Справочные материалы по антикризисному управлению

Как перестать орать "все плохо" и с чего начать системные изменения в бизнесе.

Не бойся ошибаться - неудача в семь раз полезнее успеха

М.Е. Литвак

Сегодня уже глупо зарываться в песок и делать вид, что финансового кризиса в России нет. Более того, сегодня не стоит уже кивать на Америку, где все началось, поскольку обнажились сугубо российские проблемы. И касаются они не только состояния фондового рынка и банковской системы. Проблемы носят системный характер и не решаются в одночасье.

Можно, конечно, пытаться анализировать ситуацию, разгадывать "игру интересов" или делать прогнозы...

Но этот материал о том - ЧТО ДЕЛАТЬ для сохранения и укрепления бизнеса тем, кто остро ощутил на себе влияние кризиса.

Будем последовательны. Начнем с причин, понимание которых необходимо для выбора модели и стратегии поведения.

Что произошло?

Искусственная перекапитализация экономики (при отсутствии официально такого термина он четко отражает суть происходящего).

Несколько секторов экономики живут на "широкую ногу", искусственно удерживая цены, вызывая их гонку. Непомерно дорогой бензин, недвижимость, кредиты...

При этом:

1. отсутствие в экономике "длинных денег". Несмотря на многие публичные заверения о доступности кредитов, реально малый (и не только малый) бизнес задыхается, имея возможность использовать только череду коротких займов.
2. политические риски, которые усиливают существующие внутренние проблемы. В России и так было мало иностранных денег. Сейчас еще и наши выводятся. И такие события как война в Осетии еще больше сдерживают этот процесс.

Факты, с которыми мы имеем дело

1. закредитованность как юридических, так и физических лиц.
2. Региональная экспансия банков и политика предоставления относительно дешевых кредитов позволили бизнесу формировать планы развития.
3. Но банковская система, увы, не продемонстрировала устойчивости. Чуть плохо … и у нас остался 1 банк, доверие к которому ограничивается "хорошей памятью". И это заставляет людей опять прятать деньги под матрасы.
4. Россия продолжает оставаться сырьевой страной очень зависимой от динамики цен на него. За время удержания высоких цен на нефть, технологический сектор экономики, способный обеспечить устойчивость экономики, так и не развился. Зато появилось огромное количество "мыльных пузырей".
5. В России очень мало эффективных компаний. Менеджмент разбалован и не строит экономически выгодных схем бизнеса.
Ситуацию усугубляет принцип принятия решений исходя из политических задач, в ущерб экономическим интересам, где государственные компании задают тон.

Следствия

1. кризис ликвидности/кризис доверия

Запас экономической прочности оказался минимален: вопреки всем исследованиям средний класс в России так и не сформировался. Нарушение cash-flow в 1 месяц оказывается очень критичным. Особенно, в сегодняшних условиях, когда занять деньги просто не у кого. Те, у кого деньги есть, никому не верят и выжидают более выгодной ситуации.
2. вынужденное сокращение или остановка производства

Что делать?

Предлагаемые ниже действия - системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений.

Скажу, может быть, простую и где-то банальную вещь - НАЛИЧИЕ ПЛАНА - позволяет действовать последовательно и не поддаваться внешнему эмоциональному фону.

А ПЛАН - это не набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.

ПЛАН - это альтернатива действий при благоприятном, нормальном или же неблагоприятном развитии ситуации. И хорошо, если он сделан не в пожарном режиме. Надо быть готовым принимать решения, поэтому оценивать и рассматривать надо все варианты.

Еще одна простая вещь - ПЛАН - это то, что НАПИСАНО РУКОВОДИТЕЛЕМ НА БУМАГЕ (а не то, что находиться в голове или в бумагах у сотрудников).

Что делать? Ключевые решения

1. Сосредоточить усилия на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее.

В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену?

Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи.

Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам (если это действительно выгодно).

Возможно, в некоторых случаях пойти на снижение цен, если это позволит получить "живые" деньги быстро.

Корректировка дальнейших действий должна строиться на основе:

мониторинга макроэкономических показателей;

оценки действий лидеров и аутсайдеров вашего рынка;

мониторинга соседних или схожих с вашим рынков;

отслеживания поведения конкурентов;

анализа выполнения отдельных мероприятий плана и построение причинно-следственных связей.

Снижать издержки

Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:

Анализ существующих инвестиционных проектов.

Приостановить те из них, которые в ближайшее время не дадут положительного денежного потока.

Использование альтернативных видов сырья/материалов (которые можно купить дешевле или в рассрочку). Оговорюсь, что сделать это можно не во всех случаях, но если возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. В некоторых случаях даже некоторое снижение качества (при адекватных ценах) приносит реальный эффект.

Провести инвентаризацию /ревизию (если это еще не делается регулярно): выявить излишки материальных запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев.)

Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а снабжение в кредит - актуально как никогда.

Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает.

Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия". Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам.

Да, хлопотно, да затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.

Повышать производительность, оптимизировать структуру и численность.

Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.

Если в антикризисном плане не предусмотрено изменение схемы бизнеса, то надо постараться сохранить тех, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.

Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда , компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций.

Снижать накладные расходы. Пересматривать существующие нормативы и выбирать более экономичные варианты. Накладные расходы - это группа статей, которая, как правило, имеет резерв для снижения, без оказания влияния на основное производство (если речь, конечно, не идет о закрытии бизнеса или о смене его формы).

В этом случае принцип сокращения накладных расходов следующий: сократить все, что связано с обслуживанием (до предела, когда начнет страдать основное производство).

Меньшие накладные расходы, использование аутсорсинга и аутстаффинга, кооперация с конкурентами и партнерами - все это возможные варианты организации работы. При этом под контролем остается основной бизнес-процесс, деятельность с наибольшей добавленной стоимостью.

Перечисленные антикризисные меры - основа для составления ПЛАНА. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.

Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть ЛИЧНО ЗАКРЕПЛЕНА. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений, в отдельных ситуациях вплоть до введения антикризисного управляющего (управления).

Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.

И, наконец, последний вариант: если рынок "схлопывается" полностью - надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.

Вместо заключения

Про рынок "Всё падает" - это эмоциональная реакция на ситуацию. Всё - "падать" не может. Это очень узкий взгляд на рынок.

Что падает? Какова ситуация у соседей? Какова ситуация на других рынках? - ответы на эти вопросы выводят на конкретные действия.

Про доверие

Почему клиенты замолчали? Боятся? Ждут изменения цены или условий?

Личное общение позволяет восстановить доверие.

МЕТКИ:

Уважаемые коллеги-мебельщики!

Хочу рассказать о том, как за полгода в магазине площадью 100 м кв. нам удалось увеличить продажи с 10 до 51 кухни в месяц, используя собственную технологию FullDriveSales. Происходило это в городе Санкт-Петербурге в кризисный 2016 год. Цифры роста продаж выглядят фантастически, однако никакой фантастики здесь нет, а есть только анализ и последовательная работа. Расскажу об этом по порядку

С чего все началось

3 года назад, в 2014 году, к нам обратился директор сети магазинов «Наша мебель» с просьбой предложить программу по увеличению прибыли для убыточных салонов. В то время в сеть входило 14 магазинов, основная группа товаров которых – кухни «ЗОВ» и кухни Ульяновских фабрик.

Первый этап - аналитика

Сначала мы провели общую оценку сети. Для начала сделали замеры трафика (потока покупателей) в магазинах с помощью счетчиков проходимости.

Здесь стоит заметить, что существует 3 способа замеров покупательского потока:

1. Счетчики - самый дешевый, их минимальная цена составляет 3500 руб.
2. Установка в магазинах видеокамер с функцией записи звука обойдется дороже. Специальный человек просматривает записи, сделанные за день, и фиксирует статистику. Стоимость его работы составляет 10 000-15 000 руб./месяц в зависимости от региона.
3. Замеры трафика администратором, который целый день находится в торговой точке - самый качественный, но и самый дорогой вариант контроля. Работа администратора стоит по-разному в зависимости от региона, например, от 30 000 руб. в Санкт-Петербурге и от 60 000 руб. в Москве. Этим методом пользуются состоятельные компании, к примеру, автодилеры Фольксваген.

Так как компания «Наша Мебель» не была готова вкладываться в дорогостоящие способы замера, были установлены простые счетчики проходимости.

Мы собрали показания и узнали общее количество посетителей в салонах - трафик.

Его мы разделили по четырём показателям:

1. Нецелевой трафик, то есть люди, которые посетили салон, но не являлись клиентами. Это грузчики, курьеры, руководство и т.п.
2. Количество входов-выходов сотрудников торговой точки (обычно цифра колеблется в пределах 35% от общего трафика и зависит от того, является ли точка отдельно стоящей или расположена в торговом центре).
3. Первичный трафик – посетители, которые пришли в магазин впервые. Они могли посмотреть товар, задать вопросы, сделать заказ. Для сегмента премиальной мебели это порядка 5%, у среднего класса – 10-15%, у эконом-класса – до 25%, особенно, если ассортимент в магазине широкий (и корпусная мебель, и мягкая, и кухни и пр.)
4. Вторичный трафик – те посетители, которые ранее уже бывали в магазине, но не совершили покупку, или клиенты, которые пришли сделать доплату и т. д.

Также мы посмотрели данные о том, сколько клиентов дизайнеры вносили в карточки учета (CRM-программу), и выяснили, что продавцы работали всего лишь с 20% покупателей, и это только в самых прибыльных магазинах! Это были клиенты, которые сами проявили активность и первыми обратились с вопросами к продавцам. Остальных покупателей, то есть 80% первичного трафика, салоны теряли! По словам самих продавцов, они не хотели оказывать навязчивый сервис, поэтому не предлагали услуги посетителям и не интересовались их потребностями.

Также выяснилось, что в одном из магазинов, расположенном в популярном мебельном центре, очень высокий трафик – салон посещали свыше 10 000 человек в месяц (это данные неочищенного трафика, то есть включая первичных, вторичных и нецелевых клиентов). Однако высокой прибылью салон похвастаться не мог: за все время работы (начиная с 2006 года) продажи составляли всего 10, максимум 15 кухонь в месяц. Замеры посещаемости магазинов растянулись на весь 2015 год. Такой большой срок связан с тем, что работа с руководителями бизнеса шла удаленно, и встречи были нечастыми. Сейчас замеры занимают гораздо меньше времени от 20 до 30 дней. Далее мы стали работать с тем самым салоном в мебельном центре.

Второй этап – ремонт магазина и обновление экспозиции

В магазине сделали ремонт. В результате появились следующие изменения:

1. Торговая площадь увеличилась с 50 м. кв. до 100 м. кв.
2. Экспозиция обновилась, стала более удобной и доступной к обзору.
3. Увеличился штат дизайнеров с 2 до 8 человек.

В таком виде магазин проработал в течение полугода. Покупатели охотно заходили в обновленный салон, но, как показали цифры, продаваться кухни чаще не стали.

Тогда мы предприняли следующий шаг.

Третий этап – смена вектора работы продавцов

В мае 2016 года продавцов разделили на две категории - «охотники» и «фермеры» (эта классификация взята из оптовой системы продаж).

Задача «охотников» – вступить с клиентом в контакт согласно разработанным скриптам, сценариям. Нужно «разговорить» клиента, провести презентацию товара, отработать возражения и либо сразу же усадить на просчет к дизайнеру - «фермеру», либо взять его контакты для дальнейшей работы. Также для «охотников» была разработана соответствующая система мотивации.

Преимущество «охотников» состоит в том, что это недорогой персонал. Для этой категории идеально подходят молодые люди без опыта работы, студенты, которых можно быстро обучить за 2 недели. Но есть и минус – примерно через 3 месяца интенсивной и напряженной работы «охотники» выгорают и приходится набирать новых, из-за чего возникает постоянная текучка кадров.

«Фермеры» - это квалифицированные продавцы и одновременно дизайнеры. Они знают всю техническую базу, разрабатывают дизайн-проекты, назначают повторные встречи и доводят клиентов до момента подписания договора, а также ведут работу по вторичному трафику.

Для работы с документацией и облегчения работы «фермеров» ввели еще одну, новую штатную единицу в центральном офисе – менеджера по обработке заказов.

В таком составе прошел месяц работы магазина, и на очередном отчете руководство сети посетовало, что использование этой схемы не работает: продажи по-прежнему не растут, а расходы только увеличиваются.

Четвертый этап – поиск и внедрение администратора

Новый коллектив нуждался в жестком контроле и управлении, без которых было не достигнуть успехов в работе. Поэтому мы рекомендовали нанять администратора, жесткого, властного человека, который не будет прогибаться под манипуляции продавцов, а будет их контролировать и требовать результат. Мы советовали найти специалиста, имеющего опыт работы на рынках с высоким уровнем менеджмента – например, алкоголя, табака, бытовой техники. Именно в таких областях люди обладают развитыми администраторскими качествами и соответствующим опытом. И ни в коем случае не стоило искать администратора из мебельного рынка, который по факту является слабым: 95% здесь – это малые и средние компании, а специалисты либо обладают низкой квалификацией, либо очень дороги.

В результате на должность администратора взяли женщину с опытом управления магазином, но не из мебельной компании. Для неё мы прописали стандарты, мотивацию, разработали точки эффективности (KPI), за выполнение которых она несла ответственность, и по которым руководство оценивало результат её работы. Она отслеживала:

• Количество проданных кухонь
• Сумму выручки
• Общее количество посетителей
• Количество контактов «охотников» с покупателями
• Количество взятых у покупателей контактов (ЛИДов)
• Количество просчётов дизайн-проектов и т.д.

В течение первого месяца работы администратора было продано 29 кухонь. Продажи выросли в два раза! Схема «охотники» + «фермеры» + администратор + менеджер по документации принесла первые результаты.

Пятый этап – работа с первичным трафиком

Рост продаж вдохновил руководство сети на дальнейшую работу. Так как в целом трафик в салоне был большой, а ценовой уровень ближе к сегменту средний-минус, то процент первичного трафика был высок, и мы сконцентрировались на работе именно с ним.

Мы стали оттачивать и совершенствовать методику работы «охотников» и «фермеров», но буквально на второй месяц роста продаж столкнулись с новой проблемой: дизайнеры–«фермеры» отказывались работать со вторичным трафиком. Причиной этому оказалась слишком высокая нагрузка. Раньше работа шла в спокойном ритме, не было жесткого контроля, и, зарабатывая около 40 000 при графике 2 через 2, дизайнеры были довольны. Теперь же с увеличением количества дизайн-проектов нагрузка выросла, и работать приходилось в очень интенсивном режиме, буквально не поднимая головы. Надо отдать должное, что зарплата тоже выросла в 2 раза, но мы увидели, что при таком ритме работы она не нужна, и люди предпочитают более спокойную работу большим деньгам. Продавцы просили перевести их на другие торговые точки с менее интенсивным графиком, и руководство их просьбу выполнило.

Возникла и другая сложность: из-за возрастающей нагрузки «выгорел» наш администратор, однако ей быстро нашли хорошую замену, и с новым администратором динамика продаж продолжала увеличиваться, составляя уже более 40 кухонь в месяц. А первые продажи в 51 кухню были сделаны в декабре 2016 года. Этот период по статистике не стал лидером продаж ни в Петербурге, ни в России. По данным компании «МИР» в декабре только единицы смогли похвастаться высокими продажами или хотя бы большим трафиком.

Подводя итоги

Я рассказал вам кейс, как в период кризиса мы сумели многократно увеличить продажи с помощью нашей технологии FDS, пользуясь только существующим трафиком.

Почему название Full Drive Sales?

Мы делим структуру продаж магазина на 4 звена:

• «Охотники» (от 2 до 6 единиц, количество зависит от трафика и площади торговой точки).
• «Фермеры» (от 4 до 8 единиц, количество зависит от трафика и количества рабочих мест на торговой точке).
• Менеджер по документации или менеджер по обработке заказов.
• Директор салона или администратор с функциями контролёра.

Благодаря технологии FDS, разгружается ресурс продавцов – «фермеров», они занимаются исключительно продажами. Высокооплачиваемые продавцы не тратят время на обработку трафика, то есть не вступают в первый контакт с клиентом, вместо них это делают «охотники». И не занимаются документами, эту работу выполняет менеджер по обработке заказов.

Важно добавить, что, основываясь на своем опыте, мы предлагали внедрить все изменения сразу, однако руководство опасалось дополнительных затрат, поэтому изменения вводили постепенно. Но продажи взлетели только тогда, когда все пункты были выполнены. Тем не менее, хочу отметить деловой подход руководителя компании «Наша мебель», его желание работать и меняться. Только при поддержке руководства и его активном участии мы были в силах повлиять на ситуацию.

В поддержку моих слов предлагаю вам посмотреть видео отзыв от директора компании «Наша мебель», Романа Анатольевича, размещенный на нашем сайте. Послушайте, что он сам расскажет об этом опыте.


Выступление Романа Павловского на форуме "Мебель как бизнес", тема - увеличение продаж по технологии Full Drive Sales:

А в апреле 2017 года мы установили новый рекорд продаж, как по кухням, так и по продажам, но это уже другая история:)

В сегодняшние непростые для бизнеса времена о спаде продаж и стагнации не говорит только ленивый. Очень много тех, кто рассуждает и пишет про кризис: одни сознательно сгущают краски, другие смотрят на все более оптимистично, и лишь немногие пытаются сохранить абсолютно реалистичный подход к делу, призывая отказаться от паники и трезво оценивать все, что происходит в стране.

Так или иначе, наша основная задача на сегодняшний день - понять, как правильно адаптироваться к изменившейся ситуации и по возможности найти в ней новый потенциал. Именно об этом и о том, как удержать свои позиции на рынке в период кризиса, о чем необходимо думать и что делать предпринимателям прямо сейчас рассказывает генеральный директор консалтинговой компании «Академия розничных технологий» Юлия Вешнякова.

Ни для кого не секрет, что любой кризис - это опасное время и вместе с тем время возможностей. Но чтобы увидеть эту счастливую возможность и не упустить свой шанс, нужно понимать, что она собой представляет: знать, что именно искать, и как этим можно будет правильно воспользоваться в будущем. Влияние на поведение наших покупателей очень часто оказывает не фактическая экономическая ситуация, а ее восприятие и рожденное им ожидание. Однако, несмотря ни на какие кризисы, люди будут продолжать ходить в магазины. Вопреки любым финансовым проблемам, потребности никуда не исчезнут. Может возникнуть отложенный спрос на одежду и обувь в период нестабильной финансовой ситуации, но, тем не менее, товары народного потребления, которые создают самую устойчивую бизнес-модель, будут востребованы всегда.

Правильная оценка ситуации

Первое, с чего стоит начать - это правильно оценить ситуацию в своем розничном хозяйстве, не сравнивая себя с большими игроками рынка, не «примеряя» их положение дел на себя. Финансовые модели компаний, у которых 5, 6 или даже 10 магазинов, и финансовые модели крупных федеральных розничных сетей кардинально отличаются друг от друга. Предприниматели малого бизнеса почему-то именно в период кризиса начинают активно сравнивать себя с крупными игроками рынка: раз уж «большие» закрываются, то, что уж о нас-то, «мелких», тогда говорить. Сейчас действительно некоторые крупные представители fashion-индустрии либо уходят с российского рынка, либо сжимаются, закрывая свои нерентабельные торговые точки. Как правило, это происходит потому, что все крупные розничные сети финансируются через кредитные линии, а любой банковский сбой или изменение кредитной политики (в кризис это происходит чаще всего) вынуждает к молниеносному реагированию. Поэтому не надо сравнивать себя с теми, кем мы не являемся! На крупные компании лучше равняться в плане чего-то положительного: каких-то новшеств в ведении бизнеса, того, как они умеют работать, если смогли стать «большими». Но важно понимать, что они сегодня делают то, что должны делать именно крупные компании.

Универсальные меры

Какие действия сегодня предпринимают представители малого и среднего бизнеса?
По большому счету ничего нового/кардинального. Хотя преимуществ перед крупными игроками более чем достаточно.

1. Небольшой розничный бизнес более мобилен: можно быстро, без лишних бюрократических проволочек и многочисленных согласований с высшим руководством, воспользоваться с выгодой для себя сложившейся ситуацией и занять освободившуюся торговую площадь. Если вы считаете, что у вас неудачное месторасположение магазина, потому что вы не смогли встать туда, куда хотели из-за очереди в торговом центре или слишком высоких арендных ставок, то сейчас появился шанс переехать в более подходящее место. Возможно, через полгода сделать это уже не получится. Вопрос только в том, сколько вы вложили в свое первоначальное помещение.

2. У малого бизнеса не «раздут» штат компании, поэтому нет необходимости тратить время и проводить процедуру сокращения сотрудников. Собственники могут делать очень многое сами, ничего страшного, если вы лично участвуете в предзаказах, работаете товароведами, занимаетесь маркетинговым планированием. Это мера временная, но она позволит вам эффективно пережить кризис. Самое главное, чтобы во всех этих вопросах вы были действительно профессионалом, а не любителем.

3. Многие собственники малого бизнеса работают без кредитов и обходятся своими оборотными средствами, которых им хватает для поддержания бизнеса. Крупные компании нацелены на завоевание определенной доли рынка. Для этого им необходимы стабильные финансовые потоки, поэтому они вынуждены накапливать долгосрочные кредитные обязательства. Перед небольшими же компаниями (часто это семейный бизнес) не стоит такой стратегической задачи, как завоевание рынка, поэтому в периоды резких изменений им легче удержаться «на плаву» так как они более маневренные.

Очередная неудача, неудовлетворенность результатами, кризис - не важно. Только после определенного стимула формируется мощное стремление к достижению цели. Не зря русская пословица гласит: «Пока гром не грянет - мужик не перекрестится». Поэтому мы так болезненно воспринимаем все изменения, которые связаны с потерей привычной зоны комфортности. Конечно, можно ничего не делать и просто ждать, когда все само наладится и кризис закончится. Но, когда, возможно, все и наладится, то очень может оказаться, что все достойные места будут уже заняты, а интересные направления разобраны. Поэтому важно помнить, что все «падает» на заранее подготовленную почву и лучше настроиться на длительную и планомерную антикризисную программу действий, чем сидеть и ждать у моря погоды и сетовать, что у всех сейчас все плохо.

Большой минус, который мы с коллегами в последнее время наблюдаем у представителей малого и среднего бизнеса, - это смещение фокуса от результата к процессу и низкая компетентность в сфере маркетинга и финансов. К сожалению, мало у кого есть профильное образование в этих сферах. Наверное, поэтому единственной реакцией предпринимателей на кризис, которую мы наблюдали в разных регионах страны, было сокращение бюджета закупки (без точных цифр и вменяемой аргументации: для чего? и на сколько?) и увеличение розничных цен прямо пропорционально увеличению курсу валюты. Собственники розничных магазинов посчитали, что решение данной проблемы можно полностью переложить на плечи розничного покупателя. Те, кто пошел таким путем, наверняка сразу ощутили уменьшение трафика и снижение планового товарооборота.

В нашей компании по участившимся обращениям предпринимателей мы убедились, что люди в сложившейся ситуации очень нуждаются в доступных инструментах для стабилизации своего бизнеса и вопросы «что делать?» и «как выжить?» сегодня стоят очень остро. Сами предприниматели, работая в сфере розницы (как правило, не один год), безусловно, имеют определенный опыт. Но, занимаясь развитием только собственных магазинов, они чаще всего не могут консолидировать опыт успешных игроков рынка, ведущих свой бизнес в других регионах. Поскольку наши клиенты находятся в разных городах России и в странах СНГ, мы можем говорить об определенной региональной специфике. Несмотря на то, что ситуации всегда разные, ошибки, по большому счету, одни и те же. Но давать какой-то универсальный рецепт для всех было бы не совсем правильным. Нужно помнить, что каждая компания индивидуальна: с точки зрения различных локальных особенностей, ценового уровня ассортимента, количества магазинов, финансовой подушки безопасности и других внутренних и внешних факторов. Хотя рекомендации по улучшению финансового результата через изменение ассортимента, сокращение расходов и привлечение/удержание покупателей - это универсальные ключевые меры, которые сегодня подходят абсолютно всем.

Зачем привлекать специалистов?

В помощь предпринимателям, которые ценят свое время, силы и готовы действовать проактивно, мы разработали специальный антикризисный формат сотрудничества - работа на аутсорсинг. В рамках аутсорсинга мы предоставляем клиенту внешний профессиональный ресурс по ведению самых разных направлений деятельности розничной компании. Вы можете воспользоваться услугами наших специалистов (финансового аналитика, экономиста, мерчандайзера, маркетолога, бизнес-тренера) с высоким уровнем профессиональной подготовки как разово, так и постоянно. В сегодняшнее нестабильное время комплексная работа по всем блокам: товарно-ассортиментная политика, финансирование, маркетинг, управление персоналом становится жизненной необходимостью.

Например, наступил новый весенне-летний сезон. Все заказы коллекций были сделаны еще в прошлом году, по старому курсу, а к сегодняшнему дню курс евро вырос уже больше, чем на 50%. Единицы предпринимателей учли и правильно просчитали ценовые ниши, чтобы не испугать покупателя резким увеличением цен и не отправить их «собственными руками» покупать у конкурентов. Для этого необходимо мыслить не только торговыми марками, но и категориями, группами товаров, отдельными артикулами и подходить к ценообразованию дифференцированно.

Мало кто спрогнозировал продажи на новый сезон, не надеясь на так называемое «коммерческое чутье», а опираясь на статистику и руководствуясь методами прогнозирования, чтобы покрыть все текущие издержки и оставаться рентабельными. Предвижу возмущенный возглас: «А как это сделать, ведь все так быстро меняется, и прогнозировать просто невозможно?!» На 100% предсказать, что будет, конечно, невозможно, но можно с большой долей вероятности ожидать серьезных изменений в структуре потребительского спроса. Поэтому мы должны критично подойти к тем заказам, которые были сделаны и которые скоро предстоит сделать, и понимать, сколько будет продано в каждом ценовом диапазоне, какова валовая прибыль и наценка в каждой торговой марке, категории и группе товаров. Другая насущная проблема - снизилась посещаемость торговой точки. Какие меры были предприняты, кроме безумного привлечения/«развращения» покупателей скидками? Какого эффекта после этих действий стоит ожидать, а какого - нет? Применяете ли вы правила успешной стимулирующей акции? Какая работа ведется с базой постоянных клиентов? Пойдя по пути настойчивого предоставления скидок, многие предприниматели совсем забыли о том, что такое богатый личный потребительский опыт, который и является главной основой для лояльного шопинга.

Согласитесь, данная задача не из простых - это не то, что взять и опустить цены.

Теперь появляется следующий вопрос, какие инструменты на практике необходимо использовать? Ответ прост: обучайтесь или обращайтесь к профессионалам. Специалисты помогут вам определиться с правильными ценами именно на ваш ассортимент, ориентируясь на вашу целевую аудиторию, а также дадут рекомендации, где можно сократить расходы (логистика, складские помещения, закупка ассортимента и т.д.), при этом, не теряя в объеме продаж. Достичь положительного результата, в котором заинтересованы обе стороны, получается достаточно быстро, главное, чтобы была предоставлена вся необходимая информация. Имея на руках результаты финансового аудита, наши специалисты составят план работ по каждому блоку управления бизнесом, который, в свою очередь, будет разбит на краткосрочные задачи, составят график их выполнения и будут моделировать результат. После проделанных работ продажи увеличиваются, как правило, в среднем на 25-35%. При этом происходит значительное сокращение издержек - свыше 15%.

Суть антикризисных мер заключается именно в умении предпринимателей не только оперативно перестраиваться в нестандартной ситуации, но и подходить к проблеме комплексно: находить новых поставщиков, добиваться новых условий аренды, применять новые приемы ценообразования, разрабатывать новые подходы в работе с покупателями. Вот она, первая возможность в условиях кризиса - сфокусироваться на главном: стандартизировать свои бизнес-процессы, спрогнозировать потенциал торговых точек, сделать то, что уже давно нужно было сделать, но по каким-то причинам «не доходили руки». Промедление в принятии правильных решений без преувеличения может стоить бизнеса в ближайшей перспективе. Уже сейчас у некоторых магазинов возникли финансовые сложности с выкупом весенней коллекции, а ведь это происходит на фоне сокращающегося спроса и усиливающейся неблагоприятной конъюнктуры на рынке! Если отложить реформирование собственного бизнеса «на потом», то риск невыкупа осенней коллекции и срыва продаж самого весомого сезона становится критическим и приведет к неминуемому закрытию.

Подводя итог, подчеркну, что ждать, когда закончится кризис и все само наладится - бесполезно. Нужно предпринимать конкретные и правильные шаги, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации и повернуть ее в свою пользу: на развитие и поддержание бизнеса уже сегодня. Расчистить «поляну» для более сильных и профессиональных игроков или стать таковыми - решать вам!

«Уровень правопорядка в стране определяется не наличием воров,
а умением властей их обезвреживать »

«Эра милосердия», А. и Г. Вайнеры

«Даже мертвая рыба может плыть по течению »

Индейская пословица

Санкции и эмбарго, рекордные минимумы барреля и рубля, ЕГАИС и «Платон» – для торговли наступили черные дни. Сужается рынок, падает покупательская способность населения, сокращаются возможности ассортиментом отличаться от конкурентов, а ценовую борьбу приходится вести с крупнейшими сетевыми игроками. С начала кризиса российский рынок покинули около 60 крупных федеральных брендов, включая fashion-ритейлеров, продуктовые сети и операторов общественного питания. И это только официально публикуемая в сети статистика, которая не располагает данными о локальной рознице или одиночных торговых объектах, свернувших свой бизнес за последние полтора года.

Однако, некоторые компании в это же время совершили прорыв, открыв по 500 торговых точек, и анонсируют курс на дальнейшее развитие. И, несмотря ни на что, каждая табличка «Аренда» рано или поздно сменяется баннером «Мы открылись». О чем это говорит? О том, что «ветер воет, а караван идет», и кризис в мире, стране или отрасли не означает априори кризис каждой отдельно взятой компании. Положение компании – это способность ее менеджмента противостоять внешним вызовам, и чем сильнее негативное воздействие извне, тем сильнее должно быть направленное противодействие изнутри. К фатальным последствиям внешний кризис приводит при отсутствии грамотной стратегии и мотивации на достижение результата.

«Спасибо, Кэп!» или начнем с очевидного

Первый шаг, с которого начинается движение от края – это признание факта, что само все не наладится, что кризис есть и он тут на долго, а значит, и антикризисный план нужен. Необходимо провести доскональный аудит и оценить «запас прочности», то есть понять, на сколько хватит имеющихся ресурсов при развитии событий по оптимистичному, реалистичному и пессимистичному сценариям. Если негативный сценарий вас окончательно не напугал, то на его основе начинайте разработать пошаговую стратегию, учитывающую новые реалии. Вот, что при этом нужно учесть в первую очередь:

• В кризис ваш главный враг – упущенное время. Оно работает против вас. Потому что результат, достаточный сегодня, можно расценивать как неудовлетворительный завтра и негативный послезавтра. Поэтому интенсивность реанимационных мер должна быть, как минимум, пропорциональна негативному влиянию ситуации, чтобы оставаться на месте, и превосходить его, чтобы двигаться вперед. Если сегодня доходы упали на 10%, то чтобы двигаться вперед затраты надо сокращать на 30%.
• Принцип «все так делают, значит, и у нас сработает» в данном случае применять опасно. То, что работает у других, может не сработать у вас. Не бывает универсальной «дорожной карты», есть только тенденции, вехи, теории. Разрабатывать антикризисную программу можно только персонально, с учетом этих вех, теорий и тенденций, но используя ваши индивидуальные вводные данные.

• «Больших семь шапок из овцы не выкроить никак» . В кризис самыми эффективными мерами обычно являются радикальные и непопулярные решения. Способа одновременно сократить ФОТ в два раза, повысив при этом лояльность персонала и уровень сервиса в придачу, не существует. А если и существуют некие тайные знания, которые помогают воплотить этот миф в реальность, путь их поиска и применения будет слишком долгим и дорогим.

Количество не всегда переходит в качество

Для сетей очень важен эффект масштаба, особенно на стадии выхода на рынок: это и снижение доли управленческих издержек в затратах каждого объекта, и оптимизация логистики, и узнаваемость бренда, и более выгодные товарные контракты. В итоге, с увеличением количества магазинов качественный состав сети получается неоднородным: всегда есть передовые объекты, есть середнячки, которые выполняют план в высокий сезон и проваливаются в период спада, но, держатся в границах рентабельности, и есть аутсайдеры – убыточные объекты. Во времена кризиса приоритет смещается в сторону безубыточности. Если даже в режиме жесткой экономии объект не выходит хотя бы «в ноль», надо его закрывать и чем быстрее, тем лучше.

Когда система подводит, помогает форматирование

В теории все знают, что прежде, чем открываться, надо разработать концепцию и формат, утвердить критерии подбора помещений и далее по тексту. В жизни все происходит иначе: одно помещение было в собственности, другое подвернулось по хорошей цене, третье взяли потому, что собственник купил квартиру в элитном доме и захотел открыть свой «придворный» магазин, четвертое – ну, надо же было где-то срочно открывать… В итоге, наша розница может включать одновременно и минимаркет 80 м 2 , и 200-метровый магазин в спальном районе. и приличный супермаркет в престижном квартале. В итоге разное все: торговая площадь, складские возможности, оборудование, ассортимент и покупательский спрос. Все более-менее работает, но вот наступает спад, кризис, санкции, выручка падает - и начинается экстренная оптимизация: в этом магазине мы хорошо печем и продаем пирожки, а в этом их нет, значит, срочно развозим пирожки по всем магазинам. А здесь у нас четыре пивных холодильника - и пиво продается, и бонусы, опять же, значит срочно во все магазины еще по 3 холодильника поставить. Знакомая практика? В долгосрочной перспективе этот метод еще никого не спас. Разрабатывать концепцию уже поздно, но выбрать ключевые признаки, проанализировать то, что есть, и поделить магазины на несколько форматов – кризис для этого самое лучшее время. А дальше «причесывать» уже в рамках сформулированных для каждого формата критериев. С одной стороны, это начало неизбежного движения к оптимизации процессов, с другой, диверсификация – это шанс сохранить хотя бы часть бизнеса до лучших времен. В условиях внешних изменений разноформатному бизнесу проще адаптироваться и выживать. Компания "Restart Retail Studio " специализируется как раз на таком форматировании ритейла.

Закупки по-новому

Долгие годы розница существовала в прекрасной реальности, в которой к закупщикам выстраивалась очередь поставщиков практически по всем товарным группам. Фиксированные цены и длительный коммерческий кредит, оплата места на полке и рекламная поддержка, упаковка и маркировка по запросу, возвраты и обмены, штрафы за недопоставку – розница выработала максимально комфортные условия по снижению любых рисков, связанных с оборачиваемостью запасов, образованием неликвидов и падением маржи. Но времена изменились, и приоритеты отдела закупок тоже надо смещать. Задача зарабатывать никуда не делась, но теперь закупщик должен еще и обеспечить конкурентный и привлекательный ассортимент, что особенно непросто сделать по категориям «Фреш»: мясо, рыба, овощи, гастроном. Придется проявлять гибкость: подстраиваться под объемы и сроки поставок, менять порядок оплаты, подписывать разовые контракты, искать производителей, а не ждать, когда они придут сами, стремиться к эксклюзивным контрактам с мелкими сельхоз производителями. В кризис вам критически важно научиться управлять оборачиваемостью и взять ее под жесткий контроль.

Антикризисный маркетинг

В первую очередь при наступлении кризиса сокращают бюджеты на развитие, маркетинг и рекламу – самые затратные направления. Но кризис покупательской способности заключается в том, что меняются потребительские предпочтения и формируются новые покупательские привычки. Компания, которая не пытается исследовать эти изменения, понять тенденции и «застолбить» свое место в новой структуре спроса, лишается всех конкурентных преимуществ и рискует покинуть рынок. При оценке возможностей и рисков следует помнить, что приоритеты смещаются по двум направлениям:

• Рост выручки и снижение затрат сами по себе не являются целевыми показателями при выработке антикризисной маркетинговой стратегии. Ее целью в первую очередь является достижение уровня безубыточности;
• При оценке потенциальной эффективности маркетингового мероприятия одним из основных критериев становится скорость получения отдачи.

Если преобразовать эти тезисы в алгоритм действий, то получится, что сокращать надо постоянные затраты на мероприятия, имеющие накопительный, медленный или отложенный эффект. То есть привычные программы лояльности, такие как накопительные дисконтные карты, ежемесячные буклеты и каталоги, сбор «фишек» за покупки и обмен на подарки надо заменить на разовые акции, простые в реализации и контроле. Ситуация всегда может стать еще хуже. Очень хочется затаиться и пересидеть тяжелые времена на «подножном корме». Многие считают, что кризис – не время для перемен, ведь любые перемены требуют вложений. Ошибочность такого подхода заключается в том, что все недоработки, большие и мелкие, на которые долгое время не обращали внимания, начинают проявляться в самый неподходящий момент в строгом соответствии с законами Мерфи: «Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему». Поэтому инвестировать так или иначе придется: в оптимизацию бизнес-процессов, в инновации, в автоматизацию – в то, что поможет повысить эффективность. Кризис – это данность сегодняшнего дня, с которой бессмысленно спорить. Свершившийся факт, который необходимо признать, чем раньше, тем лучше, потому что понимание проблемы – это первый шаг на пути к ее решению. А какими будут последствия кризиса для вашей компании, зависит только от вас. Главное – не игнорировать проблемы, а трезво оценить ситуацию и приступить к их решению. Ведь не зря говорят, что черная полоса иногда может быть взлетной.

Мы продолжаем публикацию на нашем сайте серии статей на тему "Мебель и кризис". О нашем опыте по выходу из кризиса 2008-2009 годов, и собственно и нынешнем, начавшемся с осени 2014 вы можете почитать в предыдущей статье пройдя по

Потребитель, он же покупатель или клиент, в кризис становится более разборчивым и даже придирчивым. Он начинает тратить деньги крайне осторожно, тщательно обдумывая и оценивая выгоды своих покупок. Он действует по принципу - если и тратить деньги, то только на то, что того стоит.

В свою очередь продавцы мебели из числа собственников и руководителей мебельных компаний и салонов, а также архитекторы и дизайнеры начинают мучаться дилеммой - куда идти в кризис, чем заниматься: дорогой элитной мебелью или эконом-класса? При чем часто доходит до смешного: салоны, например, элитной мягкой мебели, получив неожиданное для них падение продаж, начинают всерьез продумывать и просчитывать варианты перехода в эконом-сегмент рынка, а представители эконом-сегмента начинают лихорадочно собирать ресурсы для перехода в более высокий сегмент. Ведь хорошо известно, что в кризисы в мебельном эконом сегменте могут упасть до нуля, так как людей начинает заботить только еда, лекарства, одежда, обувь и т.п.

Наша рекомендация для небольших мебельных компаний, мебельных салонов и бутиков, а также архитекторов и дизайнеров однозначна - малый бизнес может выжить только на дорогой мебели, где есть уникальное предложение с высокой добавленной стоимостью. Если вы планируете продавать супердешевые тумбочки по 2000 руб., а кровати по 10000 руб., то задайтесь себе такими вопросами - сколько их нужно продавать в день и какой площади склады, а также какое количество людей и машин нужно иметь для этого?

История прошлых кризисов

В кризис, хотим ли мы этого или нет, но нам приходится сокращать затраты, а значит и людей, площади и автомобили. В такой ситуации небольшие компании могут выживать только продавая мебель высокого и премиального ценовых сегментов. Наш опыт 2008 года - падение в премиум сегменте было непродолжительным, буквально несколько месяцев и всего лишь до 10%, а в среднем ценовом и среднем + (выше среднего) падение было до 50% и продолжалось весь 2009 год и некоторый рост наших продаж в эти сегментах начался только во 2-й половине 2010 года.

Вот что сказал нам один из наших дилеров, владелец небольшой сети мебельных салонов, в одном из регионов, впервые закупивший элитную мягкую мебель «Pacific Green» для своего салона в 2008 году:

«Pacific Green» - необычайно привлекает, даже притягивает внимание покупателей к салону, подчеркивает его высокий уровень и статус, создает престиж для мебельного салона. Эта мебель обеспечивает продажу другой мебели в салоне и никогда не бывает убыточной.

Часто покупатели покупают мебель для всего дома, бывает, что еще и для квартиры.

Одна такая большая продажа часто обеспечивает положительный финансовый результат мебельного салона или бутика за несколько месяцев и даже год. Очень важно еще и то, что по этой мебели не бывает плохих остатков. Она продается, как говорится под ноль, до последнего предмета. Эта мебель не портится и не ломается, её невозможно «засалить». Прочнейший массив кокосовой пальмы, металл и элитные итальянские кожи толщиной 2-3 мм. Чему здесь портиться или ломаться? Она выглядит как новая и легко продается, простояв в салоне даже 3-4 года. У нас были такие экземпляры, которые прошли несколько выставок и несколько салонов и совершенно легко продались, как новые.»

Элитные диваны

Наш опыт уже нынешнего кризиса 2014-2015 показывает, что особой популярностью у наших покупателей пользуются элитные диваны. В 2008 году мы думали, что элитные диваны вообще не будут продаваться. Но оказалось, что мы не правы - лучше всего в эти кризисные годы продавались именно элитные диваны, а также кресла. Эти авторские дизайнерские диваны австралийца Брюса Доуза по-настоящему стильные, люди это видят, понимают и охотно покупают не смотря на кризис. В декабре 2014 были проданы прежде всего дорогие диваны, поэтому несмотря на рост курса, наибольшее место в наших заказах занимает элитная мягкая мебель и в первую очередь стильные диваны.

В конце 2014 года мы пополнили наше семейство очень стильным диваном. Скарабей (Scarab), который уже выставлен в салоне «Pacific Green» в МТК ГРАНД. Такого еще не было на мебельном рынке. Это новозеландская облагороженная, сверхпрочная овчина, одна из лучших в мире.

Резюме

Наш совет для собственников и управляющих мебельными салонами. Важно понимать то, что в кризис клиенты становятся очень внимательными и разборчивым, поэтому падение уровня вашего салона они ощутят очень быстро - и вы их теряете, наивно полагая, что вашей вины тут нет, просто у людей закончились деньги. В кризис нужно не опускать уровень вашего салона, а поднимать - в этом залог вашего выживания и развития.

Если вы не обращались к нашему опыту выживания и развития в кризис, описанному в предыдущей статье, то вы сможете сделать это пройдя по , там мы пишем об этом более подробно.

Конечно, не следует думать, что наша компания предлагает только стильные диваны. У нас очень большой ассортимент удивительно красивой и высококачественной мебели. У нас не только элитная мягкая мебель, но и современная модная корпусная мебель для спален, гостиных, столовых и даже комнат юношей и девушек. Для этой мебели характерна высокая узнаваемость. Это элегантная, очень самобытная, изысканная и аристократичная мебель превосходного качества, что и обеспечивает неподдельный интерес к ней у покупателей даже в условиях кризиса. Ведь в кризис люди стремятся покупать только лучшее.

Наши элитные диваны послужат украшением любой комнаты: гостиной, спальни, рабочего или домашнего кабинета и будет уместны для любых интерьеров. Причем послужат очень долгие годы. Мы предлагаем только кожаные диваны или диваны из шкур. Кожаные диваны уже давно стали классическими, и они всегда актуальны. В их производстве используется итальянские кожи высочайшего качества, они обрабатываются с применением самых современных технологий и экологически чистых материалов. Кожа - универсальный и очень ценный материал, используемый в изготовлении элитной мебели, кожаная мебель хорошо выглядит и служит долгие годы. Это также мотивирует покупателей на покупку этой мебели в кризис.