Механистические (бюрократические) структуры управления. Характеристика механистических организационных структур К механистическим структурам относятся

Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры.

Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 5.1).

Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Рис. 5.2. Функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис.5.3).

Дивизиональная структура возникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Основы менеджмента

Донецкий государственный університет экономики и торговли.. им м туган барановського.. кафедра маркетингового менеджмента..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Основы менеджмента
Курс лекции для студентов дневной и заочной формы специальностей “Товароведение и коммерческая деятельность”, „Товароведение и экспертиза в таможенном деле”

Менеджмент как разновидность хозяйственного управления
Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», однако «управление» понятие намного более широкое, поскольку применяется к разнообразным видам деятельности

Эволюция развития менеджмента
Необходимость в управленческой деятельности возникла еще в самом начале развития человечества. Как только люди стали объединяться для осуществления совместных действий, появилась не

Подход на основе выделения различные школ
1.1. Научное управление 1885 – 1920. (Ф.У.Тейлор, Фрэнк и Лилия Гилбрет, Генри Гантт). Создатели этой школы полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно

Организации и их признаки
Организация – группа лиц, взаимодействующих друг с другом посредством материальных, правовых и других условий для достижения поставленных целей (Веснин В.Р.).

Виды организаций
Различают следующие виды организаций: І. По отношению к своим участникам: первичные и вторичные организации. Первичная организация в

Жизненный цикл организаций
С момента создания и регистрации до ликвидации предприятия и организации проходят определенный жизненный цикл, состоящий из ряда этапов: 1) рождение – небольшие масштабы деятельност

Менеджмент с позиции взаимодействия с внешней средой
Внешняя среда (прямого и косвенного воздействия) – это совокупность неконтролируемых субъектов и сил, действующих за пределами организации. Среда косвенного воздействия (макросре

Внутренняя среда организации
Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации. Внутренняя среда предприятия представляет собой совокупность всех внутренних переменных предприятия, которые определя

Оценка конкурентных преимуществ предприятия
Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия может быть произведена в баллах и составлен «профиль» деятельности предприятия. Профиль деятельности предприятия может быть составлен на осно

Система менеджмента организаций
Система – это совокупность взаимодействующих элементов, объединяющих потоки информации прямыми и непрямыми связями и составляющими единое организационное целое. По определению проф.

Открытая
В отличие от закрытой системы, системы открытого типа имеют входные и выходные каналы, позволяющие ей взаимодействовать с внешней средой. Входы информация, к

Миссия предприятия
Предприятие не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если оно не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему оно стремится и чего хочет добиться. Так

Сущность, назначение и характеристика функций менеджмента
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с разработкой комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей предприятия с уч

Виды планов
1. Одноразовые планы – разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем. 2. Постоянные планы – используются для координации повторяющи

Матрица распределения функций и методика ее построения
Матрица функцийимеет вид таблицы, по горизонтали которой размещаются структурные подразделения предприятий, а по вертикали – общие функции управления. На перекрещив

Сущность и общая характеристика организационных структур
Организационная структура – совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управ

Характеристика органических организационных структур
Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры. Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретн

Коэффициент полноты охвата функций
Кпо = Рф / Рн Рф – перечень фактически выполняемых работ Рн – перечень рабо

Коэффициент надежности организационной структуры
Кн = Ур / Уп Ур – управленческие решения реализованные Ур – управленческие

Управленческие решения и требования, которые предъявляются к ним
Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциями, обязанностями и правами руководителей. Понимание природы и сути принятия решений чрезвычай

Характеристика этапов процесса принятия решения
Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс решения обычно включает в себя четыре основные этапа: 1. Диагно

Эффективность управленческих решений
Чтобы управленческое решение было эффективным должен учитываться ряд факторов: 1. Соблюдение иерархии в принятии решения. 2. Делегирование полномочий по принятию решения на тот ур

Методы принятия управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В связи с этим расширяется круг пр

Информационное обеспечение управления
Владения информацией означает владения реальной властью - ведь нехватка информации, как и излишек ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Существует прямая связь

Влияние – это такое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Средства влияния в организации – от п

Руководство и лидерство в организации
Лидер – ведет за собой, выдвигается, стихийно окружающими в следствие их признания таковым. Функции: - универсальный эксперт; - источ

Понятия стиля управления и их виды
Стиль управления (Мескон) – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказания на них влияния и побуждения к достижению целей организа

Конфликтология, как средство управления
Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное р

Выделяется несколько стратегий поведения участников конфликта
1. Когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (близкий ранг сторон) и пытаются сохранить видимость хороших отношений, используются стратегии ухода от конфликта. Последствия такой

Особенности управленческого труда, его составляющие
К какому-нибудь менеджеру (не ввиду его уровня) предъявляются высокие требования, в частности: · существование общих знаний в области управления предприятием; · ко

Административная функция
В роли администратора менеджер выполняет свои полномочия для обеспечения движения системы в соответствии с целями организации и общества в целом. Выполняя административную функцию менеджер

Експертно-консультативна функция
Определяют три направления реализации експертно-консультативной функции: · реализация профессиональной компетентности. Профессиональная компетентность менеджера обусловливает эффе

Представительская функция
Осуществляя представительскую функцию, менеджер представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизацийной вертикали и горизонтали. Возможный также и между организационный вид реали

Этика бизнеса и культура организации
Культура корпорации (Мескон) – атмосфера или соц. климат от организации. Культура управления (КУ) – это совокупность достижений в о

Показатели культуры управления
Культура управления в общем виде позволяет оценить степень соблюдения системы управления технических требований, которые к ней предъявляются. В этом случае м. исполнитель общесистемные пок

Эффективность управления
Эффективность управления – это результативность деятельности управляющей системы, т.е. субъекта управления, который отражается в различных показателях деятельности, имеющих количес

Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 3.2 - Плоская структура управления

Рисунок 3.3 - Многоуровневая (высокая) структура управления

В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Т.о. формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки

Преимущества линейной ОСУ. Она реализует принцип единоначалия и соответственно персональной ответственности каждого руководителя за собственные результаты работы и за результаты работы своих подчиненных.

Недостатки линейной ОСУ: 1 Руководитель организации должен быть «универсальным» специалистом, разбираться во всех вопросах деятельности предприятия: экономических, технических, социальных, организационных и так далее. В результате эта структура не обеспечивает высококачественного, компетентного решения задач управления и эффективного менеджмента. 2. В работе линейных руководителей преобладают решения по оперативным задачам. Решению перспективных и стратегических вопросов не уделяется должного внимания. 3. «Длинный» путь прохождения решений по уровням иерархии управления снижает оперативность менеджмента, своевременность его реакции на изменения в объекте управления и во внешней среде. 4. Из-за большого числа промежуточных звеньев в случае неудовлетворительной работы одного из них происходит "сбой" во всей системе управления. 5. Вследствие сложности современного предприятия, большого количества и разнообразия решаемых задач каналы связей в этой ОСУ перегружены информацией. Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией

Рисунок 3.4 - Функциональная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Преимущества функциональной организационной структуры управления:

Компетентное решение задач управления, относящихся к тем или иным функциям менеджмента, за счет высокого уровня специализации;

Возрастание объёма перспективных и стратегических решений по выполняемым функциям управления и развитию предприятия;

Повышение оперативности управления за счет своевременного решения специализированных управленческих задач,

Снижение информационной загруженности каналов связи;

Разгрузку высших уровней управления от рассмотрения текущих вопросов.

Недостатки функциональной организационной структуры управления:

Нарушение принципа единоначалия;

Эта структура, при освобождении руководителя предприятия от решения функциональных задач, одновременно способствует резкому увеличению объёма работ по координации, согласованию деятельности функциональных служб и их руководителей. Высшее руководство вынуждено выступать в роли диспетчера- координатора деятельности функциональных руководителей, а последние постоянно согласовывают свои действия, что приводит к неоправданным потерям рабочего времени на совещаниях;

Усложняется контроль как за выполнением отдельных функций управления, так и за деятельностью управленческого аппарата в целом, т. к. в управленческая деятельность направлена в большинстве своём на решение сложных, комплексных проблем;

Значительно возрастает численность аппарата управления.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно- штабными и линейно-функциональными структурами.

Линейно-штабная ОСУ. В ней руководитель предприятия одну часть своих полномочий делегирует линейным руководителям, другую – передаёт штабу. В связи с этим выделяются линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия осуществляются через линейную связь. В линейно-штабной структуре линейными полномочиями наделяются линейные руководители: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.

Линейный руководитель:

Обладает узаконенной властью в целях направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставленных целей;

Формулирует по согласованию с вышестоящим руководителем цели работы своего подразделения. Ставит конкретные задачи своим подчиненным, передавая им часть полномочий. Устанавливает сроки выполнения задач, требования к результатам работы и ответственность подчиненных;

Участвует в принятии решений по всем вопросам деятельности вверенного ему подразделения;

Организует работу по достижению поставленных целей, контролирует, координирует и мотивирует деятельность подчиненных;

Осуществляет в своем подразделении кадровую работу. Участвует в подборе персонала, вводит работников в должность, вносит предложения по оценке их труда.

Объем полномочий линейного руководителя структурного подразделения определяется вышестоящим руководителем.

Рисунок 3.5 - Линейно-штабная структура фирмы

Виды штабных полномочий :

Рекомендательные полномочия . Такими полномочиями обладает штаб, который должен только консультировать линейных руководителей по функциональным вопросам в том случае, когда линейный руководитель обратится за советом к работникам штаба. Рекомендациям штаба линейные руководители могут следовать, а могут ими пренебречь, или вообще принять решение, не обращаясь за помощью к штабу.

Обязательные согласования . Здесь штаб наделяется полномочиями, при которых линейные руководители обязаны согласовывать свои действия с аппаратом по определенному кругу проблем. Однако, даже, обсудив ситуацию со штабом, линейные руководители самостоятельно принимают решения и действуют.

Параллельные полномочия - полномочия, дающие право штабу отклонять решения линейного руководства. Они вводятся для предотвращения грубых ошибок при принятии решений и для уравновешивания власти линейного руководства и штаба.

Функциональные полномочия - полномочия, при которых штаб может в рамках своей компетенции запретить или предписать какие-либо действия нижестоящим линейным руководителям.

Линейно-функциональная ОСУ является частным случаем линейно-штабной организационной структуры управления. В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. В основе этой ОСУ лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными полномочиями по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным.. Линейно-функциональные ОСУ обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Существенным недостатком линейно-функциональной ОСУ является жесткое разделение труда. Что способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

Дивизиональная оргстуктура управления . Это структуры, основанные на выделении крупных, автономных производственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Основными элементами дивизиональной ОСУ являются отделения и центральная штаб-квартира (центральный аппарат). Дивизиональные структуры создавались на базе линейно-функциональных. Перестройка деятельности центрального аппарата осуществлялась в направлении его разгрузки за счет передачи функций оперативного управления руководству отделений. Обычно центральный аппарат выполняет следующие функции: - проводит единую научно-техническую, финансовую, маркетинговую, сбытовую и кадровую политику; - осуществляет функции финансового инвестора; - ориентирует отделения на новые рынки; - разрабатывает стратегию деятельности компании; - оценивает результаты деятельности. Отделения - основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение-это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибыли. Отделение, как правило:

Осуществляет процесс производства, маркетинг и сбыт продукции, закупку сырья, материалов, комплектующих, собственные конструкторско-технологические разработки, подбор кадров;

Ведет бухгалтерский учет и контроль финансовой деятельности;

Получает прибыль и несет ответственность за ее получение.

Дивизиональные ОСУ могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них: продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя и смешанные.

Рисунок 3.6 - Дивизиональная продуктовая структур

Дивизиональные организационные структуры управления по сравнению с линейно-фукциональными имеют следующие преимущества:

Ориентируют персонал на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретн6ого регионального рынка);

Переносят ответственность за получение прибыли на уровень дивизионов;

Позволяют концентрировать внимание высшего руководства на стратегическом планировании и управлении организацией;

Способствуют деловой карьере руководителей отделений;

Улучшают развитие коммуникаций;

Обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений;

Легче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды;

Успешнее функционируют при неценовой конкуренции;

Ориентированы на освоение новых рынков и технологий;

Лучше приспособлены к диверсификации продукции.

Недостатки дивизионалъных ОСУ:

Расширение самостоятельности отделений может привести к различным взглядам между центральным аппаратом и руководством отделений по решению управленческих задач. Это способствует возникновению конфликтных ситуаций;

Создание отделений увеличивает количество уровней иерархии управления;

В дивизиональных организационных структурах управления усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; - значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функциональными организационными структурами.

Вопрос 3. Механистические организационные структуры, характеристики, виды.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

1. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

2. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели.

Существуют следующие организационные структуры управления:

Линейная;

Многолинейная (функциональная);

Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п..

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Организации с механической структурой, предназначенные для функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные процедуры и методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к решению задачи, сотрудники, как правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество дополнительных усилий. В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.

Список использованной литературы.

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1992.

1. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997.

1. Русак НА., Стражев В.И., Мигун О. Ф. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под общ. ред. В.И. Стражева. - Минск: Высшая школа, 1998.

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью ответственности и формализации ограниченной информационной сетью для низших уровней управления; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.

Рис. 7.1 — Схема механистической структуры

Формы и стиль общения в органической структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической это приказы и инструкции), для менеджеров …
характерна высокая общеобразовательная подготовка. В литературе существует еще один термин для механистических структур — бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с задачами организациями.

Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, регламентация обязанностей, четкое определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации с тужащего, централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления. Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества. Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму. Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке, организму. Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу действий, а, следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.

Сущность и основные характеристики механистических структур

Определение 1

Механистические структуры управления (их также часто именуют «жесткими» или «бюрократическими») – структуры, для которых свойственна жесткая иерархия. Основные разновидности структур подобного рода – это: линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная .

Механистические структуры управления напоминают отлаженные механизмы, которые в своей работе не допускают отклонений и работают по четко заданной схеме.

Основные характеристики механистических структур:

• значительное количество структурных подразделений по горизонтали
• системность
• формализация управленческих процессов
• централизация управления
• невысокая степень участия работников в разработке решений.

Основные разновидности традиционных механистических структур

Линейная структура управления – это, пожалуй, наиболее простая, исторически первая разновидность механистических структур. Это многоуровневая система, где каждый вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство своими подчиненными. В свою очередь, нижестоящие руководители подчиняются лишь своим непосредственным, вышестоящим руководителям. Линейная структура чаще всего используется небольшими фирмами, выпускающими однородную и несложную продукцию.

Наибольшее распространение получила такая разновидность механистических структур управления, как линейно-функциональная . Как видно из самого названия, данная структура в себе сочетает, как линейные, так и функциональные связи. Линейно-функциональные структуры неплохо зарекомендовали себя на практике и по этой причине положены в основу многих типовых форм управления. Подобного рода структура максимально подходит для управления фирмой в условиях относительно стабильной среды.

Линейно-штабные структуры , наряду с линейными органами управления, включают специально созданные штабные подразделения. Последние, в первую очередь, предназначены для облегчения работы линейных руководителей в отношении различных функциональных направлений (например, финансы, персонал, планирование, контроль и т. д.). Штабные подразделения подчиняются напрямую линейному руководителю и не обладают самостоятельностью в принятии решений.

Дивизиональные механистические структуры управления

Замечание 1

Дивизиональные структуры, можно сказать – это закономерный результат эволюции традиционных организационно-управленческих структур.

В дивизиональных структурах ключевыми управленческими фигурами являются менеджеры (а не функциональные руководители). Подобного рода структуры, в отличие от своих «старших собратьев», отличаются большей степенью децентрализации. Они основываются на центрах прибыли, как по продуктам, так и по потребителям и/или регионам.

Организация подразделений компаний в соответствии с продуктовым принципом – это одна из самых первых форм дивизиональных структур. Тем не менее, не следует считать, что такая организация уже является устаревшей, так как в наши дни по-прежнему большинство крупных производителей диверсифицированной продукции потребительского назначения используют именно эту дивизиональную структуру.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя чаще всего, применяется в гуманитарной сфере (в том числе, ее часто используют образовательные учреждения). Также ее активно используют банки, оптовые и розничные фирмы и т. д.

Дивизиональные структуры, по большому счету, характеризуются лишь утратой единого центра принятия решений. В остальных аспектах они во многом повторяют традиционные механистические структуры управления.