Управленческий процесс: цель, участники, предмет, средства осуществления. Управленческий процесс Управленческом процессе сохраняющий направленный на

Ключевым понятием теории менеджмента является понятие управленческого процесса как одного из основных элементов управленческой деятельности. Что подразумевает его система, разберем в статье.

Вы узнаете:

• Что включает в себя система управленческих процессов.
• Из каких этапов состоит управленческий процесс.
• Какие бывают методы управленческого процесса.
• Как проводить анализ управленческих процессов.

Что такое управленческий процесс

Управление как деятельность представляет собой совокупность управленческих процессов , то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации и направленных на достижение цели.

Управленческие процессы в организации развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они могут быть:

• первичными и производными;
• одноступенчатыми и многоступенчатыми;
• скоротечными и продолжительными;
• полными и неполными;
• регулярными и нерегулярными;
• своевременными и запаздывающими и т. п.

Кроме того, процессы управления могут содержать как жесткие (формальные) элементы, например правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, например стиль руководства , организационные ценности и прочее.

Особенности управленческих процессов зависят как от объективных, так и от субъективных факторов. К первым относятся характер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура и другое. Ко второй группе факторов относятся интересы руководства и персонала, а также неформальные связи.

Процесс организации управленческой деятельности

Специфика управленческой деятельности как одного из типов профессиональной деятельности определяется ее основной и общей задачей – необходимостью соорганизации деятельности сотрудников в направлении достижения общих целей компании на основе принципов иерархии .

Управленческая деятельность основана на работе управленческих работников. Численность менеджеров в компании зависит от размера организации, направления ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, финансовых показателей и стадии развития предприятия.

При этом всех управленческих работников организации можно отнести к одной из трех категорий:

• Руководители – занимают наиболее высокую ступень в корпоративной иерархии, руководители компании принимают решения по основным вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.
• Специалисты – выполняют функции, связанные с подготовкой и реализацией управленческих решений, деятельность таких работников сочетает в себе функции управления и исполнения.
• Вспомогательный персонал – осуществляют информационное обслуживание аппарата управления, к таким сотрудникам относятся секретари, ассистенты, кассиры и т. д.

Ментальные ловушки, которые превращают успешного управленца в параноика

Вы можете сказать, что радуетесь проблемам в бизнесе и с нетерпением ждете их? Вряд ли. Тогда прочитайте статью электронного журнала «Коммерческий директор» и узнаете, что для создания и поддержки успешного бизнеса неприятности, даже большие, нужны вам так же, как жизнеспособный продукт или сервис. Не бегите от проблем - научитесь с ними справляться и извлекать из них пользу.

Система управленческих процессов

К элементам системы управления организации относят управленческий труд, который реализуется в определенном результате, его предмет и средства.

Предметом и продуктом труда в управленческих процессах является информация о существующей проблеме и способах ее решения. Исходная информация не всегда может использоваться на практике. Однако в результате обработки она трансформируется в управленческое решение, которое становится основой для конкретных действий.

Управленческие решения формируют определенный организационный порядок, который может гарантировать автоматическое срабатывание многих управленческих механизмов и выполнение управленческих действий без специальных распоряжений. Такая система значительно ускоряет и упрощает работу менеджеров.

Средствами управленческого труда служит все то, что способствует проведению операций с информацией – офисная техника, системы автоматизации, специальное программное обеспечение и рабочие инструменты работников.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер подготавливает и реализует отдельные решения. Такой труд относится к категории интеллектуального и может существовать в трех формах:

• эвристическая,
• административная,
• операторная.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем и разработке вариантов их решений – организационных, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера задач он выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд , как правило, относится к функциям руководителей. Он включает в себя такие виды работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, контроль и координация деятельности подчиненных, их оценка, мотивация , проведение собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, ответы на письма и телефонные звонки партнеров.

Важной особенностью административного труда является целевое управляющее воздействие. По типу такое воздействие может быть приказом, рекомендацией, советом, порицанием или похвалой. По форме воздействие бывает непосредственным или опосредованным, явным или неявным, мягким или жестким. По способу передачи информации целевые управляющие воздействия подразделяются на официальные и неофициальные.

Операторный труд направлен на обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Операторный труд включает следующие функции:

• Документационная – оформление, размножение, сортировка и хранение документов.
• Первично-счетная и учетная – сбор статистической, бухгалтерской и прочей информации о внутренних процессах в организации.
• Вычислительная и формально-логическая – обработка и анализ собранной информации.
• Коммуникативно-техническая – техническое обслуживание систем коммуникации между сотрудниками.

Этапы управленческого процесса

Любой управленческий процесс состоит из фаз. Фаза – это качественно определенная часть управленческого процесса. Переход из одной фазы в другую означает качественное изменение как самого процесса, так и системы, в которой он проводится.

Полное прохождение всех фаз процесса и возвращение к исходному состоянию образует цикл управленческого процесса. В общем случае цикл представляет собой полную совокупность последовательно осуществляемых стадий процесса.

Более узким понятием по сравнению с фазой является понятие этапа. Этапы выделяются только в тех управленческих процессах, которые ориентированы на достижение результатов. Этап управления – это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, целью которых является получение планируемого результата. Этапы имеют специфический характер и могут развиваться самостоятельно. Вместе с тем они неразрывно связаны, образуя целостную систему.

Система этапов:

• Сбор и обработка информации, анализ и оценка ситуации.
• Фактически обоснованное прогнозирование наиболее вероятных тенденций и особенностей развития объекта управления за определенный период на основе оценки устойчивых связей и зависимостей между прошлым, настоящим и будущим проекта.
• Выработка и принятие управленческого решения.
• Разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели – планирование .
• Организация управленческих процессов – доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор ресурсов и постановка задач исполнителям.
• Мотивация и стимулирование исполнителей.
• Учет и контроль управленческих процессов – сбор, обработка и анализ информации о ходе реализации управленческих задач.
• Регулирование – последующее обеспечение оптимального функционирования всей системы управления.

Функции управленческого процесса

Основными целью управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, то есть совокупности обстоятельств, которые оказывают или могут оказать в будущем положительное или отрицательное влияние на развитие компании . Ситуацию можно оценить с помощью различных показателей:

• длительность,
• острота,
• место и причины возникновения,
• содержание,
• круг участников,
• важность,
• сложность,
• перспективы развития.

Методы управленческого процесса

Наиболее распространенной на сегодняшний день классификацией методов управленческого процесса является их классификация по содержанию. В этой связи выделяют:

• организационные,
• административные,
• экономические,
• социально-психологические методы управления.

Организационные методы призваны создавать необходимые условия работы организации. С их помощью деятельность компании нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструкциями для персонала. К организационным методам управления можно отнести: подбор и работа с кадрами, организационное регламентирование, организационное планирование, организационный инструктаж, организационный контроль, организационный анализ.

Административные методы представляют собой способы воздействия на управляемый объект с помощью приказов, распоряжений, оперативных указаний, контроля над их выполнением, системы административных средств поддержания трудовой дисциплины и других инструментов. При этом основными задачами административных методов является обеспечение организационной четкости, дисциплинированности и эффективности работы руководства компании, поддержание необходимого распорядка в работе предприятия, управление персоналом и реализация принятых решений.

Недостаток административных методов управления заключается в том, что они поощряют исполнительность, но не инициативу. Способствовать проявлению инициативы и ответственности работников должны экономические методы управленческого процесса. В таком случае своевременное и качественное выполнение поставленных задач вознаграждается различными денежными выплатами или при помощи иных методов поощрения.

Социально-психологические методы управления представляют собой специфические способы воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы внутри компании. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду и воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Такие методы управления, с одной стороны, должны сформировать благоприятный психологический климат в коллективе, а с другой стороны – раскрыть личные способности каждого работника и помочь его профессиональной самореализации.

Анализ управленческих процессов

Анализ управленческих процессов проводится с целью устранения слабых мест в системе управления организации или для ее реорганизации и радикального обновления. Поводом для проведения анализа может быть недовольство клиентов, неудовлетворительные результаты отчетности, обновление структуры компании в связи с ее расширением либо сокращение этой структуры.

Анализ управленческих процессов включает в себя систематический учет, документирование и оценку процессов по следующим критериям: затраты, фактор времени и качество. Инструментами документирования, которые чаще всего используются на практике, могут быть диаграммы, отражающие ход определенных действий, описания процессов, циклов, мероприятий или графическая сетка процессов.

Одним из самых распространенных методов анализа является метод калькуляции затрат процессов. Расходы , связанные с отдельными элементами управленческих процессов, определяются в рамках комплексной калькуляции затрат по месту их возникновения. Расходы основных процессов вычисляются путем суммирования расходов частных процессов.

При калькуляции частных расходов носителями затрат признаются только определенные расходы, которые возникли в организации. Если качественные расходы невозможно закрепить непосредственно по носителям затрат, тогда они переходят в производственный продукт.

Модели управленческих бизнес-процессов

Бизнес-процесс – это установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которые помогают в реализации работ или услуг для клиента. В деловой литературе бизнес-процесс часто представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, реализующих в совокупности определенную цель производственной деятельности, которая осуществляется в рамках заранее определенной организационной структуры.

Характерными для компаний бизнес-процессами являются выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для ее сферы и взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, цель которых заключается в создании и реализации продуктов и услуг.

Бизнес-процессы в компаниях могут различаться по разным параметрам. К таким параметрам относят:

• Вид деятельности : производственный процесс или оказание услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт, оказания услуг – нематериальный.
• Вид выполнения : оперативные, то есть выполняемые процессы, или диспозитивные процессы, такие как планирование, управление.
• Создание стоимости : прямые, изменяющие объект (монтировка), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (транспортировка).
• Комплексность : макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы – их составные части (производство кузова).

Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджера-ми в определенной последовательности и комбинации. Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов: 1) получение и анализ информации; 2) выработка и принятие решений; 3) организация их выполнения; 4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы; 5) вознаграждение или наказание исполнителей. Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и не-регулярными; своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процес-сы содержат как жесткие (формальные) элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и проч. Особенности управленческих процессов определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами. В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь). Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот; сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью, перспективами развития и т п.). К элементам процесса управления относятся управленческий труд, который реализуется в определенном результате (решении), его предмет и средства. Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее преодоления. Исходная информация является «сырой», а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных действий. Решения, получающие самостоятельное существование, могут накапливаться. Это приводит к росту масштабов и ус-ложнению процесса управления. В то же время решения формируют так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механиз-мов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений. Это полезно, так как ускоряет и упрощает работу менеджеров.

Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1) получение и анализ информации;

2) выработка и принятие решений;

3) организация их выполнения;

4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;

5) вознаграждение или наказание исполнителей.

Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми;

скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными; своевременными и запаздывающими и т. п.

Управленческие процессы содержат как жесткие (формальные) элементы, например правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и проч.

Особенности управленческих процессов определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура

и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами. В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь).

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью, перспективами развития и т. п.).

К элементам процесса управления относятся управленческий труд, который

реализуется в определенном результате (решении), его предмет и средства.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее преодоления. Исходная информация является «сырой», а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных действий.

Решения, получающие самостоятельное существование, могут накапливаться (кто не видел груду документов на столе!). Это приводит к росту масштабов и усложнению процесса управления.

В то же время решения формируют так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механизмов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений. Это полезно, так как ускоряет и упрощает работу менеджеров.

Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией, - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает подготовку и реализацию отдельных решений.

Он относится к категории труда умственного, осуществляемого в виде нервно-психических усилий, и существует в трех формах: эвристической, административной и операторной. Такой труд требует инициативности и повышенной ответственности.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем и разработке вариантов их решений - организационных, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера задач он выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, контроль и координация деятельности подчиненных, их оценка, мотивация, проведение собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, ответы на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест. Важнейшим моментом административного труда является целевое управляющее воздействие.

По форме воздействие бывает непосредственным или опосредованным, явным

или неявным, мягким или жестким.

По способу передачи воздействия подразделяются на официальные и неофициальные.

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией.

Он выполняет следующие функции:

Документационную (оформление, размножение, сортировка и хранение документов);

Первично-счетную и учетную (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации);

Вычислительную и формально-логическую (обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму необходимых расчетов);

Коммуникативно-техническую (поддержание связи между субъектами).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его не относится к умственному, поэтому для его характеристики иногда используют термин «нефизический труд».

В целом управленческий труд является сложным, что обусловлено несколькими обстоятельствами.

Во-первых, масштабами, количеством и многогранностью решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, порой в условиях неопределенности, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

Наконец, в-третьих, необходимостью оперативно самостоятельно действовать,

брать на себя риск и нести ответственность за последствия.

Управленческий труд состоит из отдельных видов работ, объектом которых являются носители информации (чаще всего документы).

Управленческие работы классифицируются по следующим основаниям:

1) по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль и проч.);

2) по временному горизонту (перспективные, тактические, оперативные);

3) по этапам (целеполагание, анализ ситуации, выявление проблемы, поиск решения);

4) по направленности (на решение внутренних или внешних проблем);

5) по сферам (экономическая, социальная, технологическая);

6) по объектам (производство, финансы и проч.);

7) по формам и методам осуществления;

8) по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);

9) по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, творческие);

Коммуникационные (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);

Распорядительные и координационные (доведение до исполнителей принятых решений, постановка задач, инструктирование);

Контрольно-оценочные (проверка своевременности и качества выполнения заданий);

Аналитико-конструктивные (изучение информации и подготовка решений);

Информационно-технические (сбор, первичная обработка, хранение, выдача сведений)

Каждая работа представляет собой самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которого информация подвергается однократному изменению или перемещению). Таких операций может быть до 1000, а каждая из них содержать до 20-30 элементов.

Управленческие операции подразделяются на творческие, логические и технические.

Творческие являются наиболее сложными. Они предполагают такие действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие решений.

Логические операциивыполняются по заданному алгоритму (например, составление бухгалтерского баланса) и в отличие от первых регламентируются специальными документами. Они проще, но также требуют для выполнения специальной подготовки.

Технические операции(например, первичная обработка, хранение, получение информации), как и некоторые логические, могут быть полностью или частично механизированы.

У руководителей удельный вес творческих операций - 60 процентов, у специалистов - 40 процентов. У технических исполнителей доля логических операций - 20 процентов, остальные -технические.

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры.

Управленческие процедуры способствуют:

Рациональной последовательности выполнения управленческих работ;

Равномерной загрузке, согласованности и единству действий персонала;

Принятию решений там, где это наиболее целесообразно;

Экономии времени;

Ограничению вмешательства вышестоящих руководителей.

Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Это защищает каждого участника управленческого процесса от давления извне и освобождает отличной зависимости.

Процесс как деятельность по производству некоего продукта, обладающего определенной ценностью для потребителя (внешнего или внутреннего), имеет присущие ему характеристики. Требования к характеристикам деятельности, т.е. ко всему процессу, могут быть гораздо шире, чем требования к продукту процесса. Основными требованиями к процессу являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения заказов, качества продукции. Требования к продукции являются частным случаем общих требований к процессу, которые могут устанавливаться руководством организации, внешними нормативными документами, внутренними регламентами, а также внутренними и внешними потребителями.

Управление процессами в системе менеджмента заключается в организации определенным образом воздействий на компоненты процесса для того, чтобы обеспечить выполнение предъявленных к процессу требований.

Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результаты. Это должностное лицо называется руководителем процесса. В литературе для обозначения руководителя процесса часто используется термин "владелец процесса" или "хозяин процесса". Однако по смыслу термин "руководитель" в большей степени соответствует содержанию управляющей деятельности. Не всякий "владелец" или "хозяин" отождествляет себя с управленцем. В распоряжение руководителя процесса выделяются ресурсы, необходимые для осуществления процесса, делегированы необходимые права и полномочия.

Руководитель процесса является неотъемлемой составной частью процесса, исполняя роль субъекта управления. Каждый процесс существует не сам по себе, а является частью деятельности организации и поэтому подконтролен высшему ее руководству. Схема взаимодействия руководителя процесса с другими его компонентами и руководством организации представлена на рис. 4.6.

Представленный на схеме процесс имеет первичного поставщика исходных материалов, подлежащих переработке в конечный продукт. Высшее руководство организации выступает в роли вторичного поставщика требований к процессу, включая требования к продукту процесса. Процесс имеет выход на первичного потребителя продукта процесса, обладающего реальным качеством, а в лице высшего руководства имеет вторичного потребителя отчетности о результативности процесса.

Помимо руководителя процесса, на схеме присутствуют все основные компоненты: технология; ресурсы, включая участников процесса; параметры: собственно процесса, продукта процесса, удовлетворенности первичного и вторичного потребителей.

Рис. 4.6.

Для того чтобы вести управление процессом, его руководителем установлены каналы получения информации о ходе процесса и информации от потребителя продукта процесса.

На схеме можно выделить два контура управления процессом:

• – контур управления со стороны высшего руководства для достижения целей организации;
• – контур оперативного управления со стороны руководителя процесса для достижения целей процесса.

Поскольку процесс не может существовать отдельно от организации, для его целенаправленной работы высшее руководство определяет назначение процесса, ставит перед руководителем процесса цели, согласовывает способы их достижения и утверждает плановые показатели результативности и эффективности процесса.

Руководитель процесса в свою очередь принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Управление процессом начинается с планирования его руководителем распределения ресурсов для достижения поставленной цели с максимальной эффективностью и хода технологии выполнения процесса. Далее на основе регулярного получения данных о ходе процесса с контрольных точек руководитель проводит анализ информации, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями высшего руководства. Если отклонение получившихся результатов от плановых показателей превышает установленные для данного показателя границы, руководитель процесса обязан:

• – зафиксировать факт отклонения;
• – провести анализ причин, вызвавших отклонение, и выявить причины;
• – оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;
• – если целесообразность установлена, руководитель обязан организовать проведение корректирующих действий для устранения причин отклонения;
• – доложить вышестоящему руководству о своих действиях, если устранение причин требует перераспределения ресурсов или выделения дополнительных ресурсов.

Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости устранения причин отклонений, методы его осуществления и результаты устранения руководитель процесса фиксирует в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в форме справки о ходе процесса. На основе анализа поступивших от руководителя процесса отчетных материалов о ходе процесса вышестоящий руководитель принимает корректирующие поправки и передает их руководителю процесса. Для последнего эти корректирующие поправки имеют силу приказа. Анализ хода процесса проводят по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии устанавливают в тех случаях, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческих решений.

Иллюстрация динамики движения процесса под воздействием управленческих решений из исходного состояния к установленной цели представлена на рис. 4.7.

Рис. 4.7.

А – начальное состояние процесса;

В – конечное состояние процесса (цель процесса)

Основной задачей любого руководителя процесса является снижение вариабельности показателей процесса и их улучшение. После того как количество выходов показателей за установленные для них границы уменьшится до приемлемого уровня, можно будет границы ужесточить или ввести границы для дополнительных показателей. Главной целью управления должно стать непрерывное улучшение показателей процесса.

Обычно система показателей результативности процессов и организации складывается из трех потоков информации:

• – информация о продукте процесса, степени его соответствия установленным или прогнозируемым требованиям потребителей, стабильности и воспроизводимости параметров продукта ("какой результат мы получили?");
• – информация о качестве процесса, его результативности, эффективности, ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса ("какой ценой мы достигли этого результата?");
• – информация о степени удовлетворенности потребителей, возможности и выполнимости предвидимых требований потребителей ("насколько потребитель доволен тем, что получил от нас?").

Пример показателей по указанным трем группам приведен в табл. 4.1.

Ключевой задачей управления процессом является эффективное достижение целей процесса путем:

• – исключения нерациональных затрат рабочего времени и других ресурсов процесса;
• – активизации деятельности по контролю движения и использования ресурсов процесса со стороны всех его участников;
• – определения критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач, обеспечивающих получение запланированных результатов.

При этом задача управления процессами по существу связана с решением двух проблем.

Первая относится к разряду технических проблем и должна решаться известными инженерными методами. Решение этой проблемы в первую очередь связано с решением задачи преобразования ожиданий потребителя в технически достижимые требования к продукции (товарам, услуге) и оценкой вероятного уровня затрат, необходимых для того, чтобы превзойти ожидания потребителя, а по возможности и предложения конкурентов. Полученные оценки в последующем могут использоваться как обещанное качество.

Таблица 4.1

Показатели продукта процесса, самого процесса и удовлетворенности потребителей процесса

Группы показателей	Свойства показателей
	Стоимостные	Временные	Технические
Показатели продукта процесса	Цена продукта. Затраты, связанные с применением	Срок годности/службы	Технические параметры. Отсутствие дефектов. Уровень исполнительского мастерства.
Показатели процесса	Суммарные затраты на объем производства. Потери производственные. Выполнение заявки клиента по количеству	Производительность. Время доступа к ресурсам. Выполнение заявки клиента по срокам	Число занятых сотрудников. Процент несоответствующей продукции. Число остановок процесса. Выполнение заявки клиента по качеству. Компетентность персонала (наличие знаний, умений и навыков). Количество устраненных причин несоответствий. Количество повторных появлений несоответствий
Показатели удовлетворенности потребителей процесса	Рост объемов потребления или продаж. Доля рынка	Длительность использования продукта/товара	Число жалоб

Далее на основе требований обещанного качества продукции должна быть решена задача определения требований к технологии процесса, чтобы обеспечить получение этого качества. Решение перечисленных задач осуществляется на этапе проектирования продукции и процессов и требует от участников процессов настоящей ориентации на потребителей, а также владения методами определения ожиданий потребителей с последующим преобразованием их в требования к продукции и процессам.

Еще одна важнейшая техническая задача, возникающая уже на стадии реализации процессной деятельности, заключается в разработке методов воздействия на вариабельность таким образом, чтобы колебания параметров процесса не выходили за пределы, предусмотренные при проектировании продукции и процессов.

Техническая проблема должна быть решена таким образом, чтобы каждый поставленный продукт или оказанная услуга как можно лучше способствовали удовлетворению потребителей и были не ниже уровня обещанного качества.

Вторая проблема в управлении процессом является организационной. При выделении в организации процессов, выполняемых различными функциональными подразделениями, и при попытке управлять этими процессами возникает проблема преодоления неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, другими словами, проблема устранения так называемых функциональных барьеров. Задача руководителя процесса в таком случае заключается в том, чтобы обеспечить максимальную интеграцию всех участников процесса по горизонтали, ориентируя их деятельность на конечную цель процесса и достижение удовлетворенности потребителя. Нетривиальность решения такой задачи заключается в следующем. Руководитель процесса определенного уровня на самом деле руководит не людьми, вовлеченными в процесс, а деятельностью этих людей. У пего в этой роли нет подчиненных, которым он мог бы отдать распоряжение, проконтролировать его выполнение и т.п. То, что он может сделать для реализации своей ответственности, это спроектировать и усовершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно формирования нужного выхода. И его в меньшей степени должно интересовать, в каких структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.

Идея заключается в том, чтобы и руководителям процессов, и начальникам функциональных подразделений, и исполнителям отдельных операций в процессе научиться работать в системе двойного подчинения, как это представлено на рис. 4.8.

В соответствии с этой схемой исполнитель из структурного подразделения, выполняющий заданную ему операцию в процессе, функционально подчиняется руководителю процесса, а административно продолжает оставаться под начальством руководителя своего подразделения и сообща они решают, как наилучшим способом выполнить свои профессиональные действия в этом процессе. Имея в виду систему двойного подчинения и связанные с ней организационные проблемы, при проектировании структуры процессов, представляющих деятельность организации, очень важно изначально определить, какие процессы нужны организации. И лишь потом нужно рассматривать вопрос о том, какие именно сотрудники нужны для реализации этих процессов и как их лучше сгруппировать в структурные подразделения.

В целом алгоритм действия руководителя процесса представляет собой замкнутый цикл управления, известный как цикл Деминга – Шухарта, Plan – Do – Check – Act (PDCA): планирование – выполнение – контроль – исправление (вмешательство в ход событий).

Типология процесса управления

Основные этапы процесса управления

Процесс управления

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих определенных целей. Имеется различные точки зрения в определении процесса управления.

Представим некоторые из них:

1. Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Данные управленческие процессы совершенствуются вместе с развитием самой организации. Управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы (правила, процедуры, официальные полномочия), и достаточно мягкие, (стиль руководства, организационные ценности). Целью конкретного управленческого процесса, является изменение или сохранение существующей управленческой ситуации, которые оказывают, или могут оказать влияние на развитие организации.

2. Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного набора специфических взаимосвязанных действий. Особенность процесса управления, состоит в том, что он в своей содержательной трактовке не эквивалентен всей деятельности организации по достижению определенных взаимосвязанных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций , осуществляемых в процессе управления, напрямую зависят как от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, а также от сферы ее деятельности (производство товаров или оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.

Для процесса управления внутри организации характерно наличие однородных видов деятельности.

Ученые считают, что можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в общие функции управления:

К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению.

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

Процесс разделения на этапы является определенным аналитическим инструментом, который позволяет выявить закономерности процесса управления, и выделить те пути, которые будут способны его определенным образом усовершенствовать.

Этап процесса управления можно определить как совокупность управленческих операций, действий, который характеризуется качественной определенностью и однородностью, отражает необходимость их существования.

Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения. Схематично данный процесс представлен на рис.1

Рис. 2 Содержание этапов в процессе управления

По мнению ряда ученых, логическая схема процесса управления имеет следующий вид.

1 . Первый шаг началом развития процесса управления здесь происходит появление новых целей и структурирование новых задач. Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса.

2 . Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи -которые должны привести к развитию процесса управления. Возможно появление трех типов реакции.

Первый тип - попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения..

Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.

Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностью преобразования управления.

3 . Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает проведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, которые стоят перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг

4 Четвертый шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в качестве эквивалента собственно процесса управления, потому, что именно перестройка структуры, методов управления, кадров управления и рассматривается как процесс управления.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается завершающий шаг - закрепление в процессе управления новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во - первых , соответствующее развитие информационно - поведенческой подсистемы. Во- вторых , на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

В - третьих , на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется с целью отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также проведения новых, ранее не предусмотренных преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Выделение тех или иных этапов процесса управления связано с учетом определенных аспектов процесса.