Selvreguleringskuler er gjenstand for selvregulering. Selvregulering

Individuell stil ledelsen kommer ut av forskjellige forhold i implementeringen av slike kvaliteter til en leder som økonomiske, organisatoriske, moralske og etiske, pedagogiske og profesjonelle evner. Funksjonene i stilen til hver leder dannes avhengig av hvilken av de fem navngitte komponentene som dominerer i hans personlighet.

De viktigste faktorene som kjennetegner lederstilen kan identifiseres:

Krav til ledere i forhold til deres kompetanse, effektivitet, ansvar, personlige egenskaper, moral, karakter, temperament osv.

Systemets spesifisitet er dets mål og mål, ledelsesstrukturer og styringsteknologi, lederens funksjoner;

Arbeidsmiljøet - det teknologiske produksjonsnivået, formen for arbeidsorganisasjon, tilgjengeligheten av materielle ressurser;

Det særegne ved teamet som ledes er dets struktur og beredskapsnivå, arten av forholdene som har utviklet seg i det, dets tradisjoner og verdier.

Arbeidsstilen bestemmer ikke bare lederens aktiviteter, den påvirker direkte alle aspekter av systemets aktiviteter og direkte på underordnede.

I den vanligste klassifiseringen er det tre hovedstyringsstiler: demokratisk, autoritær, liberal.

Demokratisk eller kollegial lederstil. Organisasjoner der denne lederstil hersker er preget av høy grad av desentralisering av makter, aktiv deltakelse av ansatte i beslutningsprosesser. Det skapes en atmosfære der utførelsen offisielle plikter blir attraktiv, og å oppnå suksess er en belønning. Lederen fokuserer på evnen til sine ansatte, på deres ønske om kreativ aktivitet, forbereder og tar beslutninger med aktiv deltakelse fra personalet, skaper de nødvendige forholdene for rettidig utførelse av arbeidet, utfører en rettferdig vurdering av resultatene av hver ansattes arbeid, materielle og moralske insentiver.

Demokratisk stil som standard skjema inneholder forskjellige alternativer:

kommunikasjonsstil: ansatte kan uttrykke sine meninger, men må til slutt følge anvisningene.

rådgivende stil: lederen tar en beslutning bare på grunnlag av detaljert informasjon, og etter den felles diskusjonen, gjennomfører de ansatte beslutningene i utviklingen som de deltok i.

autonom stil: ansatte bestemmer selv, de er ikke begrenset av rammeverket, men kontroll og ansvar ligger hos lederen.

lederstil med en felles beslutning: lederen setter problemet og begrensningene, og de ansatte bestemmer selv om videre handlinger; lederen forbeholder seg retten til å nedlegge veto.

Den autoritære eller administrative styringsstilen er preget av overdreven sentralisering av lederens makt, hans overholdelse av enmannsledelse og den uavhengige løsningen på de fleste ledelsesproblemer. I praksis er en så uttalt stil sjelden i dag. Noen ganger kan en autokrat i øynene til uorganiserte arbeidere fremstå som en enkel leder, som handler i henhold til en klar plan og implementerer den til tross for alle hindringer. Under markedsforholdene blir en rent administrativ ledelsesstil uakseptabel, men på kort sikt kan den brukes effektivt.

diktatorisk stil: ansatte blir tvunget til å følge enkeltordrer under trussel om sanksjoner.

autokratisk stil: lederen har et omfattende styringsapparat

Den liberale styringsstilen er preget av fraværet av eget initiativ i spissen og manglende vilje til å ta ansvar for ledelsesbeslutninger, spesielt de som er forbundet med en viss risiko. Lederen av den liberale typen er altfor forsiktig og inkonsekvent i sine daglige handlinger, i forholdet til sine underordnede. En slik leder er ypperlig høflig, klar til å lytte til kritikk rettet til ham, men han er ikke tilbøyelig til å følge dem. Han er ikke krevende nok og gjør sitt beste for å behage alle ansatte.

Det er mange grunner til fremveksten av en liberal leder. Slike ledere er i sin natur ubesluttsomme, godlydige mennesker, redde for krangel og konflikter. De undervurderer viktigheten av teamets aktiviteter og det faktum at teamet trenger dem. Men det kan vise seg at dette er en veldig kreativ person, fanget av et område av hans interesser, men uten organisasjonstalent. Av denne grunn er pliktene til en leder overveldende for denne lederen.

Dette er kjennetegnet ved de tre hovedledelsesstilene, men i real praksis bør enhver moderne leder være i stand til å bruke den stilen som er mest effektiv for en gitt produksjonssituasjon.

Som et resultat av undersøkelse av psykodiagnostiske metoder for hundrevis av de beste moderne ledere psykologer kaller følgende tegn:

Ø Vilje - i stand til å overvinne hindringer på vei mot målet.

Ø Vedvarende - vet å ta rimelige risikoer. Han er tålmodig, klar til å gjøre monotont, uinteressant arbeid i lang tid og godt.

Ø Han er initiativ og foretrekker å jobbe uten småomsorg. Uavhengig.

Ø Mentalt stabil og lar seg ikke bære av urealistiske forslag.

Ø Tilpasser seg godt til nye forhold og krav.

Ø Selvkritisk, vurderer nøkternt ikke bare sine egne suksesser, men også feil.

Ø Krevende overfor seg selv og andre, vet hvordan man kan be om det tildelte arbeidet.

Ø Kritisk, i stand til å se fristende tilbud svake sider.

Ø Pålitelig, holder ord, du kan stole på ham.

Ø Slitesterk, kan fungere selv under overbelastningsforhold.

Ø Å være mottakelig for nye ting, tilbøyelig til å løse utradisjonelle problemer etter originale metoder.

Ø Stressbestandig, mister ikke selvkontroll og ytelse i ekstreme situasjoner.

Ø Er optimistisk med tanke på vanskeligheter som uunngåelige og overvinnelige hindringer.

Ø Resolutt, i stand til å ta beslutninger uavhengig og i tide, i en kritisk situasjon for å ta ansvar for seg selv.

Ø Kan endre atferd avhengig av forhold, det kan kreve og oppmuntre.

Føler situasjonen og underordner følelser til saken, må lederen være i stand til å "slå på" nødvendige kvaliteter... Selv når arbeidsforholdene er unormale og folk rundt deg ikke er sympatiske.

Vanskeligheten ligger også i det faktum at en ekte leder må kombinere motsatte kvaliteter. For eksempel skal en leder kunne:

Ø Tenk bredt, hold deg innenfor den nøyaktige kunnskapen om emnet.

Ø Forstå og bruk motstridende synspunkter mens du holder deg til prinsippene dine.

Ø Ikke gi etter for andres press og samtidig ikke miste støttespillere.

Ø Godta nye ideer uten å engasjere deg i fruktløs projisering.

Ø Uenig mens du opprettholder et normalt forhold til motstandere.

Ø Ta risiko og ta feil minst mulig.

Ø Vær høflig og taktfull mens du er krevende.

Det er viktig for en moderne leder å være en god psykolog... Det handler ikke så mye om spesiell kunnskap som om kunnskapen til dem som den har med å gjøre. For å lykkes med å samarbeide med en person, må du forstå egenskaper som:

Ø Graden av omgjengelighet, dvs. evnen til å opprettholde forretningsforbindelser med partnere, uavhengig av natur.

Ø Atferd for å forutsi hans handlinger til en viss grad.

Ø Forretnings- og profesjonelle kvaliteter,

Ø Og til slutt, dets potensialer og forhold der de kan manifestere seg.

Kontrollstiler

1. Autoritær - overdreven bruk av makt, manglende evne til å bruke ledelsesmetoder, intolerant holdning til kritikk, misbruk av spesialister, manglende evne til å lytte til andres meninger, derfor slukkes initiativ i arbeidskollektivet, det skapes et ugunstig klima, personalomsetningen begynner, og det er ingen sosial tilfredshet.

2. Demokratisk - er avhengig av samtykke fra arbeidskollektivet i beslutningsprosesser, det gir fullstendig informasjon, tar hensyn til de ansattes mening, reagerer riktig på kommentarer, derfor strever arbeidskollektivet for selvstyre og selvkontroll.

3. Liberal - griper ikke inn i underordnede saker, unngår å løse problemer, bygger vennlige forhold til underordnede.

6. Løsning av konflikten

Bruke administrative metoder for påvirkning

Løsning av forretningskonflikter kan gjøres ved hjelp av rent administrative metoder som en leder kan bruke.

Klargjøring av krav. Lederen søker å formulere så klart som mulig vilkårene for å fullføre oppgaven: hva som må gjøres og hvem som er personlig ansvarlig for arbeidet. Denne måten å regulere konflikter på er effektiv i tilfeller der underordnede har erfaring og disiplin. Hvis ansatte ikke har det nødvendige nivået av profesjonalitet, denne måten konfliktregulering er kanskje ikke effektiv.

Formulering av oppgaven. Blant underordnede er det mennesker med forskjellige temperament, forskjellige nivåer av kunnskap og erfaring, som har forskjellige holdninger til arbeid og lederen selv. Når du utsteder en produksjonsordre, må disse punktene tas i betraktning.

"Jeg spør deg om å". Lederen formulerer oppgaven i form av en forespørsel og et ønske, basert på den objektive nødvendigheten av gjennomføringen. Det antas at den underordnede er utøvende, forpliktende og elsker det han gjør. Denne formen for oppdrag er akseptabel i samarbeid med høyt kvalifiserte spesialister som er samvittighetsfulle om arbeidet sitt.

"Jeg vil råde deg til å gjøre dette." Her brukes en mild form for personlig innflytelse på en underordnet. Denne formen for oppdrag kan bare være effektiv med en erfaren leder som har ubestridelig autoritet i teamet. I denne formen bør man samhandle med ledende underordnede som har mangel på erfaring og fagkunnskap, for eksempel unge spesialister eller ansatte som av en eller annen grunn har en lang pause i arbeidet.

"Du blir bedt om å gjøre det." Oppgaven er formulert med en tilstrekkelig andel av lederens personlige innflytelse. I dette skjemaet skal oppgaver utstedes i en situasjon med høyt ansvar, begrensninger på tidspunktet for oppgaven.

"Jeg befaler deg." Lederen bruker sin administrative innflytelse og press. Det forventes tett overvåking. Denne oppdragsformen er effektiv for ikke-obligatoriske ansatte som ikke er tilbøyelige til å følge streng disiplin.

“Jeg pålegger deg kategorisk å fullføre denne oppgaven. Ved manglende overholdelse vil følgende tiltak iverksettes mot deg ... ”. Denne oppdragsformen brukes til krenkere av arbeidsdisiplin. Det er tenkt streng regelmessig overvåking.

Systemet med straff og belønning. Innenfor forretningsinteraksjoner er lederens ordre og ordre om å frata den fornærmede ansatte bonusen. Og som en belønning for vellykket arbeid - takknemlighet, forskjellige måter materielle insentiver, forfremmelse.

Formel for negativ evaluering. For at en negativ vurdering av en underordnetes handlinger skal være effektive, bør lederens uttalelse inneholde fire hoveddeler.

Den første delen: registrere den generelle positive vurderingen av den ansatte som ansatt og person.

Andre del: formulering av en kritisk vurdering.

Den tredje delen: å erkjenne at den ansatte er en god profesjonell, til tross for at han gjorde en feil.

Fjerde del: bygge et positivt perspektiv for fremtiden.

Effektiviteten av ledelsen, og dermed effektiviteten i organisasjonens arbeid, bestemmes i stor grad av ledernes kompetanse og deres personlige egenskaper.
For å utføre de komplekse funksjonene og funksjonene til å administrere en organisasjon, må ledere ha spesialisert kunnskap og ha evnen til å bruke den i sitt daglige arbeid. De må ha tilstrekkelig faglig kunnskap og ferdigheter, evnen til å jobbe med mennesker og klare seg selv, ha spesifikke personlige kvalitetersom inspirerer tillit hos kollegaer og underordnede.
Det er en rekke krav til personlighet og faglig kompetanse hos ledere i energiproduksjon:
... faglig kunnskap i bransjen;
... forstå karakteren av ledelsesarbeid og ledelsesprosesser;
... kunnskap om økonomien i energiproduksjon;
... kunnskap om sosiale og psykologiske metoder for personalledelse;
... organisatoriske ferdigheter;
... konstant selvutvikling;
. høy følelse plikt og dedikasjon;
... anstendighet og ærlighet i forhold til mennesker og tillit til partnere;
... respektfull og omsorgsfull holdning til mennesker i organisasjonen, spesielt overfor deres underordnede;
... evnen til å evaluere egne aktiviteter kritisk, evnen til å trekke riktige konklusjoner;
... evnen til å være lærer og lærer;
... evnen til å etablere organisasjonens eksterne relasjoner;
... evnen til å bruke kraft på en balansert måte;
... være leder i et team.
Evnen til å bruke kraft er veldig veldig viktig... Makt betyr en persons evne til å påvirke menneskene rundt seg og deres oppførsel for å underordne dem sin vilje. Makt kan være formell eller ekte.
Formell makt er kraften til en stilling: den bestemmes av den offisielle plassen til personen som har den i organisasjonens ledelsesstruktur og måles enten av antall underordnede som er direkte eller indirekte forpliktet til å adlyde hans ordre, eller av mengden materielle ressurser som står til rådighet for denne tjenestemannen.
Ekte makt er makten til både posisjonen og innflytelsen og autoriteten til en tjenestemann: den bestemmes av en persons plass ikke bare i tjenestemannen, men også i det uoffisielle forholdet og kan måles av antall mennesker som er villige til å frivillig adlyde denne personen, samt graden av avhengighet av ham.
Hver leder har (velger) bestemt stil ledelse er et sett med særegne ledelsesteknikker, måten den daglige oppførselen til en leder i forhold til underordnede er. Lederstilen utvikler måter å påvirke underordnede på. Ledelsesstil bestemmes av arten av oppgavene teamet står overfor, nivået på utviklingen, lederens personlighet. En lederstil som har fungert bra i noen omgivelser, fungerer kanskje ikke i andre. Det er generelt fire lederstiler:
... autokratisk (direktiv, viljestyrke, autoritær) - overdreven sentralisering av makt, kun overholdelse av enmannsledelse;
... demokratisk (kollektivist, partnerskap) - respekt for underordnede, minimal lederdeltakelse i beslutningsprosesser, ønsket om å få autoritet ved å gi underordnede fordeler og avlat, skifte ansvar for svikt i arbeidet med andre;
... liberal-anarkisk (tillatelig, nøytral) - på den ene siden overdemokratisk, på den andre - et minimum av kontroll, som et resultat av at beslutninger ikke blir implementert, resultatene av arbeidet er lave, psykologisk klima i et team ugunstig, motstridende;
... situasjonelt - nivået på utviklingen av underordnede og teamet som helhet blir fleksibelt tatt i betraktning, effektiviteten av ledelse formidles av graden av kontroll av lederen over situasjonen der han handler. Ingen lederstil er ren.
Ulike stiler kan brukes i forskjellige kombinasjoner avhengig av omstendighetene. Den virkelige stilen til en bestemt leder er alltid en kombinasjon av mange stiler, men selvfølgelig med overvekt av en av dem. Det skal sies at valget av den optimale stilen innen "autoritarisme - demokrati" ikke er en lett oppgave. I hvert enkelt tilfelle vil en god leder vise seg å kunne bruke situasjonen som har oppstått. For å gjøre dette, må du kjenne evnen til underordnede, evnen til å utføre oppgaven for hånden, dine evner og krefter. I prosessen med å utføre oppgaven kan situasjonen endres, noe som vil kreve en annen måte å påvirke underordnede, dvs. endringer i lederstil.
Lederen må være leder. Ledelse er evnen til å motivere mennesker i en organisasjon, evnen til å sette et forbilde og påvirke folk til å nå målene i organisasjonen. Dermed er ledelse en kunst. En effektiv leder er den som evner å justere sin lederstil, dvs. fokus på reelle produksjonsforhold og miljø... Lederen inspirerer mennesker og gir dem entusiasme, formidler dem sin visjon om fremtiden og hjelper dem med å tilpasse seg det nye, å gå gjennom en vanskelig fase med endringer i organisasjonen. Ledere er i stand til å oppnå mer i en organisasjon ved å velge et team av mennesker som forstår og deler sine synspunkter, besitter og vet hvordan de skal bruke følelser og intuisjon.
Alle i en organisasjon kan være en leder, ikke bare de som driver den. Ledelse kan manifestere seg på de laveste nivåene i hierarkiet; ledere kan være en formann, en formann eller en arbeider, som fungerer som forbilder ved sin holdning til arbeid og til mennesker.

Kontroll spørsmål

1. Hvilket konsept: "ledelse" eller "ledelse" er mer generelt og hvorfor?
2. Hva er styresett?
3. Hva er ledelsens tema og hvem ledelsen?
4. Hva er et kontrollert objekt og hva er et kontrollert objekt?
5. Definere og utvide ledelseskonseptet.
6. Strukturen til ledelsesvitenskap.
7. Hovedkategoriene for ledelse.
8. Hva er den vertikale og horisontale inndelingen av lederarbeid?
9. Ledelsesrelasjoner, deres typer. Formelle og uformelle ledelsesforhold.
10. Utvid konseptene: "leder", "spesialist", "hjelpearbeider".
11. Hvilke egenskaper bør en leder ha?
12. Hva skal lederens kompetanse være?
13. Ledelsesstiler.
14. Hva er makt?
15. Hvem er lederen i laget?

Det engelske begrepet "manager" refererer til innleide profesjonelle ledere. Hovedoppgaven til ledere er "å skape miljø for gruppeaktiviteter på en slik måte at enkeltpersoner bidrar til oppnåelse av gruppemål med den laveste kostnad for penger, tid, krefter og materialer, samt med minst mulig ulempe."

Essensen av lederens aktivitet er å implementere funksjonene planlegging, organisering, motivasjon og kontroll. De slår seg sammen: "1) toppledelse, med vekt på det store bildet og store overskudd, kraftige tall og tilfredsstiller aksjonærenes behov; 2) produksjonsfolk og deres mål om å gjøre mer, raskere, billigere med mer fornøyde" gjørere "; 3) ansatte markedsføring, hvis blikk alltid er vendt mot kvoter, bonuser og renter; 4) finansfolk med kjærlighet til utbytte, renter og fremfor alt balanse; 5) håndverkere som ser opp for å tilfredsstille ledelsen, og ned for å beholde arbeidere å jobbe, og 6) arbeidere, som bare klarer seg av egen innsats for å tilfredsstille mestrene, for å tjene penger og leve til fredag, når lønnen er utbetalt

Ledere spiller en rekke roller. En rolle er det forventede settet med arbeidsdrevne handlinger eller atferd. Klassifiseringen og beskrivelsen av dem ble først gitt av G. Mintzberg. Han klassifiserer dem i tre brede kategorier: mellommenneskelige roller, informasjonsroller og beslutningsroller.

Mellommenneskelige roller inkluderer:

Hovedlederen er et symbolsk hode, hvis plikter inkluderer utførelse av ordinære plikter av juridisk eller sosial karakter. Leder - ansvarlig for å motivere og motivere underordnede, ansvarlig for rekruttering, opplæring av arbeidere og tilhørende ansvar. Koblingskobling - gir et selvutviklende nettverk av eksterne kontakter og informasjonskilder som gir informasjon og tilbyr tjenester. Informasjonsroller til lederen:

1. Mottaker av informasjon - søker etter og mottar en rekke informasjon (hovedsakelig aktuell) av spesialisert karakter, som han, med forståelse av organisasjonen og eksterne forhold, bruker med suksess i sin virksomhets interesse; fungerer som nervesenter for ekstern og intern informasjon som kommer inn i organisasjonen.

2. Distribusjon av informasjon - overfører informasjon mottatt fra eksterne kilder eller fra andre underordnede til medlemmer av organisasjonen.

3. Representant - overfører informasjon for organisasjonens eksterne kontakter angående planer, policyer, handlinger, resultater av organisasjonens arbeid, fungerer som ekspert på spørsmål i denne bransjen.

Lederroller knyttet til beslutningstaking:

Entreprenør - søker muligheter innen og utenfor organisasjonen, utvikler og lanserer "forbedringsprosjekter" som gir forandring, fører tilsyn med utviklingen av individuelle prosjekter. Remediator - Ansvarlig for korrigerende tiltak når organisasjonen står overfor behovet for viktige og uventede brudd. Resource Allocator - Ansvarlig for tildeling av alle mulige ressurser i organisasjonen, som faktisk innebærer å ta eller godkjenne alle viktige beslutninger i organisasjonen. Forhandleren er ansvarlig for å representere organisasjonen i alle viktige og viktige forhandlinger. Forskning bekrefter at ledere ikke blir født, de blir i praksis og viser daglig i praksis at de mestrer kunsten å lede. Det er ønskelig å først forstå denne kunsten teoretisk, og ikke ved prøving og feiling. Selv om feil er uunngåelig i dette tilfellet, er det færre av dem.

I følge G. Mintzberg er det fire myter om arbeidet til en leder:

1. Ledelse blir raskt et vitenskap og yrke. Faktisk, blant ledere er det et stort antall amatører som kom inn i sine stillinger ved et uhell, men ikke vil forlate dem.

2. Se på lederen som en rimelig beregningsmaskin. Faktisk løser ledere problemer på 5-10 minutter og tenker lite på fremtiden.

3. Bildet av en leder som en person som allerede har planlagt alt, delegert, og derfor bare løser viktige problemer. I praksis bruker ledere imidlertid mye tid på bagateller og representasjon.

4. Ledere trenger systematisert og behandlet informasjon. Faktisk prøver de å få informasjon raskt, til og med over telefon (ledere bruker 70-80% av tiden til kommunikasjon, bryter kommandokjeden, løser mange problemer som ofte ikke er viktige for organisasjonen, etc.).

Avhengig av stedet i ledelseshierarkiet, er det tre typer ledere:

Toppledere (i næringslivet - styreleder for selskapet, i hæren - en general, blant statsmenn - en minister, ved et universitet - en rektor). De definerer organisasjonens oppdrag, dens mål, policy, verdier og grunnleggende standarder for aktivitet, struktur og styringssystem;

Mellomledere (i virksomheten - leder av en avdeling, i hæren - fra løytnant til oberst, ved universitetet - dekan). De koordinerer og overvåker arbeidet til grasrotlederne. I tillegg forbereder de informasjon for beslutninger tatt av toppledere;

Ledere på lavere nivå (formann, sersjant, avdelingsleder) De overvåker hovedsakelig gjennomføringen av produksjonsoppdrag fra arbeidere og andre arbeidstakere. Utgjør flertallet av utøvende korps.

Avhengig av den generelle innflytelsen på organisasjonen, skilles følgende typer ledere:

1. Aktiv transformator - påvirker aktivt alle ledelsesprosesser og søker å transformere dem for å øke effektiviteten i organisasjonen på grunnlag av nye metoder og teknologier for ledelse, bruk av innovative ikke-standardiserte tilnærminger.

2. Entreprenør - begrenser alle sine handlinger til nøyaktig etterlevelse av instruksjoner fra høyere ledere; ethvert initiativ fra underordnede, fra hans synspunkt, er potensielt farlig.

3. Konformist - anerkjenner ubetinget og oppfyller alle instruksjoner fra sin ledelse (eller mikrogruppen som har størst innflytelse i organisasjonen), er ikke i stand til å uttrykke og forsvare sin mening i selskapets interesse, endrer synspunkt avhengig av andres mening.

4. Destroyer - på grunn av sin uforberedelse eller subjektive interesser, ødelegger den eksisterende kulturen og ledelsessystemet i organisasjonen, forverrer dens posisjon og akselererer konkurs.

Følgende typer ledere skiller seg ut fra karakteren av læring:

1. Selvutdannede ledere - aktivt på jakt etter ny kunnskap, strever etter alt nytt. Lær enkelt nye prinsipper og konsepter. De er grunnlaget for suksessen til enhver organisasjon.

2. Ikke mottakelig for læring - ikke vil lære noe. Etter å ha nådd en viss posisjon, anser de det som skammelig for seg selv å studere. Selv om det i dag i verden kontinuerlig opplæring innen ledelse er direkte ansvar for enhver leder, uavhengig av stilling og alder. I verdensstyringssystemet blir ledere som ikke ønsker å lære sparken uten den minste nøling. I Russland kan du trygt nå pensjonen din og bo på samme gamle kunnskapsbase. Som ble lagt ned for flere tiår siden. For Russland er dette den mest utbredte typen manager, og det er også en av hovedårsakene til landets tilbakestående og dets problemer.

De fleste spesialister deler kvalitetene som effektive ledere må ha i tre grupper:

Profesjonell;

Virksomhet.

Blant de profesjonelle egenskapene skilles det ofte med følgende:

Høyt utdanningsnivå, ledererfaring, kompetanse i sitt yrke;

Evne til å planlegge arbeid;

Søk etter nye former og arbeidsmetoder;

Ferdighet til å jobbe i team;

Evne til å komme overens med andre ledere;

Evne til å ta beslutninger raskt og ta ansvar.

Personlige egenskaper inkluderer:

Fysisk og psykologisk helse;

Å behandle mennesker som individer, være oppmerksomme på dem;

Selvtillit og optimisme;

Evnen til å klare seg selv;

Høye moralske standarder.

TIL forretningsegenskaper kan tilskrives:

Strever etter ledelse;

Sosialitet;

Initiativ;

Effektivitet i å løse problemer;

Utholdenhet for å nå mål;

Åpenhet for nye ideer.

Britiske ledelseeksperter Michael Woodcock og Dave Francis tilbyr følgende liste over krav til ledere: evnen til å administrere seg selv, rimelige personlige verdier, klare personlige mål, vekt på kontinuerlig personlig vekst, problemløsende ferdigheter, oppfinnsomhet og evnen til å innovere, høy evne til å påvirke andre. kunnskap om moderne ledelsesmetoder, evnen til å lede, evnen til å trene og utvikle underordnede, evnen til å danne og utvikle effektive arbeidsgrupper.

Kravene til ledere formulerer en bestemt modell av lederens kvaliteter. Men i livet oppfyller en bestemt leder oftere enn ikke de spesifiserte parametrene. Og det er ikke noe galt med denne motsetningen, siden enhver modell forenkler situasjonen, er det et slags referansepunkt for å løse problemet. En ekte person kan aldri tilpasses den mest perfekte modellen.

På forskjellige ledelsesnivåer er ikke kravene til lederens kvaliteter de samme.

Hvis du analyserer den spesialiserte litteraturen om lederskapsproblemet, kan du oppdage at det ikke er enighet blant forskere om de grunnleggende egenskapene til en leder. Videre har V.I.Knorring rett når han argumenterer for at hvis man holder seg til oppfatningen om den absolutte nødvendigheten av de tildelte egenskapene, ville det rett og slett være umulig å finne et slikt antall verdige mennesker til lederstillinger. Og hvis vi husker slike kjente ledere som Caesar, Alexander den store, Napoleon, Hitler, Stalin, så er det vanskelig å betrakte dem som eksempler på dyd.

V. I. Knoring er en av lederens hovedkvaliteter, og noterer seg fleksibel ikke-standard tenking, karismatiske personlighetstrekk og mestring av kunsten å påvirke motstandere og laget. Dessuten bestemmes ovennevnte kvaliteter ikke så mye av naturen som av hardt arbeid og selvforbedring.

Begrepet "krav" uttrykker TC eller andre forespørsler, ønsker, (ønsker), forskrifter, normer, behov, forespørsler som må oppfylles av en "leder generelt" og eller en spesifikk leder.

De vanligste typene krav er som følger.

• 1. Krav ved "inngangen til sosial organisasjon" – når du ansetter en bestemt stilling som leder (utdanning, arbeidserfaring i en lignende stilling, spesifikk kunnskap og ferdigheter osv.).
• 2. Krav til lederens personlighet, hundre fysiske, psykologiske og moralske egenskaper når det gjelder profesjonell egnethet og henrettelse profesjonell aktivitet.
• 3. Krav til ledernes aktiviteter for å sikre et effektivt (effektivt) arbeid i organisasjonen (bedrift, institusjon), divisjon.
• 4. Krav på grunn av innholdet og detaljene til profesjonell virksomhet under spesifikke forhold - under dannelsen av organisasjonen, omorganisering, lederskifte osv.
• 5. Krav til handlinger og oppførsel til ledere i ekstreme (nødsituasjoner, krise) situasjoner.

Det er slike parametere med krav som emnet (hvem, når og hvordan de definerer dem), emnet (hva de blir presentert for), former og metoder (i hvilke former og hvordan de presenteres).

I vår sammenheng snakker vi om den andre, tredje og fjerde typen krav, dvs. til ledernes personlighet og aktiviteter.

Til dags dato er det tre teoretiske og praktiske tilnærminger til kravene til ledere: 1) sett fra personlige kvaliteter (egenskaper); 2) atferdsmodell; 3) situasjonsmetode.

Innenfor den første tilnærmingen er det følgende teorier: teorien om kvalitetene til fremragende ledere; teori om kvaliteter som sikret suksess i en bestemt type aktivitet - politikk, entreprenørskap, ledelse; teori om grunnleggende kvaliteter til en leder; teori om å endre kvaliteter.

I sosial ledelse som vitenskap har det blitt akkumulert omfattende forskningsmateriale om ledernes grunnleggende kvaliteter. Det antas at deres effektivitet (effektivitet) bestemmes av individuelle personlighetstrekk og praktisk faglig kunnskap, ferdigheter og evner. Et høyt, veldig høyt og superhøyt nivå av resultater i aktivitetene til det ledede systemet (bedrift, organisasjon, institusjon) eller delsystem (enhet) regnes som de viktigste indikatorene som skiller en profesjonell, høyt profesjonell og superprofesjonell leder fra antipodene - uprofesjonell, lavprofesjonell eller utilstrekkelig profesjonell. Hvilke personlighetstrekk og deres kombinasjoner er typiske for profesjonelle ledere?

Til tross for de mange graderingene og beskrivelsene av kvaliteter, både positive og negative (uønskede), er det ikke noe klart svar på dette spørsmålet. Imidlertid gjør deres analyse og generalisering det mulig å bestemme den såkalte "flytende modellen" (fleksibel i parametrene, avhengig av forskningsdetaljer) til personligheten til en effektiv leder.

Den første delen av modellen er psykofysisk disposisjon for denne typen profesjonell aktivitet, dvs. dominans i personligheten til ekstroversjon eller en tendens til å kommunisere med mennesker. Derfor er et av hovedkravene evnen til å jobbe med mennesker, som inkluderer en rekke mer spesifikke ferdigheter og evner (lytte og høre, motivere og stimulere, snakke og overtale osv.).

Andre del av modellen forbundet med empowerment av ledere med rettigheter eller makt. Derfor er en av de viktigste nødvendige egenskapene den dyktige bruken av makt gjennom mekanismen for å ta og implementere ledelsesbeslutninger.

Til slutt, tredje del av modellen - evnen til å organisere arbeidet til mennesker, dvs. å gi det en ryddig karakter, rettet gjennom forholdet "leder - gruppe (team)" for å oppnå de nødvendige målene og målene.

Dermed inkluderer denne modellen menneskelige studier, maktadministrative og organisatoriske aktivitetskomponenter.

I en atferdsmessig tilnærming krav til ledere gjenspeiles i slike teoretiske bestemmelser som ledelsestiler og -metoder (ledelse); utseende og oppførsel; bruk av insentivsystemer og verktøy.

Representanter situasjonsmetode vurdere kvalitetene og stilene til atferd til ledere (ledere) i forhold til spesifikke situasjoner, som, avhengig av deres spesifikasjoner, "krever" utførelsen av de tilsvarende rollene, manifestasjon av kvaliteter og stiler.

For å forstå kravene til ledere, er det viktig å ha en forståelse av hovedkomponentene i ledelsesprosessen og tilhørende midler (former og metoder) for deres profesjonelt arbeid... I en systematisk og relativ form presenteres de i tabell. tretten.

Tabell 13

Hovedkomponentene i styringsprosessen (ledelse) og verktøy personlig arbeid hode

Det kan sees fra tabellen at mange krav til en leder bestemmes for det første av de komponentene som inkluderer prosessen sosial ledelse, og for det andre de som han trenger å vite praktisk og være i stand til å bruke på hver komponent.