6.Статистическая сводка и группировка. Виды группировок. 7.Абсолютные...
Методы и процесс построения организационных структур
Процесс формирования организационной структуры включает в себя следующие три стадии:
- Формирование общей структурной схемы - определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование организационной структуры.
- Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.
- ^ Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
Определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
Определение проектной численности подразделений;
Распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;
Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
Расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
Методы построения организационных структур:
- Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
- ^ Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов.
Включает разработку графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.
- ^ Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
A) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
B) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
C) Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется:
Сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы);
Конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность;
Права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
- ^ Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Организационные структуры управления и принципы их построения
Организационная структура управления (ОСУ) - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
^ Ключевыми понятиями ОСУ являются :
Элементы, Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления - отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности.
Уровни и полномочия,
- принципы формирования структур:
принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптималь-ное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.
ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
ОСУ определяет права и обязанности исполнителей;
качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию;
ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.
В структуре управления организации различаются линейные и функциональные связи.
Линейный связи - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации.
^ Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.
Линейная структура управления (рис. 11) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.
^ Рисунок 11 -Линейная структура управления
В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 12, 13, 14).
Рисунок 12 - Линейная структура управления: кольцо
Р - руководитель;
И - исполнитель
Рисунок 13 - Линейная структура управления: звезда
Рисунок 14 - Линейная структура управления: колесо
Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 13, С.258. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения 2, С.55.
Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.
Линейно-функциональная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рис.1. Линейная структура управления
Преимущества линейно-функциональной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).
Рис.2. Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).
Рис.3. Дивизионная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
^ Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Рис.6. Матричная структура управления
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). 
Рис.4. Кросс - функциональная(бригадная) организационная структура
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
^ Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Омский государственный педагогический университет»
(ФГБОУ ОмГПУ)
«Высшая бизнес - школа»
Курсовая работа
Способы построения организационных структур
Введение
организационный руководитель управляемость
Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами, стремящихся к достижению как личных, так и общеорганизационных целей.
Организация предстает как социальная группа, структура которой основана на разделении труда, специфического для каждой отдельной организации. Кооперация действий отдельных членов организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.
Термин «организационная структура» сразу же вызывает в воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них.
Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы.
Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом.
В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще.
В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.
Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.
Целью курсовой работы является изучение способов построения организационных структур и проведение анализа действующей структуры управления.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
Изучить понятие организационной структуры;
Рассмотреть факторы, влияющие на формирование организационной структуры;
Изучить типы организационных структур;
Рассмотреть методы проектирования организационных структур.
В теоретической части работы рассматриваются основы формирования организационных структур управления, проводится анализ конкретной организации, рассматривается ее действующая структура управления, проводится анализ действующей регламентирующей документации. В практической части работы приводятся предложения по совершенствованию действующей структуры управления, приводится проект нового варианта организационной структуры, корректируются должностные инструкции.
1. Теоретические основы формирования организационных структур управления
1.1 Понятие и сущность организационной структуры
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Организационная структура - это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.
В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.
Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.
Построение организационной структуры включает следующие этапы:
1) Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);
2) Оценка существующей системы распределения функций:
Анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;
Анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
Анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);
Выявление отклонений в распределении функций и подчиненности
4) Построение организационной структуры;
5) Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;
6) Проведение для персонала информационных мероприятий.
Важнейшими принципами формирования организационной структуры предприятия являются:
1) принцип целевой совместимости и сосредоточения, который заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;
2) принцип непрерывности и надежности, который означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;
3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, который нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;
4) демократический принцип распределения функций управления, основанный на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;
5) принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;
6) принцип эффективности управления, предполагающий рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;
7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов, который определяется общественным характером производства;
8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений, предполагающий разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.
Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
1.2 Факторы, влияющие на формирование организационной структуры
Предприятие имеет право на существование как организационная структура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.
Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:
сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);
социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.); индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.
В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.
Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей.
Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.
В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.
Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: режим налогообложения; правовой режим; кредитно-денежную политику; уровень инфляции и неплатежей; условия внешнеэкономической деятельности.
После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.
Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры.
Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.
Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:
1. Уровень специализации оборудования:
Универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);
Специализированное;
Поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).
2. Тип движения предметов труда:
С возвратами или без возвратов;
Степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).
3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:
Не стандартизированные и слабо-стандартизированные с децентрализованным управлением;
Стандартизированные с централизованным управлением.
Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.
И последнее - организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.
1.3 Типы организационных структур
Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип формирования и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1) Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рис. 1 Линейная организационная структура
Преимущества линейной структуры:
1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
7. перегрузка управленцев верхнего уровня;
8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейно-функциональные структуры
Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Эти штабы могут:
Ограничиваться центральными уровнями управления;
Находиться в нескольких уровнях управления;
Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
* Затрудняет горизонтальное согласование
* С трудом реагирует на изменение
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2 Линейно-функциональные структуры
Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (см. рис. 3).
Рис. 3 Линейно - штабная организационная структура
Достоинства линейно - штабной структуры:
1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. некоторая разгрузка высших руководителей;
3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
1. недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2. тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы (см. рис. 4).
Рис. 4 Дивизионная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
4. более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры :
1. большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;
4. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Органический тип организационных структур
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
· автономная работа рабочих групп (бригад);
· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (см. рис. 5), так отсутствовать (см. рис. 6). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .
Рис. 5 Кросс - функциональная организационная структура
Рис. 6 Структура организационной структуры, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
3. работа в группах создает условия для самосовершенствования;
4. возможность применения эффективных методов планирования и управления;
5. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
2. сложность в координации работ отдельных бригад;
3. высокая квалификация и ответственность персонала;
4. высокие требования к коммуникациям.
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
1. высокая гибкость;
2. сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
2. дробление ресурсов между проектами;
3. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
4. усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Преимущества матричной структуры:
1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
3. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
5. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
7. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
5. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Многомерная организационная структура
Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.
Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Преимущества многомерной организационной структуры:
Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.
Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Недостатки многомерной организационной структуры:
Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.
1.4 Методы проектирования организационных структур
До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
Переход от целей организации к её структуре. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют взаимодополняющие методы:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;
Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.
2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления
2.1 Характеристика компании торговый дом «Кузнецов и К о »
Торговый Дом «Кузнецов и К о » - уже более десяти лет является оптовым продавцом товаров бытовой химии, средствами личной гигиены и парфюмерии. Мы поставляем бытовую химию, как Омским компаниям, так и компаниям по Омской области.
Директор ИП Кузнецов Аркадий Михайлович
ИНН 550300179330
ЕГРНИП 304550328600495
ОКПО 0082981833 ОКВД 51.44.4
Юридический адрес: 644052, г. Омск, ул. 27 Северная, д. 94, кв71
Торговый дом «Кузнецов и К о » основан в 2001 году.
Сфера деятельности: оптовая и мелкооптовая торговля товарами бытовой химии, средствами личной гигиены и парфюмерией.
Ассортимент бытовой химии, представленный нашей компанией, насчитывает около 10000 наименований и постоянно расширяется. ТД «Кузнецов и К о » является одним из крупнейших в Омске дистрибьюторов и оптовых поставщиков товаров бытовой химии и парфюмерии. В нашем каталоге представлена бытовая химия таких производителей, как ООО «Русалочка», ООО «Сыктывкар Тисью Групп» (TM VEIRO), ООО «Слобожанский мыловар» (TM ШИК), ООО «КОНЦЕПЦИЯ БЫТА» (ТМ Концепция Быта), ООО «НОРВИН» (ТМ «Свежинка», «General Fresh», Dr. Clean), Торгово-производственная компания «АМС Медиа» (ТМ Золушка) и многих других производителей бытовой химии. Другими словами, это все товары, которые только можно представить на полках хозяйственного магазина.
Столь широкий ассортимент бытовой химии может удовлетворить запросы любого покупателя. Именно поэтому нашими клиентами являются как небольшие розничные магазины, так и крупные фирмы. И к каждому нашему клиенту у нас индивидуальный подход.
Для удобства наших клиентов компания ТД «Кузнецов и К о » осуществляет доставку бытовой химии и парфюмерии по Омску и Омской области. Доставка производится с помощью нашего автотранспорта. Это позволяет нашим клиентам при заказе бытовой химии не беспокоиться о способах получения своего заказа и увеличить рентабельность продаж. Так же бытовую химию и парфюмерию от компании ТД «Кузнецов и К о » киенты могут получить на условиях «самовывоза».
Для удобства клиентов склад бытовой химии и парфюмерии, находится на той же территории где и офис компании ТД «Кузнецов и К о » по адресу: г. Омск, 10 Лет Октября, 203/б.
2.2 Анализ существующей структуры управления
На данном предприятии принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис. 7 . Главной задачей является максимальное получение прибыли.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 7 Существующая структура управления ТД «Кузнецов и К о »
Возглавляет предприятие директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, планирование, финансово-экономическую стратегию.
В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, работа с кадрами. Начальник отдела продаж - организовывает работу сотрудников отдела направления на эффективные продажи, выставляет и контролирует выполнение планов продаж, разрабатывает системы мотивации. Анализирует результат торговой деятельности, представляет полученные данные непосредственному руководителю.
Функция главного бухгалтера - ведение материального и финансового учета, определение заработной платы. Он организует учет поступающих денежных, расчеты с поставщиками и заказчиками, составлением бухгалтерской и налоговой отчетности).
Руководитель розничной сети осуществляет рациональную и эффективную организацию сбыта продукции предприятия через сеть розничных магазинов и филиалов компании, выполнение планов продаж розничной сети; доводит до сведения сотрудников план продаж и стратегию его реализации путем проведения собраний; осуществляет мотивацию сотрудников сети; контролирует работы отдела путем получения отчетности (месяц, квартал, год) и ее анализа.
В функции главного ревизора входит работа с актами, оформление корректировок (возвраты, пересорты, корректировки цен); контроль за доставкой, работа с остатками продукции, резервами, анализ данных.
Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинены юрист, служба безопасности, аналитик, системные администраторы. Схема подчиненности директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована.
Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.
Служба безопасности -учет дебиторской задолженности, проверка сотрудников компании на благонадёжность, сопровождение судебных дел и досудебных разбирательств.
Аналитик - отслеживание и разработка ценовой политики, анализ продаж, подготовка отчетной документации в соответствии со стандартами компании (ежедневной, ежемесячной)., проводка бонусов.
Юрист выполняет работу по соблюдению законности в деятельности предприятия
В функции системного администратора входит организация доступа к локальным и глобальным сетям; настройка системы безопасности, планирование общей политики безопасности; установка и настройка сетевых сервисов, поддержание их в рабочем состоянии; поддержка рабочего состояния программного обеспечения серверов; защита от вирусов, обновление антивирусных баз.
Отдел кадров занимается оформлением трудовых контрактов, переводом либо увольнением работников,
...Подобные документы
Понятие, значение, определение организационных структур управления, факторы, влияющие на формирование, а также методы и основные этапы проектирования. Определение нормы управляемости и расчет ее сменности руководителей и исполнителей в подразделениях.
курсовая работа , добавлен 17.04.2015
Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации. Нормы управляемости как фактор формирования структур. Интеграционные процессы в оргпроектировании. Делегирование полномочий и ответственность.
контрольная работа , добавлен 04.01.2011
Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур, факторы, влияющие на их формирование. Линейные, функциональные и дивизиональные типы структур.
контрольная работа , добавлен 04.01.2011
Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. Причины изменения организационной структуры. Типы организационных структур. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ЗЕТ" и рекомендации по проектированию организационной структуры.
курсовая работа , добавлен 06.05.2011
Понятие, классификация основных видов и типов организационных структур. Принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы, методы проектирования системы управления. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры менеджмента.
курсовая работа , добавлен 06.10.2014
Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.
курсовая работа , добавлен 14.11.2014
Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
курсовая работа , добавлен 24.12.2010
Понятие организационных структур управления их роль в обеспечении успешной деятельности предприятия. Требования к определению оптимальной оргструктуры, факторы ее построения и основные критерии. Основные проблемы организационных структур, пути их решения.
курсовая работа , добавлен 07.08.2013
Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.
курсовая работа , добавлен 26.11.2014
Сущность организационной структуры и принципы ее построения в современных условиях. Типы организационных структур управления предприятием. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "ЗРГО". Отчет о финансовых результатах.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»
Кафедра менеджмента организации
КУРСОВАЯ РАБОТА
по направлению «Теория менеджмента»
Типы организационных структур и методы их построения
Выполнил: Павлова Анна Алексеевна
Проверил: Степаненко Дарья Александровна
- Введение
- Глава 1. Понятие организационной структуры управления
- Определение организационной структуры
- Линейная организационная структура
- Линейно-штабная организационная структура
- Проектная структура управления
- Дивизиональные системы управления
- Метод разделения по выполняемому функционалу
- Заключение
- Список использованных источников
Введение
Известный французский теоретик и практик менеджмента Анри Файоль среди главных функций управления выделял, в том числе, построение организационной структуры управляемого объекта.
Рыночный механизм управления ставит перед предпринимателями и исследователями ряд новых задач и вопросов, касающихся организационных и социально-экономических реформаций, поиска новых идей усовершенствования и повышения эффективности работы предприятий, где немаловажную роль играет управление, его виды, типы и механизмы.
Главной задачей руководителей всех порядков является организация делопроизводства в подчинённых структурах. Не последнюю роль в эффективности работы как малых, так и крупных структур является распределение линий подчинения и управления, которые формально определяются установленным в организации документом - организационной структурой предприятия.
Совершенствование организации невозможно без понимания её производственной деятельности, течения рабочих процессов и распределения обязанностей среди участников - эту информацию возможно получить только путём глубокого анализа систем управления и внутрикорпоративных связей организации. Находясь в постоянном наблюдении, изучении и исследовании течения рабочей деятельности организации, руководитель или сторонний исследователь открывает перед собой возможность управлять эффективностью существующего предприятия, влияя на распределение линий подчинения.
Накопленный за тысячелетия управленческий опыт человечества открывает перед исследователем бескрайние просторы для формирования идей для изучения систем управления. Ещё в 470--399 гг. до н. э. древнегреческий философ Сократ занялся анализом форм и типов управления, провозгласив известный принцип универсальности управления.
Исследование систем управления, а вместе с тем и существующих типов организационных структур, является неотъемлемой частью эффективного менеджмента, оно позволяет усовершенствовать и развивать существующие управленческие связи в соответствии с потребностями предприятия и динамичными рыночными изменениями.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия организационных структур с различных сторон, определение роли организационной структуры в ведении дел предприятия, выделение основных видов, типов и методов построения организационных структур, их особенностей, достоинств и недостатков.
В первой главе данной курсовой работы будут рассмотрены теоретические аспекты введения определения организационной структуры, высказанные разными авторами работ по менеджменту.
Вторая глава будет посвящена типам (моделям) структур управления организациями, определенными на основании распределения ответственности между структурными единицами, их особенностям и характеристикам.
Третья глава будет описывать основные методы построения организационных структур.
В подготовке курсовой работы использовались различные источники, являющиеся, в основном, учебной литературой для студентов ВУЗов.
Г лава 1. Понятие организационной структуры управления
Определение организационной структуры
Для введения точного определения понятия «Организационная структура» необходимо рассмотреть его с точек зрения разных авторов, поучаствовавших в формировании базы научных знаний в сфере управления.
В учебном пособии для студентов Мартыновой А. Ю. понятие организационной структуры даётся в достаточно лаконичном и простом для понимании виде: «Организационная структура аппарата управления - это форма разделения труда по управлению производством.» На мой взгляд, данное определение, хоть и передаёт основной смысл рассматриваемого понятия, однако не принимает ко внимают факт, что само понятие структура (лат. structыra -- «строение») определяется как некая совокупность связей между частями объекта, а не только форма чего-либо.
С другой стороны, в учебнике по менеджменту Виханского О.С. данное определение рассматривается именно с этой точки зрения и звучит следующим образом: «Структуру организации определяют как совокупность устойчивых связей (отношений) в организации». . Верно, однако, на мой взгляд, и это определение нельзя назвать достаточным, так как оно не затрагивает ещё один важный аспект применения организационной структуры - функциональный, то есть фактор распределения упомянутых связей и разделения труда в организации.
Из всех разобранных мной в процессе подготовки курсовой работы источников наиболее полное и содержательное определение понятия «организационная структура» было представлено в следующем виде: «Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.» Данное определение содержит ряд опорных элементов, позволяющих говорить о его полноте и достаточности. Разберём их по порядку:
Упорядоченная структура - так или иначе, упорядоченность является важным условием корректного функционирования чего-либо, упорядоченность структуры управления гарантирует прозрачность распределения обязанностей, что исключает возможность приписывания работнику несоответствующих его месту в организации прав или обязанностей.
Взаимосвязанные элементы - поскольку графически организационная структура представляется как схема связей между объектами, как уже было сказано выше, нельзя упускать из внимания факт взаимосвязанности всех её элементов.
Устойчивые отношения - устойчивость взаимосвязей элементов организационной структуры подразумевает заранее определенные права и обязанности каждого участника в зависимости от его положения в организационной схеме.
Обеспечение единства функционирования и развития - безусловно, верно примененный к конкретной ситуации метод и вид построения организационной структуры обеспечивает организации продуктивное функционирование и развитие. Принимая во внимание существующий в организации уклад управления, руководитель имеет возможность моделировать возможные пути развития организации и планировать изменения внутри неё.
Чего же не хватает данному определению организационной структуры? Возможно, стоит дополнить его информацией о том, на основании чего формируется организационная структура, конкретнее обозначить сферу её применения и вид.
На основании информации, полученной из изученных мной при подготовке данной работы источников, а также собственного ученического опыта, наиболее полным и точным определением понятия организационной структуры, по моему мнению, будет следующее:
Организационная структура - формализованный документ, схематично отображающий взаимосвязи субъектов отношений в иерархии и составе организации, установленный согласно целей деятельности и необходимых для достижения этих целей бизнес-единиц, определяющий распределение полномочий и сфер ответственности внутри организации.
Возможно, данное определение покажется несколько громоздким и перенасыщенным информацией, однако, на мой взгляд, именно такая форма позволяет одним предложением ответить на большинство вопросов, касающихся определения понятия организационной структуры.
Глава 2. Классификация и типология организационных структур управления
По состоянию на 1 января 2013 года в Российской Федерации официально зарегистрированы и функционируют 3 859 000 коммерческих http://spark-interfax.livejournal.com/45971.html и 226 500 некоммерческих организаций http://tass.ru/info/671635 . Разумеется, каждое из предприятий имеет свои особенности, связанные со сферой деятельности, спецификой процесса производства, организационно-правовой формой, стратегией развития, внешней средой функционирования и т. д. Все это делает невозможным существование единого общепринятого и общеприменимого алгоритма построения организационных структур.
Однако общие понятия организационной структуры одинаковы для каждой из них. К ним относятся: элементы структуры, связи-отношения, уровни, полномочия (ответственность).
Под элементами стоит понимать как отдельных работников, так и иные функциональные единицы предприятия - группы, отделы, департаменты и т. д., объединенные едиными функциональными обязанностями и полномочиями.
Взаимодействие элементов определяют связи-отношения то есть не что иное, как определяющие положение элементов вертикальные или горизонтальные линии, подразумевающие либо отношения управления-подчинения (в иерархических структурах), либо параллельное выполнение обязанностей. Отношения внутри организации делятся, в основном, на два главных типа: линейные отношения, то есть определяющие взаимодействие руководитель-подчиненный, функциональные отношения - отношения уполномоченного на выполнение той или иной функции работника с остальными членами общества.
При наличии в структуре вертикальных связей можно говорить об уровнях организационной структуры, на каждом из которых находится определенное количество производственных полномочий, ответственности и обязанностей.
Полномочия, то есть права на управление и распределение организационных ресурсов, определяются положением элемента в структуре предприятия.
На основании вышеупомянутых понятий формируется схема организационной структуры, определяемая конкретными условиями функционирования предприятия, его задачами, целями, численностью состава и т. д.
Поскольку огромное число компаний подразумевает наличие бесчисленного множества условий их существования, существует немало критериев для формирования типологий и видов организационных структур, определяющих их дальнейшее формирование согласно имеющимся требованиям.
Наиболее популярным критерием является способ распределения ответственности внутри организации.
Согласно данному критерию организационные структуры делятся на следующие виды:
· Иерархическая;
o Линейная;
o Линейно-штабная;
o Функциональная;
· Матричная;
o Упрощенная;
o Сбалансированная;
o Усиленная;
· Проектная;
· Процессная;
· Дивизиональная.
Рассмотрим каждый вид подробно.
Иерархические структуры управления
Под иерархической структурой управления стоит понимать структуру с ярко выраженной вертикалью управления (власти), часто представляющая собой схему пирамидального или древовидного типа. Структуры иерархического типа характеризуются контролем высших уровней над низшими и четким порядком подчинения. Благодаря прозрачности подчинения и простоте организации являются наиболее часто используемыми в существующих предприятиях.
Линейная организационная структура
Рис. 1 Схематичное изображение линейной организационной структуры
Линейный тип организационной структуры является наиболее простым, если не сказать «примитивным», типом, поскольку определяется прямым подчинением, при котором управляющее воздействие переходит по принципу «сверху - вниз», а отчетно-докладные отношения по принципу «снизу-вверх». Схематично линейную организационную структуру можно отразить следующим образом (Рис. 1)
Вертикаль управления создает в такой структуре условия для сосредоточения всех функций управления и воздействия в руках главного руководителя, который, в свою очередь, делегирует и поручает нижестоящему уровню управления обеспечение исполнения принятых им решений.
Эффективность малоуровневой линейной структуры (Рис. 2) является максимальной в небольших организациях, когда главный руководитель имеет непосредственную возможность распределять обязанности между работниками согласно вертикали власти, взаимодействуя напрямую с исполнителями. Например, небольшая парикмахерская из трёх мастеров и одного владельца, по совместительству администратора, является примером прямого подчинения с 1 уровнем взаимодействия. Такая примитивная схема управления-исполнения гарантирует слаженность работы команды, благодаря централизации управления.
Рис. 2 Малоуровневая «примитивная» линейная структура управления
организационная структура управление
Увеличение количественного состава организации, объемов выполняемых работ или расширение территориальной сферы влияния, делает необходимым создание дополнительных уровней управления в организационной структуре, поскольку непосредственный контакт руководителя с исполнителем представляется невозможным в рамках компании большего размера. К примеру, в сети парикмахерских у каждого салона будет свой администратор, непосредственно руководящий персоналом и отчитывающийся перед вышестоящим руководством - владельцем сети.
Линейная структура управления характеризуется единоначалием, при котором каждый её элемент является подчиненным только своему непосредственному руководителю, которому предоставляет все отчетно-докладные формы, а управляет только непосредственно подчиненными элементами в зависимости от занимаемого уровня. Линейная структура управления наиболее точно подходит для выражения «карьерная лестница», так как для каждого из нижестоящих уровней уровень выше представляется ступенью, количество элементов на которой меньше, чем на том, который занимает элемент (кроме самого верхнего).
К достоинствам линейной структуры управления относится, прежде всего, её простота для понимания и наглядность, при которых каждый элемент системы осознает себя находящимся на определенном предписанном ему уровне, что обеспечивает верное функционирование организации в части реализации управленческих функций и делегирования полномочий между уровнями. Единоначалие линейной системы управления гарантирует, что каждый из элементов несет ответственность за результаты свой работы и работы подчиненных ему элементов перед непосредственным руководителем, что обеспечивает необходимый уровень производственной дисциплины и прозрачность распорядительного процесса.
К недостаткам линейных структур относится, прежде всего, недостаточность взаимосвязи по горизонтали, то есть, элементы одного уровня порой не обеспечены дополнительными связями друг с другом, что может привести к разрозненности целей, поставленных перед подразделениями, тем самым заведя производственный процесс в тупик. Ещё одним недостатком линейных структур управления можно считать значительное количество управляющего состава, превалирующее над числом исполнителей. В то время как прямые исполнители занимают «нижний уровень» схемы, управленческий состав простирается на несколько ступеней вверх до главного руководителя.
Мерой, направленной на борьбу с недостатками линейной структуры управления, является упразднение некоторых горизонтальных уровней, что успешно осуществлялось многими крупными компаниями на протяжении последних десятилетий.
Линейно-штабная организационная структура
Данный тип организационной структуры немногим отличается от описанного выше - линейного. Главное отличие, как следует из названия, заключается в существовании некого штаба, работающего при руководителе над некоторыми вопросами, например, координации деятельности организации, над стратегическим планированием и обработкой аналитических данных. Схематично линейно-штабная организационная структура имеет вид, представленный на рис. 3.
Рис. 3 Схематичное изображение линейно-штабной организационной структуры
Штаб может носить как временный, созываемый, так и постоянный характер. Временный штаб может созываться для снятия нагрузки по срочно поступившему вопросу с руководителя или для решения существующей проблемы или задачи; постоянный штаб созывается для работы над регулярно возникающими вопросами - отчетность, консультационные функции и т. д. Поскольку часть вопросов в данном типе структуры переходит в зону ответственности штабов, главной задачей руководящих звеньев становится, например, координация работы подчиненных, контроль и управление текущей производственной деятельности, что значительно повышает их производительность в работе по данным вопросам.
Достоинством применения линейно-штабной структуры управления является возможность оперативного решения возникающих задач посредством делегирования их решения созванному штабу, что гарантирует эффективность использования производственных возможностей.
К недостаткам данного типа структуры можно отнести частичное нарушение принципа единоначалия, которое является достоинством линейной структуры, возможность возникновения проблем при согласовании и координации деятельности штаба.
Линейно-штабная структура управления применяется в небольших и средних организациях, так как не подразумевает глубокого разделения обязанностей между элементами, но дает возможность непосредственному руководителю взаимодействовать с починенными звеньями.
Функциональная организационная структура
Смысл функциональной организационной структуры состоит в разделении обязанностей между исполнителями по принципу выполняемого вида работ, их функций в производственном процессе. Функциональное подчинение обусловлено объединением специалистов одного профиля в одну организационную бизнес-единицу, что позволяет им качественно и умело выполнять функции, относящиеся к определенной сфере деятельности.
Схематичное изображение функциональной организационной структуры представлено на рисунке 4.
Рис. 4 Схематичное изображение функциональной организационной структуры
Как и любой другой тип структуры, функциональный имеет некоторые достоинства и недостатки. К достоинствам стоит причислить обеспечение высокой компетентности в решении вопросов, касающихся профессиональной сферы каждой функциональной единицы, поскольку каждый из менеджеров становится ответственным за свою узкую сферу, в которой он является специалистом. В организациях с функциональной организационной структурой отпадает необходимость в приёме на работу широкопрофильных специалистов.
К недостаткам такого типа организационной структуры можно отнести, прежде всего, затрудненное взаимодействие параллельных служб в части обмена информацией, что может негативно сказываться при работе организации над крупным проектом, включающим в себя одновременное применение знаний сразу нескольких функциональных единиц. Тот же недостаток приводит и к другому негативному последствию - длительности принятия любых решений, участие в которых должны принимать несколько параллельных подразделений.
Проектная структура управления
Как следует из названия данного типа организационных структур, в основе их формирования лежит концепция работы над проектом. Под проектом можно понимать направленную на достижение конкретных целей работу предприятия. Целью проекта может быть освоение новых бизнес-процессов, внедрение новых технологий и т. д. - то есть некоторое изменение организации, направленное на её развитие или реформацию. Под работу над определенным проектом организация формирует отдельную ресурсную базу, направленную на обеспечение функционирования проектной группы для его выполнения. После выполнения проекта созданная группа чаще всего расформировывается или приступает к работе по новому проекту. Структура проектной группы не определена, так как всецело зависит от проекта, над которым этой группе приходится работать. Проектная группа может быть включена в состав любой иной тип организационной структуры, дополняя его.
Преимуществом проектной структуры управления является возможность организации оперативно и качественно выполнять поставленные перед ней задачи без ущерба текущему производству.
К недостаткам можно отнести необходимость планирования и распределения ресурсов (трудовых, финансовых, промышленных и др.) между проектными группами, что накладывает на организацию дополнительные ограничения. Высокие требования к квалификации руководителя проектной группы также можно отнести к недостаткам, так как проект чаще всего представляет собой необходимость выполнения работы на высоком уровне и в сжатые сроки, что возможно только под руководством настоящего профессионала своего дела. Если все выполняемые организацией проекты разделены между определенными проектными единицами, наладить их взаимосвязь будет крайне сложно, что также является недостатком проектной системы управления.
Проектная организационная структура удачно применяется на предприятиях, чья деятельность подразумевает выполнение небольшого числа проектов одновременно, так как в таких условиях контроль за качеством выполняемой работы не составляет большого труда.
Матричные структуры управления
Матричные организационные структуры применяются, в основном, в крупных организациях, так как в её рамках строится модель не только прямого подчинения «руководитель проекта - исполнитель», но и в функциональном разделении на подразделения. Таким образом, матричная структура является результатом симбиоза двух рассмотренных выше типов структур: проектного и функционального.
Применение матричной организационной структуры на практике предполагает взаимодействие проектных руководителей и руководителей функциональных единиц, что делает данный тип структуры сложным для понимания, однако эффективным в применении.
Матричную организационную структуру редко можно применить ко всей организации, чаще всего её используют для обеспечения взаимодействия отдельной части предприятия, работающей по схожему направлению. Для эффективного управления матричной структурой руководитель должен обладать высокой компетенцией в части работы с персоналом, так как образующийся принцип двойного подчинения может стать помехой для продуктивной работы исполнителей.
Основой матричной системы управления является развитие взаимоотношений между бизнес-единицами предприятия, направленное на всестороннюю проработку поставленных задач, что предполагает коллективную работу над ними.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5 Схематичное изображение матричной организационной структуры
Достоинствами матричной системы управления является, прежде всего, увеличенная в сравнение с проектной системой степень вовлеченности работников в процесс выполнения проектов и текущих задач, а также более продуманную систему расходования организационных ресурсов.
К недостаткам такого типа управленческой системы можно отнести принцип двойного подчинения, который, хоть и является отличительной чертой матричной системы, но может, однако, стать помехой для принятия организационных решений. И, как и в проектной системе, матричная предполагает достаточно высокий уровень компетенции управляющего состава, что тоже можно отнести к недостаткам.
Подвиды матричной структуры определяются тем, к какому из типов - проектному или функциональному - ближе определённая система.
Упрощенная матричная организационная структура больше напоминает функциональную, сбалансированная определяется как промежуточное значение между ними, а усиленная более ориентирована на выполнение проектов, то есть к проектной системе управления.
Процессная структура управления
Процессная модель организационной структуры строится на основании нескольких базовых принципов, описанных в концепции реинжиринга Анри Файоля. К данным принципам относятся следующие.
Принцип объединения процедур, заключающийся в интеграции единиц, выполняющих схожие функции, тем самым сжимая организационную структуру по горизонтали.
Принцип неразрывной последовательности говорит о необходимости выполнения работы пошагово, без изменения технологии, в естественном порядке.
Принцип владельца процесса, то есть принцип единоначалия, обеспечивающийся наличием менеджера, ответственного за весь процес производства.
Принцип самостоятельности выбора, определяющий ответственность исполнителей за принятые ими решения.
Принцип горизонтального контроля.
Принцип системности и целостности управления.
Преимуществами процессных структур являются ориентированность на результат, единоначалие, определенность взаимных связей внутри организации.
К недостаткам можно отнести высокие требования к квалификации руководителей и нередко необходимость в дополнении существующих процедур.
Дивизиональные системы управления
Дивизиональные организационные структуры также называют отделенческими. Дивизиональные структуры характеризуются всеобъемлющей ответственностью непосредственных руководителей за результаты работы подчиненных им подразделений, таким образом, ответственность несет не высшее звено управления, а непосредственный руководитель исполнителей.
Существует несколько принципов, по которым происходит структуризация компании по отделам: разделение по принципу продукта, по принципу ориентации на потребителя и принципу региона. Такое разделение позволяет выделить три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые, ориентированные на потребителя, дивизионально-региональные структуры.
Дивизонально-продуктовая структура определяется централизацией ответственности за сбыт какого-либо продукта в руках руководителя определенной функциональной службы. Преимуществом данной системы является способность организации оперативно реагировать на изменение состояния рынка сбыта продукции различных категорий. Недостатком же являются возможно возросшие затраты на содерждание дублирующих функций контроля за разными продуктами.
Ориентированные на потребителя организационные структуры характеризуются разделением элементов на единицы, ответственные за определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворять запросы различных групп, поддерживая высокий спрос на продукцию фирмы.
Под региональной дивизиональной структурой стоит понимать разделенную по принципу несения ответственности за отдельный географический регион, что идеально подходит для компаний, чья деятельность распространяется вне границ одного региона.
Рассмотренный перечень типов организационных структур не является полным, однако может быть применен к абсолютному большинству существующих ныне организаций.
Глава 3. Методы построения организационных структур
Цель организационной структуры, как уже говорилось выше, состоит в том, чтобы сформировать оптимальные условия для достижения организацией поставленных целей и задач. Правильный подход к формированию организационной структуры будущего или существующего предприятия определяет его дальнейшее существование.
Существует несколько типологий, разделяющих методы построения организационных структур предприятия, в своей курсовой работе мне бы хотелось раскрыть содержание следующей типологии:
1. Метод разделения по выполняемому функционалу;
2. Метод разделения по производимому продукту;
3. Метод разделения по ориентации на потребителя;
4. Метод разделения по этапам производственного процесса;
5. Метод разделения по сменной работе;
6. Метод разделения по территориальному признаку;
7. Метод комбинированного разделения.
Метод разделения по выполняемому функционалу
Формирование управленческой единицы, согласно этому методу, осуществляется по принципу принадлежности к какой-либо выполняемой функции предприятия. Из этого следует, что для каждой существующей на предприятии функции существуют свои собственные организационные единицы. Все единицы закономерно выполняют свои функции во всей организации, включая как далекие филиалы, так и центральные подразделения. Стоит, однако, заметить, что у разных организаций существуют разные названия для основных функций. Однако можно резюмировать: если учитывать особенности каждой организации, то отделы и службы управления можно разделить на шесть следующих групп: вспомогательные, коммерческие, административные, технические и функции управления социальным развитием производственного коллектива.
К преимуществам выбора данного метода для формирования организационной структуры предприятия можно отнести, во-первых, важность каждой единицы в производственном процессе, во-вторых, разделение персонала по функциональному принципу позволяет оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы, и в-третьих, существующая взаимосвязь меду единицами обеспечивает эффективность контроля и оперативное решение возникающих проблем.
К недостаткам метода разделения по функциям относится большое количество организационных единиц, затрудняющее координацию действий между группами, возможные затруднения в работе компаний, имеющих филиалы и отделения в других регионах, высокие квалификационные требования к кандидатам на роль руководителя функционального отделения.
Теперь же взглянем на недостатки этого метода:
Однако можно заметить, что эти проблемы не являются неразрешимыми. Поэтому, несмотря на них, метод имеет достаточно большую эффективность при выборе типа организационной структуры для предприятия.
Суммируя вышесказанное, можно объединить все структурные подразделения органа управления в цепь основных групп-блоков:
Первая группа - структурные отделы, которые заведуют объектами управления. Необходимо строго следить за тем, чтобы не превышать масштаб управляемости, и не создавать маленькие неэффективные подразделения.
Вторая - основные функциональные управленческие единицы.
Третья - группа отделов, которые заведуют межотраслевыми хоз. функциями, такими как снабжение, сбыт, научно-технический прогресс, труд и кадры, и так далее.
Четвертая - вспомогательные организационные единицы, такие как канцелярия, архив и т. п.
Пятая - руководитель (руководство), заместители, или руководящие подразделения.
Данный метод построения организационных структур отлично подходит для формирования кадрового состава малых и средних производств, находящихся целиком в одном географическом регионе.
Метод разделения по производимому продукту
Данный метод направлен на распределение обязанностей согласно номенклатуре производимого продукта, когда каждая организационная единица назначается ответственной за определенную группу производимых предприятием товаров или услуг. Данный метод применяется на предприятиях, производящих несколько видов продукции с использованием различных технологических или иных процессов. Обеспечивается слаженное, скоординированное, качественное производство за счет высококвалифицированного отношения исполнителя к узко определенной группе товаров, находящихся в зоне его ответственности.
Недостатком такого разделения является дублирование функций персонала, которое приводит к большим затратам, а также затрудняет взаимосвязь между организационными единицами.
Метод разделения по ориентации на категорию потребителей
Описание данных методов во многом соответствует подтипам дивизиональных организационных структур. Данный метод также характеризуется разделением элементов структуры на единицы, ответственные за определенную группу потребителей. Применяется в организациях, взаимодействующих с различными категориями клиентов, для работы с которыми организуются специальные отделы. Как и в методе разделения по продуктовому признаку, метод ориентации на потребителя имеет недостаток в виде затрудненной координации работы единиц.
Метод разделения по этапам производственного процесса
Данный метод напоминает известный всем принцип «разделения труда». Применяется при построении организационных структур предприятий, производственный процесс которых представляет собой цепочку связанных действий, каждое из которых делегируется отдельной организационной единице. Данный метод позволяет наиболее полно реализовать трудовой потенциал работников в производственном процессе за счет участия большого количества организационных единиц в едином длительном процессе. Преимуществом данного метода является контроль качества выполнения работы на каждом новом этапе, что исключает вероятность выхода неликвида на конечном этапе. К недостаткам можно отнести затруднения управленческой деятельности, вызванные взаимозависимостью каждого элемента от предыдущего в цепочке.
Метод разделения по сменной работе
Данный метод применим к производственным предприятиям, где процессы не могут быть приостановлены, в связи с существующей необходимостью круглосуточной работы. Формирование организационной структуры для предприятия с посменной работой должно учитывать необходимость нахождения на рабочем месте начальника смены или другого руководящего звена для координации работы в любое время суток. Чаще всего в посменной работе участвуют только первые с конца управляющие звенья и исполнители, вышестоящее руководство на подобных предприятиях работает по дневному принципу.
Метод разделения по территориальному принципу
В соответствии с данным методом организационная структура предприятия должна предполагать руководство каждого отдельного филиала или офиса, находящегося вне основного территориального региона. В то же время, принцип подчиненности и единоначалия должен сохраняться, несмотря на невозможность непосредственного управления главным руководителям своими заместителями или управляющими звеньями первого уровня, которые, по логике вещей, должны находится в управляющей вершине территориальных отделений.
Каждый элемент управления вне главного подразделения должен осуществляться на основании некоторых принципов и правил, общих для всей организации, но скорректированных согласно территориальному положению.
К преимуществам такого метода разделения ответственности можно отнести некоторую самостоятельность работающих филиалов, что дает право их руководителям принимать решения в соответствии с собственными представлениями о корректном развитии организации, а также с учетом местных условий существования филиала компании.
Недостатков для компаний, находящихся не в едином центре, почти нет. Во всяком случае, они нивелируются достоинствами, так как без разделения ответственности по территориальному принципу для подобных организаций крайне проблематично найти иной способ слаженной работы всех филиалов.
Метод комбинированного разделения
Разумеется, по мере развития компании увеличивается численность сотрудников, объемы выполняемых работ и поставленных перед компанией задач и целей. Поскольку ни одна компания не существует согласно четко определенным правилам поведения на рынке, применение лишь одного метода построения организационной структуры является недостаточным. Современные компании на этапе формирования собственных организационных структур опираются на существующие недостатки каждого из методов, нивелируя их дополнением некоторыми особенностями других методов, вычленяют наиболее эффективные и оптимально применимые характеристики каждого метода, создавая тем самым ровно подходящую для конкретной компании модель организационной структуры.
Заключение
Изучив учебную литературу по теме Организационные структуры управления предприятием, рассмотрев различные типологии орг. структур и методы их построения, я делаю вывод о том, что распределение обязанностей между участниками производственного процесса является неотъемлемой частью эффективного функционирования предприятия. Организационная структура, как формализованный документ, позволяет каждой производственной единице чётко осознавать своё профессиональное положение и выполнять предписанные ей обязанности в соответствии с заранее определенными требованиями, что делает её функционирование корректным, эффективным и продуктивным.
Таким образом, построение гибкой, соответствующей условиям и требованиям настоящего времени и целям, задачам и виду деятельности предприятия организационной структуры гарантирует слаженную работу всех подразделений, тем самым косвенно обеспечивая развитие компании и рост её производственных показателей.
Список использованных источников
1. Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией Подлесных В.И. Электронный учебник по дисциплине: "Менеджмент"
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Экономистъ, 2003.-- 528 с: и
3. Мартынова А. Ю. Введение в менеджмент: учебное пособие / А. Ю. Мартынова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 172 с.
4. Олянич Д. В. Теория организации: учебник / Д. В. Олянич [и др.]. -- Ростов н/Д: Феникс, 2008. -- 408 с.: ил. -- (Высшее образование).
5. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: "Изумруд", 2003
6. Шегда А. В. Менеджмент: Учебник / Шегда А. В. - Киев: Знания, 2002. - 583 с.
7. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Формы организации, механическая и органическая модели. Виды организационных структур: линейная, многолинейная и линейно-штабная. Производственные структуры: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная. Эволюции организационных структур.
курсовая работа , добавлен 01.03.2009
Понятие и принципы организационной структуры управления. Типы организационных структур: ерархический, органический. Виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, егиональная, адаптивная.
курсовая работа , добавлен 07.01.2008
Классификация организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Типы центров финансовой ответственности. Недостатки использования матричных структур в организации. Особенности оценки уровня централизации.
лекция , добавлен 29.07.2013
Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.
реферат , добавлен 22.01.2009
Характеристика типов организационных структур управления: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная. Сравнительный анализ функционального и процессного подходов в организации управлении фирмой. Программная система управления бизнес-процессами.
контрольная работа , добавлен 02.01.2017
Формы организаций. Пример структуры консультируемого предприятия. Функциональное управление по процессам (целям). Виды организационных структур управления: иерархическая, линейно-штабная, продуктовая, региональная дивизиональная, проектная и матричная.
презентация , добавлен 04.12.2013
Характеристика основных видов бюрократических структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Достоинства, недостатки и принципы работы структур управления организацией. Схемы деятельности структур.
реферат , добавлен 21.12.2010
Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".
курсовая работа , добавлен 07.12.2008
Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.
курсовая работа , добавлен 10.01.2008
Понятие, принципы и условия построения управленческих структур. Факторы, определяющие требования к организационным структурам. Виды и процесс формирования организационных структур, тенденции их развития. Цели и среда функционирования системы управления.
Чаще всего организационные структуры создаются самим аппаратом управления с ориентацией не на научные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы. Зарубежные исследования в этой области отражают преимущественно опыт работы эффективно действующих предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики. В настоящее время стало очевидным, что эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, становится едва ли не главным инструментом обеспечения конкурентоспособности производственной организации.
Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур действующих промышленных предприятий, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы применения, и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в ситуации динамично изменяющейся внешней среды. Оргпроектирование на отечественных предприятиях осуществлялось на основе следующих основных подходов: нормативно-функциональный, функционально-технологический и системно-целевой.
Нормативно-функциональный подход, разработанный НИИ труда Госкомтруда СССР, в свое время имел наибольшее распространение и был положен в основу ряда методических рекомендаций по формированию типовых структур аппарата управления. Классификация функций управления и разработка на ее основе типовых вариантов организационных структур позволяли обеспечить единый подход к определению состава структурных подразделений. Регламентация структуры и штатов предприятия не учитывала особенности и условия деятельности конкретного предприятия. Затем в результате поиска оптимальных рамок типизации была выдвинута идея блочного подхода к формированию организационной структуры управления, когда типовые решения применялись «не по структуре в целом, а по отдельным ее частям – укрупненным блокам» . Каждый блок представлял совокупность органов или звеньев, осуществляющих функции соответствующей подсистемы.
Схема 7. Критерии эффективности организационной структуры управления
При формировании блока оргструктуры теперь уже учитывался и перечень факторов, влияющих на величину параметров блока. Систематизация и отбор факторов осуществлялись с помощью экспертного исследования, включающего опрос экспертов и статистический анализ экспертных оценок. Построение организационной структуры для конкретного предприятия завершалось синтезом блоков, что обеспечивало некоторую гибкость системы управления. Общеотраслевые рекомендации предполагали использование для расчетов 35 функций. Общее число работников аппарата управления складывалось из их числа по функциям.
Нормативный характер этого подхода, ориентация на использование уже существующих организационных решений практически исключают его применение.
Почти параллельно с нормативно-функциональным разрабатывался функционально-технологический подход, основы которого исследовались С. А. Валуевым, А. С. Казарновским, С. Е. Каменицером и др. Он основывался на формировании сетевых моделей, описывающих организационную технологию подготовки и прохождения информационных документов, являющихся основой для принятия решений и регламентации деятельности подразделений и сотрудников предприятия. Рационализация потоков информации и технологии ее обработки способствовала ликвидации дублирования в работе, более четкому распределению полномочий и ответственности между подразделениями и должностями, экономии административно-управленческих расходов и в конечном счете рационализации аппарата управления в целом. Этот способ в отличие от предыдущего может применяться при создании новых организаций и для коренного улучшения организационных структур. Среди недостатков отмечаются высокая трудоемкость, использование стабильной номенклатуры функций управления, подчиненность организационной структуры схеме документооборота, что ограничило сферу его применения для построения структур, ориентированных на выполнение повторяющихся работ с достаточно определенной внешней организационной средой. Он мало применим для организаций со сложными и недостаточно детерминированными схемами управления и практически не применим для формирования структур, ориентированных на различного рода нововведения и быструю их реализацию.
Затем огромное значение приобрел системно-целевой подход , заключающийся в построении структуры целей, закреплении за ними функций и организационного их оформления. Такая структура строится на основе системного подхода к процессам постановки целей, сбора, передачи, получения и анализа информации, формирования альтернатив развития, выработки и реализации решений и дает возможность прогнозировать организационные структуры управления. Способ применим для формирования структур управления, не имеющих аналогов по сфере своей деятельности.
В научной литературе имеются публикации о разработке универсальной технологии построения организационных систем, называемой проблемным подходом . Сущность подхода, разработанного во Всесоюзном НИИ автоматизации управления в непромышленной сфере (ВНИИНС, Москва), состоит в том, что жизнеспособность организации и благосостояние ее членов определяются их способностью своевременно обнаруживать и решать проблемы. Разработчики особо обращают внимание на неправомерность отождествления этого подхода с программно-целевым.«Программно -целевой метод (или подход) ориентирован на решение хорошо структурируемых проблем, для которых может быть построено дерево целей и определен соответствующий ему комплекс мероприятий, реализующий эти цели, а тем самым и проблему в целом. Проблемный подход рассчитан главным образом на решение плохо структурируемых проблем, для которых нельзя построить дерево целей… Он носит более общий характер по сравнению с программно-целевым методом, поэтому создаваемые на основе последнего программно-целевые системы, называемые иногда целереализующими комплексами, могут рассматриваться в качестве частного случая организационных систем» . По мнению автора, неправомерно смещать акцент только в сторону проблем. Программно-целевые и проблемно-целевые блоки решают свои, плохо структурируемые задачи в ограниченные сроки и в рамках ограниченных ресурсов, но проблема требует немедленной реакции, а деятельность программно-целевой группы носит превентивный по отношению к проблеме характер. Выделяемые в рамках проблемного подхода первые три этапа общей технологии построения организационных систем – выявление (обнаружение), сортировка, исследование, разработка и внедрение организационных систем – осуществляются в рамках диагностического анализа системы управления, что позволяет выявить причину сбоев в управлении и определить условия их устранения. Выявление проблем и связей между ними, установление причин их возникновения, ранжирование проблем позволяют описать систему в терминах проблем, что, в свою очередь, дает возможность построить дерево проблем. Поэтому говорить об универсальной технологии построения организационных систем, называемой проблемным подходом, нет достаточных оснований. Причиной этого является также отсутствие четкого разграничения при формировании организационных структур управления между понятиями «подход» и «метод». Подход представляет собой определенную научную концепцию, в рамках которой разрабатываются методы, позволяющие ее реализовать. Выделяют ряд основных методов построения организационных структур управления .
Блочный метод разработан под общим руководством проф. Г. Э. Слезингера. Метод до сих пор используется для проектирования отдельных блоков организационных структур. Применение его чревато закреплением устаревших форм управления.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.
Метод структуризации целей основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, затем – от целей к функциям. Характеристика организации как системы в качестве признака классификации дает возможность сформулировать функции управления материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. Содержание процесса управления позволяет выделить функции планирования, организации, регулирования, контроля, учета и мотивации. От функций переходят к составу структурных единиц, к их соподчиненности и установлению коммуникаций. Состав подцелей детерминируется необходимым для ее достижения набором ресурсов. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции образуется иерархия целей, получившая название дерева целей. Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.
Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованной организационной системы с помощью экономико-математического моделирования. В настоящее время нет единой классификации формализованных моделей. Теоретически наиболее исследованы оптимизационные модели, в которых выделяют две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практической реализации из-за сложности и трудоемкости моделирования структур управления, что не исключает использования его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования и выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.
Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.
На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Программно-целевой метод получил широкое распространение, и только в последнее время разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации. Формирование эффективной организационной структуры – результат оптимальной реализации принципов построения организационных структур управления .
При формировании организационных структур управления за основу приняты следующие основные положения:
1. Процесс производства продукции как комплекс производственно-хозяйственных операций по преобразованию материально-вещественных потоков в конечную продукцию с заданными свойствами является основой организационной системы, ее базисом. Система управления оперирует информационным отображением производственного процесса, вырабатывает комплекс реакций по его корректировке в направлении достижения конечных целей производственной системы.
2. Под организационной формой управления понимается устойчивая совокупность всех меж- и внутриорганизационных связей системы как элемента системы высшего порядка:
связи с управляющими звеньями большей системы (вертикальные интеграционные связи, госзаказы, участие в целевых программах по внедрению новой техники, освоению новых технологических процессов, новых изделий и т. д.);
связи, обеспечивающие информационные связи со смежными системами (научного, научно-методического, проектного, информационного обеспечения);
инфрасвязи жизнеобеспечения: технологические (потоки продуктов, материалов, энергии), экономические, социальные.
3. Взаимозависимость и взаимодействие элементов системы создают внутреннюю структуру прямых и обратных связей, целесообразное функционирование которых определяется рядом параметров :
вид связи и ее направление (вертикальные связи соподчинения или горизонтальные причинно-следственной взаимозависимости);
объем связи, т. е. сколько информации можно передавать по линиям прямой и обратной связи в единицу времени или в заданный срок;
время, продолжительность или период протекания процесса связи;
способ осуществления связи.
4. Цель – системообразующий фактор системы. При этом целесообразно выделить целезадающий (внешний) ее аспект, который проявляется в выборе миссии (линии деятельности) организации и целевоспринимающий (внутренний) аспект, учитываемый при выработке целей (см. 4.4). Внешняя цель служит основой реализации ее функционального предназначения в системе большего порядка, определяет производственно-хозяйственную специализацию, приоритетные направления развития и направление управленческой деятельности. Внутренняя цель обеспечивает достижение внешней.
5. Степень централизации – децентрализации управления является одним из основных факторов, влияющих на эффективность структур управления. В свою очередь, сама степень централизации – децентрализации также зависит от многочисленных факторов, которые необходимо учитывать при проектировании структур управления.
6. Централизация приводит к задержке в принятии решений, поэтому без децентрализации хозяйственная организация может расти только до определенного уровня. Чем больше степень неопределенности в достижении целей, тем степень децентрализации выше.
7. Создание внутри механической структуры различных форм органических структур способствует сохранению управляемости и дает возможность обеспечить хозяйственной организации свойства устойчивости, маневренности, гибкости, способности к обновлению, которые невозможно сохранить в рамках какого-либо одного типа.
8. Культура организации, социальное развитие коллектива являются той основой, на которой только и может определиться разумная степень централизации – децентрализации управления.
9. Менеджмент организации обязательно должен использовать феномен самоорганизации в разнообразных его аспектах.
10. Организационные изменения не должны носить революционный характер, равно как и быть непрерывными. Неизбежность их должна быть осознана.
При построении организационных структур выделяют три основных этапа :
формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»);
разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);
разработка характеристик и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации»).
Выделенная нами первая группа принципов, условно названная «принципы формы», реализуется в рамках первого этапа построения. На этой стадии:
формируются базовые организационные элементы, в т. ч. через установление стратегических хозяйственных областей (по продукту, по региону);
устанавливаются организационно-экономическая и организационно-правовая формы;
выбираются границы организации;
выявляется общая организация предприятия.
Для формирования базовых организационных элементов необходимо составление перечня всех видов деятельности предприятия, начиная с видов бизнеса и заканчивая перечнем выпускаемых продуктов и оказываемых услуг. Структурирование может осуществляться по функциональному или объектному принципу, когда объект самостоятельно осуществляет все общие функции управления. При этом широко используются такие организационные концепции, как сегментирование хозяйственной деятельности, концепция центров прибыли (доходов, затрат, инвестиций), которые позволяют выделить структурные единицы, обладающие высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии, определить рыночные оценки их деятельности (объем прибыли, рентабельность и т. д.). Помимо отдельных производств такой автономией могут обладать обеспечивающие (заготовительные, инструментальные цеха и т. п.), обслуживающие структурные единицы (информационные отделы, сервисные центры средств вычислительной техники и т. п.) – все, что имеют замкнутые циклы работ и могут быть ориентированы как на внутреннего, так и на внешнего потребителя.
Исходным моментом стадии «композиции» является построение дерева целей системы, информационной базой которого служит диагностический и прогностический типы анализа. Для формирования базовых организационных элементов необходимо составить перечень всех видов деятельности предприятия, начиная с видов бизнеса и заканчивая списком выпускаемых продуктов и оказываемых услуг. Стратегические зоны хозяйствования выявляются на этапе стратегического планирования.
Очень важным структурным параметром для компаний, включающих несколько фирм, является установление правовой формы. Правовое оформление небольших и средних хозяйственных организаций не представляет особых трудностей и регулируется ГК РФ. Как показывает зарубежная и отечественная практика, преобладающей является акционерная форма хозяйствования. Определенную сложность представляет правовое оформление объединений предприятий в результате интеграционных процессов. В зависимости от поставленных задач предприятия объединяются на основе кооперации или концентрации. Целями интеграции на основе кооперации (картель, пул, консорциум, хозяйственный союз и др.) могут быть выполнение крупных проектов, координация поведения на рынке сбыта продукции, решение общих научно-технических задач и т. д.). При этом предприятия, входящие в такое объединение, сохраняют свою юридическую самостоятельность и подчиняются общему руководству лишь в части достижения общих целей. Интеграция предприятий на основе концентрации базируется на прямом или косвенном владении большей части акций фирм, входящих в такое объединение. Основными преимуществами корпоративной организации хозяйственной деятельности являются возможность аккумулирования денежных средств через привлечение неограниченного числа инвесторов, мобилизация финансовых ресурсов корпорации и их концентрация на ключевых направлениях деятельности, возможность повышения эффективности управления за счет разработки корпоративной стратегии адаптации к внешней среде. Если объединение предприятий не занимается производственно-хозяйственной деятельностью, а только держит часть акций – это холдинг, основными преимуществами которого является высокая степень децентрализации и стратегической гибкости. Горизонтальная, вертикальная концентрация, концентрация на основе диверсификации, не лишая предприятия юридической самостоятельности, формирует либо равноправные партнерские отношения, либо отношения зависимости. Единый финансовый контроль может дополняться централизацией функционального управления (маркетинг, снабжение и др.).
Не менее важным структурным параметром является граница организации. Вопрос о границах решается в рамках диагностического и прогностического анализов эффективности структур управления, которые позволяют определить, какая часть деятельности по каждой цели осуществляется (или будет осуществляться) самим предприятием, а какая – за его пределами. Большинство исследователей придерживается мнения, что граница организации не всегда точно и бесспорно определяется юридической нормой и формальной структурой . Для ее определения необходимо четкое представление о тех органах и институтах, которые формируют его внешнюю организационную среду, и при ее доброжелательном отношении какая-то часть деятельности по достижению цели может осуществляться за пределами организации. Выделение релевантной внешней среды, определение пределов релевантности внешних факторов позволяют решать вопрос о средствах ее защиты, одним из которых является создание специализированных отделов или проблемно-ориентированных структур как реакция на устойчивое воздействие факторов внешней среды. В этой связи заслуживает внимания идея, выдвинутая О. Моргенштерном и развитая впоследствии Г. Саймоном в «Науке об искусственном», о существовании некоторого организационного ядра. Суть ее в следующем:
ядро организации составляет совокупность блоков, которые обеспечивают выполнение основной функции организации;
те блоки, которые не влияют или косвенно влияют на основную функцию организации, являются приставками к ядру;
ядро, имеющее необходимое количество и состав приставок, обеспечивает высокий уровень организационной деятельности;
при сходных характеристиках структуры производства и управления их соединение через ядро и приставки может быть разным и приводить к разному хозяйственному эффекту;
проблема состоит в выявлении ядра и определении наиболее эффективной в данной ситуации комбинации приставок;
для растущей системы эффективна относительно большая расчленяемость (через децентрализацию или увеличение числа приставок), а для сжимающейся – большая монолитность.
Установление общей организации, в свою очередь, расчленяется на три частные проблемы :
расчленение основной задачи предприятия на отдельные, относительно крупные части с соответствующей привязкой производственных единиц;
разработка общей органиграммы;
определение важнейших координационных инструментов на уровне предприятия.
В рамках первого этапа построения (стадия «композиции») структурирование производится по многим параметрам, но предпочтение отдается не функциональным его аспектам, а членению по рыночным объектам, в первую очередь по товарам и регионам. Принцип рационального сочетания централизации – децентрализации на этом этапе реализуется через так называемую федеративную децентрализацию, когда автономной единице полномочия передаются по всем областям ее деятельности (предоставление большей автономии подразделениям фирмы путем создания дивизиональных структур, ориентированных на продукт или регион, выявление возможности размещения и развития дублирующих подразделений и производств для привлечения внутрифирменной конкуренции). Известно, что без децентрализации предприятие может расти только до определенного уровня. Автономные децентрализованные подразделения, если размеры организации дают возможность их выделения, образуют некоторый конгломерат, восприимчивый к нововведениям.
Организационная структура должна обеспечивать выбор вектора движения через механизм целеполагания и скоординированное целенаправленное функционирование элементов системы через механизм целедостижения на базе использования профессионального потенциала квалифицированных специалистов. Целеполагание – решающий элемент любой концепции деятельности, определяющий все основные аспекты ее строения. На стадии «композиции» метод структуризации целей используется для постановки субцелей для самостоятельных элементов интегрированных корпоративных структур или структурных подразделений, отделений, цехов, производственных участков. Разработка корпоративной и дивизиональных стратегий позволяет определиться с ресурсным обеспечением субцелей. Таким образом реализуется принцип увязки целей и ресурсов, который требует своего воплощения на разных иерархических уровнях и этапах построения. Принцип экономичности организационной системы управления реализуется через оптимизацию отношения минимальная избыточность – экономичность. Выбор эффективной структуры есть поиск компромисса между необходимым уровнем надежности, обеспечивающим работоспособность организации, и минимальной избыточностью (экономичностью).
Дерево показателей эффективности позволяет осуществить постановку главной цели, субцелей, ключевых целей подсистем исходя из совокупности критериев и рамочных хозяйственных условий. Изменение линии деятельности, условий функционирования меняет состав проблем и круг факторов, влияющих на эффективность функционирования и развития организации и, как следствие, влияет на структуру функций: какие-то функции детализируются вплоть до обособления в отдельные, самостоятельные, какие-то укрупняются. Это область второго этапа построения – стадии «структуризации» и действия структурно-функциональных принципов формирования организационных структур управления. На данном этапе принцип рационального сочетания централизации – децентрализации реализуется через так называемую функциональную децентрализацию, которая предполагает передачу полномочий в соответствии с функциональной специализацией. Некоторые функции являются типичными для любой хозяйственной организации и присутствуют во всех областях производственно-хозяйственной деятельности. Состав общих функций управления является основой моделирования.
Цель всегда составляет первый, исходный этап процесса управления как деятельности, направленной на ее реализацию. Эта деятельность может рассматриваться во временном (стадии процесса управления: подготовка, выработка решения, организация выполнения, контроль за его реализацией, оценка результата) и в пространственном аспектах (разделение на функциональные блоки). Временной аспект процесса управления обеспечивается совокупностью правил, алгоритмов принятия решений и выработкой управляющего воздействия, что называется механизмом управления , который в конечном счете и определяет его эффективность. Пространственный аспект процесса управления реализует функциональные отношения в организационной структуре, которые задаются целью. Итогом этих отношений является обособление элементов или стадий процесса управления. Таким образом, процесс управления определяет как основные характеристики структуры системы управления, отражающие требования закономерностей управления, так и особенности отдельных звеньев структуры и их связей. Структура и функции управления находятся между собой в диалектическом единстве. Определенной функции управления всегда соответствует определенное структурное подразделение и, наоборот, за каждым элементом структуры управления закрепляется определенная функция или группа управленческих функций. Особенности процесса управления непосредственно связаны с характеристиками структуры системы управления. Динамичность, устойчивость и непрерывность процесса управления требуют оптимального уровня его централизации. Сложные многоуровневые структуры не обеспечивают вышеперечисленных свойств процесса управления, что приводит к естественному желанию упростить их, но простые системы не обладают достаточным разнообразием, чтобы адекватно реагировать на многочисленные и разнообразные воздействия внешней среды. Особенности цикла процесса управления по основным группам управленческих решений влияют на величину звеньев и их организационное положение. Поэтому оптимальной может считаться такая структура, которая обеспечивает систематическую выработку оптимальных решений.
На стадии «структуризации» целесообразно использование блочного метода, так как каждый блок разрабатывался как совокупность взаимосвязанных звеньев, на которые возложено выполнение функций одной из подсистем, имеющих целевую ориентацию. По базовым типам ресурсов (с учетом формирования их запасов) была принята модель системы управления минимальной конфигурации с выделением подсистем (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, персонал) и модулей (материально-техническое снабжение, материально-техническое обслуживание, капитальное строительство). При известной общности проблем, подлежащих решению на стадиях «композиции» и «структуризации», последняя предусматривает разработку организационных решений не только в целом по общим функциям, но и вплоть до распределения конкретных задач подразделений в рамках подсистем и модулей, которые имеют также свою внутреннюю структуру.
Непосредственное руководство производственной деятельностью осуществляет подсистема «производство». Характеристики конечного продукта (как имеющиеся, так и прогнозируемые, а иногда и создаваемые), служат основанием для создания технологии его получения, которая, в свою очередь, является основой организации производства. Таким образом, подсистема «производство» выступает, с одной стороны, как управляющая система производства, обеспечивающая непосредственное руководство производственными структурными подразделениями (производствами, цехами), с другой стороны – в порядке реализации технической функции как функциональная подсистема, обеспечивающая организацию производства в соответствии с требованиями технологии. Первая – образует блок «линейное руководство», назначение которого – непосредственное управление производством, регулирование количественных и качественных (развитие хозяйственных связей, интеграция) отношений между элементами производственного процесса. Сущностную основу этого блока составляет оперативное управление производством. Для управления технологической подготовкой производства и его техническим обслуживанием выделяется блок «техническое руководство».
Выделение базовых блоков позволяет перейти к определению структуры каждого блока, рассчитать численность работников в нем с учетом нормы управляемости, единства подчинения, равновесия прав и ответственности.
Этапы проектирования на уровне базовых блоков можно систематизировать, это:
планы организации (план сбыта, производственный план, план материально-технического снабжения, финансовый план, организационный план и т. д.);
составление перечня трудовых операций, подлежащих выполнению для обеспечения достижения этих планов;
группировка идентичных трудовых операций;
определение необходимой степени централизации – децентрализации внутри блока по принципу: чем больше степень неопределенности в достижении целей, тем выше уровень децентрализации деятельности;
количественный и качественный расчет потребности в персонале;
стратификация (выделение уровней управления);
возложение ответственности за выполнение трудовых операций на конкретное лицо;
обеспечение интеграции и взаимодействия как самих блоков, так и их элементов наиболее экономичным и оперативным способом.
Перечень основных задач, решаемых в рамках выделенных блоков и модулей, при всей уникальности хозяйственных организаций достаточно стабилен. Переход системы в новое состояние (качественный скачок) потребует изменений (дополнений, совмещений, ликвидации ненужных) в составе специальных функций, что приведет к уменьшению (увеличению) числа структурных элементов, смещению их специализации. Особо важно на этом этапе уделить внимание не выделению отдельных специфических функций по принципу самодостаточности, а понять, для решения каких задач выделяется эта функция. Дисфункции развиваются как раз тогда, когда структура перестает соответствовать содержанию функций, теряет гибкость, теряет результативность. Элементы блока (службы, отделы, бюро и т. д.), выделяемые по осуществляемым ими функциям, следует дополнительно классифицировать по объектам управления. Так, планово-экономический отдел может включать группы планирования издержек, прибыли и т. д.
На стадии «структуризации» упорядоченность и согласованность функций и структуры хозяйственной системы (как действующих, так и вновь создаваемых) обеспечивается соблюдением структурно-функциональных принципов. Традиционно болевыми точками считаются те, где затраты на функционирование высоки и не соответствуют ни роли этого блока (модуля) для системы управления, ни качеству исполнения им функции, так как развивающиеся дисфункции требуют дополнительных затрат на качественное выполнение функции. При этом дисфункции не устраняются, а дополнительные затраты только временно повышают результативность блока (модуля), уменьшая его гибкость.
Главной задачей формирования структурных параметров блоков (модулей) является объединение различных специальных функций управления с однородными группами проблем, выявленных в результате диагностического анализа. Возможна ситуация, когда решение выявленной проблемы потребует построения самостоятельного элемента структуры. Завершающим этапом определения состава оргмодулей является агрегирование функций внутри каждой подсистемы (блока, модуля) и выделение элементов (служб, отделов, должностных лиц), обеспечивающих их реализацию на основе объемов работ, нормы управляемости и предельных затрат на содержание аппарата управления.
К основным нормативам организационного проектирования относятся [на основе 108, с. 68 – 69]:
а) параметры, характеризующие иерархию управления:
количество уровней линейного управления, величина которого зависит от характеристики управляемого объекта;
количество уровней функционального управления, величина которого зависит в основном от численности персонала в аппарате управления;
доля линейных руководителей в численности управленческого персонала, которая зависит от производственной структуры управляемого объекта (с увеличением числа структурных подразделений растет количество линейных руководителей);
норма управляемости, под которой понимается количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю (интервал изменения количественной характеристики параметра – 7 ± 2, а конкретная величина зависит от сложности и оперативности принимаемых решений);
б) степень централизации механизма управления, которая характеризуется:
коэффициентом централизации функций управления;
коэффициентом централизации управленческих решений (интервал изменения количественных характеристик колеблется в очень широких пределах – от полного устранения в принятии управленческого решения до полного участия). Чем выше степень централизации полномочий, тем больше величина количественной характеристики параметра.
Характер передачи полномочий очень сильно зависит от того, по линии каких функций она осуществляется. Так, в области производства происходит широкая передача полномочий, но децентрализация осуществляется под контролем; сбыт чаще других функций становится объектом децентрализации. Финансы представляют собой наиболее благоприятную почву для централизации ответственности. В отношении управления персоналом решения должны быть более гибкими. Но такие аспекты, как заключение коллективных договоров, система оплаты труда, оценки персонала, должны быть централизованы. Бухгалтерская и статистическая отчетность требует как централизации, так и децентрализации. Централизация удобна для высшего руководства предприятия, но она затрудняет проведение эффективного контроля результатов деятельности со стороны руководителей промежуточных звеньев. В области закупок имеет место и централизация, и децентрализация, в зависимости от сложившейся ситуации.
Кроме того, в качестве нормативного материала могут использоваться:
типовые структуры управления;
стандартные перечни функций управления структурными подразделениями.
Этап агрегирования функций заканчивается процедурой определения зон ответственности организационных звеньев, входящих в состав подсистем, блоков, модулей, за реализацию видов деятельности и функций. Это метод проекции, который имеет широкую область применения в рационализации менеджмента фирм и позволяет систематизировать, выявлять и отражать структурные связи одной группы элементов с другой. За основу может быть принята таблица, в которой по горизонтали – список организационных звеньев структуры управления, объединенных в подсистемы и модули, а по вертикали в строчках таблицы – основные процедуры управления. Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.
Перечень основных процедур может быть определен на основе разработок В.С. Рапопорта и Кибанова А. Я. . В него включены: исследование и прогнозирование развития; исследовательские и опытно-конструкторские разработки; перспективное и текущее технико-экономическое планирование; рационализация, изобретательство и патентоведение; сбытовая деятельность; материально-техническое снабжение; внешняя кооперация и комплектование; конструкторская подготовка производства; технико-технологическая подготовка производства; инструментальная подготовка производства; ремонтное обслуживание производства; энергетическое обслуживание производства; стандартизация; метрологическое обеспечение производства; транспортное обслуживание производства; механизация и автоматизация производства; технический контроль и испытания; оперативное регулирование и диспетчирование производства; организация труда и заработной платы; нормирование; управление финансовыми ресурсами; учет и отчетность; экономический анализ; управление персоналом; управление качеством продукции; охрана труда; управление ремонтом и эксплуатацией зданий и сооружений; управление капитальным строительством; правовое обеспечение; информационное обеспечение управления; обеспечение техническими средствами управления; обеспечение регламентирующей документацией; хозяйственное обеспечение управления; делопроизводство и связь; сервисное обслуживание; безопасность; утилизация; охрана окружающей среды и природопользования.
Метод проекции позволяет проверить полноту реализации функций управления, выявить функции, не выполняемые в данный момент, рационально распределить полномочия и ответственность на всех этапах принятия и реализации решений между иерархическими уровнями и звеньями, закрепить наиболее целесообразные устойчивые связи, обеспечить единство мероприятий при разработке оргме-ханизма достижения целей.
После определения состава подсистем, блоков, модулей разрабатывается их внутренняя структура, которая описывается набором функциональных и ресурсных параметров. К основным функциональным параметрам относятся:
целевая ориентация подсистемы, блока, модуля;
перечень функций, реализацию которых он обеспечивает;
статус (отдел, бюро, группа, должностное лицо);
права распорядительства и ответственность;
система организационного взаимодействия с другими блоками по каждой функции управления;
информационная база, необходимая для решения задач организационного блока;
технология получения, переработки, использования, хранения и передачи информации;
нормативы затрат на содержание аппарата управления;
нормативы соотношений категорий работников;
профессионально-квалификационный уровень;
организационно-технологическое обеспечение.
Расчет численности работников каждого блока начинается с нижнего уровня управления исходя из объема обрабатываемой информации. Предопределяя задачи конкретных работников, круг их прав и обязанностей, условия трудовой деятельности, структура блока является формой поддержания целенаправленного и скоординированного использования профессионального потенциала квалифицированных специалистов. Определяя место и роль каждой должности в системе управления фирмой, необходимо обеспечить их гармонизацию для эффективного выполнения общих целей.
На стадии «структуризации» выделяются программно-целевые блоки. Эта стадия имеет очень большое значение, поскольку именно на ней осуществляется увязка основных организационных преобразований со стратегиями экономического, технического и социального развития предприятия.
Выявление основных блоков хозяйственной организации, определение их иерархии и связей позволяют перейти к следующей стадии – стадии «регламентации». Наиболее распространенная линейно-функциональная структура вообще не может обеспечить процесс управления без четкой системы регламентации менеджмента.
Основным структурообразующим документом организации является Положение об организационной структуре, которое включает следующие разделы:
виды деятельности (продукты, услуги, виды бизнеса);
перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т. д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает;
положения об автономных подразделениях, подсистемах, модулях;
должностные обязанности;
организационная структурная схема (органиграмма);
штатное расписание.
Положение об организационной структуре – это один из главных системообразующих внутрифирменных документов. Должностные обязанности могут быть заменены карточкой квалификационной характеристики рабочего места. Учитывая значение культуры организации, могут быть разработаны Положение о персонале и Кодекс деловой этики.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем и деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс проектирования структуры фирмы состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
· аналогий;
· экспертно-аналитического;
· структуризации целей;
· организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и
механизмов управления, которые оправдали себя в организациях с
сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.). К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:
· первый заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий;
· второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит:
во-первых, в обследовании и аналитическом изучении организации, которое проводится квалифицированными специалистами с привлечением руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;
во-вторых, в выработке рекомендаций по формированию или перестройке структуры, исходя из количественных оценок эффективности фирмы, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей структуры, проблем управления, «узких мест» в системе управления действующей фирмы, а также в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаше всего выполняются следующие этапы:
1) - разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из желаемых конечных результатов. При этом необходимо очень подробно расписать все функции, необходимые для реализации целей;
2) - экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения:
o организационной обеспеченности достижения каждой из целей,
