Матрица направленной политики компании шелл. Матрицы стратегического планирования Позиция "Стратегия свертывания бизнеса"

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Студенческая наука

ОЦЕНКА РОЛИ ЧЕЛОВЕКА В СИСТЕМЕ «ЧЕЛОВЕК-МАШИНА-СРЕДА» НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА МОДЕЛИ SHELL

В.П. МАКАРОВ

Статья представлена доктором технических наук, профессором Зубковым Б.В.

Статья подготовлена под руководством доктора технических наук, профессора Зубкова Б.В.

Обеспечение высокого уровня безопасности полетов зависит от качества взаимодействия элементов авиационной системы. Базовое представление об этом взаимодействии дает модель системы «человек-машина-среда» SHELL.

Наиболее часто термин «человеческий фактор» в авиационной деятельности применяется к деятельности пилотов воздушных судов, диспетчеров УВД - лиц, непосредственно задействованных в выполнении полетов. Однако понятие человеческого фактора охватывает весь авиационный персонал, задействованный в авиационной системе и влияющий (прямо или косвенно) на успешное выполнение полета. Поэтому в рассматриваемую категорию включают и наземный персонал, выполняющий: техническое обслуживание и ремонт ВС, организацию и управление воздушным движением, и т. д.

Человек является ведущим звеном в авиатранспортной системе (АТС). На нем замыкается весь процесс функционирования этой системы. Человек-оператор - основа исполнительного механизма, человек-руководитель - основа организационной структуры АТС. Многие функции человека в АТС успешно заменяют технические средства, но ключевая роль все равно остается за человеком. Именно он - основной эшелон системы защиты, который обязательно должен сработать и предотвратить угрозу безопасности, если все другие средства и методы обеспечения безопасности не сработали должным образом или оказались неэффективными.

Одним из факторов, обеспечивающих поддержание не только приемлемого уровня безопасности полетов, но и успешное выполнения воздушных перевозок, является качественное взаимодействие компонентов АТС. Наглядное представление о традиционной системе «человек

Машина - среда» - упрощенной базовой модели АТС, дает модель SHELL (рис. 1).

Рис. 1. Модель SHELL

Представленная модель состоит из четырех основных блоков:

Субъект - L (Liveware) - весь авиаперсонал, от руководства до непосредственных исполнителей, авиаработников;

Объект - H (Hardware) - техническая часть АТС: оборудование, машины, технологии;

Процедуры - S (Software) - документация, правила, подготовка, обучение;

Среда - E (Bnvironment) - эксплутационные условия, условия на рабочих местах, в которых взаимодействуют другие элементы модели L, H, S.

В центре блок-схемы находится субъект - L - человек, главное звено авиационной системы. Именно он непосредственно взаимодействует с другими элементами системы, представленными в виде блоков. Рассмотрим эти взаимодействия.

Субъект - объект (L - H). Проблемы при этом взаимодействии могут быть связаны как с ошибками на этапах проектирования, изготовления технических средств (воздушные суда, пульты управления диспетчеров, спецтехника), так и с ошибками процесса эксплуатации. Зачастую авиаработники приспосабливаются к дефектам техники, создавая тем самым предпосылки авиационных происшествий. Учитывая, что роль человека первостепенна и при разработке, и при изготовлении, и при эксплуатации техники, необходим внешний объективный контроль. Это достигается, например, лицензированием, сертификацией авиационной техники.

Субъект - процедуры (L - S). Деятельность всей АТС регламентирована законодательными актами, внутриотраслевыми стандартами и положениями, инструкциями и руководствами. Здесь важно соответствие содержания документации (требований, правил) реальным эксплута-ционным условиям. Это крайне необходимое условие для обеспечения высокого качества работ и обеспечения приемлемого уровня безопасности. Особенно это касается случаев, когда необходимо действовать строго по инструкциям, а любые неадекватные действия могут привести к опасным ситуациям. Как следствие в разработке и утверждении всей нормативной и технической документации должны участвовать профессионалы, обладающие практическим эксплута-ционным опытом и обширными теоретическими знаниями в своей области.

Субъект - среда (L - E). В процессе функционирования авиационной системы человек испытывает воздействие внутренней и внешней среды. Внутренняя среда связана с эргономикой на рабочем месте, охраной труда, что имеет особое значение для авиационной деятельности, характеризующейся повышенной напряженностью и физиологической нагрузкой на человека. Эти особые условия значительно повышают вероятность совершения ошибки человеком.

Внешняя среда характеризуется не только погодными условиями, географией территорий, над которыми проходят воздушные трассы, но и социально-политической, экономической обстановкой в стране. Учитывая, что возможности воздействия на внешнюю среду со стороны авиационной системы крайне ограничены, главным методом регулирования взаимодействия «субъект - внешняя среда» является контроль. Своевременно полученная и проанализированная информация о характеристиках внешней и внутренней среды важна для проактивного обеспечения безопасности.

Субъект - субъект (L - L). Этот тип взаимодействия определяется рядом понятий:

Социальный климат в организации;

Корпоративная культура безопасности;

Внутренняя связь между отдельными подразделениями авиапредприятия;

Наличие обратной связи между руководством и персоналом и др.

Термин корпоративная культура - нововведение в области обеспечения безопасности полетов и связано с построением системы управления безопасностью полетов. Данное понятие характеризует не только связь «субъект - субъект», но и внутреннюю среду взаимосвязи «субъект - среда», а также взаимосвязь «субъект - процедуры». Согласно современной концепции для обеспечения безопасности полетов недостаточно соблюдать нормативные положения и регламентирующие документы. Необходимо сформировать на авиапредприятии позитивную культуру безопасности, при которой каждый сотрудник считает себя ответственным за свои действия и учитывает их возможные последствия для БП. Корпоративная культура безопасности от-

ражает поведение и ценности конкретных организаций в области обеспечения безопасности и является основой для управленческих решений, принимаемых сотрудниками. Это очень четко описывается в «Руководстве по управлению безопасностью. Doc9859»: «Цель организации в области безопасности изначально определяется той степенью, в которой высшее руководство принимает на себя ответственность за обеспечение эксплутационной безопасности и за контроль факторов риска».

Позитивная культура представляет собой идеал, на который следует ориентироваться организации при создании собственной корпоративной культуры безопасности, и характеризуется рядом признаков:

Обеспечивается возможность приобретения персоналом навыков, знаний, необходимых для безопасной работы; поощряется выявление факторов угрозы и поиск путей их преодоления;

Стимулируется развитие и применение собственных навыков персоналом для повышения уровня безопасности в организации;

Осуществляется взаимосвязь между руководством и персоналом по вопросам безопасности: сотрудники могут сообщать об опасных факторах или иных проблемах безопасности, не опасаясь неловкого положения или санкций, а администрация предоставляет персоналу сведения о случаях угрозы безопасности, чтобы каждый мог сделать соответствующие выводы.

Эти положения отражены и в федеральных авиационных правилах. Согласно положению «ФАП-ЭКС 1.1240 - Программы обучения» эксплуатант обязан разработать, содержать и проводить утвержденные программы обучения, которые позволяют его персоналу соответствовать необходимым требованиям в области обеспечения безопасности полетов и авиационной безопасности. А статья 3.1.3 ФАП-119 в качестве одного из сертификационных требований, предъявляемых к эксплуатанту, приводит следующее: «Эксплуатант организует систему получения, доведения до своего персонала и контроль исполнения нормативных актов, а также информации по безопасности полетов и авиационной безопасности, которая рассматривается органом по сертификации на соответствие установленным требованиям».

На блок-схеме модели SHELL (рис. 1) составляющие ее блоки имеют неровные границы. Совпадение или несовпадение границ разных блоков свидетельствуют о качестве взаимодействия человека с другими элементами АТС. Несовпадение границ блоков также может свидетельствовать о потенциальных и явных или скрытых ошибках человека, и как следствие служит сигналом проактивной защиты о необходимости принятия превентивных мер по устранению недостатков в деятельности АТС до их практической реализации в авиационные инциденты или происшествия.

Модель SHELL может быть использована в расследовании авиационных инцидентов и происшествий и установлении причинно-следственных связей между элементами авиационной системы (блоки схемы), которые способствовали созданию небезопасных условий. Человек не случайно занимает центральное место в блок-схеме модели SHELL.

Согласно одной из современных моделей установления причин авиационных происшествий, предложенной профессором Джеймсом Ризоном, первоначально необходимо понять механизм взаимодействия организационных и управленческих факторов. Адаптированный вариант этой модели представлен на рис. 2.

Предлагаемая модель подобно модели SHELL рассматривает процесс развития авиационного происшествия во взаимодействии элементов системы защиты. Представлены те же блоки: субъект, объект, процедуры, среда. Авиационное происшествие развивается в результате ошибок, возникающих при взаимодействиях: "Субъект - объект (L - H)" (средства защиты), «Субъект - процедуры (L - S)» (организация), «Субъект - среда (L - E)» (рабочее место), «Субъект - субъект (L - L)» (команда). Определяющая роль здесь также отводится человеку. Несмотря на то, что организационные факторы, включая управленческие решения, могут способствовать формированию небезопасных условий, они вместе тем усиливают защитные средства авиационной системы.

Организация Рабочее Экипаж/команда Средства Результат

место защиты

Рис. 2. Модель установления причин авиационных происшествий (Адаптированный вариант из работы профессора Джеймса Ризона)

В заключение следует отметить, что модель SHELL соответствует современным концепциям в области обеспечения безопасности полетов, поскольку предлагает рассматривать не отдельные элементы авиационной системы, а всю систему во взаимодействии ее составляющих друг с другом. Человек в этой модели играет роль центрального звена, на котором замыкаются все связи и от которого в значительной мере зависит надежность функционирования АТС.

THE ESTIMATE OF MAN’S ROLE IN THE SYSTEM «MAN - MACHINE - ENVIRONMENT» BY

ANALYSIS OF THE MODEL SHELL

The guaranting of the high level of safety of flights depends on quality of the interaction of elements of the aviation system. The model of the system «man - machine - environment» SHELL presents the basis performance about this interaction.

Макаров Валерий Петрович, 1987 г.р., студент 5 курса механического факультета МГТУ ГА, область научных интересов - безопасность полетов.

Это « матрица направленной политики» (DPM), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell / DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели :

перспективы отрасли бизнеса;

конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис. 1. Матрица направленной политики компании Шелл.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии: Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса. По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 1).

Таблица 1. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (таблица 3).

Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

В 1975 г. Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики {Direct Policy Matrix или DPM) (далее - модель Shell/DPM) (табл. 4.11, рис. 4.9 и 4.10).

Таблица 4.11

Переменные, используемые в модели Shell/DPM

В модели Shell/DPM, как и в других стратегических моделях, оси абсцисс и ординат отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентную позицию компании) и рыночную привле-

Рис. 4.9.

кательность. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицы McKinsey/GE и развивает идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенные в основу модели БКГ.

Вместе с тем между ними имеются принципиальные различия. Так, по сравнению с однофакторной моделью БКГ матрица Shell/ DPM, как и матрица McKinsey, является многофакторной матрицей с размерностью 3x3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Модель Shell/DPM делает еще больший упор на количественные параметры бизнеса, предлагает при принятии стратегических решений учитывать одновременно оценку потока денежных средств (показатель краткосрочного планирования) и оценку отдачи инвестиций (показателем долгосрочного планирования).

Рис. 4.10.

Модель Shell/DPM выделяет направления бизнеса, порождающие денежную массу, и с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем, ориентирует менеджеров на перераспределение финансовых потоков.

Достоинство модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему и не зависит от статистической связи между долей рынка и прибыльностью. Применительно к нефтехимической промышленности были разработаны специальные методики, составленные по принципу «дерева целей». Это позволило авторам в зависимости от взаимного сочетания значений или характеристик рассматриваемых факторов получать обобщающие оценки степени привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.

Недостатки модели Shell/DPM:

• описательно-конструктивый характер;
• не определена значимость переменных, а их определение является весьма затруднительным;
• не указываются конкретные границы разбивки шкал осей (разграничения рынков по степени их привлекательности и классификации компаний по конкурентным преимуществам по трем категориям);
• переменные параметры сильно привязаны к отрасли.

• Ефремов В.С. Указ. соч. С. 82.

Модель Shell / DPM (Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) предложена в 1975 г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Матрица Shell/DPM имеет сходство с матрицей GE/McKinsey и является развитием идеи позиционирования бизнеса, заложенной в основу BCG. Отличием Shell/DPM является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемой СЗХ компании.

Модель представляет собой двумерную таблицу (рис.12.10). Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

Рис 12.10. Стратегические решения матрицы Shell/DPM

В первом случае (направление 1, рис.12.10) оптимальной считается траектория развития компании: от позиции «удвоение объема или свернуть бизнес» к позиции «свертывание бизнеса». В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (направление 2, рис. 12.10), оптимальной считается траектория развития позиций из нижних правых клеток к верхним левым. Таким образом, матрица Shell/DPM позволяет решать проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую систему и в отличие от матрицы BCG не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Также в матрице могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

В качестве замечаний можно указать, что популярность данной матрицы оказалась ограниченной рамками ряда капиталоемких отраслей (химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая). Более того, в связи с тем, что переменные привязаны к отрасли, сложно сравнивать СЗХ, относящиеся к разным отраслям.

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использования модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов .

Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Структура модели Shell/DPM

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 11). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис. 11. Представление модели Shell/DPM

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии : продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии : стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция “Стратегия генератора денежной наличности”

Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.

Возможные стратегии : Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии : инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии : инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии : поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объем производства или свернуть бизнес”

Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии : инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – “удвоение”. В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство”

Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии : никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии : поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли (табл. 6).

Таблица 6. Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

В первом случае (рис. 11, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса – к Стратегии усиления конкурентных преимуществ – к Стратегии лидера вида бизнеса – к Стратегии роста – к Стратегии генератора денежной наличности – к Стратегии частичного свертывания – к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия – инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия – продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции организации вниз. Стратегия – инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рис. 11, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиливания конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий организации в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для тогб, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл организации посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey.

Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса организации предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях организаций по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой организации.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и организации, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

• выбор переменных для анализа очень условен;
• не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;
• трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;
• присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;
• трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

1. Hichens R.E., Robinson S.J.Q. and Wade D.P.. The Directional Policy Matrix: Tool for strategic Planning. Long Range Planning, Vol. 11 (June 1978), pp. 8-15.