Таблица эволюция служб управления персоналом зарубежный опыт. Какой зарубежный опыт управления персоналом наиболее успешный? Особенности управления персоналом в странах Западной европы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 11.03.2014


Понятие эффективности управления персоналом. Методологические подходы к оценке эффективности трудовой деятельности и определению критериев эффективности управления персоналом. Показатели эффективности: подбор персонала, мотивация и стимулирование.

реферат , добавлен 23.01.2014


Объект, субъект и принципиальная схема управление персоналом, разработка и проведение кадровой политики, оплата и стимулирование труда. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии. Направления повышения квалификации и качества персонала.

дипломная работа , добавлен 23.04.2010


Роль и место управления персоналом в системе организации. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом ООО "Русклимат", выявление проблематики и пути совершенствования. Разработка стратегии перспективного развития персонала организации.

курсовая работа , добавлен 30.04.2014


Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.

курсовая работа , добавлен 02.01.2009


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011

При организации управления персоналом используется определенный механизм, который обуславливается определенными экономическими и социальными факторами. Давайте представим данный обзор в виде определенной схемы (Рис. 9).

Рисунок 9. Механизм управления персоналом Япония.

Исключительно благодаря системе управления, которая появилась впервые в Японии с 40х по 60е годы 20го века, её экономическая структура стала самой совершенной во всем мире. За последнее время японские разработки в области управления, были популяризированы и стали основой современного менеджмента, как отдельной науки об организационном управлении.

Наука управления, сложившаяся в Японии в то время существенно отличалась от современных стандартов управления. Отдельными характерными составляющими японской системы организации труда, были пожизненный найм, контроль качества, группизм и групповое принятие решений.

Стоит заметить, что японская система строится на материальном равноправии, совокупно с использованием всем методов и рычагов воздействия на психологическую и моральную основу мышления, поскольку неисполнение обязанностей приравнивается к стыду и позору в коллективных отношениях. Финансовая и налоговая система старается работать на материальное равноправие всех членов общества для того чтобы избежать иерархии, тем самым усиливая гибкость и исполнительность сотрудников предприятия. Именно этот факт, является основой ярко выраженного группизма в процессе управления.

Основной составляющей организации управления, является высококвалифицированные специалисты, составляющие элиту управленческой деятельности, благодаря своим навыкам, полученным в результате престижного обучения и связей (элитарность).

Стоит заметить, что в Японии очень высокие цены на приобретение знаний, поэтому в качестве руководства (в лице менеджера), выбираются успешные, образованные и обеспеченные люди. Однако стоит заметить, что в последнее время в Японской системе управления используется практика отбора на руководящие должности людей, которые успешно проявили себя и доказали что они являются профессионалами в своем деле. Эти люди могут быть избраны из числа тех, кто не имеет законченного престижного образования. Данная практика привела к расширению социальных возможностей граждан.

Существуют 4 черты, характеризующие японскую модель управления:

1. Активность с ознакомлением всех функциональных служб, дел и подразделений фирмы.

2. Стремление к тому, чтобы достичь максимально возможного уровня профессионализма в избранной отрасли самореализации, которая формируется на основе принципов народной педагогики, провозглашающей, что (усидчивость и интенсивная работа ведет к успеху).

3. Энергичное поощрение инициативы, поскольку без этого развитие производственной деятельности невозможно.

4. Последней характеризующей чертой, является дискуссия среди менеджеров, при которой выявляются схожие взгляды и противоречия в вопросах организации работы и повышения эффективности производства.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

На данный момент достаточно четко выделяются показатели действий по осуществлению контроля, при которых наблюдаются действия сотрудников предприятия ориентированные на процесс. При осуществлении этих действий выявляется принятие решений, обмен информацией и чистые контакты на основе принципов консенсуса. .

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

* гибкость распределения работ и ротация работников;

* мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

* использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

* гибкая организация системы материального стимулирования;

* жесткая дисциплина на рабочем месте;

* ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

В Соединенных Штатах Америки существует особая система управления, которая характеризуется развитой управленческой инфраструктурой, широкой исследовательской базой, а также консультативной помощью.

На текущий период времени в США существуют своеобразная форма управления ЧР, которая ориентирована на работу с управляющими и специалистами. Данная форма управления подразумевает изменения методов управления персоналом; повышением долей средств, расходуемых в общих издержках производства этими службами; ростом профессионального опыта специалистов и служб в общих издержках производства, а также применением новейшей информационной технологией. Необходимо произвести уточнение, что данные методы предназначались исключительно для работы с высокооплачиваемыми структурными подразделениями, а в отношении специалистов среднего, либо малого класса, данные изменения применялись либо частично, либо вообще не брались во внимание.

Кадровые службы в США в первую очередь представляют интересы предпринимателей в отношении персонала и рабочих, организованных в профсоюзы. На основании этой договоренности работа сосредоточена на переговоры с профсоюзами; организации найма рабочей силы и обеспечении ряда требований согласно условиям договора.

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

Разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

Обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Проводя анализ организационной деятельности в области управления персоналом в ФРГ, можно отметить, что на данный момент чрезмерное внимание уделяется общему число расходов на планирование и выплату ЧР.

Служба управления персоналом организации в ФРГ, напрямую осуществляет работу по выплатам заработанных сотрудниками средств и контролирует деятельность сотрудников организации.

Оплата рабочего труда заключается и регламентируется на основе единого тарифного соглашения, формирующегося с учетом отпусков, продолжительности трудовой деятельности с учетом конкретных условий труда, оплачиваемых больничных, надбавок к тарифу и условий расторжения договоров, графиков выхода на смену (в частности при выходе на работу в выходные дни). Регламентация данных показателей отображена в законе "О тарифных соглашениях".

В ФРГ особое внимание уделяется методикам отбора сотрудников на управленческие должности. Согласно критериям организаций, руководителей выбирают из числа своих сотрудников, которые показали высокий уровень профессионализма, но в некоторых случаях, для того чтобы исключить семейность, руководителей выбирают со стороны. Основным критерием отбора является умение работать с людьми, снижать уровень конфликтов в организации, а также умение разбираться в людях и понимать их.

На текущий момент схему управления работой кадров можно отобразить следующим образом (Рисунок 10.).

Согласно этой схеме видно, что процесс управления персоналом организации, распределяется на целый ряд сложно структурированных функций, при этом, каждый сотрудник организации выполняет свои прямые профессиональные обязанности.

Рисунок 10. Схема управления персоналом.

Рассмотрим особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к они являются лидерами в этой области.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления персоналом :

• - развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;
• - изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;
• - развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии - в переходе от жёстких авторитарных форм управления рудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира.

Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими :

• - развитие новых форм компенсации за труд;
• - обеспечение гарантии занятости;
• - обеспечение безопасности труда;
• - улучшение санитарно-гигиенических условий труда;
• - целенаправленное изменение отношение к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам. то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий руда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объяснения благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала. Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних организациях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях .

Во Франции применяется программа обучения «Challenge+», имеющая целью развитие и создание в стране новых организаций инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, так как японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации.

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов на хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения .

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановка персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получения нацелена не на получение в ближайшее времени прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд .

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майк Хаммер и Джейм Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса(от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительные отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки .

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, так как каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты деятельности организации в целом. Административные методы делятся на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность .

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления.

От правильного составления должностной инструкции в значительной степени зависит эффективность функционирования организации. Причем особенности политики в области экономики отдельной страны, менеджмента, организации или корпорации накладывают свой отпечаток на формирование структуры нормативных документов, в том числе и должностных инструкций. Например, в американской транснациональной корпорации ЗМ (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) описание должностных инструкций готовится непосредственным руководителем и самим работником и далее утверждается аттестационной комиссией. Такой документ используется для оценки работника; определения уровня вознаграждения; принятия решения при должностных продвижениях и т.п.

Описание должности руководителя идет по пяти основным блокам :

• 1) должность (название);
• 2) функциональные взаимоотношения;
• 3) организационные взаимоотношения;
• 4) квалификация;
• 5) специфические формы ответственности.

В США применяются должностная инструкция, состоящая из двух частей: первая часть («Описание работы») включает наименование должности, ее место в должностной иерархии, краткое описание работы; вторая часть («Спецификация работы») имеет большую градацию, содержит требования к характеристикам работника, которые необходимы для выполнения работы в должности, в том числе образованию, профессиональному опыту, личностным качествам, а также требования к состоянию здоровья .

В ФРГ при подборе руководящих кадров первичных и средних звеньев управления государственных органов перед объявления конкурса на замещение вакантной должности кадровая служба совместно с руководством структурных подразделений готовит формуляр на должность. В нем определяются требования к претенденту, которые вытекают из функциональных обязанностей должности. В качестве примера можно привести используемый в Боннском магистрате формуляр “Требования к претендентам на должность”.

Использование данного формуляра в значительной степени облегчает отбор кандидатов на должность и введении работников в организацию.

В индустриально развитых странах при подготовке описаний работы, должностных инструкций значительное внимание уделяется конкретизации требований к квалификации и профессионально значимым личностным качествам .

В должностных инструкциях стран СНГ сохраняется советская традиция: скрупулезно прорабатываются должностные обязанности. Несомненно, тщательно разработанные инструкции - положительный фактор в управленческой практике. Но традиционные должностные инструкции имеют и серьезные недостатки. Во - первых, это отсутствие требований к личностным качествам работников и, во - вторых - негибкость документов. Как результат - частый пересмотр инструкций, внесение изменения в них, возникновение на этой почве конфликтных ситуаций. Поэтому менеджеры стремятся преодолеть недостатки традиционных инструкций, внося в типовые документы соответствующие коррективы .

Вывод: менеджмент человеческих ресурсов представляет собой мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров. Кадровый менеджмент во многом развивается одновременно с общемировой цивилизацией. Движение за демократизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание благоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим результатам. Широкое распространение получили различные формы участия работников в процессах организации труда (например, кружки качества, рабочие совещания, советы работников на предприятии). Человеческий фактор, а также его умелое использование на производстве становятся стратегическим фактором эффективного функционирования предприятия в современных сложных и нестабильных условиях рынка.

В настоящее время оформились три основные концепции относительно подходов к управлению человеческими ресурсами:

– концепция «национальных особенностей», названная японской моделью, абсолютизирует специфику развития той или иной страны, что и определяет особенности управления персоналом;

– концепция «универсальной организации», названная американской моделью, исходит из того, что методы управления персоналом определяются «универсальными законами» функционирования каждого предприятия;

– третья концепция объединяет элементы двух предыдущих концепций.

Любая национально - хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определенном смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. Начнем со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области . Учеными экономистами эти две национальные системы управления человеческими ресурсами представлены в виде таблицы 5.

В данной таблице хорошо видны различия в этих двух национальных системах и преимущества одной системы перед другой по различным направлениям и характеристикам.

Таблица 5 - Системы управления человеческими ресурсами в зарубежных промышленных компаниях.

Таким образом, главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания, самореализуется, общаются и находят друзей в жизни. Руководство компании обеспечивает «всеобъемлющую заботу» о сотрудниках .

В Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления человеческими ресурсами:

– развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путем предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

– изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях предоставляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

– развитие производственной демократии, суть которой заключается в переходе от жестких авторитарных форм управления рядового работника к предоставлению ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем. Примером такого метода может служить формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплаты труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют контроль качества продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника. Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителя, физических условий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает лишь третьей части заработной платы .

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, знаний, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрытия творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекла за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание в американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста научно-технического прогресса.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинарах и курсах во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации .

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранению кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Изложенные направления изменений, происходящих в системе управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушивать проблемы подчиненного, вникать в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приемы .

Управление человеческими ресурсами в американских компаниях определяется такими категориями, как заработная плата, надзор, в условиях труда значительно меньше уделяется внимания мотивационным социальным факторам (политика конструирования должностей, признательность за работу, инициативу, достижения).

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

В японских корпорациях рабочие считаются не менее ценным ресурсом, чем дорогостоящее оборудование. Непрерывное обучение, должностная ротация, зарубежные стажировки используются как двигатели планирования рабочей силы.

Кружки качества увеличивают уровень знаний, поощряется совместное обучение. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации, обмен информацией между уровнями управления, общее участие сотрудников в управлении, связь между задачами производства и квалификацией работника приводит к созданию изощренных «личных» систем управления человеческими ресурсами.

Система пожизненного найма дает серьезный стимул к созданию в фирмах детальной политики для каждого этапа карьеры работников. Все стадии работника - адаптация, карьера, выход в отставку - очень специфичны. Чем более сложная технология в компании, тем изощрённее практика кадровой работы.

Японские предприятия обычно набирают работников в апреле каждого года, но реальное приобщение к предприятию начинается на шесть месяцев раньше, чем принимается решение о найме посещения компании, и целый ряд прямых контрактов после этого имеет цель облегчить приток рабочей силы из школ и университетов. Обучение нанятых включает в себя ознакомительную практику, должностное инструктирование и размещение на рабочем месте, систему наставников из руководителей среднего и высшего звена. Краеугольный камень кадровой политики японской компании - индивидуальное общение с работниками, которое включает в себя постоянное согласование индивидуальных планов и действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед.

Большое разнообразие форм участия в управлении предприятиями способствует широкому вовлечению трудящихся в процесс соучастия в управлении и выгодным образом отличает Германию от других европейских стран .

Одним из первых нормативных актов, законодательно оформивших право участия работников в управлении предприятиями, стал Закон об уставе предприятия, целью которого было осуществление идеи сотрудничества сторон трудового процесса путем вовлечения представлений трудящихся в процесс принятия решений на предприятии.

Органом, представляющим интересы работниковнемецких компаний, принимающих участие в управлении предприятием, служит производственный совет, который выбирается прямым и тайным голосованием. Число членов производственного совета определяется числом работников, имеющих право голоса, зависит от числа занятых на предприятии и колеблется от 1 (при числе работающих по найму от 5 до 20 человек) до 31 человека (при числе работников от 7001-9000 человек) на предприятиях, где число работающих превышает 9000, численность производственного совета возрастает на два человека на каждые 3000 работающих.

Деятельность производственного совета включает такие составляющие, как:

– заседания по производственным вопросам;

– прием работников предприятия;

– работа специальных комиссий в рамках производственного совета;

– работа совместных специальных комиссий, состоящих из представителей работодателя и членов производственного совета;

– обсуждение вопросов техники безопасности с инженером по технике безопасности и врачом предприятия;

– участие членов производственного совета в работе комиссий по технике безопасности;

– проверка состояния рабочих мест;

– участие в расследовании аварий на производстве;

– консультации с работодателем;

– обучение на курсах повышения квалификации.

Таким образом, широкий круг обязанностей производственного совета дает ему возможность контроля практически всех областей внешней и внутренней деятельности предприятия, тем самым, способствуя усилению его роли на предприятии. Это позволяет рассматривать производственные советы как органы, имеющие значительное влияние на предприятиях, обеспеченное их правовой и организационной самостоятельностью, несмотря на то, что расходы, связанные с деятельностью производственного совета, несет работодатель .

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

– принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

– вопросы рабочего времени;

– временные сокращения или продления рабочего времени;

– время и форма оплаты труда;

– определение общих признаков и графика отпусков;

– разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

– внедрение и применение технологических средств контроля поведения и производительности работников;

– вопросы организации учреждений социального обеспечения;

– предоставление жилых помещений работникам предприятия на основе договоров найма;

– вопросы подачи предложений по организации производственного процесса.

Помимо проблем общего характера, относящихся к социально-экономической политике предприятия, производственный совет разбивает и вопросы личного порядка, касающиеся планирования состава персонала, конкурсов на замещение вакантных рабочих мест, составления анкет по учету кадров, а также вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и увольнений. Согласие производственного совета требуется также в случае расторжения трудовых договоров с самими членами совета или представителями молодых специалистов предприятия.

Производственные советы Германии обладают довольно широкими правами, которые включают в себя как право на получение информации, выступления с предложениями и консультации с работодателем, так и право на участие в управлении предприятием. Во главу управления хозяйственными системами ставится отношение к персоналу как к важному ресурсу развития бизнеса.

Необходимо помнить, что люди, пришедшие на наш рынок труда, в нашу экономику, имеют специфические черты и характеристики менталитета, что накладывает отпечаток на подходы к управлению персоналом в Казахстане, России и других странах СНГ .

По мнению экспертов западных стран, главные черты нашего отечественного характера, мешающие развитию рыночных отношений и отрицательно воздействующие на дисциплину, - это необязательность, отсутствие порядочности и деловой этики, неумение и нежелание работать, психологическая неготовность к самостоятельности, жадность до легких денег, боязнь конкуренции, экономическая безграмотность.

По данным обследований в России около 80% работников имели деградированное трудовое создание, из которого вытесняется то, что имеет отношение к общественно полезному смыслу трудовой деятельности, развитию профессиональных качеств, пониманию интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Это имеет место и в Казахстане .

С приобретением независимости, переходом от централизованной системы к рыночной, управленческое поведение в нашей стране также претерпело существенное изменение.

Как показывает практика, новая поведенческая модель менеджеров нашей страны не всегда вбирала в себя то, что было выработано в странах с развитой рыночной экономикой. Главное - делается упор на накопление богатства.

В условиях инфляции, неразвитости рынка, нестабильности никто из владельцев предприятий или директоров особенно не заинтересован в получении высоких доходов в долгосрочном периоде. Как отечественные, так и иностранные инвесторы всячески стремятся к возможно быстрой отдаче, т.е. получению краткосрочной прибыли. С. Джумамбаев пишет, что «управленческая теория в Республике Казахстан, на наш взгляд, вынуждена заниматься постоянно изменяющимися вопросами, которые сильно отличаются от тех, что возникают на западе, и есть все основания полагать, что в обозримом будущем стремления к личному обогащению будет по-прежнему сильно влиять на наших менеджеров. Видимо, еще долгое время максимизация прибыли не станет преобладающей моральной нормой наших бизнесменов и менеджеров» .

Анализ управленческих отношений в Казахстане свидетельствует о том, что еще не сформированы устойчивые принципы и методы управления персоналом.

Современные тенденции развития менеджмента подчеркивает роль человеческого фактора в достижении эффективности работы предприятия. Управление персоналом является приоритетным направлением развития теории и практики менеджмента.

Служба управления персоналом в современных условиях приобретает особую значимость: она позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Одним из основополагающих факторов адаптации организации к современным условиям является формирование гибкой и мобильной службы управления персоналом, которая направлена, прежде всего, на оптимизацию работы с персоналом на основе внедрения новых инновационных технологий.

При административно-командной системе в РФ отдел кадров выполнял работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы, т.е. их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством. Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и во Франции – общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими .

В настоящее время во многих странах происходит процесс переоценки места и значения службы управления персоналом на предприятии. Руководство предприятий в РФ также вынуждено изменить свои взгляды на роль и значение службы управления персоналом в условиях рынка.

В силу возросшей важности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и они становятся «визитной карточкой» организации. Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В нынешнее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модели управления персоналом.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Американская модель управления персоналом предусматривает следующие условия труда для персонала: снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах; расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий; нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы); создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Японская модель управления персоналом имеет противоположные признаки. Менеджеры по кадрам обращают внимание на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны и только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя .

Японская модель управления персоналом имеет следующие особенности: важнейшим являются личные и профессиональные качества кандидата, его образование; перспектива на длительную работу в принимающей организации; соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда; каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании. Одна из основных особенностей японского управления персоналом - это система пожизненного найма. Японские компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Кандидат на должность должен проработать год в качестве стажера и через год сотрудник становится постоянным работником и если он увольняется по собственному желанию, то начинает свою карьеру сначала, что решает проблему текучести кадров.

Однако, минусом японской системы управления персоналом является общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных формальных и неформальных связей, и при этом рабочие могут не испытывать особого уважения к администрации, что часто приводит к объявлению японскими работниками митингов. На крупных японских предприятиях службы персонала возглавляются вице- президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности принимают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение. Служба управления персоналом устанавливает контакты с профсоюзами, что способствует выявлению и предупреждению возможных конфликтов на предприятии, что ставит службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В настоящее время кадровая служба во всех странах, а также в России рассматривается в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации функций и задач этой службы нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения, т.е. необходима специализация подразделений внутри службы управления персоналом. Менеджеры по кадрам должны иметь право участвовать в реализации политики использования и развития персонала на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов.

Профессиональными задачами руководителя службы управления персоналом признаны: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам . В компетенцию службы управления персоналом входит контроль за профессиональной подготовкой и профессиональными качествами работников, которые могут выявляться и контролироваться различными способами: аттестацией, сдачей квалификационных экзаменов, характеристикой, даваемой непосредственным руководителем работника. Выявление службой управления персоналом несоответствия профессионального уровня работника требованиям, предъявляемым к нему предприятием, означает необходимость дополнительного профессионального обучения или перевод на другую должность, а возможно и увольнение. Проблема профессионального обучения или переобучения работников предприятия является достаточно сложной не только с организационной точки зрения, но и с экономической. Предприятие в лице службы управления персоналом постоянно решает проблему оптимизации затрат на дополнительное обучение работников, не снижая при этом качества обучения . В последнее время методы и формы работы служб управления персоналом на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего, с широким внедрением информационных технологий. В современных условиях, по нашему мнению, наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач: обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления; контролирование роста издержек на рабочую силу; определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран; расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.); разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления. Показатели оценки эффективности деятельности службы управления персоналом характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы организации. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала. Эффективность работы службы управления персоналом в организации зависит от: ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; кадрового обеспечения службы.

Список литературы

1. Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала. // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 8. - С. 80.

2. Лагина В.А., Шакирова В.А. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. – М.: ВНИИЭгазпром, 2016. – 276 с.

3. Успенская Е. А. Служба персонала. Справочник кадровика. - М.: «Дело». 2013.