Organisering av strategisk markedsføringsforskning i selskapet. Strategisk markedsføringsanalyse

Jobb søk 23.01.2021

Jobb søk

KAPITTEL 5. Benchmarking og markedsføringsforskning for å utvikle markedsføringsstrategier

Markedsføringsaktivitet som den viktigste funksjonen innen entreprenørskap, bør sikre stabil, konkurransedyktig funksjon og utvikling av et bestemt emne i markedsføringssystemet i markedet for varer og tjenester, med tanke på tilstanden til det indre og eksterne miljøet. I dette synet innebærer markedsføringsaktivitet gjennomføring av markedsundersøkelser og på grunnlag av dem utvikling av en strategi og et program for markedsføringsaktiviteter som brukes til å øke selskapets produktivitet og effektiviteten til å møte sluttbrukerens eller kundens behov. Markedsføringsforskning inkluderer strukturelt to hovedområder - dette er studiet av markedskarakteristikker og studiet av de interne faktiske og potensielle evnene til firmaets produksjons- eller formidlingsaktiviteter. Imidlertid er alle resultatene av markedsundersøkelser ment for ledelsen å ta forretningsbeslutninger generelt, og markedsføringsbeslutninger spesielt, som er forbundet med usikkerheten om oppførselen til emnene i markedsføringssystemet, og vedtakelsen er som regel ledsaget av risiko. Det er praktisk talt ingen måte å unngå risiko, det må forutsettes og muligheter å bli funnet å være minimert. For å redusere risikoen er det nødvendig å identifisere en problemstilling som har oppstått eller kan oppstå i løpet av markedsføringsaktiviteter. Med en problematisk situasjon i dette tilfellet mener vi noe markedsmotsigelse som krever en viss innvirkning for å løse det eller alternativer til en markedsføringsstrategi. Mangfoldet av markedsføringsaktiviteter bestemmer mangfoldet av alle slags markedsundersøkelser. Sammen med dette kan den problematiske situasjonen ikke eksistere i det hele tatt (fra selskapets synspunkt), men selv i dette tilfellet er markedsundersøkelse nødvendig, for eksempel for å implementere kontroll. Definisjonen av markedsundersøkelsesproblemet er nært knyttet til valget av forskningsobjekt. Formålet med markedsundersøkelser kan være et hvilket som helst element i markedsføringsmiksen, inkludert miljøet rundt selskapet, samt forskjellige elementer i forretningskommunikasjon. Dermed er gjenstanden for markedsundersøkelser i sin mest generelle form studiet og analysen av handlingen til alle faktorer som er forbundet med å redusere risiko og usikkerhet innen markedsføring. Faget markedsføringsforskning kan være spesifikke markedsføringsproblemer som er gjenstand for direkte studier og relatert til gjenstand for forskning. Markedsundersøkelser utføres av et firma med sikte på å løse et spesifikt problem eller deres kombinasjon og utvikle en markedsføringsstrategi på dette grunnlaget. Behovet for markedsundersøkelser, som historien om deres utvikling viser, er forbundet med en aktiv prosess med utvidelse av produksjonen og fremveksten av ny teknologi på alle områder av produksjon og sirkulasjon av varer og tjenester, informatisering av produksjon og distribusjon av produkter, veksten av sosiale og kulturelle behov hos forbrukere, med utviklingen av markedsføring som en filosofi og verktøy. entreprenørskap. For tiden er forholdet til kjøperen viktig for en gründer, kommunikasjon med alle interessenter i en bestemt transaksjon, informasjonsteknologiens rolle i utviklingen og akselerasjonen av beslutningstaking har økt. Det er nødvendig å vite på forhånd kjøpers orientering mot kjøp, hans motiver, behov og krav. Produktenes konkurransekraft er av største betydning, det er nødvendig å kontinuerlig oppdatere teknologier, produktsortimentet, skape nye markeder, utvide produksjonen, endre organisasjonsledelsesstrukturer, og gi dem egenskapen til tilpasning til store endringer i markedets egenskaper og forbrukeratferd.

Ovennevnte viser at det nå ikke lenger er nok for et foretak eller et firma å kun ha informasjon om firmaets interne tilstand, dets produksjon og økonomiske aktiviteter og salgsavdelinger, som i lang tid var ansvarlige for kommunikasjonen med forbrukerne, reklame og distribusjon av produkter, ikke tåler tidens krav. Det krever konstant, både strategisk og operativ planlegging av all produksjon, markedsføring og kommersiell virksomhet i selskapet, basert på pålitelig, representativ markedsføringsinformasjon. Praksis har vist behovet for å skille funksjonene til individuelle avdelinger og tjenester for å tildele en spesialisert tjeneste for organisering av markedsføringsaktiviteter, som primært er betrodd oppgavene med å drive markedsundersøkelser og utvikle markedsføringsprogrammer.

Hva menes med markedsundersøkelser? I den vitenskapelige litteraturen, så vel som i praksis, brukes en rekke konsepter, relatert til en eller annen grad til innholdet i markedsundersøkelser: markedsundersøkelser, salgsundersøkelser, forskning av motiver, forskning av potensial, markedsføringsintelligens, sosial forskning , forskning på den beste opplevelsen innen organisering av produksjonen og måter å øke ytelsen i bedriftene til deres partnere og konkurrenter, inkludert relaterte næringer (benchmarking / Benchmarking) og andre. I innenlandsk og utenlandsk litteratur er det ennå ikke utviklet et felles synspunkt på det konseptuelle problemet. Markedsføringsforskning i den angloamerikanske litteraturen er ofte assosiert med begrepet "Information or information, intelligence systems" (Intelligencesistem) [27, 40, 53, 61].

Begrepene markedsundersøkelser og salgsundersøkelser i den angloamerikanske og tyske markedsføringsterminologien betraktes som synonyme, og begrepet markedsundersøkelser har en uavhengig betydning. Samtidig er de basert på de angloamerikanske konseptene "Marketing Resurch" - salgsundersøkelser, markedsundersøkelser og "markedsundersøkelser" - markedsundersøkelser.

American Marketing Association definerer "Marketing Research", det vil si salg, og følgelig og markedsundersøkelser som: systematisk søk, innsamling, prosessering og integrering av informasjon som er relatert til eller relatert til alle problemer med markedsføring av varer og tjenester. Markedsundersøkelser ("Markedsundersøkelser") betraktes som en systematisk industriell undersøkelse av markeder (møteplass for tilbud og etterspørsel), spesielt en analyse av disse markeders evne til å reprodusere omsetningen for varer eller tjenester [53]. Meffert mener at salgsundersøkelser eller markedsundersøkelser er bredere på den ene siden og markedsundersøkelse på den andre. Han etablerte et skille mellom disse begrepene (figur 5.1.). Som du kan se, inkluderer markedsundersøkelser både innhenting av ekstern informasjon, data ved hjelp av salgsundersøkelsesverktøy og innsamling og behandling av produksjonsinformasjon. Begrepet salgsundersøkelse eller markedsundersøkelse er bredere enn begrepet markedsundersøkelser, siden det undersøker distribusjonssystemet til en virksomhets produkter, og også tar hensyn til resultatene av markedsundersøkelser (for eksempel forskning på reklame, priser, distribusjonssystemer ) og intra-produksjon (for eksempel salgskostnader, lager, produksjonskapasitet) aktiviteter.

Figur 5.1. Differensiering mellom markedsundersøkelser og markedsundersøkelser

Konseptet med salgsundersøkelser eller markedsundersøkelser er smalere enn markedsundersøkelser fordi de bare bekymrer seg for markedene for selskapets produkter. Mens markedsundersøkelser også gjelder markedet for produktive krefter, det vil si markeder for arbeidskraft, råvarer og energi, materialer, installasjoner og enheter, penger og kapital.

Imidlertid, ved å innføre skillet mellom markedsundersøkelser, salgsundersøkelser og markedsundersøkelser, anser Meffert dem som de samme. Og for betydningen av markedsundersøkelser, tolker han innholdet deres som en type informasjons (intelligens) forsterker (Inelligenzverstaerker) [53] som støtter bedriftsledelse, og særlig markedsføringsledelse, markedsføringsledelse, i å løse ulike beslutningsproblemer.

Andre forskere og spesialister følger dette synspunktet på identitet, identiteten til disse konseptene (W. Hill, F. Boeker, H. Weis, J. Pesch, H. Lender og andre). Det er andre tilnærminger for å definere konseptet og innholdet i markedsundersøkelser. Så den sveitsiske forskeren, markedsføringsspesialisten H.P. Wehrli introduserte begrepet sosial forskning, som inkluderer markedsundersøkelser (salgsundersøkelser), markedsundersøkelser og miljøforskning. Han bruker samfunnsforskning som et synonym for begrepene markedsundersøkelser og markedsundersøkelser (figur 5.2.). Han anser markedsføringsforskning som en omfattende vitenskapelig diskusjon med markedsføringsaktiviteter, markedet (markedspartnere, konkurrenter) og miljøet (økonomi, økologi, politikk, teknologi, kultur) [H. P. Wehrli, 1992].

Figur 5.2. Begrensning av begreper knyttet til markedsføringsforskning

H. C. Weis, introduserte konseptet med studiet av motiver. Han går ut fra forutsetningen om at markedsundersøkelser er delt avhengig av formålet med forskningen i kvantitativ og kvalitativ markedsundersøkelse. Formålet med kvantitativ forskning er å etablere numeriske verdier, vurderinger om markedet, dets viktigste egenskaper. Formålet med kvantitativ markedsundersøkelse er å identifisere spesifikke motiver for spesifikk markedsatferd. I denne forbindelse er metoder for å undersøke meninger og motiver [48], som er lånt fra psykologi og sosiologi, gitt som teknikker for markedsundersøkelser. Ideen om å identifisere i markedsundersøkelsesstrukturen forskningen på motiver som går foran beslutningstaking i markedet, utvikler innholdet i markedsundersøkelser. Siden metodisk styrker et slikt syn den uløselige koblingen mellom markedsproblemer, forretnings-, miljø- og markedsføringsproblemer. Videre er motivene direkte relatert til atferden til et sosialt individ og / eller en bestemt sosial struktur, som hvert emne i markedsføringssystemet kan tilskrives ganske.

Tradisjonelt utføres markedsundersøkelser på følgende hovedområder:

1. Markedsundersøkelser:

Internasjonale markeder;

Nasjonale markeder;

Regionale markeder;

Markedsvarsel;

Markedsutvikling trend;

Markedsstørrelse;

Markedspotensial;

Markedskapasitet;

Bygge markedsmodeller;

Markedssegmentering;

Bestemmelse av målgrupper;

2. Produktforskning:

Forskning på bruk av produktet;

Undersøkelse av produktet for å studere mulighetene og områdene ved anvendelsen;

Produkt test;

Produkt søknad test;

Emballasje test;

Titteltest;

Forskning på merkevareimaget;

Produktets livssyklusanalyse;

3. Prispolitikk:

Pristest;

Analyse av forholdet mellom pris og kvalitet;

Markedsundersøkelsestest;

Analyse av media;

Forskning på motiver;

Leseranalyse;

Seeranalyse;

5. Salgsundersøkelser:

Analyse av selgere;

Husholdningspanelanalyse;

Forbrukerpanelanalyse;

Analyse av varebevegelse;

Kjøperanalyse;

Forpliktelse til merkevaren;

Territoriell deling av selgere (regionale forhandlere);

Salgskvote;

6. Kjøperundersøkelse:

Forskning om strukturen til kjøpere;

Forskning på kundeatferd;

Forskning på kjøpsmotiver;

Regulering (avslutning) av salg;

Segmentering;

Som du kan se, inkluderer klassisk markedsundersøkelse regelmessig forskning på salgsmarkeder for egne produkter og inkluderer prosessen med å utvikle en dokumentpakke om potensialet i en bedrift, dets forhold til det ytre miljøet, om konkurransens natur, konkurrenter i markedet, om egenskapene til produksjonen, tilstanden for markedsføring, handel og arbeid med forbrukerne. Moderne markedsundersøkelser er prosessen med å søke, samle inn, behandle data og forberede informasjon for å ta operasjonelle og strategiske beslutninger i forretningssystemet. I utenlandsk litteratur [64] uttrykkes det en mening om behovet for å utvide det interne innholdet i begrepet markedsundersøkelser. Så, Bergsma laget en grov skisse av en "firefasekrets". Fasen "Markedsundersøkelse" og "Markedsundersøkelse" veksler mellom trinnene "konkurranseforskning" og "bedriftsforskning". Ulempen med dette konseptet er etter vår mening følgende:

Det er upassende å fornye skillet mellom begrepene "Market Research", "Marketing Research";

Konkurranseforskning - et begrep som stammer fra overgangen til forskning fra "hvor skal man campete" (hvor man kan konkurrere?) Til "hvordan å cjmhete" (hvordan konkurrere?) Er forbundet med Porter's teori. Selv Schaefer (1940) pekte ut denne retningen i markedsundersøkelser sammen med studiet av behov. Nytt er dets betydning i sammenheng med strategisk entreprenørskap;

Teorien om strategisk ledelse skal manifestere seg fullt ut i fjerde trinn. Spørsmålet om hvor vellykket begrepet "Business Research" i seg selv er, er fortsatt kontroversielt. Det er bøker med lignende titler i lang tid.

Bedre bør betraktes som bruken av begrepet "strategisk orientert markedsundersøkelse". Den klassiske definisjonen av markedsundersøkelser suppleres nå med behovet for å bruke eksterne faktorer som påvirker eller kan ha innvirkning på oppførselen til selskapet og dets produkter i markedet, på samspillet med partnere og konkurrenter.

Siden nye oppgaver med konkurranseforskning krever, avhengig av omstendighetene, nye metoder. Det ble ikke bare nødvendig å gjennomføre klassisk markedsundersøkelse, men krevde også en filosofi og funksjon relatert til identifikasjon, identifisering, søk etter praksisresultater i firmaer til partnere, konkurrenter og i relaterte bransjer, med sikte på å bruke dem i sine egne bedrifter for å øke produktiviteten.

En lignende funksjon i forretningssystemet har vært brukt i lang tid og har blitt brukt med suksess i praksis av japanske, amerikanske, vesteuropeiske og skandinaviske forretningsmenn og forskere. Det er kjent blant eksperter som Benchmarking. Benchmarking er nær begrepet markedsføringsintelligens (Marketing Intelligence), som betyr konstant aktivitet med å samle inn aktuell informasjon om endringene i det eksterne markedsføringsmiljøet, noe som er nødvendig både for å utvikle og justere markedsføringsplaner. Imidlertid har markedsintelligens som mål å samle konfidensiell eller semi-konfidensiell informasjon om endringer i markedsføringsmiljøet [40,53]. Benchmarking kan sees på som en prosess, en aktivitet med langsiktig drøfting av en entreprenørskapsstrategi, basert på den beste erfaringen fra partnere og konkurrenter i bransjen, på tvers av bransjer, nasjonalt og internasjonalt nivå.

Dermed er strategisk orientert markedsundersøkelse et bredere konsept, som inkluderer forskning på salgsmarkedet, forskning i selskapets indre miljø, forskning på markedsføringsverktøy, dets utvikling og effektivitet i bruk, forskning på markedet for produktive krefter (arbeidskraft, råvarer og materialer, pengemarked osv. kapitalmarked), forskning på det ytre miljøet, organisering av forskning basert på benchmarking og markedsføringsintelligens (figur 5.3.). Dette konseptet fokuserer en markedsførers og en entreprenørs oppmerksomhet på de viktigste elementene i feltet markedsføringsforskning og letter bevisst dannelsen av markedsføringsoppgaver, søket etter "flaskehalser", "hot spots" som kan følge prosessen med virksomheten fungere under markedsforhold, samt hjelpe til med å overvåke organisering av innsamling og utarbeidelse av markedsføringsinformasjon.

Figur: 5.3. De viktigste retningene for markedsundersøkelser

Hovedformålet (resultatet) av markedsundersøkelser er å generere markedsføringsinformasjon for å ta beslutninger innen samhandling (kommunikasjon) til fagpersonene i markedsføringssystemet, slike beslutninger som vil sikre mengden og kvaliteten på varer og tjenestetransaksjoner som kreves av markedet, mens du overholder kravene til de viktigste faktorene i det ytre miljøet og forbrukeren.

Hovedmålet med markedsundersøkelser er å utvikle et konsept for en generell forståelse av strukturen og mønstrene til markedsdynamikken og underbygge behovet og evnene til et bestemt selskap for mer effektiv tilpasning av sin produksjon, teknologi og struktur, samt produkter eller tjenester introdusert til markedet etter sluttbrukerens etterspørsel og krav.

Begrepet "benchmarking" er på engelsk og har ingen entydig oversettelse til russisk. Dette begrepet er avledet av ordet "benchmark", som betyr et merke på et fast objekt, for eksempel et merke på en stolpe som indikerer høyden over havet. I den mest generelle forstand er et referanseverdi noe som har en viss kvantitet, kvalitet og evnen til å bli brukt som standard eller referanseindeks sammenlignet med andre objekter. Benchmarking er en systematisk aktivitet rettet mot å finne, evaluere og lære av de beste eksemplene, uavhengig av størrelse, forretningsområde eller geografisk beliggenhet.

Benchmarking er kunsten å oppdage hva andre gjør bedre enn oss og lære, forbedre og bruke sine arbeidsmetoder. Ved første øyekast kan det se ut som om vi snakker om den gamle metoden: bedrifter og ikke bare de har alltid vært utsatt for spionasje, deres aktiviteter er analysert og studert, det beste har blitt brukt. Imidlertid på begynnelsen av 70-tallet. Noen bedrifter har begynt å utvikle en teori basert på en sammenligning av aktivitetene til ikke bare konkurrenter, men også avanserte firmaer fra andre bransjer. Bedrifter begynte å lære å kvantifisere forskjeller i bedriftsledelse. Konseptet og metodene de utviklet, gjorde det mulig å redusere kostnader, øke fortjenesten og optimalisere dynamikken i strukturen og velge strategien til bedriften.

For første gang dukket begrepet "benchmarking" i bokstavelig forstand opp i 1972 på Institute for Strategic Planning, Cambridge, (USA). Dette er en forsknings- og konsulentorganisasjon kjent i Europa som Pims (innvirkningen av markedsføringsstrategi på profitt), har vist at for å finne en effektiv løsning innen konkurranse, er det nødvendig å studere, kjenne og bruke erfaringene fra de beste bedriftene som allerede har oppnådd suksess i ulike aktiviteter.

I 1979 startet det amerikanske selskapet Xerox på konkurranseevnen Benchmarking-prosjektet for å analysere kostnadene og kvaliteten på sine egne produkter sammenlignet med japanske. Prosjektet var en stor suksess.

Senere ble benchmarking utbredt blant amerikanske spesialister, dens filosofi brukes i mange selskaper - "ZM", "HP", "Dupont", "Motorola". Benchmarking er for tiden ansett som det mest effektive området for rådgivning.

Benchmarking har utviklet seg raskt siden midten av 1980-tallet. I løpet av denne perioden ble de første artiklene publisert i Harvard Business Review. I 1989 er Pims vertskap for et forum, Benchmarking Council, som samlet utvikler benchmarking-metoden og rammeverket for anvendelse i virksomheter; samme år dukker den første boka skrevet av en av Xerox-lederne opp. Eksperter begynner å skrive om hvilke typer benchmarking, det utvikles ulike modeller.

Ved senter for ytelse og kvalitet (Bectinghouse) blir benchmarking sett på som en prosess med kontinuerlig forskning om viktige beste praksis som bestemmer de høyeste konkurranseevneegenskapene.

Hensikten med benchmarking er å pålitelig fastslå sannsynligheten for suksess basert på forskning.

For de fleste selskaper er ikke benchmarking nytt, siden det ble utført innenfor rammen av konkurranseanalyse, selv om benchmarking er en mer detaljert, formalisert og ordnet funksjon enn metoden eller tilnærmingen til konkurranseanalyse, er det en nødvendig funksjon for suksessen til hvilken som helst organisasjon.

Dermed utvikler benchmarking konkurransekraftanalyse, som er begrenset til studiet av konkurrenter - deres produkter, kostnader og teknologier, egenskaper, økonomiske og økonomiske indikatorer, forhold til kunder og leverandører. Alt dette er nødvendig for å finne de mest lønnsomme produktene for bedriften.

Konkurransedyktighetsanalyse avslører forskjeller mellom konkurrenter, men den forklarer ikke hvordan man kan overvinne disse forskjellene og vinne den beste posisjonen i virksomheten. Dette tilrettelegges av benchmarking, som, basert på sammenligning og analyse av aktivitetsprosessen, tar sikte på å forstå årsakene til forskjellene for å overvinne disse forskjellene.

Bruken av benchmarking er veldig retningsbestemt. Den brukes mye i logistikk, markedsføring, personaladministrasjon, økonomistyring, det vil si, som anvendt på en bedrift, dekker benchmarking alle områder og områder av virksomheten. Så, benchmarking i logistikk lar deg raskt og til lav pris identifisere problematiske situasjoner i logistikksystemer, i områder nær kjøperen, for å oppfylle og transportere (P. Bauer).

Benchmarking viser markedsdirektøren hvor kostnads- og kvalitetsproblemer har oppstått i hans firma eller i markedet, og om det henger etter konkurrentene. Han avslører problemene i arbeidet, konkretiserer dem, slik G. Reves og E. Pfleger tror.

Xerox Corporation er overbevist om at benchmarking bør være en pågående prosess, ikke bare rettet mot å møte konkurransen, men også å bekjempe den. I benchmarking blir gründerfunksjoner analysert som prosesser som skaper et produkt eller en tjeneste og markedsfører det til markedet. Omfanget av benchmarking inkluderer strategiutvikling, drift og ledelsesfunksjoner, men kjøperen (Y.K.Shetty) er fortsatt den viktigste kilden til markeds- og konkurranseinformasjon.

Benchmarking blir også sett på som en måte å evaluere strategier og resultatmål overfor førsteklasses bedrifter for å garantere en langsiktig posisjon i markedet (R. Venetucci).

W. Krokowski mener at benchmarking tjener til å sikre konkurransekraft og skape forutsetninger for å kontrollere selskapets resultater i sammenheng med internasjonalisering av anskaffelsesprosessen for råvarer og forsyninger. Dette handler om å sammenligne resultatene.

Det er erfaring med å bruke benchmarking for å etablere en suksessstrategi. Samtidig er fokus på spørsmål som:

hvem, hvilket firma er på toppen av konkurransen?

hvorfor er din egen bedrift ikke den beste?

hva må endres eller beholdes i bedriften for å være best?

hvordan implementere en passende strategi for å bli den beste av de beste?

Når man utfører benchmarking, jobber de ansatte i team bestående av representanter fra forskjellige virksomheter. De viktigste delene av arbeidet til de ansatte og organisasjonen er planlegging med fokus på å skape verdier, samt kompetanse innen kundeservice, teknologi og forretningskultur (W. Bruckhardt). Som du kan se, kaller W. Bruckhardt benchmarking for en aktivitet som er relatert til kunder, teknologi og en entreprenørkultur og utføres i planlegging, med fokus på verdiskaping og kompetanse. TR.Furey refererer til benchmarking som et sett med styringsverktøy, for eksempel global kvalitetsstyring, måling av kundetilfredshet, som bedrifter nå bruker.

De fleste eksperter er imidlertid av den oppfatning at benchmarking innebærer å ta i bruk ledelsesmetoder fra andre selskaper som lykkes med å jobbe med deres hjelp, etter at selskapets svakheter er identifisert ved sammenligning med andre områder av entreprenøraktivitet eller konkurrenter (C. Toldmann, D. Randsley, Y. Ohinata, etc.)

Benchmarking brukes mye i studien av individuelle ledelsesprosedyrer, for eksempel når du tar beslutninger. Så D. Matheson, J. Matheson, M. Menke gjennomførte en studie og identifiserte førtifem metoder basert på hvilke de beste bedriftene tar beslutninger innen vitenskapelig forskning

I Japan, hvor benchmarking har vært praktisert i lang tid, er den vanligste formen produktbenchmarking, som er basert på psykologien til "meg også", som etter vår mening er en utvikling av Sun Tzu-regelen. Mindre populært er benchmarking av funksjoner og prosesser (Y.Ohinata).

Ved ICI-fibre (fiberproduksjon) blir benchmarking sett på som trening basert på sammenligning, som har to nivåer - det strategiske nivået og nivået på individuelle prosesser (T.Clauton, B.Lunch).

En av de klassiske er følgende definisjon: "Benchmarking er en prosess med systematisk og kontinuerlig måling: evaluere prosessene til en bedrift og sammenligne dem med prosessene til foretak fra verdensledere for å få informasjon som er nyttig for å forbedre sine egne egenskaper."

Når man bestemmer effekten som benchmarking kan gi, bør man huske på at det aldri er noen spørsmålstegn ved at fordelene ved å dele og lære erfaringer.

Sannheten skal ikke glemmes at "kryssbestøvning" (M.Smith) ikke er fruktbart for alle virksomheter. Derfor må behovet for benchmarking bevises.

Dermed er fordelen med benchmarking at produksjons- og markedsføringsfunksjoner blir mest håndterbare når de beste metodene og teknologiene til andre enn egne virksomheter eller næringer blir undersøkt og implementert i deres virksomhet. Dette kan føre til lønnsomme virksomheter med høy effektivitet, gunstig konkurranse og kundetilfredshet.

Benchmarking blir kunsten å oppdage hva andre gjør bedre enn oss og lære, forbedre og bruke sine arbeidsmetoder.

Den evolusjonære prosessen med benchmarking er analog med den klassiske overgangsmodellen kunst-til-vitenskap.

Som figur 5.4 viser. den første generasjonen av benchmarking tolkes som reengineering eller retrospektiv analyse av et produkt.

Andre generasjon, konkurransedyktighet, utvikler seg som vitenskap i 1976-1986, takket være Xerox-selskapets aktiviteter.

Den tredje generasjonen av benchmarking utvikler seg i perioden 1982-1986, da kvalitetsledere søker å lære lettere fra bedrifter utenfor sin sektor eller bransje enn ved å undersøke konkurrenter.

Den fjerde generasjonen av benchmarking er strategisk benchmarking, som blir sett på som en systematisk prosess rettet mot å evaluere alternativer, implementere strategier og forbedre resultategenskapene basert på studien av vellykkede strategier for eksterne partnerforetak.

Femte generasjon - global benchmarking betraktes som et fremtidig verktøy for å organisere internasjonale børser, med tanke på kulturen og nasjonale prosesser for å organisere produksjonen.

Det er mange typer benchmarking:

Intern benchmarking - benchmarking utført i en organisasjon, og sammenligner egenskapene til produksjonsenheter som ligner på lignende prosesser.

Benchmarking av konkurranseevne - måling av virksomhetens egenskaper og sammenligning med konkurrenters egenskaper; forskning på spesifikke produkter, prosessegenskaper eller administrativ praksis for konkurrerende virksomheter.

Funksjonell benchmarking er benchmarking som sammenligner en spesifikk funksjon av to eller flere organisasjoner i samme sektor.

Prosessbenchmarking er aktiviteten med å endre visse indikatorer og funksjonalitet for å sammenligne dem med bedrifter, hvis egenskaper er perfekte i lignende prosesser.

Figur 5.4. Benchmarking utvikling

Global benchmarking er en utvidelse av strategisk benchmarking som også inkluderer assosiativ benchmarking.

Generell benchmarking er en prosessbenchmarking som sammenligner en bestemt funksjon av to eller flere organisasjoner uavhengig av sektor.

Cost Benchmarking.

Benchmarking egenskaper.

Benchmarking av klienter.

Strategisk benchmarking.

Operasjonell benchmarking.

Assosiativ benchmarking er benchmarking utført av organisasjoner som er i en smal benchmarkingallianse. Protokollen for dette samarbeidet finnes i Benchmarking Code of Conduct.

Utviklingen av benchmarking er nært knyttet til hvordan bedrifter forstår kvalitet. Det er flere trinn i å endre forståelsen og holdningen til bedrifter til kvalitet.

Den første fasen kan kalles - inspeksjon. Det er preget av å sjekke kvaliteten på det ferdige produktet. For å sikre kvalitetskontroll investerer firmaet i forbedringer av kvalitetssystemet, ikke benchmarking. Dette var tilfelle i det tidligere Sovjetunionen, da integrerte kvalitetsstyringssystemer ble utbredt. Selve forståelsen av kvalitet var imidlertid hovedsakelig en teknokratisk tilnærming, med vekt på produktkvalitet.

På dette stadiet er delvis anvendelse av produktbenchmarking mulig, hvis hovedformål er å sammenligne dine egne produkter med konkurrentene. Mangelen på informasjon tillater imidlertid ikke full bruk av konkurrenters erfaring og kunnskap.

Den andre fasen er relatert til styrking av kontrollen. Bedriftene implementerer kvalitetsstandarden ISO 9000. Benchmarking brukes på alle viktige forretningsforhold. Konsulenter er bredt involvert i utvikling og implementering av referanseprosedyrer.

Holdningen til kvalitet endrer seg dramatisk. Det viktigste blir kvaliteten på prosessen, der produktkvaliteten bare er ett av elementene eller en komponent av generell kvalitet. Bedriftene begynner å innse at kundetilfredshet er nøkkelen til deres suksess. Deres holdning til hva som er forbrukertilfredshet og hvordan det er mulig og nødvendig å løse hans problemer, endres gradvis.

Et særegent trekk ved neste trinn kan betraktes som fremveksten av partnerskap og samarbeid mellom firmaer og innenfor dem. Dette skyldes en endring i forståelsen av konkurranse ikke bare mellom bedrifter, men også i organisasjonen. Som du vet, etableres konkurranseforhold mellom ulike divisjoner i et firma. Hver avdeling har sine egne mål, mål, funksjoner, problemer. Svært ofte er det motsetninger og vanskeligheter i forholdet. Alt dette fører til en reduksjon i kontrollerbarhet og påvirker dermed total effektivitet. Samarbeid og partnerskap i firmaet fører til mer effektiv informasjonsutveksling mellom avdelinger.

Det samme skjer på internt nivå. Samtidig dukker det opp en ny komponent i begrepet "konkurranse" - interaksjon. Det er samspillet og rivaliseringen mellom bedrifter i moderne virksomhet som er grunnlaget for å møte forbrukernes behov og oppnå konkurransefortrinn.

På dette stadiet brukes benchmarking og konkurransedyktig benchmarking.

Den fjerde fasen er assosiert med det faktum at hele organisasjonen er en enkelt helhet eller en enkelt mekanisme. Beslutningsprosessen skjer bare på grunnlag av omfattende og nøyaktig informasjon, forutsatt at den samlede effektiviteten i firmaets aktiviteter er sikret. Det er en synergistisk effekt i organisasjonen. På dette stadiet blir strategisk benchmarking global.

Etter å ha definert hovedinnholdet i benchmarking, la oss se nærmere på de grunnleggende prinsippene. Dermed har Watson G.H. fremhever følgende grunnleggende prinsipper for benchmarking.

1. Gjensidighet

Benchmarking er et forhold, samtykke og datautvekslingsaktivitet som gir en "vinn-vinn-situasjon" for begge parter. Men gjensidighet skjer ikke blindt. For det første er det nødvendig å bli enige om grensene for informasjonsområdet, rekkefølgen på datautveksling, studienes logikk. I en benchmarkingallianse må enhver partner ha garantier for andres oppførsel, og bare respekt for spillereglene fra alle deltakere garanterer et godt resultat for alle.

Alt må være forhåndsinnstilt og avtalt.

2. Analogi

Partnernes operasjonelle prosesser skal være like. Enhver prosess kan vurderes så lenge forskerteamet kan oversette den til den kulturelle, strukturelle og entreprenørmessige konteksten til deres virksomhet. Analogien av prosesser og etablering av kriterier for valg av referansepartnere er det som bestemmer suksessen til aktiviteten.

3. Måling

Benchmarking er sammenligningen av ytelse målt på flere anlegg; Målet er å fastslå hvorfor det er ytelsesforskjeller og hvordan du oppnår den beste verdien. Å identifisere de viktigste egenskapene til prosessen anses å være kritisk for å forbedre ytelsen basert på prosesslæring.

4. Troverdighet

Benchmarking bør baseres på bevis, nøyaktig analyse og prosesslæring, ikke bare intuisjon.

Det er flere trinn i benchmarking.

1. Bestemmelse av objektet for benchmarking.

På dette stadiet er bedriftens behov for endringer, forbedringer etablert; bedriftens ytelse blir vurdert; fremhever studien av de viktigste operasjonene som påvirker resultatet av virksomheten, samt metoden for kvantitativ måling av egenskaper; angir hvor dypt benchmarkingen skal være.

2. Velge en referansepartner.

Det er nødvendig å fastslå om benchmarkingen vil være ekstern eller intern; det blir søkt etter foretak som er referanse; etablere kontakter med disse selskapene; å formulere kriteriene som vurderingen og analysen skal gjøres etter.

3. Søk etter informasjon.

Du må samle inn informasjon om bedriften din og referansepartnerne dine. For dette brukes både primære og sekundære data. Informasjonen som mottas må verifiseres grundig,

4. Analyse.

Den innhentede informasjonen klassifiseres, systematiseres, analysemetoden velges, graden av måloppnåelse og faktorene som bestemmer resultatet blir vurdert.

5. Implementering.

Utvikle en implementeringsplan, kontrollere prosedyrer, evaluere og analysere implementeringsprosessen. Sørg for at de foranderlige prosessene oppnår høyest effektivitet.

Dermed kan benchmarking betraktes som et av de viktigste områdene innen strategisk orientert markedsundersøkelse. Tabell 5.1. presenterer sammendragsdata som karakteriserer viktigheten av benchmarking i prosessen med strategisk orientert markedsundersøkelse.

Benchmarking-tilnærmingen fører til en betydelig endring i beslutningsprosessen innen markedsføring. Tradisjonelt har markedsføringsbeslutninger blitt tatt basert på resultatene av markedsundersøkelser og intuisjonen til ledere i forhold til markedsføringsmiksen. Basert på dette ble selskapets markedsføringsstrategi utviklet. Moderne forretningsforhold fører til at slike handlinger ikke er nok til å sikre selskapets konkurranseevne og dens stabile posisjon. Det er nødvendig å studere erfaringene og oppførselen til bedriftsledere i markedet for å øke gyldigheten av markedsføringsstrategier.

Tabell 5.1. Sammenlignende egenskaper ved verdien av benchmarking i prosessen med å gjennomføre strategisk orientert markedsundersøkelse

Kjennetegn ved forskningsprosessen	Viktigheten av benchmarking i strategisk markedsføringsforskning
Kjennetegn ved forskningsprosessen	Undersøkelser marked	Konkurrent-analyse	Referansemåling
felles mål	Analyse av markeder, markedssegmenter eller produktgjenkjenning	Analyse av konkurrenters strategier	Analyse av hva, hvorfor og hvor godt konkurrenter eller ledende virksomheter gjør det
Studiefag	Kundens behov	Konkurrentstrategier	Forretningspraksis som tilfredsstiller kundenes behov
Studieobjekt	Produkter og tjenester	Markeder og varer	Forretningsmetoder og varer
Grunnleggende begrensninger	Kundetilfredshet	Markedsaktivitet	Er ikke begrenset
Betydning for beslutningstaking	Ikke viktig	Noen	Veldig stor
Hovedinformasjonskilder	Kjøpere	Bransjeeksperter og analytikere	Bransjeledere og konkurrenter

Markedsføringsplanleggingsprosessen, som setter strategiske retninger for forretningsutvikling, er et kritisk område som benchmarking er kritisk for. Målene og retningslinjene som avhenger av virksomhetens oppgave, er i stor grad bestemt av resultatene av benchmarking. Bruk av benchmarking i den strategiske planleggingsprosessen for markedsføring sikrer at kravene til det eksterne miljøet og kjøperne blir vurdert på grunnlag av relevante data.

Figur: 5.5. Utvikling av en markedsføringsstrategi basert på en benchmarking-tilnærming

I prosessen med å utvikle markedsføringsstrategier er et utenforliggende perspektiv viktig, da det setter den strategiske utviklingsretningen og letter tildelingen av begrensede ressurser. Kunnskapen om de beste selskapenes arbeidsmetoder og kundenes behov, oppnådd i løpet av benchmarking, er viktig informasjon for selskapets utvikling og for å sikre dets konkurranseevne. Figur 5.5. presenterer en utvidet ordning for utvikling av en markedsføringsstrategi ved bruk av benchmarking-tilnærmingen. I løpet av slike transformasjoner må markedssjefen studere og analysere hvor mye hans selskap er tilpasset markedskravene, hvordan og hvordan det kan forbedre sine aktiviteter, hva som må gjøres for dette osv. Det vil si at det opprinnelige problemet er transformasjonen av virksomheten i virksomheten i samsvar med markedets krav.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Essensen og funksjonene i internasjonal markedsføring. Kartlegging av internasjonale markeder, kriterier og prinsipper for deres segmentering. Tre markedsføringsstrategier rettet mot markedsgjennomtrengning: udifferensiert, differensiert og konsentrert markedsføring.

semesteroppgave, lagt til 29.08.2014

Mål, mål og grunnleggende begreper innen markedsføringsforskning. Formulering av mål og valg av metoder for gjennomføring av markedsundersøkelser. Bestemmelse av typen nødvendig informasjon, kjennetegn ved mottakskildene. Generelle egenskaper ved datainnsamlingsmetoder.

semesteroppgave, lagt til 10/01/2010

Mål, mål, grunnleggende konsepter og innhold i markedsundersøkelser. Metoder for å samle informasjon, deres egenskaper. Analyse av markedsundersøkelser på eksemplet til foretaket JV OJSC "Spartak" og utvikling av et sett med tiltak for å forbedre dem.

avhandling, lagt til 12.08.2012

Mål, mål og stadier av markedsundersøkelser. Bestemmelse av type informasjon som kreves og kilder for mottakelse. Bestemmelse av datainnsamlingsmetoder. Butikkens generelle egenskaper. Analyse av markedsføringsforskning i bedriften.

semesteroppgave lagt til 27.10.2012

Markedsføring som et konsept for å styre salg av varer og tjenester etterspurt av samfunnet. Essensen og hovedretningene for markedsundersøkelser. Analyse av markedsføringsinformasjonssystemet til selskapet "Prestige". Gjennomgang av tilnærminger til markedsundersøkelser.

semesteroppgave, lagt til 30.10.2014

Essensen og hovedretningene for markedsundersøkelser. Prosess og metodikk, mål, mål og formål med markedsundersøkelser. Analyse av markedsundersøkelser, økonomisk aktivitet, markedsføringsinformasjonssystem for JSC "Ethanol".

semesteroppgave, lagt til 10.02.2010

Konsept, typer, prosess og verdi av markedsundersøkelser. Markedsføringsinformasjon, metoder, objekter, markedsundersøkelsessystem. Redusere usikkerhet og risiko i forretningsbeslutninger. Behovet for markedsundersøkelser.

forelesning lagt til 05/10/2009

Markedsundersøkelsesmetoder og prosedyrer. Konsept og hovedfaser av forskning, dens metoder og typer. Typer markedsføringsinformasjon og metoder for å samle den inn. Elementer i markedsføringsinformasjonssystemet: markedsføringsdatabase, metodebank og modeller.

semesteroppgave, lagt til 13.05.2009

For å oppnå kolossale høyder i utviklingen lager de fleste bedrifter nødvendigvis strategier. Ingen velkjente selskaper kunne eksistere i de moderne markedsvidder hvis de ikke fulgte dem.

Hva er en markedsføringsstrategi?

En markedsføringsstrategi er et av elementene i en virksomhets arbeidsplaner. Det er rettet mot å utvikle, produsere og levere varer og ulike tjenester til forbrukere som vil dekke deres behov.

Også markedsføringsstrategien kan beskrives som en storstilt plan for å nå hovedmålene til selskapet. Dens utvikling er basert på å studere målmarkedsektoren, skape en markedsføringsmiks. Det er obligatorisk å bestemme tidsrammen for hovedbegivenhetene og løse økonomiske problemer. Det regnes som grunnlaget for enhver annonseringsstrategi. Ingen markedsføringsselskaper unngår å studere situasjonen i markedet.

Den primære oppgaven med markedsføring er å utvikle og implementere en markedsføringsstrategi på noen måte. Hovedstrategiene er som følger:

Tiltrekke kjøpere.
Produktkampanjeplan.

Markedsføring vil ikke eksistere uten disse to hovedingrediensene.

Markedsføringsstrategien karakteriseres også som et kompleks av forskjellige prinsipper. Takket være dem danner selskapet markedsføringsmål og er i stand til å organisere implementeringen i markedet.

Enhver markedsføringsstrategi må nøyaktig avgrense delene av markedet der selskapet vil fokusere sine krefter. De vil variere i preferanse og lønnsomhet. For hvert av segmentene må du utvikle din egen markedsføringsstrategi. Dette tar hensyn til følgende: produkter, priser, produktreklame og salg. Markedsføringsstrategien til ethvert selskap er alltid løst av et individuelt utarbeidet dokument "Marketing Policy".

Visninger og analyse

Arbeidet til ethvert selskap er basert på visse prinsipper. En analyse av markedsføringsstrategien er obligatorisk. Hovedoppgavene er:

For å studere effektiv etterspørsel etter et produkt, må du være oppmerksom på salgsmarkedene.
Også en plan for produksjon og salg av varer med tilsvarende volum og utvalg er underbygget.
For å analysere faktorene som danner elastisiteten i etterspørselen etter et produkt, vurderes også graden av risiko for mangel på etterspørsel etter produkter.
Vurdere et produkts evne til å konkurrere med andre produkter og finne reserver for å øke konkurranseevnen.
Utvikle en plan, taktikk, metoder og verktøy som genererer etterspørsel og stimulerer salg av varer.
Vurdere bærekraft og effektivitet i produksjon og salg av varer.

For at et selskap skal nå høyder, må det ikke bare utvikle sine egne, men også nøye studere den beste trendende markedsføringsstrategien. Eksempel: Schulco, Coca-Cola, etc.

For å lage en effektiv strategi, må du først studere dens typer. Så følgende klassifisering er vanlig:

En strategi for å fange en markedsandel eller utvide denne aksjen til optimal ytelse. Den forutsetter tilgang til nødvendige data, indikatorer for hastigheten og fortjenestemassen. Dette gjør det mye lettere å oppnå større lønnsomhet og produksjonseffektivitet. Erobringen av det valgte segmentet utføres på grunn av utseendet og introduksjonen av et nytt produkt på markedet.
Innovasjonsstrategi. Det innebærer produksjon av varer som ikke har noen analoger.
Innovativ imiteringsstrategi. Den er basert på kombinasjonen av alle konkurrenters nyheter.
Produktdifferensieringsstrategi. Basert på forbedring og modifisering av kjente produkter.
Kostnadsreduksjonsstrategi.
Ventestrategi.
Forbrukerindividualiseringsstrategi. Det vanligste for øyeblikket blant produsenter av utstyr som har et produksjonsformål.
Diversifiseringsstrategi.
Internasjonaliseringsstrategi.
Samarbeidsstrategi. Basert på gunstig samarbeid fra et visst antall bedrifter.

Hvordan utvikles markedsføringsstrategier? Forsker

Markedsføringsstrategiutvikling foregår i flere trinn:

- Først - markedsundersøkelser. På dette stadiet er det nødvendig å bestemme grensene for markedet, andelen av bedriften i dette segmentet. Du må også vurdere volum og utviklingstrender i markedet. Det er viktig å gjennomføre en innledende vurdering av konkurransenivået.

På dette stadiet blir det eksterne makroøkonomiske miljøet nødvendigvis analysert. Følgende blir undersøkt:

Makroøkonomiske faktorer.
Politiske faktorer.
Teknologiske faktorer.
Sosiale faktorer.
Faktorer av internasjonal karakter.

- Andre fase - vurdering av selskapets nåværende tilstand. Det inkluderer obligatorisk analyse:

Økonomiske indikatorer.
Produksjonskapasitet.
Markedsføring.
Porteføljer.
SWOT-analyse.

Et annet viktig poeng er prognoser.

- Trinn tre - konkurrenter blir analysert, bedriftens evne til å overgå dem. Denne fasen inkluderer hovedtrinnene:

Identifisere konkurrenter.
Beregner strategien til motstandere.
Bestemmelse av hovedmålene.
Å etablere styrker og svakheter.
Valget av en konkurrent å angripe eller ignorere.
Vurdering av mulige reaksjoner.

- Trinn fire - målene for markedsføringsstrategien er satt. Først og fremst er det nødvendig å vurdere aktuelle problemer, bestemme behovet for løsningen og vurdere oppgavene mer detaljert. Først da er målene ordnet i en hierarkisk rekkefølge.

- Femte etappe - dele markedet i segmenter og velge de rette. I tillegg blir forbrukerne og deres behov undersøkt i detalj. Metodene og perioden for å komme inn i segmentene er også etablert.

- Sjette etappe - posisjonering utvikles. Eksperter gir råd om styring og bevegelse av kommunikasjon i markedsføring.

- Syvende etappe - det gjennomføres en økonomisk vurdering av strategien, og kontrollinstrumenter blir også analysert.

Enhver plan og utvikling bør være basert på reelle fakta, for dette er det nødvendig å organisere markedsundersøkelser, som vil fortelle deg nøyaktig hva du skal fokusere på. Denne undersøkelsen må gjøres regelmessig når markedet endrer seg, og det gjør også forbrukernes preferanser.

Hensikten med markedsundersøkelser er å skape en informasjons- og analytisk base, ved hjelp av hvilke ledelsesbeslutninger da blir tatt. Men for å studere individuelle komponenter opprettes individuelle kretser. Markedsføringsstrategi avhenger også av komponentene i markedsføringen. Eksempel: produktforskning, priser. Følgende er en generell ordning. Den har blitt utviklet og brukt med suksess av mange selskaper. I dag brukes det også veldig ofte i praksis.

Markedsføringsforskning utføres i flere trinn:

Problemer og forskningsmål er definert.
Det utvikles en plan.
Implementert.
De oppnådde resultatene blir behandlet og rapportert til myndighetene.

Profesjonelt tilbud

Markedsføringstjenester leveres av eksperter på dette feltet. Dette er en aktivitet som er relatert til studiet av markedets tilstand og situasjonen på det, og trender for ulike typer endringer blir også bestemt, som gjør det mulig for hodet å bygge sin virksomhet riktig. Det kan også være andre grunner til å studere markedet. Markedsføringstjenester inkluderer forskning, uten hvilken en gründer ikke vil kunne starte sin produksjon og begynne å produsere et nytt produkt.

Kravnivå - tilstanden av etterspørsel etter produkter på markedet, bestemt av varigheten og forholdene for produktets livssyklus. Følgende typer etterspørsel er mulig: negativ, mangel på etterspørsel, latent, fallende, uregelmessig, fullverdig, overdreven, irrasjonell.

Markedsnisje - lite spesialisert markedssegment, preget av en relativt ny type handelsaktivitet.

Markedsandel - prosentandelen regnskapsført av produkter med et bestemt merke.

Produksjonskostnader, tilgjengelighet av kapital, kapitalomsetningshastighet, finansiell stabilitet, virksomhets lønnsomhet osv.

Hyppigheten av innføring av nye produkter og tjenester, graden av nyhet (mindre eller radikale endringer), tilbakebetalingsperioden for midler investert i utvikling av nye produkter, etc.

Kvaliteten på varer / tjenester (hvordan forbrukerne vurderer denne kvaliteten), merkevarebevissthet, fullstendighet i sortiment, prisnivå, annonseringseffektivitet, organisasjonens omdømme, effektiviteten til den brukte salgsmodellen, utvalg av tilbudte tilleggstjenester, kvalifisering av servicepersonell.

For å vurdere styrker og svakheter ved organisasjonen, fyller hver ekspert ut en tabell der vurderingsparameteren er skrevet i den første kolonnen, og de styrkene og svakhetene til organisasjonen som eksperten identifiserer i andre og tredje kolonne (Tabell 4.10).

Tabell 4.10

SWOT-matrise for å identifisere styrker og svakheter i organisasjonen

Evalueringsparametere	Styrker	Svake sider
1. organisasjonsstruktur	Høyt kvalifikasjonsnivå hos de ledende ansatte i organisasjonen	Lav interesse for vanlige ansatte for utviklingen av organisasjonen
2. Produksjon	Høy kvalitet på produserte varer Pålitelig og pålitelig leverandør av komponenter	Høy grad av utstyrsslitasje - opptil 80% for visse grupper Produksjonskostnadene er 10% høyere enn de viktigste konkurrentene

Det er optimalt hvis eksperter kan begrense seg til å liste opp 5-10 styrker og samme antall svakheter, for ikke å oppleve vanskeligheter med videre analyse. Deretter blir det tatt en generell matrise av styrker og svakheter i organisasjonen, med tanke på alle eksperters meninger.

4) Neste trinn er å vurdere markedet. Dette stadiet vil tillate deg å vurdere situasjonen utenfor organisasjonen og forstå hvilke muligheter som er, samt hvilke trusler du bør frykte (og følgelig forberede deg på dem på forhånd).

Metoden for å bestemme markedsmuligheter og trusler er nesten identisk med metoden for å bestemme styrker og svakheter i en organisasjon:

det utarbeides en liste over parametere som markedssituasjonen vil bli vurdert.
for hver dimensjon bestemmes det hva som er en mulighet og hva som er en trussel for organisasjonen;
fra hele listen velger eksperter de viktigste mulighetene og truslene og legger dem inn i SWOT-analysematrisen.

Listen over parametere gitt i tabell 4.11 kan legges til grunn for vurdering av markedsmuligheter og trusler.

Tabell 4.11

Veiledende liste over miljøvurderingsparametere

Alternativer	Hva kan vurderes
	Markedskapasitet, vekst eller tilbakegang, strukturen i etterspørselen etter organisasjonens varer osv.
Konkurranse	Antall hovedkonkurrenter, tilgjengeligheten av erstatningsprodukter på markedet, høyden på hindringer for inn- og utreise fra markedet, fordelingen av markedsandeler blant de viktigste markedsaktørene osv.
	Antall mellomledd, tilstedeværelsen av distribusjonsnett, vilkårene for levering av materialer og komponenter, etc.
Økonomisk	Rubelkurs (dollar, euro), inflasjon, endring i inntektsnivået til befolkningen, skattepolitikk for staten, etc.
Politisk og lovlig	Nivået på politisk stabilitet i landet, nivået på befolkningens juridiske kompetanse, nivået på lovlydighet, nivået på regjeringskorrupsjon, etc.
Vitenskapelig og teknisk	Nivået på vitenskapens utvikling, graden av implementering av innovasjoner (nye varer, teknologier) i produksjonen, nivået på statsstøtte for utvikling av vitenskap, etc.
Sosio-demografisk	Størrelse og alder og kjønnstruktur for befolkningen i regionen organisasjonen opererer i, fødselsrate og dødelighet, sysselsettingsnivå osv.
Sosiokulturelt	Tradisjoner og verdisystemet i samfunnet, den eksisterende kulturen for forbruk av varer og tjenester, eksisterende stereotyper av folks atferd, etc.
Naturlig og økologisk	Klimasonen organisasjonen opererer i, miljøtilstand, offentlige holdninger til miljøvern, etc.
Internasjonal	Nivået på stabilitet i verden, tilstedeværelsen av lokale konflikter osv.

Videre, som i det første tilfellet, fyller eksperter ut tabellene (Tabell 4.12): den første kolonnen inneholder vurderingsparameteren, og den andre og tredje kolonnen inneholder eksisterende muligheter og trusler knyttet til denne parameteren. Eksemplene i tabellen vil hjelpe deg å forstå hvordan du kan liste opp en organisasjons muligheter og trusler.

Tabell 4.12

Deretter blir eksperternes meninger oppsummert, muligheter og trusler rangert i rekkefølge etter betydning.

Eksperter inviteres til en diskusjon der den grunnleggende strategien til organisasjonen velges ved hjelp av korrelasjons-SWOT-analyse. Valget av effektive strategier som tilsvarer de interne parametrene i organisasjonen, dens posisjon i markedet og generelt i det eksterne miljøet, gjøres ved å konstruere matriser for korrelasjons-SWOT-analyse (tabell 4.13).

Tabell 4.13

Korrelasjon SWOT-analysematrise

KAPASITET

1. Fremveksten av et nytt detaljhandelsnettverk 2. etc.

TRUSLER

1. Fremveksten av en stor konkurrent

STYRKER

1. Høy kvalitet varer

1. Hvordan utnytte mulighetene?

Prøv å bli en av leverandørene av det nye nettverket, med fokus på kvaliteten på varene våre

2. Hvordan kan du redusere trusler?

For å forhindre at våre kjøpere går til en konkurrent ved å informere dem om den høye kvaliteten på varene våre

SVAKE SIDER

1. Høye varekostnader

3. Hva kan hindre deg i å utnytte mulighetene?

Den nye kjeden kan nekte å kjøpe varene våre, siden grossistprisene våre er høyere enn konkurrentene

4. Hva er de største farene for organisasjonen?

En ny konkurrent kan tilby markedet et produkt som ligner på vårt til lavere priser

Å sammenligne styrker og svakheter ved organisasjonen med markedets muligheter og trusler (diskusjon) vil hjelpe deg med å svare på følgende spørsmål angående den videre utviklingen av virksomheten din:

hvordan kan du utnytte disse mulighetene ved å utnytte styrken i organisasjonen?
hva er svakhetene i organisasjonen som kan forhindre dette?
hva er styrkene som kan brukes til å nøytralisere eksisterende trusler?
hvilke trusler, sammensatt av organisatoriske svakheter, er det mest å frykte?

Organisasjonens strategi bestemmes ut fra sammenligningen (korrelasjon) av de tidligere beskrevne egenskapene til miljøet og organisasjonen for de fire områdene i matrisen.

For hver sone i matrisen får vi våre grunnleggende strategier:

matrixens nedre venstre sone er preget av strategier som tar sikte på å bruke organisasjonens styrker til å nøytralisere trusler fra det ytre miljøet. Organisasjonen har betydelig intern styrke, men det ytre miljøet er fulle av mange trusler. Her vil de mest effektive strategiene være å dempe eksterne trusler i markedet gjennom diversifisering (utvikling av nye produkter og markeder) og forretningsintegrasjon; -
øvre høyre sone er preget av strategier som tar sikte på å kompensere for svakhetene i organisasjonen gjennom de gode mulighetene som det ytre miljøet gir (opprettelse av felles organisasjoner for aktivt arbeid i et lovende marked); -
for øvre venstre sone i matrisen, vil den beste strategien være å fokusere på vekst og økning i salg; -
nederst til høyre blir enten konsentrasjon på et smalt markedssegment eller å forlate markedet det mest rimelige.

I den beskrevne metoden for markedsføringsstrategisk analyse er det viktig at informasjonsfeltet blir dannet direkte av lederne og de mest kompetente ansatte i organisasjonen på grunnlag av generalisering og koordinering av egen erfaring og visjon om situasjonen. Dette vil gjøre det mulig å velge den beste utviklingsveien, unngå farer og utnytte de tilgjengelige ressursene, og utnytte mulighetene som markedet gir. Gjennomføring av en slik analyse vil bidra til å strukturere informasjon om organisasjonen og markedet, ta en ny titt på den nåværende situasjonen og utsiktene, sette oppnåelige mål for langsiktig utvikling, utvikle et konkurransedyktig sett med strategier for å nå disse målene, utvikle og implementere planer for markedsaktiviteter.

Anvendelse av markedsføringsanalysemetoder for å forutsi markedstrender

La oss se på et eksempel på bruk av kompleks markedsanalyse når vi løser problemet med å forutsi volumet av salg av varer (tjenester) til en bestemt organisasjon for planlegging av innkjøpsvolum og vurdering av risikoen for å ta en beslutning. Samtidig er det ingen monopolistiske organisasjoner på markedet hvis oppførsel vil diktere markedssituasjonen - det er mange små og mellomstore organisasjoner på markedet.

Fase I... Valg av faktorer som påvirker salg.

Vi starter prognoser med valg av slike faktorer, det vil si at vi lager en hypotese om tilstedeværelsen av faktorer som påvirker atferden til salgskurven.

Valget av faktorer utføres av eksperter. Eksperter inviteres til å nevne faktorer relatert til både eksterne (faktorer i organisasjonens "eksterne markedsføringsmiljø") og interne (faktorer i organisasjonens "interne markedsføringsmiljø") som påvirker salgets atferd og dynamikken som, uttrykt matematisk, er kjent over samme intervall. det er salgsvolumet.

Blant de "eksterne" faktorene kan eksperter nevne valutakursen, kapasiteten til forbrukersegmentet, totalt salg i segmentet, dynamikken i antall konkurrenter, segmentets tilfredshet med varer på markedet osv. Eksperter kan referere til de "interne" faktorene i organisasjonens markedsføringsmiljø som tilgjengeligheten av varelager, effektiviteten til personalet ledelse av organisasjonen, kostnadene ved reklame eller typen reklamemelding, en endring i metoden for produktposisjonering, en endring i antall distributører av et produkt, etc.

Antall valgte faktorer er ikke begrenset, jo flere det er på første trinn, desto bedre vil dette avgjøre et mer nøyaktig resultat i prognoser. I dette eksemplet (tabell 4.14). etter å ha behandlet resultatene av ekspertanalysen, ble tre abstrakte faktorer valgt, som vi vil betegne som F1, F2, F3.

Tabell 4.14

Valg av faktorer (F1-F3) som påvirker salgsendringen (Q)

Måned






september

Fase II. Tildeling av "påvirkningsfaktorer".

Nå er det nødvendig å forstå hvilke av de valgte faktorene ("påvirkningsfaktorer") som virkelig påvirker endringen i salg, og hvilke som ganske enkelt skal "kastes" fra vurdering. Kriteriet for en slik korrespondanse kan selvfølgelig betraktes som korrelasjonskoeffisienten, som viser hvor nær tendensene til de to faktorene er (i dette tilfellet hvor tett fordelingen av faktorene F1-F3 er forbundet i tid (se figur 4.7).

Figur: 4.7. Dynamikk av de undersøkte faktorene

Nedenfor er verdiene for korrelasjonskoeffisienten mellom salgsvolumet (Q) og faktorene (F1, F2, F3) (Tabell 4.15).

Beregningen viser at i henhold til korrelasjonskoeffisienten i dette eksemplet vil F1 og F3 være "påvirkningsfaktorene", og faktoren F2 kan kastes fra vurdering.

Tabell 4.15

Valg av "påvirkningsfaktorer" ved korrelasjonskoeffisienten



Dato






september

Korrelasjonskoeffisienten kan for eksempel beregnes ved hjelp av MS Excel-programvarepakken, der en lignende beregning utføres av "CORREL" -funksjonen.

Fase III.Lineær prognose av "påvirkningsfaktorer".

I vårt eksempel har vi dynamikken til "influencers" og salg for perioden mars til november. Vi forutsier atferden til hver av de "påvirkende faktorene" over tid. Den lineære trenden for faktorene som er vurdert i eksemplet er presentert i tabell 4.16. Her brukes lineær prediksjon, implementert av "FORECAST" -funksjonen i MS Excel-pakken.

Tabell 4.16

Implementering av lineære prognoser "påvirkningsfaktorer"

Dato






september


*desember*	*140*	*599*
*Januar neste. årets*	*153*	*577*
*Februar neste år*	*166*	*584*
*Mars neste år*	*177*	*613*

Fase IV. Forutsi salg ved å prognose "influencers".

Tydeligvis kan vi ikke forutsi salg ved å kun bruke selve trenden over tid, dette vil bare bli ansett som "å forutsi en faktor av selve faktoren." Men vi har en tendens til "påvirkningsfaktorer", som i sin essens bestemmer oppførselen til salgstrenden, slik den følger av korrelasjonskoeffisienten vi beregnet. Og det er denne forutsagte trenden som lar oss forutsi salg i samsvar med verdiene til disse faktorene (Tabell 4.17).

Tabell 4.17

Forutsi salg ved å forutsi "influencers"

Dato			Q1 TREND		Q3 TREND



*desember*	*46,3*	*140*	*48,9*	*599*	*43,7*
*Januar neste år*	*44,9*	*153*	*47,7*	*577*	*42,1*
*Februar neste år*	*45,2*	*166*	*47,7*	*584*	*42,7*
*Mars neste år*	*55,0*	*177*	*69,8*	*613*	*40,2*

Stage V. Prognoser for risikovurdering

Det skal bemerkes at prognoser utføres med en rekke forutsetninger som kan påvirke prognosen vår sterkt:

vår forskning inkluderer kanskje ikke en faktor som har en betydelig innvirkning på salget;
i dette tilfellet brukes lineær prognose, og trenden kan være mye mer komplisert;
beregningen av den forutsagte verdien ble gjort som det aritmetiske gjennomsnittet av de forutsagte verdiene for faktorene uten å ta hensyn til korrelasjonsnivået til den tilsvarende faktoren.

Disse antakelsene reduserer utvilsomt prognosens nøyaktighet. Videre er prognosen for periodene etter desember i inneværende år i vårt eksempel basert på verdier som ikke er verifisert av tid, men også verdier som er spådd matematisk. Jo lengre vi prøver å lage en prognose, jo mer unøyaktige vil de forutsagte verdiene være.

Ovennevnte begrensninger indikerer behovet for å beregne størrelsen på "prognoserisiko". Når det gjelder vår metodikk, kan denne feilen estimeres som "prognoserisiko" av forholdet mellom den forventede verdien av salgstrenden (Q TREND) og prognoseverdiene for salg fra hver "påvirkningsfaktor" (Q1 TREND og Q3 TREND). Implementeringen av beregningen av "prognoserisiko" (var) basert på MS Excel-pakken er presentert nedenfor.

Tabell 4.18

Resultatene av å vurdere "prognoserisiko" (var) basert på MS Excel-pakken

"Prognoserisiko" kan tas i betraktning i volumet av kjøpet av tjenesten eller volumet på den forberedte tjenesten (antall innleide spesialister) som en direkte verdi av prosentandelen av salgsvolumet. Det er, i vårt eksempel, anbefales det å planlegge salg for desember inneværende år, med tanke på prognoserisikoen i volumet:

Q \u003d Q TREND * var \u003d 46,3 * 0,94 \u003d 43,5.(4.2)

Dermed reduserer den beregnede risikomengden vårt planlagte salgsvolum.

Den komplette ordningen "Faktorisk lineær prognose" for salg er vist i tabellen nedenfor.

Tabell 4.19

Full ordning med "faktoriell lineær prognose" av salgsvolum


Dato		Q1 TREND	Q2 TREND		Q3 TREND






september


	*140*			*599*
Januar neste år	*153*			*577*
Februar neste år	*166*			*584*
Mars neste år	*177*			*613*

Ovennevnte analyseoppsett gjør det mulig å evaluere eller presentere hele metoden i et kompleks: fra valg av "påvirkningsfaktorer" til beregning av prognoseverdiene for salgsvolumet.

For å øke gyldigheten av å ta markedsføringsbeslutninger for å bestemme salgsvolumet for fremtiden, på grunnlag av ekspertuttalelser, ble faktorer som påvirket salgsvolumet bestemt, og ifølge korrelasjonskoeffisienten ble faktorer som påvirket seg å være ubetydelige, spådd. og på deres basis ble prognosen for salgsvolum utført. I tillegg ble det foretatt en prognostisert risikovurdering, og det ble tatt hensyn til salgsvolumet.

Strategisk markedsanalyse- studere mønstrene og tendensene til utviklingen av den, under hensyntagen til handlingen i makromiljøet for markedsføring og konkurranse for å forutsi de langsiktige utsiktene til markedssituasjonen.

Det preges av et bredere spekter av problemer som vurderes, en dypere studie av forholdet og mønstrene til staten og utviklingen av markedet. Den strategiske prognosen har karakter av en langsiktig studie, beregnet for et visst perspektiv, i motsetning til den opportunistiske, hovedsakelig advarselen. I analysen av strategiske prosesser blir hovedoppmerksomheten rettet mot problemene med å studere påvirkning av krefter og faktorer i makronmiljøet.

Makroen miljøet inkluderer følgende krefter og faktorer:

Sosio-demografisk miljø;

Økonomisk miljø;

Juridisk og politisk miljø;

Vitenskapelig og teknisk fremgang;

Naturgeografiske og klimatiske forhold;

Informasjonsmiljø, inkludert massemedier.

Studie av sosio-dymografisk miljø bør være basert på en analyse av omsetning, fødselsrate, dødelighet, naturlig økning, forbrukerrate, dvs. aldersnivå forbruk redusert til forbruksnivå for den voksne befolkningen, etc.

Naturgeografisk og klimatisk miljømarkedsføring påvirker tilstanden og plasseringen av råvarepotensialet, sikrer tilgjengeligheten av råvarebasen. Lengden og forgreningen av transportårene er av stor betydning, som utviklingen av industri og jordbruk i stor grad avhenger av.

Sosioøkonomisk analyse er i sin tur sterkt påvirket politisk og juridisk miljømarkedsføring, som inkluderer:

Statens lovgivningsaktivitet i markedssfæren;

Prinsipper og metoder for beskatning;

Statlig aktivitet innen prissetting;

Statlig politikk innen regulering av markedsprosesser;

Statlig standardiserings- og sertifiseringssystem;

Kvalitetskontroll av varer og handelsprosedyrer;

Juridisk beskyttelse av virksomheten og forbrukerne.

Produktutvikling, prosessen med å lage nye typer eller forbedrede produkter, er en viktig strategisk prosess for markedsforming. Vitenskapelig og teknisk miljøskaper forutsetninger for å forbedre produksjonen og distribusjonen av varer, oppdatere forbrukeregenskapene og fremveksten av kvalitativt nye varer. Analysen av produksjonsaktiviteter er nært knyttet til markedsundersøkelser og først og fremst med studien og prognosene innovasjonsprosesser... Analysen av innovasjon invaderer også feltet for markedsføringsutvikling, og bidrar til introduksjonen av progressive metoder for markedsføring og handel. Vitenskapelig og teknisk forskning innen datamatisering gir en kraftig drivkraft til utvidelsen av markedsføringsaktiviteter, gjør det mulig å involvere økonomiske og matematiske metoder i større grad i modellering og styring av bevegelse og lagring av varer (handels- og salgslogistikk), etc.

I analysen av markedsprosessen bør det tas i betraktning at en viss innflytelse på strukturen i etterspørselen har kultur- og utdanningsmiljømarkedsføring. Det inkluderer:

Kravet om utdanning, inkludert behovet for yrkesopplæring;

Behovet for sosiale, kulturelle og pedagogiske tjenester;

Krav om ulike åndelige verdier, bøker, internettressurser osv.

Betydelig, om enn kontroversiell innvirkning på markedsføring informasjonsmiljø.Informasjonsmiljøet former opinionen og forbrukernes holdning til produsenter og handel. Annonseringsmidler er konsentrert i informasjonssfæren. Informasjonsmiljøet bidrar til utvidelse av etterspørsel etter varer og tjenester, man kan til og med si at informasjon (spesielt i form av reklame) skaper etterspørsel. Det skal ikke glemmes at i informasjonsmiljøet blir det gitt vurderinger av varekvaliteten.