Организационный климат, таким образом, - это одно из проявлений культуры компании.

Исследователи оргклимата считают, что он зависит преимущественно от таких факторов, как размер компании, ее структура, стиль лидерства и сложность управленческой системы. Джордж Литвин и Ричард Стрингер описывают шесть основных характеристик климата любой организации:

* гибкость - свобода сотрудников в проявлении инициативы и при внедрении инноваций;

* ответственность персонала по отношению к организации;

* оценка работниками системы вознаграждения;

* ясность и единство понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей;

* преданность сотрудников общей цели организации;

* уровень понимания и принятия устанавливаемых корпорацией правил и стандартов.

Организационный климат включает эмоциональную и мотивационную компоненту, и в этом отношении пересекается с понятием психологического климата, который определяется индивидуально-психологическими особенностями личности, поведением человека на работе, восприятием сотрудником себя и своих коллег как членов команды, профессионального сообщества, неформальных групп.

Психологический климат

Четкое определение психологического климата дал американский исследователь Балтс (2001): это представление сотрудника об организационной практике и процедурах, влияющих на его деятельность в компании и определяющих уровень мотивации и удовлетворенности рабочим местом. В последнее время такое описание климата дополняется коммуникативной составляющей. Согласно этой теории, сотрудники, общаясь, передают друг другу представления о рабочем окружении, тем самым меняют собственное восприятие, что сказывается и на психологическом климате организации.

Таким образом, психологический климат - это та часть корпоративной культуры, которая связана с интересами людей, их эмоциональным восприятием как компании в целом, так и своего рабочего места, коллег, руководителя. Это подвижная составляющая корпоративной культуры, и она «живет и дышит» вместе с персоналом, меняется в зависимости от ситуации, настроения, наличия или отсутствия конфликтов, появления признаков внешней угрозы, в виде кризиса, например. Кроме того, климат зависит от понимания сотрудниками контекста организации, способности интерпретировать и анализировать события, а также коллективных верований и представлений.

Джоунс и Джеймс в своей многофакторной системе анализа психологического климата определяют следующие факторы:

* ролевой стресс и характеристики рабочего места;

* характеристики организации и подразделения;

* степень лидерской поддержки и контроля;

* уровень групповой кооперации.

Несомненно, один из показателей здорового климата - сплоченность команды, а именно: наличие общих ценностей, единое понимание целей и задач, близость представлений людей по профессиональным и организационным вопросам, эмоциональная приемлемость, удовлетворенность отношениями между сотрудниками компании в целом и отдельных формальных и неформальных групп.

Наиболее важные факторы, определяющие психологический климат, - стиль управления и система подбора и расстановки руководителей. На атмосферу в организации оказывают влияние личностные качества начальника, методы управления, а также индивидуальные особенности членов команды менеджеров. От них зависят степень делегирования полномочий, стандарты подбора кадров, особенности системы поощрений и наказаний, уровень информированности персонала о целях и планируемых изменениях, возможность продвижения по службе, специфика организации основных бизнес-процессов. Важно, чтобы сотрудники понимали долгосрочные перспективы развития своего предприятия и знали, каковы достижения компании, отдельных подразделений и конкретных людей.

Существенную роль в формировании климата играет система мотивации - как монетарная, так и немонетарная. Важно не только наличие правил, по которым производится оплата труда, т.е. система сама по себе, а ее справедливость, надежность и прозрачность. Необходимо четко определить, в каких случаях будут начисляться разного рода премии и надбавки к заработной плате, а решение об их размере должно приниматься не на уровне дружеских отношений, а носить упорядоченный, однозначный характер.

Возможности развития и карьерного роста - несомненный мотивирующий фактор, определяющий климат в организации, притягивающий новых сотрудников. Наряду с объективной системой оценки персонала, которая необходима для профессионального роста в компании, такая возможность должна опираться и на собственные способности, навыки и лидерский потенциал работников. Это создает здоровые и продуктивные отношения между членами команды, руководителями и подчиненными.

Важно наладить нормальную систему адаптации новичков, в частности, информирования о правилах и стандартах корпоративного поведения. Нужно также повышать ответственность непосредственного начальника и команды в целом за прохождение испытательного срока сотрудниками. Так, в некоторых компаниях бонусы руководителя в определенной части зависят от эффективности его наставнической деятельности, которая оценивается по успешности адаптации новичками подразделения и показателю устойчивости персонала в течение первого года работы.

Оценка климата

Исследование психологического климата помогает описать морально-этические аспекты социального контракта между работником и организацией, определить степень вовлеченности персонала, выявить причины стресса сотрудников на рабочем месте, уровень абсентеизма и текучести кадров, найти пути повышения продуктивности деятельности и понять особенности восприятия людьми качества профессиональной жизни в компании. Проведение подобных опросов позволяет повысить результативность HR-политик и процедур и влияет на показатель возврата на инвестиции в персонал (HR ROI.). Климат прямо воздействует на финансовые результаты компании: хороших показателей добиваются лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывается на психологическом климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, в значительной мере она зависит и от климата в самой организации. А это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать.

Оценка организационного и психологического климата проводится в виде анонимного анкетирования сотрудников, результаты подвергаются статистической обработке. Сама по себе численная оценка не слишком информативна. Нужно учитывать, что опрос, особенно проводимый в компании впервые, вообще может дать ненадежные результаты: сотрудники зачастую опасаются отвечать честно. Чтобы делать выводы, нужна картина в динамике. Насколько эффективны меры по построению нужной корпоративной культуры и созданию определенной рабочей атмосферы, можно увидеть только по изменению баллов от опроса к опросу.

Анкеты, направленные на изучение каждого из компонентов климата, могут включать схожие вопросы, однако с различиями в формулировках, в зависимости от подходов к исследованию -организационного или индивидуального. Первый предполагает изучение рабочего окружения в целом, и вопросы или утверждения должны относиться ко всей компании и всем сотрудникам. Например: «Работа на нашем предприятии требует очень большого набора навыков», «Люди в нашей компании очень перегружены». При изучении климата на индивидуальном уровне, предполагающем ориентацию на собственный опыт человека, выявляются особенности его личного восприятия своего рабочего места и организации в целом. В этом случае вопросы или утверждения должны относиться к профессиональной деятельности сотрудника: «Моя работа требует большого количества навыков», «Часто я бываю очень перегружен».

При очевидной взаимосвязи восприятия общей организационной ситуации и себя в этом контексте исследователями показано, что ответы на аналогичные вопросы, заданные в индивидуальном и организационном ключе, могут сильно различаться. Кроме того, эти два аспекта климата по-разному влияют на степень удовлетворенности сотрудника рабочим местом.

Вопросы или утверждения анкеты для анализа должны пониматься участниками однозначно (примеры см. в таблице). Это положение может показаться очевидным, однако в 75% случаев оно не выполняется. Поэтому необходимо предварительно провести по крайней мере двухступенчатый отбор вопросов - путем выяснения мнений экспертов и тестирования опросника на выборке сотрудников разного уровня.

Лучше, когда вопросы из разных блоков перемешаны между собой, либо же чтобы их число в блоках отличалось незначительно.

Исследования должны гарантировать анонимность участников.

Это положение не требует особых пояснений. Вопросы, относящиеся к личным данным персонала, следует помещать в конце анкеты, и их должно быть минимальное количество, поскольку они могут вызвать неоднозначную реакцию, вплоть до отказа от участия в исследовании.

Мониторинг климата стоит проводить один раз в год, если нет особых показаний к более частому применению, например таких, как высокая текучесть кадров в отдельных подразделениях и низкая устойчивость определенных категорий персонала, скажем, молодых специалистов. Тогда нужно проводить опрос по целевой выборке чаще. А сроки планируются в связи с ожидаемыми всплесками текучести или этапами проекта, который должен изменить степень удовлетворенности целевых категорий.

Анкетирование или интервьюирование при увольнении также может служить источником предварительной информации о климате в организации. Уходя из компании, сотрудники склонны концентрироваться на негативных факторах, вынуждающих их к принятию решения покинуть ее. Это механизм психологической защиты: человеку нужно найти максимальное количество аргументов в пользу правильности своего шага. Поэтому результаты анкетирования в подобном случае будут несколько занижены. Стоит учитывать, что человек в ходе такого исследования опирается на личный опыт и склонен описывать его, поэтому полученные данные будут характеризовать скорее психологический климат, чем организационный.

При всех указанных ограничениях, качественный анализ климата поможет обнаружить проблемы в организации, а также подсказать пути модификации самого исследования. Так, зная, что существует причина, которая вынудила одного или нескольких сотрудников уволиться, можно ввести соответствующие дополнительные вопросы в анкету, разрабатываемую для общекорпоративного мониторинга, и понять, насколько данный фактор влияет на организационный и психологический климат компании в целом. Однако, вводя дополнения в анкету, следует выносить их в отдельный блок и анализировать обособленно, не изменяя структуры регулярного опросника, так как данные мониторинга должны быть сопоставимы от года к году.

2) Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердой уверенности в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение форм организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

Рост масштаба деятельности. При увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта. Если структура остается без изменений, то это затрудняет координацию, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий обязательно вносит изменения в организационную структуру. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Каждое из этих обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия.

организационный культура персонал мотивирующий

3) Дерево целей организации

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Организационная культура как исторически сложившаяся система традиций, ценностей, правил поведения членов организации. Типология организационной культуры. Культура организации, где существенную роль играет момент личной власти. Национальные культуры.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011

Организационная структура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, с устойчивыми отношениями. Характеристика видов деятельности ООО "Сура-Центр", рассмотрение проблем построения и проектирования организационных структур управления.

реферат , добавлен 16.06.2014

Организационная культура как важный фактор, позволяющий существенно увеличить эффективность организации, ее значение на предприятии, методы формирования и взаимосвязь с национальной культурой. Виды и компоненты организационной культуры, стадии развития.

реферат , добавлен 28.05.2010

Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура - система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.

контрольная работа , добавлен 29.05.2006

Разновидности организационных культур. Регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов и процедур. Выбор наименования организации. Стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика.

реферат , добавлен 16.10.2009

Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.

курсовая работа , добавлен 10.01.2008

Организации и организационная теория. Характеристика и типы организационных структур. Анализ сущности организации на примере ООО "ФМ Ложистик". Организация как система. Внутренняя логика организации. Система управления предприятием ООО "ФМ Ложистик".

курсовая работа , добавлен 13.06.2015

Сущность, значение и содержание организационной культуры, ценности, нормы, мировоззрение, стиль поведения, социально-психологический климат. Пример организации с "сильной" организационной культурой, интеграция персонала вокруг ее основных целей и задач.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010

Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014

Назначение, содержание и построение организационных структур. Закон единства анализа и синтеза в деятельности организации. Организация как социально-экономический объект. Финансово-промышленные группы, перспективы их развития в Российской Федерации.

Делил три наиболее распространенных типа культуры: рыночную, бюро- кратическую, клановую. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отноше- ний. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается, как правило, на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Клановая культура – элемент неформальных организаций, является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объеди- нены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. 4.4. Организационная культура и организационный климат компании Многие исследователи и менеджеры уделяют внимание изучению организационной культуры, а не организационного климата, не осознавая того, что эти два феномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообуслов- лены. В ряде работ они просто отождествляются. В другой группе иссле- дований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информацион- ных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и пере- дачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управлен- ческой коммуникации или о коммуникации посредством использования технических средств общения. «Организационный климат» и «организационная культура» – два термина, которые применяются для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, недавно поступившего на работу в фирму. Если культура этой фирмы предполагает 101 наличие между руководителями и подчиненными отношений, характери- зующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегировани- ем полномочий и ответственности, то со временем вышестоящее руково- дство обратит внимание на климат в этом отделе и на поведение его на- чальника, которое вступит в противоречие с установившимися в организа- ции нормами. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответст- вие с культурой фирмы. Различные авторы, давая определение организационному климату, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соот- ветствующих пониманию климата в узком или широком смысле слова. Базовым является следующее определение: организационный кли- мат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную органи- зацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата использует- ся ряд параметров:  структура (степень формальной структурированности);  степень риска при принятии решений;  тактика вознаграждений;  возможности продвижения по службе;  отношение руководства к служащим;  отношение служащих к руководству;  эмоциональная атмосфера. Согласно И. Ансоффу организационный климат с позиции стратеги- ческого управления рассматривается как стремление руководства реагиро- вать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать. Д. Мацумото рассматривает организационный климат как разделяе- мое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу. Таким обра- зом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию то- го, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к воспри- ятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом 102 люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых прак- тиках. Автор убежден, что лучше всего климат можно понять, как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям. Под термином «организационный климат» понимается схема рас- пределения и проектирования работ, качество этих работ в зависимости от уровня проблемности для работника, достигнутых результатов, уровня бюрократизации компании, связи менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечения индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат обусловлен характером работы, насколь- ко индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, тем, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оцен- ки и аттестации), какова система вознаграждений. На рис. 5 представлена система влияния организационного климата на работу организации. Практика лидерства (стиль руководства) Роль истории Стратегия организации Организационный климат Структура Признание Стандарты Поддержка Ответственность Обязательства Мотивация сотрудников Индивидуальные и групповые результаты труда Рис. 5. Модель работы организации 103 Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопо- нимания, создающееся и физической организацией пространства, способ- ствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем вос- приятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руково- дства организации. Неблагоприятный организационный климат часто яв- ляется следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство. Анализ приведенных определений организационного климата позво- ляет выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонен- тов: отношение, восприятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделиро- вание и т.п. Понятие организационного климата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационной психологии. Первые статьи, касающиеся организационного климата и его отношения к производствен- ному поведению, появились еще в 1939 г. Данное понятие было определе- но психологами Дж. Литвиным и Р. Стрингером, а впоследствии уточнено Д. МакКлелландом и его коллегами. Организационный климат относится к шести ключевым факторам, которые влияют на рабочую атмосферу в организации. Именно он, по мне- нию исследователей, определяет ее гибкость: насколько свободно сотруд- ники чувствуют себя, могут вносить что-то новое, без лишней бюрократии; ответственны перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно мис- сии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели. В 1968 г. вышла в свет книга Р. Тагиури и Д. Литвина «Организаци- онный климат: использование концепции», а в 1990 г. – работа Б. Шнайде- ра «Климат и культура», в которых климат определяется как чувство, оп- ределяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимо- действия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторон- ними лицами. Изучение организационного климата породило так называемые мо- тивационные теории «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа – напряженные системы, поля, где 104 имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдержи- вающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация мо- жет вызвать лавинную реакцию. При этом состояния каждой части поля зависят друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует ана- лизировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчи- вом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение – неодобрение, отсутствие – наличие стимула) ин- формации, могут оказаться эффективными. Например, поступившая по ка- налам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руково- дством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической организационной культуры – культуры инноваций и творчества. Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры: 1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются усло- вия для непрерывного генерирования идей. 2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментиро- вание. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов и ус- луг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимо- сти к ошибкам и неудачам. 3. Организационные гарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. ини- циаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не ог- лядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделе- ний организации. 4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа к этим ресурсам. 105 5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традицион- ные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка. 6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, пред- лагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели. 7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий. 8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддержи- вающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров. 9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организации инновационной активности. Как известно, существует три уровня изучения организационной культуры: поверхностный, уровень провозглашаемых ценностей (подпо- верхностный) и глубинный. Исходя из определения, данного Д. Мацумото, климат можно понять как проявление организационной культуры на глу- бинном уровне. Но так ли это на самом деле? Ведь этот уровень изучения включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать и изу- чить, т.е. скрытые и принимаемые на веру. К ним относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представле- ния. На глубинном уровне закрепляются элементы организационной куль- туры в сознании сотрудников и, следовательно, реализуется ее стабилиза- ционная функция, которая затем способствует сплоченности. В отношении организационного климата это справедливо. Эмпирически доказано, что организационный климат в большей степени обладает динамичностью, чем организационная культура, и может быть изменен в относительно корот- кий срок. Ценности на глубинном уровне не поддаются измерению. Но, как доказали исследования Гарвардской школы бизнеса, проведенные Дж. Литвиным и Р. Стрингером, организационный климат и его состав- ляющие могут быть изменены с достаточно высокой точностью. Кроме то- го, климат всегда ярко выражен в компании. Вышеуказанные аргументы позволяют обосновать вывод о том, что климат проявляется и должен изу- чаться не на глубинном уровне, а на поверхностном и подповерхностном 106 уровнях. Таким образом, организационный климат легко почувствовать, но труднее проанализировать, так как он выражает индивидуальные и груп- повые установки и, значит, провозглашает только те нормы, которые уже прошли социальную проверку в сознании, и им было вынесено решение о принятии или непринятии. Организационный климат предшествует появлению организацион- ной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем ус- тойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирова- ния организационной культуры. Первичные механизмы внедрения куль- турных основ создают климат организации, который со временем перехо- дит в организационную культуру, становится ее частью. К таким первич- ным механизмам Б. Шнайдер, в частности, относит следующее: 1) на что обращают внимание, что оценивают и контролируют лиде- ры; 2) как лидеры ведут себя в критических случаях и при организаци- онных кризисах; 3) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов; 4) сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество; 5) объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника; 6) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации. Причины перехода климата в организационную культуру доста- точно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекра- щают свое существование в течение первых 8–11 месяцев после начала своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на не- стабильность условий организационный климат обнаруживает свойства реактивности. И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными раз- 107 личного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, спо- собствуя сплоченности. Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как прави- ло, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть аб- солютно разным. Следовательно, если организационная культура не смо- жет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существова- ние субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур – нежелательным. 4.5. Диагностика организационной культуры Еще недавно для многих руководителей российских компаний сло- восочетание «корпоративная культура» имело столько же смысла, что и «диагностика кармы». Однако ситуация меняется. Некоторые начинают проводить регулярные измерения этого, казалось бы, абстрактного понятия и таким образом делать его более понятным и полезным для бизнеса. Существует два основных метода диагностики организационной культуры:  идеографический, в основе которого лежат качественные методы (анализ документов, глубинное интервью, включенное наблюдение и т.д.);  формализованный – количественные методы, позволяющие опре- делить содержательную сторону организационной культуры. Одним из приемов диагностики организационной культуры является система координат Г. Хофштеда, позволяющая всесторонне исследо- вать сильные и слабые стороны. Система координат включает следующие характеристики: 1) индивидуализм и коллегиальность – проявляются в регламентиро- ванности поведения: индивидуализм – в максимальной свободе, коллекти- визм – в том, что человек является единицей коллектива. Имеют значение стиль руководства по отношению к трудовому коллективу, уровень груп- повой сплоченности в организации, которые и следует определить; 108 2) зона власти – отражает неравенство среди сотрудников. Необхо- димо изучать отношение сотрудников к неравенству (социальный статус, иерархическая приближенность к руководству), средства согласованности, коммуникации, стратегии конфликтов, готовность к неравноправию, ло- яльность; 3) устранение неопределенности – отражает степень формализации в организации (бумагооборот), как формируется информация, для всех или нет. Необходимо провести анализ должностной инструкции, протоколов, уставов, изучить социально-психологический климат с фокусом на чет- кость инструкций, наличие ритуалов и корпоративных процедур; 4) мужественность и женственность – отражают систему мотивации: мужественность – материальное стимулирование, женственность – нема- териальное стимулирование (словесные поощрения, забота о малых и ста- рых и т.п.). Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры. Модель Р. Лайкерта. Изучение организационной культуры построе- но на пяти переменных: 1) коммуникации; 2) мотивации; 3) принятии решений; 4) контроле; 5) координации деятельности. В основе этой модели лежит модель ХY, разработанная Д. МакГре- гором. Модель Э. Шейна. Э. Шейн дополнил модель Р. Лайкерта диагно- стикой позиции и ценностей. Он предложил три уровня исследования ор- ганизационной культуры: 1) описание и анализ документов, наблюдение (позволяют составить общую модель организационной культуры); 2) изучение управленческой системы; 3) определение позиций членов организации по базовым признакам. Таким образом, его модель диагностики организационной культуры отражает следующие аспекты:  отношение к природе (к организации), т.е. как члены организации воспринимают окружающую среду (ее психологическое состояние); 109  природа реальности и правды – описание того, что в организации реально и что нереально, разница между прописанным и не прописанным, отношение человека к двойной правде (правде и лжи);  природа человека – какие функции развивает организация (телес- ные, сознательные, интеллектуальные, духовные);  природа человеческой активности – что в организации понимает- ся под активностью человека, когда и как она стимулируется, когда неже- лательна и как подавляется;  как природа человека оценивается в организации – на чем осно- вываются отношения в организации. При изучении организационной культуры по модели Э. Шейна пре- имущественно используются наблюдательные и описательные методы. Организационная культура – это процесс, который нужно изучать в динамике (описательные методы), а не срезами (тестирование). К стати- стическим методам измерения организационной культуры относят: норма- тивный, сравнительный, метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть», метод случайной оценки, конструктивно- критический метод. Нормативный метод предполагает использование предписываю- щей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные до- кументы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных ак- тах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценно- стях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руково- дства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация? Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми прин- ципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Каково отношение к людям? Насколько 110

Организационный климат и организационная культура. Организационный климат Основные проблемы и содержание исследования организационного климата

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

1 . Теоретические подходы к определению понятия и содержанию организационного климата

1.1 Понятие, содержание и сущность организационного климата

2) Перцептивная перспектива - организационный климат выступает как психологически выраженное описание организационных условий.

1)Социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации.

2)Моральный климат, определяющийся принятым моральным ценностям организации.

3)Психологический климат, то есть те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

«По мнению В.В. Бойко существует целый ряд факторов, определяющих социальный климат в коллективе.

Моральный климат, сложившийся в конкретной рабочей группе проходит несколько стадий своего развития.

1.2 Соотношение понятий организационного климата и организационной культуры

Таблица 1.1 - Сравнительный анализ понятий «организационная культура» и «организационный климат»

Д.Дэнисон

Основными параметрами организационного климата являются:

3) Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);

4) Характеристики членов организации;

5) Стиль управления.

«По мнению Т.О. Соломанидиной существуют следующие основные параметры организационной культуры:

2) Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

3) Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

4) Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

5) Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

6) Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

7) Степень простоты или сложности организационных процедур;

8) Мера лояльности работников в организации;

9) Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры:

1) Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2) Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3) Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4) Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

5) Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

-Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;

-Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;

-Формирование стратегии развития организации;

1.3 Социально-психологический климат организации как синоним понятия « организационный климат »

«По мнению Н.Г. Толмачёва, можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива.

Существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.

Подобные документы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Рекомендуем почитать

Поиск по сайту