Текущая, инвестиционная и финансовая реструктуризация предприятия. Стратегия реструктуризации как база для формирования инвестиционных решений руководства строительного холдинга доведение отрасли до высокорентабельного функционирования или до определенног

Строительство является самой инвестиционно зависимой отраслью народного хозяйства, которая одной из первых почувствовала на себе влияние мирового финансового кризиса. Рынок строительного подряда в тревоге и смятении — инвестиции сокращаются, программы строительства сдвигаются на более поздние сроки, финансирование текущих проектов приостанавливается или существенно сокращено, спрос на услуги строительного рынка замер. Все это говорит о том, что, как верно заметил журнал «Эксперт», российской строительной отрасли в кризис предстоит не просто выжить, но и кардинально поменять модель существования. Перспектива таких коррекций непрозрачна, но по самым пессимистическим прогнозам, надо рассчитывать на 2-3 года отраслевой рецессии, а по некоторым направлениям девелопмента и до 5 лет.

В этих условиях главной стратегической задачей практически всех строительных компаний становится не повышение доходности от реализации проектов, а сохранение собственных компетенций и их носителей для работы в будущем. При этом масштабное сокращение непроизводительных затрат и приостановка инвестиционных программ являются в большей части нормой такой стратегии. Другим фактором выживания становится пересмотр текущих проектов в рамках пессимистических сценариев и втискивание административно-хозяйственных расходов в пределы пессимистичных бюджетов.

Безусловно, наиболее пострадавшими от влияния кризисных деформаций в экономике стали крупные строительные холдинги, имеющие серьезные основные фонды на строительных площадках, девелоперские проекты и существенный объем заемных средств для финансирования текущих операций. В условиях кризиса наибольшая выживаемость обеспечена таким строительным холдингам, в которых руководство придает большое значение наличию структуированной и выверенной стратегии реструктуризации не только на случай кризиса, но и любых существенных изменений на рынке. В рамках этой статьи будет сделана попытка осветить некоторые аспекты стратегии реструктуризации строительных холдингов в целях повышения их жизнеспособности в условиях кризиса.

Стратегия реструктуризации, ее сущность и место в пирамиде стратегий

Сегодня большинство эффективных лидеров компаний придерживаются известной точки зрения, впервые высказанной Питером Друкером, что структура вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию развития компании, а только потом осуществлять структурные преобразования. В ходу и иная точка зрения, высказанная Томом Питерсом, что структура фирмы определяет ее стратегию и препятствует ее радикальным изменениям, что свойственно большинству промышленных компаний. Как видно, эта проблематика весьма актуальна именно для строительных холдингов. В рамках этой статьи будет сделана попытка объединения задач управления и обоснована важность формирования стратегии реструктуризации в строительных холдингах еще на этапе создания и проведения структурных преобразований в рамках этой стратегии.

Прежде чем обратится к стратегии, хотелось бы установить четкие различия между реструктуризацией и реорганизацией, поскольку в деловом обороте появилось устойчивое желание представлять их почти как синонимы, что не всегда адекватно отражается на восприятии сути проводимых мероприятий. Реорганизация в общем случае и чаще всего воспринимается как перестройка, преобразование, совершенствование организационных отношений в действующих структурах. Но главной отличительной чертой реорганизации является изменение системы связей между элементами структуры, в то время как реструктуризация предполагает еще и изменение самих элементов структур в соответствии с принятой стратегией развития.

Возвращаясь к стратегии необходимо сразу отметить, что стратегия реструктуризации, безусловно, является частью общей стратегии любой компании или холдинга, которая определяется как комплекс планов, мероприятий и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности, направленных на достижение долгосрочных рыночных целей.

Сущность стратегии реструктуризации состоит в необходимости формирования детального плана построения и изменения структуры холдинга в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды хозяйствования и ожиданий собственников в целях эффективного функционирования в долгосрочной перспективе. При этом немаловажным аспектом стратегии реструктуризации является формирование планов мероприятий по реагированию на непредвиденные и несоразмерные возможностям компании изменения на рынке, к которым относятся и кризисы различной природы.

Для понимания места стратегии реструктуризации в общей стратегии строительного холдинга обратимся к известной пирамиде стратегий (см. рис 1). Почему именно стратегия реструктуризации должна занять свое место после финансовой стратегии попробуем обосновать ниже.

Рис. 1. Место стратегии реструктуризации в пирамиде стратегий

Реструктуризация строительного холдинга в условиях кризиса является его естественной реакцией на происходящие на рынке изменения. Оценка рыночных изменений является функцией маркетинга и поэтому именно система маркетинга является базовой для формирования стратегии реструктуризации. Но наличие рыночных перспектив не гарантирует обеспечения деятельности. Для любой крупной компании и тем более строительного холдинга всегда немаловажно наличие не только эффективного рынка свободных денежных средств, но и наличие системного, оптимистически ориентированного инвестиционного климата. И то и другое в условиях кризиса невозможно, а значит финансовая стратегия является второй важнейшей составляющей в пирамиде стратегий строительных компаний. И уже в зависимости от конфигурации маркетинговой стратегии и стратегии привлечения финансов можно говорить и стратегии реструктуризации конкретного строительного холдинга в рамках текущих требований рынка и посткризисных перспектив.

Безусловно, стратегия реструктуризации разрабатывается в любой компании в том или ином формате и степени проработки. Даже если нет четко формализованной стратегии, она всегда присутствует в информационном поле топ-менеджмента, собственников и других влиятельных стейк-холдеров. Но именно для строительных холдингов стратегия реструктуризации является краеугольным камнем в общей стратегии развития холдинга.

Виды, сущность и специфика строительных холдингов

Как известно, холдинг представляет собой совокупность головной (материнской) компании и подчиненных ей отношениями собственности (дочерних) предприятий. Холдинги не являются юридическими лицами, но их деятельность, чаще всего, воспринимается рынками в контексте неограниченности во времени, поэтому вести разговор о холдингах всегда имеет смысл как о постоянно действующих хозяйствующих субъектах.

Как это ни парадоксально, одно из первых и важнейших условий эффективной реализации стратегии реструктуризации — это понимание места холдинга на рынке в рамках определенной классификации по ряду характерных признаков. Любые стратегические перемены в структурах имеют смысл, если понятна и точно воспринимается стартовая точка отсчета. А таковой именно и является ясное позиционирование любого корпоративного образования на рынке строительных услуг.

Только в последнее время строительные холдинги России начали принимать определенно системный вид, и управление ими становится все более предсказуемым, прозрачным и обоснованным. Российские строительные холдинги имеют настолько разную историю своего создания и появления, что вряд ли возможно систематизировать все источники, хотя некоторые типичные основания можно привести, например:

• Создание строительных компаний владельцами предприятий строительных материалов или предприятий по производству строительных изделий и конструкций;
• Скупка однородных строительных предприятий основными контрактодержателями для расширения объемов строительного производства;
• Диверсификация бизнеса, связанного с обеспечением строительства или одного из элементов инвестиционно-строительного процесса;
• Создание взаимосвязанных и управляемых из единого центра строительных предприятий финансовыми и инвестиционными группами для реализации девелоперских проектов.

Именно поэтому сегодня практически нет строительных холдингов в чистом виде, да и экономически это трудно обеспечить. Наиболее живучими являются:

1. Финансово-строительные корпорации;
2. Инвестиционно-строительные корпорации;
3. Промышленно-строительные холдинги;
4. ЕРС/ЕРСМ-холдинги.

Во всех этих вариантах образования холдингов присутствует определенная ключевая компетенция, позволяющая существовать холдингу на рынке и определяющая степень и место участия каждой строительной компании холдинга в получении прибыли. Например, некоторые промышленно-строительные холдинги возникли вокруг домостроительных комбинатов, которые сначала сами создавали специальные строительные подразделения для выполнения работ собственными силами, а не для перепродажи готовой продукции сторонним инвесторам. Также промышленно-строительные холдинги с горизонтальным строительным блоком возникают вокруг заводов металлоконструкций, вокруг предприятий по производству сборных и блочных сооружений и именно потому, что интегрирование с монтажными услугами приносит ощутимый результат. Промышленно-строительные холдинги, в предложенном контексте, рассматриваются как комплекс управляющей (инжиниринговой) компании и ряда строительных и промышленных предприятий, объединенных условием объективной экономической и производственной целесообразности генерации отношений собственности между ними.

Инжиниринговые или проектно-строительные холдинги образуются вокруг проектных организаций, часто с некоторой монопольной компетенцией, которые расширяют свой бизнес до управления проектами и строительства объектов собственного проектирования. А если такой объект является ключевым, то эти холдинги способны принимать на себя и функции генерального ЕРСМ-подрядчика, что превращает их в полноформатные ЕРС/М-холдинги. Что касается финансово-строительных холдингов или инвестиционно-строительных, то здесь ключевой компетенцией является возможность привлечения кредитных или собственных ресурсов для осуществления и реализации инвестиционно-строительных проектов.

Возможно построить классификацию строительных холдингов и, соответственно, последующие варианты стратегии реструктуризации, и на основе отношения к ним собственников. С этой позиции можно разделить строительные холдинги по интересам собственников :

1. Предпринимательский холдинг — это независимое объединение, собственники которого приоритетно ориентированы на поиск и участие в высокодоходных и быстрорастущих сферах бизнеса, одним из которых является периодическое участие в инвестиционно-строительных проектах. Такие холдинги являются ответвлением от головной управляющей компании и могут быть изменены в зависимости от ситуации на рынке;
2. Холдинг специалистов — это независимое объединение компаний, собственники которых связаны своими профессиональными предпочтениями и компетенциями и не имеют явных причин для выхода из строительного бизнеса даже в периоды кризиса или просто спада инвестиционной активности. Для сохранения и выживания холдинги включают в себя промышленные компоненты или побочные бизнесы, но ключевым остается всегда строительный блок;
3. Сервисный холдинг — объединение строительных компаний, принадлежащих крупным финансово-промышленным группам и предназначенных исключительно для обслуживания интересов материнской группы в части обеспечения строительно-монтажными услугами и услугами по управлению реализацией инвестиционно-строительных проектов.

Как видно из этой несложной классификации, реальная стратегия реструктуризации должна быть разработана для первых двух типов строительного холдинга. Сервисные холдинги следуют в фарватере инвестиционной стратегии головных компаний и их стратегия реструктуризации в общем случае является продолжением общей стратегии развития компании в условиях кризиса. В любом случае, для строительных холдингов большее значение имеет стратегия реструктуризации инвестиционного портфеля в зависимости от предпочтений собственников в методике выживания в кризисных условиях.

С точки зрения формы внутрикорпоративной интеграции строительные холдинги, как и любые другие, могут иметь следующие схемы:

1. Вертикальные холдинги — представляют собой поточную цепочку технологически связанных производств. При этом если в структуре есть избыток товарного производства, то эти потоки являются дополнительной выручкой холдинга при условии 100%-го обеспечения основного строительного производства;

2. Горизонтальные холдинги — представляют собой совокупность несвязанных между собою производств, диверсифицированных по продукту или территориально. Для строительных холдингов немаловажно понимание принципиального различия горизонтальных холдингов:

2.1 Головное предприятие холдинга — главный контрагент Заказчиков, или горизонтальная кооперация подразделений по производству эксклюзивной продукции или услуг с одним выходом. При этом взаимоотношения между дочерними предприятиями рассматриваются только в рамках предоставления услуг на сторону.

2.2 Головное предприятие — центр прибыли и инвестиций, а дочерние предприятия — контрагенты Заказчиков. Это горизонтальная кооперация с несколькими выходами, связанная с обладанием материнской компанией конкурентного рыночного преимущества.

3. Комбинированные холдинги — различные вариации указанных выше схем, которые и находят наибольшее отражение в строительных холдингах. Если глобально проанализировать существующие сегодня корпоративные образования в строительстве, то можно констатировать практическое отсутствие чистых вертикальных или горизонтальных холдингов. Комбинированный вариант является не только более устойчивой и экономически обоснованной формой, но и гораздо более адаптивной к оптимизации и реструктуризации в целом.

Безусловно, не все холдинги, имеющие в своем составе промышленные или строительные компании, можно отнести только к промышленно-строительным, также как и наличие в таких холдингах предприятий другой отраслевой принадлежности не исключает их из списка холдингов иного сорта. Определяющими всегда остаются отраслевые предпочтения собственников и профессиональная принадлежность критической массы топ-менеджеров холдинга, но важнейшей особенностью любого строительного холдинга, в целом определяющую его специфику, является его участие в реализации инвестиционных проектов в строительстве.

Еще более определенно можно сказать, что структура любого строительного холдинга напрямую зависит от количества реализуемых инвестиционных проектов в его строительном блоке, если есть и другие непрофильные подразделения. Чем более высока степень загруженности холдинга строительными программами, тем более сложные структуры возникают в процессе построения механизма эффективного управления и тем более многогранной должна быть предлагаемая стратегия реструктуризации.

Субъекты, критерии, виды и уровни реструктуризации строительных холдингов

Субъектом реструктуризации является, прежде всего, лицо, заинтересованное в проведении такого мероприятия и имеющее на это полномочия. В перечень субъектов реструктуризации строительных холдингов входят, прежде всего, собственники, принимающие решения через корпоративные органы управления, менеджмент, трудовой коллектив и представители внешней среды: кредиторы, государственные органы и другие.

Решение о реструктуризации принимается органами управления предприятия. Законодательство и внутренние документы определяют границы компетенции каждого из органов. Наиболее кардинальные решения по реструктуризации активов предприятия принимаются высшим органом управления предприятия в соответствии с интересами собственников. Текущая работа осуществляется исполнительными органами. Следует иметь в виду, что состав собственников неоднороден по интересам, как во времени, так и в уровнях доходности. Скажем, мажоритарный акционер крупного строительного холдинга вполне может выступать основным Заказчиком объектов строительства и вправе установить собственные требования к реализации стратегии реструктуризации.

Государство, как орган управления экономикой, реализуя свою экономическую политику (государственная поддержка, создание более благоприятных условий активно реформирующимся предприятиям и др.), обеспечивает общий баланс целей в экономике страны, в том числе и решение социально значимых задач. В связи с этим, участие государственных представителей в управлении крупными холдингами может существенно определять направления и объекты реструктуризации.

Трудовой коллектив. Следует иметь в виду, что данная группа лиц может иметь интересы, не совпадающие с целями реструктуризации. Необходимость считаться с этими интересами обусловлена тем, что государство признает социальную, а в ряде случаев и политическую значимость данных интересов. Это подкрепляется и путем создания специальных правовых механизмов гарантий и защиты интересов работников.

Коллектив менеджеров представляет собой группу лиц, положение которой неоднозначно, оно может меняться в зависимости от конкретных обстоятельств. Но в ее руках сконцентрированы полномочия по руководству текущей деятельностью, что позволяет ей в ряде случаев блокировать реструктуризацию при пассивности или разногласиях собственников.

Кредиторы предприятия выступают в качестве пассивного субъекта реструктуризации, но именно они подвигают руководство строительных холдингов на реструктуризацию активов и финансовых вложений, например реструктуризацию задолженности, изменение структуры себестоимости и баланса в целом.

Перечень основных критериев реструктуризации строительных холдингов вытекает из его рыночного местоположения. В частности основными признаками классификации направлений реструктуризации являются:

1. Отрасли деятельности — строительство, промышленное производство и вспомогательные подразделения. При реструктуризации выделенные в отдельные сегменты строительные и непрофильные подсистемы холдинга, а также вспомогательные подсистемы могут быть перегруппированы в зависимости от предстоящих задач. Например, вполне возможно, что какое-то общестроительное предприятие будет специализироваться на обслуживании собственных производств, а значит перейдет из строительного сегмента в обслуживающий;

2. Виды объектов — объекты гражданского или промышленного назначения, прочие объекты строительства;

3. Реструктуризация по видам продукции осуществляется в зависимости от перспективного направления деятельности строительного холдинга. По видам продукции могут быть и объекты девелопмента всех направлений, и/или товары промышленного сегмента холдинга, услуги проектного блока;

4. По видам клиентов критерием реструктуризации могут быть государственные или частные Заказчики, юридические или физические лица.

5. Немаловажным критерием может быть признак территориального или географического распределения бизнес-активности — по рынку строительных Заказчиков или по рынку потребителей товаров промышленного назначения, по региональному рынку или межрегиональному, российскому или международному.

Целью реструктуризации стабильно функционирующего строительного холдинга является, в том числе, повышение эффективности работы предприятия в условиях перспективы снижения прибыльности, ужесточения конкуренции, развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения («синдром большого бизнеса»). Перед кризисными предприятиями стоит проблема выживания предприятия как такового. Решением является системная реструктуризация, затрагивающая все области функционирования предприятия и включающая в себя следующие виды:

1. Реструктуризацию процессов;
2. Реструктуризацию капитала;
3. Реструктуризацию уставного капитала;
4. Реструктуризацию активов;
5. Реструктуризацию затрат;
6. Реструктуризацию долгов предприятия;
7. Реструктуризацию элементов холдинга;
8. Реструктуризацию организационно-управленческих систем.

Проанализируем данные направления с точки зрения того, приводят ли они к системному изменению параметров функционирования строительного холдинга.

Реструктуризация процессов представляет собой целенаправленную деятельность по анализу процессов в структуре холдинга, выявлению узких мест и формированию эффективных цепочек операций внутри процессов. Реструктуризация производится путем поэлементной декомпозиции процессов на простейшие операции, которые подвергаются тщательной диагностике на эффективность, путем формирования критериев эффективности процессов и операций и их оптимизации.

Реструктуризация капитала предполагает изменение соотношения задолженности собственного и заемного капитала, особенно актуальное при выборе новых источников финансирования. При этом надо учитывать, что любые изменения в структуре привлеченных средств отражаются одновременно на доходности и степени риска.

Реструктуризация уставного капитала предполагает изменение структуры собственников предприятия (участников, акционеров). Положительный результат возможен в случае привлечения дополнительных инвестиций путем увеличения уставного капитала предприятия. При этом предприятие получает дополнительные финансовые ресурсы, оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных пассивов, что существенно улучшает его финансово-экономическое состояние.

Реструктуризация активов рассматривается как изменение структуры активов в балансе холдинговой компании, при этом особое внимание уделяется структуре вложений в дочерние и зависимые общества. Стратегия реструктуризации при этом является основой для принятия инвестиционных решений и решений о дивестициях. Второй уровень реструктуризации активов — изменение структур балансовых отчетов в результате перегруппировки ресурсов между предприятиями холдинга.

Реструктуризация затрат является наиболее болезненным местом большинства корпоративных реформ. В силу предстоящих изменений условий рынка приходится не только пересматривать социальные обязательства холдинга в целом, тарифные сетки, но и перераспределять нагрузку, связанную с инвестициями в научно-технический потенциал и технологическое обновление производств. Неплохим подспорьем в реструктуризации затрат выступает лизинговая политика, политика привлечения предприятий малого бизнеса на аутсорсинг услуг.

Реструктуризация долгов предприятия является одним из важных направлений реструктуризации предприятий, так как всякие структурные изменения на предприятии обуславливают решение проблем задолженностей этого предприятия. В разрезе анализа деятельности реструктуризация задолженности холдинга включает не только классическое восприятие реструктуризации долгов как изменения сроков погашения и условий предоставления займов, кредитов, но и любые формы перераспределения (в т.ч. через трансфертное ценообразование) задолженности среди участников промышленной или/и строительной групп с целью максимального достижения целей управления. Например, в целях предоставления залога в виде промышленных активов для получения кредита имеет смысл снизить задолженность промышленной группы. В целях обеспечения победы в тендере имеет смысл сделать более ликвидным баланс конкретного участника строительного сегмента.

Реструктуризация элементов любого холдинга в соответствии с существующей законодательной терминологией определяется как реорганизация обществ. При этом в рамках стратегии реструктуризации строительного холдинга речь идет как о реорганизации обществ и обособленных подразделений уже входящих в его состав, так и об образовании новых подразделений, отвечающих текущим и стратегическим установкам руководства корпорации. Можно только напомнить, что реструктуризация элементов может быть проведена в форме преобразования (изменения ОПФ и превращение обособленных подразделений в юридические лица), разделения, выделения, слияния и поглощения компаний холдинга. При этом, преобразование компании можно отнести к ее реструктуризации только в том случае, если в процессе смены организационно-правовой формы происходит (без привлечения активов других организаций) перестройка внутренней организационной структуры, системы управления, производства, сбыта и т.п. Возможно также перераспределение имеющихся ресурсов, освобождение от активов, не приносящих доход, их продажа, сдача в аренду.

Под реструктуризацией организационно-управленческих систем обычно предполагают пересмотр организационной структуры управления. Выбор правильной, адекватной конкретным условиям, организационной структуры холдинга производится в соответствии с выбранным вариантом реструктуризации: по отраслям деятельности, по видам объектов, по видам продукции, по видам клиентов. Выбор новой организационной структуры позволяет привести систему управления в соответствии с планируемым в кризисных условиях уровнем производительности. Совокупность используемых организационных структур является еще одной специфической особенностью строительных холдингов. Разумеется, в промышленном и строительном секторе наиболее приемлемы линейно-функциональные структуры, в то время как в инжиниринговом направлении превалируют матричные структуры с выраженной проектной направленностью. Безусловно, в реальных условиях нельзя привести пример идеальных структур, даже в текущих условиях они подпадают под изменения и ничто не исключает временное использование на некоторых единичных производствах программно-целевых структур, а в инжиниринговых подразделениях вполне уместны штабные структуры, особенно для подготовки тендерных предложений, столь востребованных в условиях кризиса.

Рассматривая специфику двухуровневой реструктуризации строительного холдинга (реструктуризация на уровне холдинговой компании и непосредственно в дочерних обществах) следует отметить, что не следует замыкаться только на этих двух уровнях. Они рассматриваются как приоритетные, в то время как возможна реструктуризация на уровне любого структурного сегмента, а также на уровне обособленных подразделений конкретных компаний. Гораздо важнее увидеть последовательную зависимость различных видов реструктуризации и проводить ее в определенном последовательном ключе, например: от реструктуризации инвестиций к реструктуризации профильных активов, далее к реструктуризации бизнес-модели и только потом — к реструктуризации организационной структуры холдинга.

Реструктуризация инвестиций

Кризис, прежде всего, разрушает инвестиционные замыслы. Руководители начинают лихорадочно пересматривать инвестиционные проекты и, подчас выплескивая с водой ребенка, прикрывают все направления одним жестом. На всякий случай. Вместе с тем, мероприятия по ранжированию инвестиций на приоритетные и отложенные тоже приносят определенные результаты, но скорее разрушают общий стратегический инвестиционный замысел, поскольку завершение неважных и непрофильных инвестиционных программ и остановка важных ведут к обратному результату от экономии в будущем. Для построения эффективной системы управления инвестициями строительного холдинга гораздо более полезной является структурирование инвестиций по своему экономическому назначению и создание механизма их реструктуризации (т.е. изменения состава и объема нужных групп инвестиций) в зависимости от внешних условий рынка.

Предложенная выше классификация строительных холдингов по отношению собственников к их деятельности позволяет взглянуть на инвестиционную стратегию с другой стороны и предложить механизм эффективной реструктуризации в условиях кризиса. Прежде всего при разработке программы реструктуризации инвестиций высшему руководству необходимо принять однозначно воспринимаемое и понятное решение о выборе типа корпоративной бизнес-активности. В то же время, определение типа бизнес-активности не является догмой, а всего лишь фиксирует генеральную совокупность профессиональных компетенций и отраслевых предпочтений менеджмента и доходных ожиданий собственников. Как уже было сказано, по типам бизнес-активности холдинг может быть:

1. Холдинг специалистов — холдинг, созданный на базе профессиональных предпочтений менеджеров и фиксированной отраслевой принадлежности и строящийся на основе внутрихолдинговых макроструктурных вертикальных цепочек и горизонтальных сервисных бизнесов. Подобные холдинги характерны для собственников, которые являются специалистами или влиятельными холдерами в данной отрасли. Для любого холдинга специалистов инвестиционная деятельность имеет две основные перспективы: направление инвестиций в поддержание, обновление и развитие стержневой конкурентной компетенции холдинга. Другое направление инвестиций — не связанное с генеральной бизнес-активностью, как разновидность финансовых вложений временно свободных денежных средств (см. рис. 2).

2. Холдинг предпринимателей — холдинг, созданный на базе предпочтений доходности и рыночной актуальности бизнесов, их привлекательности для вторичных реинвестиций и позиционируемых вне какой-либо конкретной отрасли. Холдинг предпринимателей строится на вертикально плоскостных макроструктурах и редких вертикальных микроструктурах, в отсутствии которых такой холдинг превращается в обычный конгломерат. Собственники подобных корпоративных образований либо многочисленны и непрофессиональны в выборе инвестиционных перспектив, либо единичны и влиятельны. В последнем случае выбор направления инвестирования остается за мажоритарным собственником и менее всего зависит от личных компетенций менеджмента как в первом. Для холдинга предпринимателей характерно несколько иная диверсификация инвестиций и, соответственно, организация инвестиционной деятельности в целом. Можно выделить два принципиальных направления инвестиций, которые практически не имеют ничего общего с холдингом специалистов (см. рис. 3).

Разумеется, нет в чистом виде ни холдинга предпринимателей, ни холдинга специалистов, а любой строительный холдинг скорее представляет собой смешанный холдинг — холдинг, в определенной пропорции совмещающий в себе параметры обоих холдингов. Безусловно, большинство холдингов носят именно такой характер, но при этом всегда один из подвидов холдингов доминирует и диктует основные принципы корпоративного строительства. Конкретная структура инвестиционной деятельности ориентируется на активную группу топ-менеджеров и собственников и, соответственно, на их видение развития инвестиционной деятельности в холдинге.

Реструктуризация инвестиционного портфеля в этом разрезе ведется не только в направлении определения приоритетных направлений, объемов инвестиций, но и в формировании соответствующих структур, наиболее подходящих организационно для контроля конкретных инвестиционных потоков. Для создания конкретных инвестиционных подразделений необходимо взвесить не только объемы свободных денежных средств, использование которых возможно в инвестиционных целях, и их структура и наполнение в обозримой инвестиционной перспективе, но и возможность кредитного добора финансовых ресурсов для завершения необходимых программ в случае реализации пессимистического кризисного сценария по притокам. Для этого построим матрицу инвестиционного взаимовлияния типов холдингов и структуру исполнителей для каждого инвестиционного направления в общей реструктуризации инвестиций (см. рис. 4).

А1 Капиталоемкие долгосрочные инвестиции в новые активы для захвата новой доли рынка или агрессивного выхода на новые рынки: включают как компании с монопольными компетенциями на интересующих рынках, так и эксклюзивные основные средства, изготавливаемые в единичных экземплярах и требующие индивидуального сервиса. Оператор инвестиций типа А1 — Инвестиционный комитет Совета директоров.

А2 Среднесрочные инвестиции в высокодоходные активы промышленного, инжинирингового или строительного профиля для экстенсивной генерации дополнительного денежного потока. Оператор инвестиций типа А2 — Инвестиционный отдел финансового департамента или управления.

В1 Краткосрочные и среднесрочные инвестиции в высоколиквидные нематериальные активы и ценные бумаги, предоставление займов, товарных кредитов, покупка векселей и депозитных сертификатов. Оператор инвестиций типа В1 — финансовый отдел соответствующего профильного департамента или управления.

В2 Краткосрочные и среднесрочные инвестиции в высокодоходные непрофильные активы или отдельные объекты недвижимости различного профиля для последующей перепродажи, в девелопмент. Оператор инвестиций типа В2 — дочерняя инвестиционная компания.

Как видно, подобная переклассификация инвестиционных операторов позволяет более тонко расставить приоритеты в управлении и контроле активами в условиях кризиса. При этом нет необходимости одним волевым решением останавливать все инвестиционные проекты или задумки, в то время как появляется возможность более вдумчиво совместить инвестиционные возможности и стратегические цели холдинга. В пессимистическом варианте развития событий обычно стоит приостановить инвестиции типа А1, по мере потребности в ликвидных активах — обналичивать инвестиции типа В, и наконец, провести принципиальную реструктуризацию профильных активов типа А2.

Реструктуризация профильных активов холдинга

В текущей ежедневной работе не всегда принятие инвестиционных решений в профильные активы сопровождается полным и точным анализом необходимости, востребованности и эффективности. В условиях кризиса требуется большее внимание к роли конкретных структурных подразделений холдинга в совокупном финансовом результате. Кроме того, кризис может существенно повлиять на загрузку тех или иных дочерних компаний, а значит отношения однозначно необходимо переводить в иную форму взаимодействия. Примерный план классификации инвестиций в зависимые компании можно начать с построения матрицы профильного сегмента (см. рис.5):

Категория А1 : Дочерние компании, работающие на утвержденном бюджете без прибыли. Социальные гарантии — как для головной компании, для почти 100%-х дочек директор — работник головной компании как представитель управляющей по договору компании и участвует в ее мотивационной программе. План на кризис — сохранение компаний с уменьшением персонала до реальной потребности в соответствие с объемом работ;

Категория А2 : Политика гарантированного покрытия затрат по собственным объемам. Дополнительная мотивация топ-менеджмента — от доходов со стороны при безусловной приоритетности задач холдинга. В условиях кризиса — переход к частичной окупаемости инвестиций за счет сторонних заказов;

Категория А3 : Политика перехода на полную самомотивацию топ-менеджмента при условии приоритетности заказов холдинга и возврата инвестиций по нормативу, утверждаемому в головной компании. В условиях кризиса могут быть снижены или отменены нормы возврата вложенных средств, но только как временная мера;

Категория В1 : Политика передачи объемов другим исполнителям или выкупа при минимальных затратах. Для этого создаются условия для минимизации прибыли, инвестиции в развитие — через займы и кредиты. Дополнительная мотивация топ-менеджмента и сторонних собственников — от увеличения доходов со стороны при безусловной приоритетности задач холдинга. В условиях кризиса — выкуп при минимальной цене и альтернативе отсутствия работ;

Категория В2 : Наиболее неопределенная группа корпоративных инвестиций. Предполагает стратегию по дальнейшему позиционированию по рынкам присутствия и бизнес-моделям использования. Дополнительная мотивация топ-менеджмента — от доходов со стороны при безусловной приоритетности задач холдинга. В условиях кризиса — политика стабилизации отношений посредством договоров, уточнение параметров инвестиционной отдачи;

Категория В3 : Политика самомотивации топ-менеджмента при условии приоритетности заказов холдинга и обеспечения установленной нормы роста капитализации. Ориентация на поток дивидендов. В условиях кризиса — пересмотр программы выплаты дивидендов или реализация на сторону с последующей передачей собственных объемов более управляемым подразделениям;

Категория С1 : Совершенно неудачное инвестиционное решение, в соответствии с которым прибыль компании передается сторонним инвесторам. Может быть обосновано или этапностью развития, или наличием в компании драйвера портфеля заказов — то есть лица или компетенций, обеспечивающих эксклюзивный приток контрактов. В условиях кризиса — стимулирование полного выкупа по минимальной цене или продажа по максимальной цене с посткризисной организацией собственного аналога;

Категория С2 : Предприятие с привлекаемым участием в портфеле заказов. Стратегия на приоритетное распределение подрядов при условии минимальных расценок на услуги и обязательств первоочередного исполнения заказов, самомотивация топ-менеджмента на прибыль от сторонних инвестиций. В условиях кризиса — определение необходимости в дальнейшей работе и реструктуризация отношений в сторону С1 или С3;

Категория С3 : Участие в конкурсах на получение подрядов на общих основаниях, обеспечение дивидендов по нормативному уровню холдинга. В условиях кризиса — политика передачи работы более управляемым подразделениям. Ликвидация участия и перевод в активы для реализации.

Как видно из этой несложной классификации, руководство любого строительного холдинга сможет определить для себя некую конфигурацию инвестиционного профильного портфеля, который оно хотело бы видеть в результате антикризисной реструктуризации и в любом ином случае. Перераспределение нагрузки по возврату инвестиций и получению прибыли в кризисных условиях становится задачей обязательной и необходимой для выживания любой строительной корпорации. Сформированный в результате такой реструктуризации оптимизированный пакет корпоративных инвестиций позволит точнее увидеть пути реструктуризации бизнес-модели, поскольку ее придется подстроить под загрузку наиболее эффективных компаний и под обеспечение сохранности всего бизнеса в будущем.

Другим вариантом реструктуризации профильных активов является изменение типа холдинга в сущности. В частности, переход от стандартных вертикальных холдингов девелоперского типа или конгломерационных промышленно-строительных холдингов к гибкой модели ЕРС-холдинга может существенно облегчить выживание в условиях кризиса и принести свои дивиденды после его окончания, о чем будет сказано ниже.

Построение строительного ЕРС/М-холдинга осуществляется на основе процессного подхода и предполагает создание подразделений холдинга в соответствии с базовым инвестиционно-строительным процессом. Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов.

В процессном холдинге отдельные промышленные или финансовые компании занимают свое место в соответствующих группировках на основании места и роли в процессе, что гармонизирует общий холдинговый бизнес-процесс и делает холдинг более гибким к новым видам и формам строительного контрактинга. В таком холдинге промышленные активы по производству строительных материалов и конструкций, а также по комплектации блоков и агрегатных узлов оборудования являются дочерними предприятиями специальной РМ-компании (компании по управлению поставками). В то же время, финансовые и инвестиционные ресурсы привлекаются материнской компанией холдинга, которая и является аккумулятором корпоративной прибыли и гарантом возврата сторонних инвестиций и кредитных ресурсов. Одним из явных преимуществ ЕРС/М-холдинга является возможность участия в самых разных проектах в качестве участника любого уровня.

Очевидным отличием ЕРС/М-холдинга является наличие в его структуре дочерних компаний отвечающих за главные направления реализации ЕРС/М-подходов в строительстве, а именно проектно-инжиниринговые компании, комплектовочно-логистические компании, способные работать с зарубежными производителями и поставщиками по международным стандартам. И, безусловно, строительные компании, готовые предоставить весь спектр услуг по организации строительной площадки и строительству крупных промышленных объектов. В рамках этой концепции под ЕРС/М-холдингом понимается уникальная проектно-строительная корпорация, созданная для эффективной реализации инвестиционно-строительных проектов с превалирующим использованием ЕРС/М-подхода.

Оптимизируя такой холдинг только на ЕРС/М-подряд можно сформулировать основные преимущества создания ЕРС/М-холдинга:

1. Аккумулирование прибыли и рост капитализации у главного носителя ЕРС/М-бренда;

2. Возможность развития и накопления ключевых компетенций в области реализации ЕРС/М-контрактов в головной компании, без необходимости обеспечивать полный функционал реализации в рамках одного юридического лица;

3. Возможность получения банковских гарантий, привлечения внешнего финансирования и иных инструментов, в т.ч. для реализации внешнеэкономических соглашений из единого финансового центра;

4. Возможность создания индивидуальных систем мотивации персонала в каждой компании ЕРС/М-холдинга, отвечающей за свой этап реализации инвестиционно-строительного проекта;

5. Возможность формирования единого перечня построенных объектов под общим брендом, что повышает конкурентоспособность холдинга в целом и каждой компании в индивидуальных контрактах и имеет другие явные плюсы;

6. В определенной мере кризис даже может способствовать оптимизации бизнес-структуры строительного холдинга, например, в таких условиях выгоднее создать отдельные центры человеческих и технических ресурсов, выделив их в отдельные юридические лица и обязав работать на все предприятия и подразделения холдинга.

Реструктуризация бизнес-модели и портфеля рыночного присутствия

Реструктуризация профильных активов холдинга не должна сопровождаться только представленным выше механизмом — в ее основе должно быть четкое понимание изменений портфеля заказов и самой бизнес-модели холдинга. Например, на момент начала кризиса текущая бизнес-модель характеризовалась следующим объемом загрузки (см. рис.6):

В условиях кризиса меняются не только объемы работ в уже заключенных контрактах, происходит и остановка финансирования по отдельным объектам строительства, сдвижка графиков строительства и финансирования в сторону продления и установки более поздних сроков окончания работ. Все это влияет на загрузку существующих подразделений холдинга и вполне может привести к временному отсутствию загрузки. В этих условиях корректировка бизнес-модели — наиболее полезная процедура, которая позволит перенести поток выручки с рисковых объемов работ на безусловно обеспеченные. Например, для некоторых холдингов логично перенести нагрузку на сервисные подразделения, для промышленно-строительных холдингов самое время заняться восстановительным ремонтом собственных производственных мощностей с привлечением собственной же рабочей силы строительных подразделений. Так же вероятно смещение бизнес-модели в сторону высвобождающихся рыночных ниш, которые могут возникнуть в результате кризисных деформаций. Часть строительных компаний так или иначе будет концентрироваться только на аффилированных контрактах, гарантирующих их существование и выживание, поэтому рисковые сектора в определенной мере будут привлекать новых исполнителей. Именно на таких открывающихся возможностях в условиях кризиса следует концентрироваться для будущего рывка в развитии.

Изменение портфеля рыночного присутствия отражается в перемещении от более рисковых и занятых ниш к новым перспективным рынкам, которые могли бы в условиях кризиса решить не только задачу сохранения компании, но и будущего расширения компетенций холдинга. Не хотелось бы в рамках настоящей статьи оценивать конкретные проекты, но очевидно, что в условиях резкого снижения объемов строительства жилой и офисной недвижимости может высвободится большое число рабочих и инженерно-технического персонала. В этих условиях важно определить те направления, которые будут однозначно востребованы даже в условиях кризиса и финансирование которых не будет остановлено ни на минуту. Например, строительство спортивных объектов к олимпиаде потребует серьезной консолидации трудовых и технических ресурсов, что однозначно позволяет наметить тенденции в географической реструктуризации рыночного портфеля. Кроме олимпийских объектов есть еще несколько крупных объектов, где будут востребованы строительные ресурсы холдингов любого типа, и общестроительные подразделения и специализированные компании. Все эти объекты должны быть вовлечены в орбиту интересов любого строительного холдинга в кратчайшие сроки.

Вместе с тем следует учитывать и тот стратегический момент, что общая направленность на финансово обеспеченные рынки может привести к потере новых контрактов, которые в любом случае будут появляться по мере ослабления кризиса. В этом случае те строительные холдинги и компании, которые имеют серьезный финансовый ресурс выживания, скорее примут стратегию выжидания после, естественно, существенной оптимизации издержек и приостановки большинства инвестиционных программ. Понятно, что первым эффектом от кризиса станет перераспределение собственности, которое потребует определенное время для осмысления и корректировки инвестиционных планов у большинства Заказчиков. Как раз к этому моменту финансовые ресурсы достигнут вершины в валютной доходности и взоры инвесторов вновь устремятся на реальный рынок. Те строительные холдинги и компании, которые сохранят ресурс динамичности, смогут получить доступ к тем рынкам и объектам, которыми они в других условиях не стали бы заниматься даже теоретически.

Есть и другие аспекты финансово-хозяйственной деятельности строительных холдингов, реструктуризация которых могла бы внести существенный вклад в его выживаемость и будущее процветание. Эти участки может однозначно определить менеджмент таких холдингов, а выход на новые рынки — прекрасная перспектива для тех, кто готов рисковать в будущем. В любом случае, стратегия реструктуризации — важнейший аспект управления строительным бизнесом как бизнесом, наиболее подверженным любому риску на рынке инвестиций, не говоря уже о системных кризисах. Обстоятельный анализ этой темы позволяет сделать следующие выводы:

1. Стратегия реструктуризации является одним из важнейших элементов стратегии любого строительного холдинга, занимает по своему значению третье место после маркетинговой и финансовой стратегии;
2. Каждый строительный холдинг должен разрабатывать стратегию реструктуризации с первого дня своего существования и вносить коррективы по мере своего роста и перехода в новый период жизненного цикла холдинга;
3. Стратегия реструктуризации является базой для формирования инвестиционных решений руководства строительного холдинга и решений о дивестициях в рамках построения перспективных структур;
4. Разработка стратегии реструктуризации обязательно должна включать целевое позиционирование строительного холдинга по критериям, видам, субъектам и уровням реструктуризации, а также предполагать различные варианты направлений реструктуризации в зависимости от преобладающего риска;
5. Строительный холдинг должен разрабатывать и внедрять собственные критерии стратегии реструктуризации в зависимости от подотраслевой специализации строительного производства;
6. Наличие алгоритма рейтинговой оценки предприятий, входящих в структуру любого строительного холдинга, является обязательным условием при проведении реструктуризации, тем более в условиях кризиса;
7. Разрабатываемые программы реструктуризации строительного холдинга должны иметь механизмы быстрого и адекватного реагирования на непредвиденные изменения внешней среды.

Булекбаев В.Е.,

Докторант программы PhD

КазЭУ им.Т.Рыскулова

АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯРЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА

Строительство является самой инвестиционно зависимой отраслью экономики Казахстана, которая одной из первых почувствовала на себе влияние мирового финансового кризиса. Все это говорит о том, что, казахстанским строительным компаниям в кризис предстоит не просто выжить, но и кардинально поменять модель существования. В этих условиях главной стратегической задачей практически всех строительных компаний становится не повышение доходности от реализации проектов, а сохранение собственных компетенций и их носителей для работы в будущем. При этом масштабное сокращение непроизводительных затрат и приостановка инвестиционных программ являются в большей части нормой такой стратегии. Другим фактором выживания становится пересмотр текущих проектов в рамках пессимистических сценариев и оптимизация административно-хозяйственных расходов в пределах пессимистичных бюджетов.

Безусловно, наиболее пострадавшими от влияния кризисных деформаций в экономике стали крупные строительные холдинги, имеющие серьезные основные фонды на строительных площадках, девелоперские проекты и существенный объем заемных средств для финансирования текущих операций. В условиях кризиса наибольшая выживаемость обеспечена таким строительным холдингам, в которых руководство придает большое значение наличию структурированной и выверенной стратегии реструктуризации не только на случай кризиса, но и любых существенных изменений на рынке. Постараемся осветить некоторые аспекты стратегии реструктуризации строительных холдингов в целях повышения их жизнеспособности в условиях кризиса.

Сегодня большинство эффективных лидеров компаний придерживаются известной точки зрения, впервые высказанной Питером Друкером, что структура вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию развития компании, а только потом осуществлять структурные преобразования. В ходу и иная точка зрения, высказанная Томом Питерсом, что структура фирмы определяет ее стратегию и препятствует ее радикальным изменениям, что свойственно большинству промышленных компаний. Как видно, эта проблематика весьма актуальна именно для строительных холдингов. В рамках данной статьи будет сделана попытка объединения задач управления и обоснована важность формирования стратегии реструктуризации в строительных холдингах еще на этапе создания и проведения структурных преобразований в рамках этой стратегии .

Прежде, чем обратиться к стратегии, хотелось бы установить четкие различия между реструктуризацией и реорганизацией, поскольку в деловом обороте появилось устойчивое желание представлять их почти как синонимы, что не всегда адекватно отражается на восприятии сути проводимых мероприятий. Реорганизация в общем случае и чаще всего воспринимается как перестройка, преобразование, совершенствование организационных отношений в действующих структурах. Но главной отличительной чертой реорганизации является изменение системы связей между элементами структуры, в то время как, реструктуризация предполагает еще и изменение самих элементов структур в соответствии с принятой стратегией развития.

Возвращаясь к стратегии необходимо сразу отметить, что стратегия реструктуризации, безусловно, является частью общей стратегии любой компании или холдинга, которая определяется как комплекс планов, мероприятий и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности, направленных на достижение долгосрочных рыночных целей.

Сущность стратегии реструктуризации состоит в необходимости формирования детального плана построения и изменения структуры холдинга в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды хозяйствования и ожиданий собственников в целях эффективного функционирования в долгосрочной перспективе. При этом немаловажным аспектом стратегии реструктуризации является формирование планов мероприятий по реагированию на непредвиденные и несоразмерные возможностям компании изменения на рынке, к которым относятся и кризисы различной природы .

Для понимания места стратегии реструктуризации в общей стратегии строительного холдинга обратимся к известной пирамиде стратегий (рисунок 1). Почему именно стратегия реструктуризации должна занять свое место после финансовой стратегии попробуем обосновать ниже.

Реструктуризация строительного холдинга в условиях кризиса является его естественной реакцией на происходящие на рынке изменения. Оценка рыночных изменений является функцией маркетинга и поэтому именно система маркетинга является базовой для формирования стратегии реструктуризации. Но наличие рыночных перспектив не гарантирует обеспечения деятельности. Для любой крупной компании и тем более строительного холдинга всегда немаловажно наличие не только эффективного рынка свободных денежных средств, но и наличие системного, оптимистически ориентированного инвестиционного климата. И то и другое в условиях кризиса невозможно, а значит, финансовая стратегия является второй важнейшей составляющей в пирамиде стратегий строительных компаний. И уже в зависимости от конфигурации маркетинговой стратегии и стратегии привлечения финансов можно говорить и о стратегии реструктуризации конкретного строительного холдинга в рамках текущих требований рынка и посткризисных перспектив.

Источник:2

Рисунок 1 - Место стратегии реструктуризации в пирамиде стратегий

Безусловно, стратегия реструктуризации разрабатывается в любой компании в том или ином формате и степени проработки. Даже если нет четко формализованной стратегии, она всегда присутствует в информационном поле топ-менеджмента, собственников и других влиятельных стейк-холдеров. Но именно для строительных холдингов стратегия реструктуризации является краеугольным камнем в общей стратегии развития холдинга.

Субъектом реструктуризации является, прежде всего, лицо, заинтересованное в проведении такого мероприятия и имеющее на это полномочия. В перечень субъектов реструктуризации строительных холдингов входят, прежде всего, собственники, принимающие решения через корпоративные органы управления, менеджмент, трудовой коллектив и представители внешней среды: кредиторы, государственные органы и другие.

Решение о реструктуризации принимается органами управления предприятия. Законодательство и внутренние документы определяют границы компетенции каждого из органов. Наиболее кардинальные решения по реструктуризации активов предприятия принимаются высшим органом управления предприятия в соответствии с интересами собственников. Текущая работа осуществляется исполнительными органами. Следует иметь в виду, что состав собственников неоднороден по интересам, как во времени, так и в уровнях доходности. Скажем, мажоритарный акционер крупного строительного холдинга вполне может выступать основным Заказчиком объектов строительства и вправе установить собственные требования к реализации стратегии реструктуризации.

Перечень основных критериев реструктуризации строительных холдингов вытекает из его рыночного местоположения. Целью реструктуризации стабильно функционирующего строительного холдинга является, в том числе, повышение эффективности работы предприятия в условиях перспективы снижения прибыльности, ужесточения конкуренции, развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения («синдром большого бизнеса»). Перед кризисными предприятиями стоит проблема выживания предприятия как такового. Решением является системная реструктуризация, затрагивающая все области функционирования предприятия и включающая в себя следующие виды реструктуризации: процессов, капитала, уставного капитала, активов, затрат, долгов предприятия, элементов холдинга, организационно-управленческих систем.

Проанализируем данные направления с точки зрения того, приводят ли они к системному изменению параметров функционирования строительного холдинга.

Реструктуризация процессов представляет собой целенаправленную деятельность по анализу процессов в структуре холдинга, выявлению узких мест и формированию эффективных цепочек операций внутри процессов. Реструктуризация производится путем поэлементной декомпозиции процессов на простейшие операции, которые подвергаются тщательной диагностике на эффективность, путем формирования критериев эффективности процессов и операций и их оптимизации .

Реструктуризация капитала предполагает изменение соотношения задолженности собственного и заемного капитала, особенно актуальное при выборе новых источников финансирования. При этом надо учитывать, что любые изменения в структуре привлеченных средств отражаются одновременно на доходности и степени риска.

Реструктуризация уставного капитала предполагает изменение структуры собственников предприятия (участников, акционеров). Положительный результат возможен в случае привлечения дополнительных инвестиций путем увеличения уставного капитала предприятия. При этом предприятие получает дополнительные финансовые ресурсы, оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных пассивов, что существенно улучшает его финансово-экономическое состояние.

Реструктуризация активов рассматривается как изменение структуры активов в балансе холдинговой компании, при этом особое внимание уделяется структуре вложений в дочерние и зависимые общества. Стратегия реструктуризации при этом является основой для принятия инвестиционных решений и решений о дивестициях. Второй уровень реструктуризации активов - изменение структур балансовых отчетов в результате перегруппировки ресурсов между предприятиями холдинга.

Реструктуризация затрат является наиболее болезненным местом большинства корпоративных реформ. В силу предстоящих изменений условий рынка приходится не только пересматривать социальные обязательства холдинга в целом, тарифные сетки, но и перераспределять нагрузку, связанную с инвестициями в научно-технический потенциал и технологическое обновление производств. Неплохим подспорьем в реструктуризации затрат выступает лизинговая политика, политика привлечения предприятий малого бизнеса на аутсорсинг услуг.

Реструктуризация долгов предприятия является одним из важных направлений реструктуризации предприятий, так как всякие структурные изменения на предприятии обуславливают решение проблем задолженностей этого предприятия. В разрезе анализа деятельности реструктуризация задолженности холдинга включает не только классическое восприятие реструктуризации долгов как изменения сроков погашения и условий предоставления займов, кредитов, но и любые формы перераспределения (в т.ч. через трансфертное ценообразование) задолженности среди участников промышленной или/и строительной групп с целью максимального достижения целей управления. Например, в целях предоставления залога в виде промышленных активов для получения кредита имеет смысл снизить задолженность промышленной группы. В целях обеспечения победы в тендере имеет смысл сделать более ликвидным баланс конкретного участника строительного сегмента.

Реструктуризация элементов любого холдинга в соответствии с существующей законодательной терминологией определяется как реорганизация обществ. При этом в рамках стратегии реструктуризации строительного холдинга речь идет как о реорганизации обществ и обособленных подразделений уже входящих в его состав, так и об образовании новых подразделений, отвечающих текущим и стратегическим установкам руководства корпорации. Можно только напомнить, что реструктуризация элементов может быть проведена в форме преобразования (изменения ОПФ и превращение обособленных подразделений в юридические лица), разделения, выделения, слияния и поглощения компаний холдинга. При этом, преобразование компании можно отнести к ее реструктуризации только в том случае, если в процессе смены организационно-правовой формы происходит (без привлечения активов других организаций) перестройка внутренней организационной структуры, системы управления, производства, сбыта и т.п. Возможно также перераспределение имеющихся ресурсов, освобождение от активов, не приносящих доход, их продажа, сдача в аренду.

Под реструктуризацией организационно-управленческих систем обычно предполагают пересмотр организационной структуры управления. Выбор правильной, адекватной конкретным условиям, организационной структуры холдинга производится в соответствии с выбранным вариантом реструктуризации: по отраслям деятельности, по видам объектов, по видам продукции, по видам клиентов. Выбор новой организационной структуры позволяет привести систему управления в соответствии с планируемым в кризисных условиях уровнем производительности. Совокупность используемых организационных структур является еще одной специфической особенностью строительных холдингов. Разумеется, в промышленном и строительном секторе наиболее приемлемы линейно-функциональные структуры, в то время как в инжиниринговом направлении превалируют матричные структуры с выраженной проектной направленностью. Безусловно, в реальных условиях нельзя привести пример идеальных структур, даже в текущих условиях они подпадают под изменения и ничто не исключает временное использование на некоторых единичных производствах программно-целевых структур, а в инжиниринговых подразделениях вполне уместны штабные структуры, особенно для подготовки тендерных предложений, столь востребованных в условиях кризиса.

Есть и другие аспекты финансово-хозяйственной деятельности строительных холдингов, реструктуризация которых могла бы внести существенный вклад в его выживаемость и будущее процветание. Эти участки может однозначно определить менеджмент таких холдингов, а выход на новые рынки - прекрасная перспектива для тех, кто готов рисковать в будущем. В любом случае, стратегия реструктуризации - важнейший аспект управления строительным бизнесом как бизнесом, наиболее подверженным любому риску на рынке инвестиций, не говоря уже о системных кризисах.

Литература:

1. И.А.Поделинская, М.В. Бянкин Стратегическое планирование//Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005

2. Виханский О.С. Стратегическое управление// Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998

3. Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1992

Курсовая работа

Стратегии и тактики проведения реструктуризации

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения - реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Реструктуризация компании не является самоцелью, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. Для современной экономики России реструктуризация крупных предприятий стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Главная цель курсовой работы - это рассмотреть стратегии и тактики проведения реструктуризации.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

·изучение теоретических основ реструктуризации;

·рассмотрение стратегий и тактик проведения реструктуризации;

·рассмотрение подходов к оценке эффективности внедрения преобразований предприятия;

·разработка показателей определения эффективности проведения реструктуризации.

1. Теоретические аспекты реструктуризации

.1 Сущность, основные направления и этапы реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие «реструктуризации предприятия» является хотя и близким к понятию «реорганизации предприятия», но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку «реорганизация» выступает одной из составных частей «реструктуризации», то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.
Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным аспектам: ·финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);

·структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);

·правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.

Рис. 1. Принципиальная схема реструктуризации предприятий

Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее проведение в два этапа: оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия; стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Основными этапами реструктуризации являются:

Таблица 1

.2 Цели и задачи проведения реструктуризации

Для устранения отмеченных негативных тенденций необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурообразующего элемента экономической политики России.

Изменение среды функционирования предприятий, являвшееся до настоящего времени основным направлением реформы, должно быть в ближайшие годы дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях.

Поэтапный, стимулируемый государством, процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформы предприятий.
Целью реформы предприятий является содействие их реструктуризации, способствующей улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов. Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платёжного кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без государственной поддержки.

Федеральные органы исполнительной власти, прямо не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются.

Приоритетными задачами реформы предприятий являются:

Рис. 2. Структура задач реструктуризации

1.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

2. Разработка стратегий реструктурирования предприятия

.1 Причины реструктурирования предприятия

реструктуризация риск преобразование

Основной причиной реструктуризации нормально функционирующего предприятия являются качественные изменения внутри предприятия в процессе его эволюционного развития во времени. Малое предприятие со временем через среднее и крупное превращается в очень крупное предприятие, а затем в различные виды объединений. Переход от одной стадии эволюционного развития предприятия к другой характеризуется особым видом его реструктуризации. Например, переход от малого предприятия к среднему сопровождается его реструктуризацией, в процессе которой, как правило, бесструктурное малое предприятие приобретает ярко выраженную структуру управления. Переход от среднего по масштабу предприятия к крупному сопровождается реструктуризацией, в результате которой функциональная оргструктура изменяется на дивизионную. Переход от крупного предприятия к очень крупному сопровождается преобразованиями, в результате которых дивизионная оргструктура меняется на матричную. Даже очень крупное предприятие может реструктурироваться и превращаться в такие виды объединений, как концерн, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, союз.

Рассмотренную причину реструктуризации предприятия можно назвать естественной причиной роста и отнести к так называемым естественным причинам реструктуризации, т.е. причинам, обусловленным внутренними, в данном случае качественными, изменениями на предприятии.

К внутренним причинам можно отнести также изменение интересов владельцев предприятия (собственников) или одного владельца (собственника). В этом случае реструктуризация предприятия может осуществляться через разделение сфер бизнеса, персонала, создание различных, в том числе конкурирующих, фирм. Собственник может, наконец, продать или ликвидировать свое предприятие, или создать на его базе ряд новых и т.д.

Если интерес собственника заключается в увеличении масштаба предприятия или нейтрализации конкурента, он может осуществить слияние, присоединение или поглощение другого аналогичного предприятия - конкурента или создать новое предприятие, которое будет функционировать в рыночном секторе конкурента. Слияние, присоединение или поглощение различных предприятий - это очень сложные процессы, сопровождающиеся глубокими изменениями как в основном предприятии, так и в присоединяемом. Сложность этих процессов обусловлена соединением различных индивидуальных структур, персонала, традиций и культур. Проблемы, которые при этом объединении возникают, решаются в процессе реструктуризации этих предприятий - основного и присоединяемого.

Другой распространенной причиной реструктуризации предприятия являются конфликты совладельцев, либо генерального директора и совета директоров, либо ведущих руководящих работников. Обычно противоречия противоборствующих сторон со временем накапливаются и становятся антагонистическими. В этом случае разрешить противоречия можно с помощью реструктуризации предприятия, разделив его на несколько самостоятельных предприятий.

К внутренней причине, хотя и связанной с внешними изменениями, можно отнести неплатежеспособность предприятия , связанную, в том числе со значительной дебиторской и кредиторской задолженностью предприятий.

И, наконец, одной из самых распространенных причин реструктуризации предприятий является их износ : функциональный, физический и внешний. Функциональный износ предприятия связан с продолжающимся функционированием «старого» («прежнего») предприятия, созданного в докапиталистических условиях, в новых рыночных условиях хозяйствования, к которым оно не приспособлено. Для адаптации такого предприятия к реальным рыночным условиям необходима реструктуризация. Крупные и средние несостоятельные предприятия, представляющие собой дряхлые и устаревшие организмы, в процессе реструктуризации превращаются в новые, современные эффективные предприятия, управляемые высококвалифицированными менеджерами, ориентированные на потребности рынка.

Внешний износ предприятия обусловлен рыночными изменениями хозяйствования, т.е. внешними по отношению к предприятию причинами. Конкуренты на рынке могут снизить цены, расширить ассортимент, повысит качество аналогичной продукции, и на эти изменения необходимо адекватно реагировать, то есть изменяться, реструктурироваться.

К другим внешним причинам реструктуризации относятся политические и законодательные изменения .

2.2 Стратегии реструктурирования предприятия

Стратегические концепции реструктуризации предприятий тесно связаны с причинами их реструктуризации. Если причиной является естественный рост предприятия, в основу которого положена идея о том, что перспективные возможности предприятия связаны с его потенциалом, то подходящей стратегией реструктуризации будет стратегия наращивания потенциала. Эта стратегия, в свою очередь, связана с реализацией специфического вида реструктуризации, основанной на расширении сферы деятельности и увеличения масштаба предприятия, которому соответствует свои типы реструктуризации: присоединение, слияние, поглощение и т.д.

Рассмотрим несколько стратегических концепций реструктуризации предприятия:

Концепция наращивания потенциала;

Маркетинговая концепция;

Антидолговая концепция;

защитная концепция;

автоматическая концепция;

инвестиционная.

Рассмотрим подробнее первую. Приобрести универсальный потенциал предприятия, пригодный на все случаи жизни, невозможно, однако работать над его созданием для получения реальных преимуществ на конкретном рынке - это выполнимая задача. Из чего же складывается потенциал предприятия?

Квалифицированный персонал - основные и вспомогательные работники (в определенном соотношении), возглавляемые энергичным, компетентным и порядочным руководителем.

Современный имущественный комплекс, на котором функционирует современное высококачественное и гибкое производство товара, пользующегося спросом на рынке.

Адекватная система управления предприятием, включающая организационную структуру, подсистему реализации основных и специфических управленческих функций, современную информационную подсистему делопроизводства. Для системы управления важны скорость и обоснованность принятия управленческих решений, эффективная система контроля. Совершенствование отдельных подсистем системы управления повышает потенциал предприятия.

Стиль руководства предприятием. Здесь необходимо рассматривать соотношение различных видов власти: власти лидера, власти должности и власти принуждения. Максимальному потенциалу предприятия соответствует максимальная власть лидера, умеренная власть должности и отсутствие власти принудительной.

Уровень задолженности предприятия (в основном кредиторской). Чем выше уровень задолженности предприятия, тем меньше его потенциал.

Маркетинг, характеризующийся долей рынка предприятия (чем выше доля рынка, тем больше возможности в эффективном ценообразовании и влиянии на других производителей аналогичной продукции) и эффективностью работы служб сбыта и поставки ресурсов (имеется ли собственная или контролируемая сбытовая сеть, насколько они гибки и могут ли адекватно реагировать на изменение спроса, имеются ли альтернативные поставщики ресурсов и кредит доверия, который позволяет получать оперативные отгрузки, отсрочки оплаты, дефицитный ассортимент и пр.).

Эксклюзивные возможности предприятия. К ним относятся исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка.

Целенаправленное и эффективное функционирование всех перечисленных выше слагаемых потенциала предприятия, все составляющие потенциала должны работать целенаправленно на получение максимальной прибыли, эффективность работы предприятия должна быть выше среднерыночной.

Суть концепции наращивания потенциала предприятия заключается в том, что всякое изменение на предприятии должно быть направлено на совершенствование определенного слагаемого потенциала предприятия при условии неослабления остальных слагаемых. Эта концепция очень гибкая, позволяет общую проблему реструктуризации предприятия решать отдельными задачами-блоками. У руководителя появляется возможность выбора отдельных направлений реструктуризации, он может выбрать то, что готов изменять.

Рассматриваемая концепция реструктуризации в значительной степени связана с одной из двух наиболее распространенных на отечественном рынке стратегий функционирования предприятий, а именно со стратегией долгосрочного присутствия .

Стратегия долгосрочного присутствия заключается в стабильном постоянном росте потенциала предприятия, основанном на строгом соблюдении рыночных правил и ограничений (в том числе и этических). Прибыль реинвестируется в развитие производства.

На рынке культивируется также другая стратегия функционирования предприятия - первоначального накопления капитала , основанная на получении прибыли сегодня, причем любыми средствами. Наиболее ходовыми инструментами этой стратегии является доступ к бюджетным ресурсам и их «перекачка», манипуляции с налогом на добавленную стоимость и другими налогами, участие в процессе реструктуризации долгов предприятий в качестве посредников, задержки оплаты и прочие «неполадки» по обязательствам. Вся прибыль при этом переводится за границу и не реинвестируется в отечественную экономику.

Другой распространенной стратегической концепцией реструктуризации предприятия является маркетинговая концепция , которая характеризуется следующими особенностями:

маркетинг понимается в широком смысле - как функция управления, ориентирующая предприятие на рынок, формирующая и реализующая цели предприятия;

четко формулируются цели перспективного развития предприятия на основе глубокого анализа его внешней и внутренней среды функционирования;

разрабатываются и реализуются программы реструктуризации предприятия, ориентирующие его на удовлетворение рыночных потребностей.

Эта концепция позволяет с самого начала построения стратегии реструктуризации предприятия устанавливать направление изменений на предприятии в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями, и не только устанавливать направление изменений, но и добиваться того, чтобы каждое вводимое на предприятии изменение приближало его к запланированному качеству работы на рынке. Таким образом, маркетинг строит само предприятие в соответствии с требованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.

Антидолговая концепция по сути состоит в следующем: в результате реализуемых мероприятий предприятие освобождается от долгов либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию необходимо отличать от другой - реструктуризации задолженности предприятия, конкретных технологий реструктуризации задолженности.

Защитная концепция реструктуризации используется для защиты предприятия от захвата со стороны конкурентов. Ядро этой стратегии состоит из ряда изменений в системе управления и в структуре капитала предприятия, а также из манипуляций с акциями, благодаря которым конкурентам становится затруднительно получить контроль над предприятием. Защитная стратегия включает также отдельные элементы маркетинговой стратегии, а также стратегию наращивания капитала.

Автоматическая концепция реструктуризации заключается в том, что все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все работает само», без оперативного вмешательства первого руководителя. В этой стратегии могут сочетаться отдельные элементы маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия.

Инвестиционная стратегия, как элемент общей стратегии предприятия.

Инвестиционная стратегия - система долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана осуществления инвестиционной деятельности предприятия определяет:

приоритеты направлений инвестиционной деятельности;

формы инвестиционной деятельности;

характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;

последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей предприятия;

границы возможной инвестиционной активности предприятия по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;

систему формализованных критериев, по которым предприятие моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.

Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия и включает:

постановку целей инвестиционной стратегии;

оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения;

выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности;

поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой.

Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные решения отдельных подразделений предприятия могут противоречить друг другу, что будет снижать эффективность инвестиционной деятельности.

Изменение факторов внутренней среды предприятия может быть связано с кардинальными изменениями целей его операционной деятельности или с предстоящими изменениями в стадии жизненного цикла. Открывающиеся новые коммерческие возможности меняют цели операционной деятельности предприятия. В этом случае разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает прогнозируемый характер возрастания инвестиционной активности предприятия и диверсификации его инвестиционной деятельности.

3. Оценка эффективности реструктуризационных преобразований предприятия

Итак, реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) с целью адаптации внутренней структуры предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия . Если предприятие не своевременно проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается, и стратегическая устойчивость падает.

В данной главе рассмотрим наиболее актуальные в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий следующие стратегии: финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала.

Если руководитель предприятия проводит кризисную реструктуризацию , то ставится цель восстановить платежеспособность, финансовую устойчивость предприятия, преодолеть кризисное состояние. Для достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех предложенных стратегий:

Стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости действующего предприятия и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы предприятия.

Стратегия реорганизационного финансового оздоровления - направлена на прекращение деятельности действующего предприятия и создание нового финансово «здорового» предприятия. Основополагающим мероприятием реструктуризации здесь является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств, с целью привлечения к их продукции спроса и т.д.

Антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов.

В целях облегчения выбора стратегии для осуществления естественной реструктуризации проводимой в связи с необходимостью роста предприятия, предлагается их систематизировать, объединив в две группы:

1 группа. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий.

К данной группе относятся:

Интегрированный рост - это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм - продавцов, захват конкурентов.

Диверсификационный рост - реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.

2 группа. Стратегии ограниченного роста предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес.

Данная группа объединяет следующие стратегии:

Концентрированный рост - это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок.

Наращивания потенциала - направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.

Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации с целью защиты от поглощения для России являются - тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов.

Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать комплекс мероприятий по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных вариантов проведения реструктуризации окончательный.

Можно выделить следующие подходы предлагаемые в отечественной практике для оценки эффективности реструктуризационных преобразований:

1 подход. Использование ряда прогнозных показателей :

динамика роста продаж;

удельный вес новой продукции в объеме продаж;

динамика чистой прибыли;

рентабельность активов и собственного капитала;

чистая прибыль в расчете на одну акцию.

2 подход. Использование метода дисконтирования денежных потоков для определения стоимостного разрыва . Метод дисконтирования денежных потоков является единственным позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения стоимостного разрыва:

а). Формулу стоимостного разрыва

где D(PN) - дополнительная прибыль от реструктуризации,- период времени после реструктуризации,

(EE) n - экономия производственных издержек,

(I) n - дополнительные инвестиции на реструктурирование,

(T) n - прирост (экономия) налоговых платежей- коэффициент текущей стоимости.

б). Определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации.

За базу сравнения данного подхода оценки стратегии и методов ее реализации берется стоимость предприятия в настоящее время. Если при сравнении потенциальной стоимости предприятия после реструктуризации и текущей стоимости, которой обладает компания в настоящее время, стоимостной разрыв получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению на данном предприятии, в ином случае необходимо от нее отказаться.

с). В связи с тем, что период планирования, подготовки и проведения реструктуризации составляет от 2 до 5 лет, считается, что прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации. Предлагается следующее усовершенствование метода стоимостного разрыва:

Стоимостной разрыв - это разрыв между прогнозными значениями текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения.

В рамках предлагаемого метода для определения стоимостного разрыва необходимо рассчитать прогнозную текущую стоимость будущих денежных потоков:

При работе предприятия по традиционной методике развития предприятия;

при проведении реструктуризации.

Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данная стратегия и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуется отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных предприятий проводящих естественную реструктуризацию.

Для предприятий, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для предприятий, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия и свидетельствовали о наличии процесса преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Таким образом, при оценки эффективности реструктуризации кризисных предприятий необходимо :

что бы стоимостной разрыв в результате реализации стратегии был получен,

чистый дисконтированный поток стал положительным,

коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим нормативным значениям.

В таблице 2 предложена систематизация показателей оценки эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл. 2).

Таблица 2. Зависимость между целями реструктуризации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей

Цели реструктуризацииСтратегииПоказатель эффективности выбранной стратегииДостижение стратегической устойчивости предприятия, максимизация стоимости бизнеса.Концентрированного роста, Интегрированного роста, Наращивания потенциала, Диверсификационного роста.Стоимостной разрыв*. Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данная стратегия и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуется - отказаться от ее внедрения, или пересмотреть выбранные методы для ее реализации.Финансовая стабилизация.Финансового оздоровления, Реорганизационного финансового оздоровления.Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям.Защита интересов собственников.Стратегии защиты.Сохранение контроля у собственников предприятия.

Для определения стоимостного разрыва, любым из рассмотренных выше методов необходимо правильно определить источники создания добавленной стоимости. Источники увеличения стоимости формируют определенную выгоду для реструктуризируемого предприятия, которая и является основным мотивирующим фактором проведения реструктуризации. Источниками создания добавленной стоимости могут быть: рост объемов продаж за счет повышения качества выпускаемой продукции, за счет внедрения новых технологий, усовершенствование маркетинга и т.д. Источники создания добавленной стоимости зависят от выбранной стратегии реструктуризации.

Ранжируем источники создания добавленной стоимости в зависимости от выбранной стратегии проведения реструктуризации (табл. 3).

Таблица 3. Ранжирование источников создания добавленной стоимости в зависимости от выбранной стратегии реструктуризации

Добавленная стоимость при реструктуризации формируется за счет получения дополнительной прибыли (PN) и экономии производственных издержек (EE). Данная систематизация позволяет сосредоточить внимание руководителей при оценке эффективности стратегии на анализе источников получения добавленной стоимости, характерных для выбранной ими стратегии реструктуризации.

Например, при выборе руководителем предприятия стратегии горизонтальной интеграции при определении стоимостного разрыва рекомендуется обращать внимание на следующие источники получения добавленной стоимости:

где PN6 - рост объемов доходов при увеличении выпуска рентабельной продукции,- рост объемов доходов при увеличении объемов сбыта за счет выхода на новые сегменты покупателей,- рост объемов доходов за счет роста клиентской базы путем географического расширения,- рост объемов доходов за счет расширения ассортимента,- рост объемов доходов за счет роста инвестиционных возможностей,- рост объемов доходов за счет роста инвестиционных возможностей,- рост объемов доходов от положительной оценки рынком намерений о проведении сделки,- экономия от наличия взаимодополняющих ресурсов,- экономия за счет устранения неэффективного управления,- экономия за счет эффекта масштаба,- экономия за счет снижения издержек на конкурентную борьбу,- дополнительные инвестиции на реструктурирование,- экономия налоговых платежей.

Составление подобных моделей добавленной стоимости позволит при необходимости проводить факторный анализ показателей прироста стоимости.

Предлагаемая методика оценка эффективности внедрения преобразований поможет руководителю грамотно подойти к составлению плана проведения реструктуризации, внедрение которого на конкретном предприятии позволит достичь всех запланированных целей.

Заключение

Итак, реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.

Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать - в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.

Для того, чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Таким образом, стратегия реструктуризации - план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия.

Совокупность решений в рамках выбранной стратегии имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Причем стратегия реструктуризации должна вытекать из общей стратегии предприятия. Поэтому в условиях возникновения потребности в реструктуризации эти стратегии должны быть тесно взаимосвязаны.

Список использованной литературы

1.Аистова М.Д. Реструктуризация предприятия: Вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002.

.Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия

.Галиаскаров Ф.М., Мозалев А.А., Сагатгареев Р.М. Теория финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 192 с.

.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. - 288 с.

5.Есипов В., Маховникова Г., Терехова В. Оценка бизнеса. - СПб.: Питер, 2009. - 416 с.

6.Ильченко А.Н., Рычихина Н.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. - М.: ООО Издательский дом «Финансы и кредит». - 2006. - №20

.Карзаева Н.Н. Оценка и ее роль в учетной и финансовой политике организации. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с.

8.Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 416 с.

.Коупленд Том, Колер Тим, Мурин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление: пер. с англ. - М:ЗАО «Олимп - Бизнес», 2007. - 576 с.

.Курц Х.Д. Капитал, распределение, эффективный спрос / Пер. с англ. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 294 с.

.Лукасечив И.Я. Финансовый менеджмент - М: ЭКСМО, 2009-2010

12.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. // Под общей редакцией Мазура И.И. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001.

.Модильяни Ф, Миллер М. Сколько стоит фирма. Теорема ММ.: Пер. с англ. - М.:Дело, 2008. - 272 с.

14.Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 112 с.

15.Рычихина Н.С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект // Региональная экономика: теория и практика. - М.: ООО Издательский дом «Финансы и кредит». - 2005. №10

.Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Н.Ф. Самсонов, Н.П. Баранникова, А.А. Володин и др.; Под ред. Проф. Н.Ф. Самсонова - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007-495 с.

17.Хори Джеймс К. Ван, Вахович Джон М. Основы финансового менеджмента 11-е издание: пер. с англ. - М: ИД «Вильямс», 2007.-992 с.

.Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 1024 с.

19.Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. - М.: Дело, 2003.

20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности, как самого производства, так и выпускаемой продукции.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производства новой продукции. В результате происходит не простое автоматическое перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпоративным руководством, исходя из интересов работы и развития предприятия или компании в целом.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения снижения эффективности компании в переходный период роль исполнительного органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распределенная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной структуры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и развиваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее перспективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

• - предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;
• - сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;
• - вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;
• - после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетворительное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание неплатежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое состояние каждого член объединения.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

Реструктуризация инвестиционного портфеля ведется не только в направлении определения приоритетных направлений, объемов инвестиций, но и в формировании соответствующих структур, наиболее подходящих организационно для контроля конкретных инвестиционных потоков. Для создания конкретных инвестиционных подразделений необходимо взвесить не только объемы свободных денежных средств, использование которых возможно в инвестиционных целях, и их структура и наполнение в обозримой инвестиционной перспективе, но и возможность кредитного добора финансовых ресурсов для завершения необходимых программ в случае реализации пессимистического кризисного сценария по притокам.

Реструктуризация профильных активов холдинга. В текущей ежедневной работе не всегда принятие инвестиционных решений в профильные активы сопровождается полным и точным анализом необходимости, востребованности и эффективности. В условиях кризиса требуется большее внимание к роли конкретных структурных подразделений холдинга в совокупном финансовом результате. Кроме того, кризис может существенно повлиять на загрузку тех или иных дочерних компаний, а значит, отношения однозначно необходимо переводить в иную форму взаимодействия.

Руководство любого строительного холдинга может определить для себя некую конфигурацию инвестиционного профильного портфеля, который оно хотело бы видеть в результате антикризисной реструктуризации и в любом ином случае. Перераспределение нагрузки по возврату инвестиций и получению прибыли в кризисных условиях становится задачей обязательной и необходимой для выживания любой строительной корпорации. Сформированный в результате реструктуризации оптимизированный пакет корпоративных инвестиций позволит точнее увидеть пути реструктуризации бизнес-модели, поскольку ее придется подстроить под загрузку наиболее эффективных компаний и под обеспечение сохранности всего бизнеса в будущем.

Другим вариантом реструктуризации профильных активов является изменение типа холдинга в сущности. В частности, переход от стандартных вертикальных холдингов девелоперского типа или конгломерационных промышленно-строительных холдингов к гибкой модели ЕРС-холдинга может существенно облегчить выживание в условиях кризиса и принести свои дивиденды после его окончания, о чем будет сказано ниже.

Построение строительного ЕРС/М-холдинга осуществляется на основе процессного подхода и предполагает создание подразделений холдинга в соответствии с базовым инвестиционно-строительным процессом. Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов.

Оптимизируя такой холдинг только на ЕРС/М-подряд можно сформулировать основные преимущества создания ЕРС/М-холдинга: аккумулирование прибыли и рост капитализации у главного носителя ЕРС/М-бренда; возможность развития и накопления ключевых компетенций в области реализации ЕРС/М-контрактов в головной компании, без необходимости обеспечивать полный функционал реализации в рамках одного юридического лица; возможность получения банковских гарантий, привлечения внешнего финансирования и иных инструментов, в т.ч. для реализации внешнеэкономических соглашений из единого финансового центра; возможность создания индивидуальных систем мотивации персонала в каждой компании ЕРС/М-холдинга, отвечающей за свой этап реализации инвестиционно-строительного проекта; возможность формирования единого перечня построенных объектов под общим брендом, что повышает конкурентоспособность холдинга в целом и каждой компании в индивидуальных контрактах и имеет другие явные плюсы; в определенной мере кризис даже может способствовать оптимизации бизнес-структуры строительного холдинга, например, в таких условиях выгоднее создать отдельные центры человеческих и технических ресурсов, выделив их в отдельные юридические лица и обязав работать на все предприятия и подразделения холдинга.

Реструктуризация бизнес-модели и портфеля рыночного присутствия. Реструктуризация профильных активов холдинга не должна сопровождаться только представленным выше механизмом - в ее основе должно быть четкое понимание изменений портфеля заказов и самой бизнес-модели холдинга. В условиях кризиса меняются не только объемы работ в уже заключенных контрактах, происходит и остановка финансирования по отдельным объектам строительства, сдвижка графиков строительства и финансирования в сторону продления и установки более поздних сроков окончания работ. Все это влияет на загрузку существующих подразделений холдинга и вполне может привести к временному отсутствию загрузки. В этих условиях корректировка бизнес-модели - наиболее полезная процедура, которая позволит перенести поток выручки с рисковых объемов работ на безусловно обеспеченные. Например, для некоторых холдингов логично перенести нагрузку на сервисные подразделения, для промышленно-строительных холдингов самое время заняться восстановительным ремонтом собственных производственных мощностей с привлечением собственной же рабочей силы строительных подразделений. Так же вероятно смещение бизнес-модели в сторону высвобождающихся рыночных ниш, которые могут возникнуть в результате кризисных деформаций. Часть строительных компаний так или иначе будет концентрироваться только на аффилированных контрактах, гарантирующих их существование и выживание, поэтому рисковые сектора в определенной мере будут привлекать новых исполнителей. Именно на таких открывающихся возможностях в условиях кризиса следует концентрироваться для будущего рывка в развитии .

Изменение портфеля рыночного присутствия отражается в перемещении от более рисковых и занятых ниш к новым перспективным рынкам, которые могли бы в условиях кризиса решить не только задачу сохранения компании, но и будущего расширения компетенций холдинга. Не хотелось бы в рамках настоящей статьи оценивать конкретные проекты, но очевидно, что в условиях резкого снижения объемов строительства жилой и офисной недвижимости может высвободиться большое число рабочих и инженерно-технического персонала. В этих условиях важно определить те направления, которые будут однозначно востребованы даже в условиях кризиса и финансирование которых не будет остановлено ни на минуту. Например, строительство спортивных объектов к Азиаде потребует серьезной консолидации трудовых и технических ресурсов, что однозначно позволяет наметить тенденции в географической реструктуризации рыночного портфеля. Кроме спортивных объектов есть еще несколько крупных объектов, где будут востребованы строительные ресурсы холдингов любого типа, и общестроительные подразделения и специализированные компании. Все эти объекты должны быть вовлечены в орбиту интересов любого строительного холдинга в кратчайшие сроки.

Вместе с тем следует учитывать и тот стратегический момент, что общая направленность на финансово обеспеченные рынки может привести к потере новых контрактов, которые в любом случае будут появляться по мере ослабления кризиса. В этом случае те строительные холдинги и компании, которые имеют серьезный финансовый ресурс выживания, скорее примут стратегию выжидания после, естественно, существенной оптимизации издержек и приостановки большинства инвестиционных программ. Понятно, что первым эффектом от кризиса станет перераспределение собственности, которое потребует определенное время для осмысления и корректировки инвестиционных планов у большинства Заказчиков. Как раз к этому моменту финансовые ресурсы достигнут вершины в валютной доходности и взоры инвесторов вновь устремятся на реальный рынок. Те строительные холдинги и компании, которые сохранят ресурс динамичности, смогут получить доступ к тем рынкам и объектам, которыми они в других условиях не стали бы заниматься даже теоретически.

Обстоятельный анализ этой темы позволяет сделать следующие выводы: стратегия реструктуризации является одним из важнейших элементов стратегии любого строительного холдинга, занимает по своему значению третье место после маркетинговой и финансовой стратегии; каждый строительный холдинг должен разрабатывать стратегию реструктуризации с первого дня своего существования и вносить коррективы по мере своего роста и перехода в новый период жизненного цикла холдинга; стратегия реструктуризации является базой для формирования инвестиционных решений руководства строительного холдинга и решений о дивестициях в рамках построения перспективных структур; разработка стратегии реструктуризации обязательно должна включать целевое позиционирование строительного холдинга по критериям, видам, субъектам и уровням реструктуризации, а также предполагать различные варианты направлений реструктуризации в зависимости от преобладающего риска; строительный холдинг должен разрабатывать и внедрять собственные критерии стратегии реструктуризации в зависимости от подотраслевой специализации строительного производства; наличие алгоритма рейтинговой оценки предприятий, входящих в структуру любого строительного холдинга, является обязательным условием при проведении реструктуризации, тем более в условиях кризиса; разрабатываемые программы реструктуризации строительного холдинга должны иметь механизмы быстрого и адекватного реагирования на непредвиденные изменения внешней среды.

Использованная литература. Зубарев А.А. Формирование эффективной инвестиционной политики в макро- и микроэкономических системах в условиях рыночных отношений. – СПб.: Изд-во СПбГУЭф, 1998. – С. 11 Бочаров В.В., «Инвестиции. Инвестиционный портфель. Источники финансирования. Выбор стратегии», С.-П., «Питер, 2003