Основные направления стратегического анализа. Стратегический анализ, его значение, задачи и функции

ДИПЛОМАТИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ МИД РОССИИ
Кафедра Государственного управления
и национальной безопасности
Современный
стратегический анализ
Сурма И. В.
Доцент, к.э.н., член экспертного совета
комитета по финансовому рынку ГД РФ
Москва
2013

Стратегическое планирование:
основные этапы и инструменты
«Знание некоторых
принципов легко возмещает
незнание некоторых фактов».
Клод Гельвеций

Основные этапы:
1. Определение глобальной цели организации
(миссии);
2. Определение целей организации;
3. Оценка и анализ внешней среды организации;
4. Выявление сильных и слабых сторон
организации;
5. Анализ стратегических альтернатив;
6. Выбор стратегии;
7. Реализация стратегии;
8. Оценка результатов реализации
стратегии.

Этап № 1. Определение глобальной
цели организации (миссии)
Миссия организации (учреждения) - это констатация
философии, определение смысла ее существования, потребности,
которые она стремится удовлетворить, выбор ниши и сегмента рынка,
идентификация потребителей, способа удовлетворения их
потребностей, то есть сформулированная глобальная цель,
объясняющая, для чего и по какой причине создана и функционирует
данная организация (учреждение).
Правильно сформулированная миссия должна
быть источником единства коллектива,
ориентиром для руководства, служить для
выбора целей-ориентиров и стратегических
альтернатив, увязывать цели
в единое дерево целей.

Метод декомпозиции дерева целей (вариант № 1)
Уровень целей
Характеристика
Уровень целей "0"
Глобальная цель
организации
Уровень целей "1"
Цель основных подсистем и
управляющей системы
Уровень целей "2"
Цели, определяемые
назначением каждой
подсистемы
Уровень целей "3"
Цели, инициируемые
направлением деятельности
Уровень целей "4"
Мероприятия по реализации
целей
Пример

Этап № 2. Определение целей организации
Метод декомпозиции дерева целей (вариант № 2)
Миссия организации (учреждения)
Цели, инициируемые окружением организации (учреждения)
Макросреда
Микросреда
Внутренняя среда
Направления деятельности менеджмента организации (учреждения)
Наиболее актуальные
факторы макросреды
Наиболее актуальные
факторы микросреды
Наиболее актуальные
факторы внутренней среды
Мероприятия, планируемые менеджментом организации (учреждения)
По направлению
По направлению
По направлению
макросреды
микросреды
внутренней среды
Задачи, реализуемые менеджментом организации (учреждения)
По каждому мероприятию
По каждому мероприятию
По каждому мероприятию

PEST-анализ макроокружения
PEST-анализ – по первым буквам английских слов: Political – политико-правовой аспект; Economical –
экономический аспект; Sociocultural – социокультурный; Technological – технологический аспект.
Положительные аспекты
Негативные аспекты
Политико-правовые факторы: политическая стабильность, образовательное законодательство,
активность профсоюзов и т.д.
Экономические факторы: налоговая политика, уровень инфляции, уровень заработной платы в
образовании, система оплаты труда и т.д.
Социо-культурные факторы: демографическая ситуация, мобильность населения, стиль жизни.
Технологические факторы: инновационные технологии, защита интеллектуальной собственности.

Этап № 3. Оценка и анализ внешней среды организации
Матрица возможностей и угроз
Вероятность
использования
возможности
Влияние на стратегию организации (учреждения)
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Поле "ВС"
Поле "ВУ"
Поле "ВМ"
Средняя
Поле "СС"
Поле "СУ"
Поле "СМ"
Низкая
Поле "НС"
Поле "НУ"
Поле "НМ"

Этап № 4. Выявление сильных и
слабых сторон организации
SWOT-анализ
Внутренняя среда
организации
(учреждения).
Оценка потенциала
Силы ("S"):
1. _______________
2. _______________
Слабости ("W"):
1. _______________
2. _______________
Внешняя среда организации (учреждения)
Возможности ("О"):
1. ______________
2. ______________
Угрозы ("Т"):
1. ______________
2. ______________
1. Поле "SO"
II. Поле "ST"
IV. Поле "WO"
III. Поле "WT"

SWOT - метод анализа в стратегическом
планировании, заключающийся в разделении
факторов и явлений на четыре категории: Strengths
(Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны),
Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на
конференции по проблемам бизнес-политики профессором
K.Andrews. Первоначально SWOT анализ был основан на
озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и
тенденциях.
В
1965
году
четверо
профессоров
Гарвардского
университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
предложили технологию использования SWOT модели для
разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена
схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов),
которая
основана
на
последовательности
шагов
приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит
экономических категорий, его можно применять к любым
организациям, отдельным людям и странам для построения
стратегий в самых различных областях деятельности.

SNW-анализ - это анализ слабых и
сильных сторон организации, оценивается
внутренняя среда по трем значениям:
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральная сторона),
Weakness (слабая сторона).
Как показала практика, в ситуации
стратегического анализа внутренней среды
организации в качестве нейтральной позиции лучше
всего фиксировать среднерыночное состояние для
данной конкретной ситуации.
Обычно SNW анализ применяют для более
глубокого изучения внутренней среды компании после
проведения SWOT анализа.

Пример SNW - анализа
N
п/п
Качественная оценка позиции
Стратегическая позиция
1.
Корпоративная
стратегия
2.
Бизнес стратегии (или
стратегии Бизнес-единиц) в том
числе:
Бизнес 1
Бизнес 2
3.
Оргструктура
4.
Финансы как общее
финансовое положение,
в том числе:
Финансы как состояние
текущего баланса
Финансы как финструктура
Финансы как инвестиционные
ресурсы
S
N
W
Сильная
Нейтральная
Слабая

Матрица стратегического SWOT-анализа

Благоприятная
Матрица стратегического
SWOT-анализа
OPPORTUNITIES – Возможности
Ключевые Факторы Успеха
(КФУ)
Неблагоприятная
ОЦЕНКА
STRENGTHS – Силы
Конкурентные Преимущества
(Ключевые компетенции)
Стратегические
альтернативы
THREATS – Угрозы
(Угрозы из внешней среды)
WEAKNESSES – Слабости
(Недостатки фирмы)

STRENGTHS – конкурентные преимущества
Надежность компании
Низкая стоимость услуг
Высокопрофессиональная система управления
Опыт привлечения и удержания клиентов
Концентрация на определенных продуктах и услугах
Индивидуальное обслуживание клиентов
Доступ к денежным ресурсам (желательно «длинным»)
Передовые информационные технологии
Профессиональный персонал
Динамичное реагирование на рыночные изменения
Высокое качество обслуживания
Эффективная связь с местными органами власти
Известность торговой марки
Удачное месторасположение

WEAKNESSES – слабые стороны
Не располагает профессиональной системой
управления
Не руководствуется потребностями клиентов
Не отслеживает конкурентов
Не понимает какие клиенты для него целевые
Не осуществляет инноваций бизнеса
Не проводит маркетинговые исследования
Не выделяет и не совершенствует бизнес-процессы
Не предпринимает достаточные усилия по развитию
бренда
Не использует новые технологии
Не обучает персонал
Не выявляет и не прогнозирует риски и т.д.

OPPORTUNITIES – ключевые факторы успеха (КФУ) благоприятные обстоятельства, использование
которых создаст преимущество
Улучшение инвестиционного климата в
стране
Ухудшение позиции конкурентов
Снижение инфляции
Укрепление курса рубля по отношению к
доллару
Недостаточно освоенные виды
обслуживания
Резкий рост спроса на отдельные виды
продуктов и услуг
Рост уровня доходов населения и т.д.

TREATS – Угрозы
(факторы, которые могут потенциально ухудшить
положение)
Недостаток капитала
Ограниченная ресурсная база
Выход на рынок новых
конкурентов
Изменение предпочтений
клиентов
Рост налогов и т.д.

SWOT-анализ

Чтобы конкретизировать
матрицу стратегического
SWOT-анализа дополнительно
строят еще две матрицы:
Матрицу возможностей
Матрицу угроз

Матрица возможностей
Влияние
Сильное
Среднее
Слабое
Вероятность
Высокая
1
2
3
Средняя
4
5
6
Низкая
7
8
9

Матрица угроз
Влияние Крах
Тяжелое
состояние
Средней
тяжести
Легкое
Вероятность
Высокая
1
2
3
4
Средняя
5
6
7
8
Низкая
9
10
11
12

При проведении SWOT – анализа используются различные методы:

Ситуационный анализ с использованием,
кабинетных и полевых исследований
Разработка аналитических карт на основе
экспертных оценок («мозговой штурм» или
метод свободных ассоциаций, метод Дельфи,
синектика и др.)
Оценка сильных и слабых сторон в сравнении с
основными конкурентами.
Позиционирование путем проведения фокусгрупп, анкетирования и проч.

Формулирование стратегических целей и стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы и цели
компании определяются после
формулирования Миссии, Видения и проведения
SWOT-анализа.
Цели показывают, к чему компания стремится
и чего она хочет достичь.
Цели компании подвергаются тщательному
анализу и разделяются на долгосрочные,
среднесрочные и краткосрочные и обычно
представляются в виде упорядоченного
дерева целей.

SMART – принцип Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям

Они должны быть:
конкретными (Specific)
измеряемыми (Measurable)
согласованными (Agreeable or Accordant):
- с Видением и Миссией компании,
- между собой,
- с теми, кому их предстоит выполнять;
достижимыми (Realistic)
определенными во времени (Time bound)

альтернатив
Деловой экран Г.Н. Константинова
Привлекательность данной
стратегии
Высокая
Конкурентная позиция данной альтернативы
Сильная
Средняя
Слабая
"Звезда"
"Дикая кошка"
"Дойная
корова"
"Собака"
Средняя
Низкая
"Звезда" – стратегия, которая максимально привлекательная и конкурентоспособна;
"Дикая кошка" – стратегия привлекательна, но уже не конкурентоспособна;
"Дойная корова" – стратегия уже не привлекательна, но еще конкурентоспособна;
"Собака" – это стратегия, от которой нужно как можно раньше отказываться, так как она
уже не привлекательна и не конкурентоспособна.

Этап № 5. Анализ стратегических
альтернатив
Трехмерная схема Абеля
Кто???
Сегменты рынка
Что???
Характеристики
потребностей
Как???
Технологии

Этап № 6. Выбор стратегии организации
Метод комиссий
Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по
обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения
команды, группы, коллектива. Коллективное мнение
определяется в результате открытого или тайного
голосования.
Побочный положительный эффект – рост
информированности коллектива о состоянии дел организации
(учреждения).
Побочные негативные эффекты – проявление
конформизма, дискуссия часто только ведущих экспертов.

Реализация выбранного варианта стратегии может
осуществляться различными инструментами, включая
традиционные:
программа развития,
ежегодный план деятельности,
система тактических задач,
осуществление управленческих
процедур и правил,
разработка и внедрение положений,
должностных инструкций,
сетевые графики выполнения работ,
методические рекомендации и т.д.

Этап № 7. Реализация стратегии
Матрица "Карта ключевых участников"
Степень влияния на
проект (поддержка
данного лица, группы)
Жизненно
необходима
Безусловно
желательна
Желательна
Отношение к проекту
Энтузиаст
Нейтрал
Оппонент
Финансовый
директор
Бухгалтер
Родительский
комитет
Необязательна
Различные ключевые участники могут по-разному понимать цели проекта. Следует
согласовывать понимание целей "до", "в процессе" и "после" реализации проекта.

стратегии


Шаг № 1. - Выделение ведущих параметров, определяющих
состояние учреждения. Для каждого параметра выбирается
контролируемый показатель.
Как вариант – основные разделы "Публичного доклада
образовательного учреждения", имеющие количественные параметры.
Например, - "Количество обучающихся".
Шаг № 2. – Фиксация фактически достигнутого по каждому
контролируемому показателю результата. Этот показатель принимается
за исходный уровень.
"Количество обучающихся" – 450 человек.

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 3. - Определение экспертным путем предельно
возможного результата по каждому показателю.
Эти значения оцениваются дискретной шкалой (до 10 баллов).
"Количество обучающихся" - исходный уровень – 450 чел.
Количество
обучающихся
(чел.)
400
420
440
460
480
500
Дискретные
баллы
1
2
3
4
6
10

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 4. – Определение максимально возможного (приемлемого)
показателя ухудшения ситуации по каждому параметру.
Например, - "Количество обучающихся" – не менее 400.
Шаг № 5. – Определение веса каждого параметра в баллах.
1. "Количество обучающихся"
5 баллов
2. "Количество квалифицированных постоянных сотрудников"
4 балла
3. "Количество имеющихся компьютеров"
1 балл
4. "Количество старшеклассников, успешно сдавших ЕГЭ"
2 балла
5. и т.д.

Этап № 8. Оценка результатов реализации
стратегии
Матрица "Количественная оценка достижения
стратегических целей" – "КОД СЦ"
Шаг № 6. – Определение индекса контролируемых показателей
(по каждому параметру) = балл (шаг № 3) х балл (шаг № 5).
Например, 4 балла (показатель количества обучающихся –
460 чел.) х 5 баллов (вес параметра "Количество обучающихся") =
20 баллов.
Именно это индекс является основанием для сравнения
запланированных показателей по всем основным параметрам
стратегического плана развития образовательного учреждения, в
том числе и сравнения с ранее достигнутыми результатами его
деятельности в предыдущие годы.

Вместо заключения вводной части:
"Множество мелких успехов не
являются гарантией большой победы.
Нужна система!"
В. Швебель

В верхней части рисунка представлена кривая совокупного потребления
традиционных ресурсов в мире, которая приближается в точке,
соответствующей 20-30-м годам XXI в., к предельной линии. Тем самым
подчеркивается, что быстро растущие ныне потребности людей,
вовлеченных и вовлекаемых в общество потребления, слишком сильно
опережают возможности человечества и его ресурсную базу.
Делается вывод, что «беспредельный рост глобальной экономики при
ограниченности ресурсной базы невозможен. Современная экономика
либо должна кардинальным образом перестроиться (а это в любом случае
связано с большими потрясениями и хотя бы временным упадком), либо
достигнуть пределов своего развития и войти в полосу кризиса и распада
глобальных экономических связей».
На рисунке показаны два возможных варианта развития стран Запада в
рамках традиционных принципов. При этом как «социал-либеральный»,
так и «неоконсервативный» варианты стратегий оказываются
неспособными выйти за предельную черту роста ВВП. Тем более этого
предела не достигают, по прогнозу, ни «новые индустриальные
общества», ни Китай.

Фактическое и прогнозируемое развитие стран мира в конце второго и
начале третьего тысячелетия

Применительно к России выделяются три возможных
варианта:
1) вариант следования в фарватере стратегий Запада,
который становится для России «концом истории»;
2) вариант «великих потрясений», который может
сложиться в случае новой социальной революции в
стране;
3) вариант «альтернативной стратегии», появляющийся в
случае консолидации российского общества вокруг
инновационно-социальных программ, сформированных
исходя из подлинных интересов страны.

Этот (третий) вариант стратегии предполагает осознанную ориентацию страны
(ее руководства, «элиты» и всего общества) на инновационный тип развития. Только на
основе этой стратегии страна сможет во всеоружии войти в ожидаемую новую научнотехническую революцию. Хотя контуры новой НТР остаются во многом расплывчатыми,
только она - при заинтересованных и согласованных действиях всех стран мира -
может дать человечеству шанс выйти за обозначившиеся на сегодня пределы
традиционного экономического роста.
На базе теории предвидения Н.Д. Кондратьева и методологии интегрального
макропрогнозирования построен Глобальный прогноз «Будущее цивилизации» на период
до 2050 г., разработанный российскими и казахстанскими учеными в 2007-2009 гг.,
опубликованый в 10 частях и представленный на заседании Круглого стола в рамках 64-й
сессии Генеральной ассамблеи ООН 27 октября 2009 г. Прогноз оценивает кластер
глобальных кризисов (цивилизационный, энергоэкологический, геополитический и
социодемографический) первой четверти XXI в.

Форсайт-проекты национального уровня
Страна, название Заказчик (спонсоры), Временной
проекта
год реализации
горизонт
Япония
Великобритания,
«Партнерство ради
прогресса»
США,
Министерство
образования,культуры,
спорта, науки и
технологий, раз в пять
лет, начиная с 1971 г.;
последний -2005 г.
Офис по науке и
технологиям,1995 г.
Метод
Основные
результаты
30 лет
Панели,
Дельфи
Отчеты, перечни
рекомендаций по развитию
тематических направлений,
рекомендации по научной
политике
10-20 лет
Панели,
Дельфи
Рекомендации по мерам
научно-технической
политики
Критические
технологии
Перечень критических
Технологий
Панели
Список критических
Технологий
Метод
критических
технологий,
опросы РК
Перечни критических
Технологий
Офис по науке и
технологиям,1995 г.
5-10 лет
Нидерланды,
Министерство
экономики,1998 г.
10 лет
США,
Офис по науке и
технологиям,1998 г.
«Национальные
критические
технологии»
«Технологический
радар»
«Новые силы в
действии»
Швеция,
«Шведский
технологический
Форсайт»
Франция,
«Критические
технологии, 2005»
1999 г.,
2004 г.
2000 г.
5-10 лет
Отчеты по направлениям
10-20 лет
Панели
5-10 лет
Критические
технологии,
экспертные
группы, опросы
Перечень ключевых
технологий

Страна,
название проекта
Заказчик (спонсоры),
год реализации
Германия,
«Футур»
Министерство
образования и науки, с
1999 г.
Великобритания,
Офис по науке и
технологиям, несколько
министерств,
1999-2002 гг.
«Программа
Форсайт»,
2-й раунд
Офис по науке и
технологиям, несколько
«Программа
министерств, с 2002 г.
Форсайт»,3-й раунд
Чехия,
Министерство
«Предложения для
образования и науки,
национальной
исследовательской
2002 г.
Временной
горизонт
Метод
Основные
результаты
20 лет
Панели, сценарии
10-20 лет
Панели,семинары,
открытые дискуссии,
интернет-платформа
Стратегические
направления развития,
приоритеты для
исследовательских
программ
Великобритания,
10-20 лет
10 лет
Группы экспертов,
сценарии,
сканирование
технологий
Критические
технологии
программы»
Предложения по
поддержке
национальной
инновационной
системы
Предложения по
инновационному
развитию
Предложения для
национальной
исследовательской
программы
Корея
Министерство науки и
технологий, 2003 г.
25 лет
Анализ
потребностей,
Дельфи, сценарии,
бенчмаркинг
Отчеты, сценарии,
предложения для 3го научнотехнического плана
Россия
Министерство
образования и науки
РФ, 2005 г.
10 лет
Критические
технологии,
экспертные группы,
опросы экспертов
Перечень
приоритетных
направлений и
критических
технологий

КРЕАТИВНОСТЬ
Форсайт-ромб
ДОКАЗАТЕЛЬНОСТЬ

Сегодня методология Форсайта активно применяется на
национальном, наднациональном, отраслевом, региональном и
корпоративном уровнях. При этом основным преимуществом
данной методологии по сравнению с традиционными подходами
является ориентация на вовлечение всех заинтересованных
сторон, что позволяет не только максимально полно учесть все
важные аспекты рассматриваемых проблем, но и находить почву
для согласования позиций по нахождению взаимоприемлемых
путей их решения.
Сферы применения Форсайта и круг задач, решаемых с его
помощью, весьма разнообразны. Уже накоплен большой опыт
реализации проектов на национальном, отраслевом,
региональном и корпоративном уровнях. В последние годы все
больше проектов реализуется в сотрудничестве двух и более
стран, формируются специальные программы в рамках
международных организаций - это проекты так называемого
наднационального уровня. На каждом из этих уровней можно
найти примеры проектов, затрагивающих самую разную тематику
- от преимущественно научно-технологической до отраслевой,
образовательной, социальной, экологической и др.

■ Разработка социальных программ (стареющее
население, здравоохранение, образование):
Германия, Япония, Австрия, Нидерланды
2008 г.
■ Стратегические программы инновационного
развития страны:
Япония, Ирландия, Австралия
■ Прогнозы, сценарии, технологические карты
развития отраслей экономики:
Великобритания, Италия, Канада
■ усиление интеграции науки и образования:
ЕС
■ Разработка национальных (международных) научнотехнических программ:
Чехия, Китай, ЕС
■ Формирование перечней критических технологий:
США, Франция, Нидерланды
■ Позиционирование страны в мировом научнотехнологическом пространстве (бенчмаркинг):
Япония, Великобритания, Германия
1970 г.

Контрольные вопросы и задания
1. Каковы функции прогнозирования в системе государственного регулирования
социально-экономического развития? Покажите на конкретных примерах, как эти
функции осуществляются.
2. Назовите основные положения теории предвидения Н.Д. Кондратьева. В какой мере
эти положения учитываются в современной практике прогнозирования в России и за
рубежом?
3. В чем сущность методологии интегрального макропрогнозирования? Каковы ее
преимущества по сравнению с обычно используемыми методами (экстраполирования,
форсайта и др.)?
4. Какие виды циклов необходимо учитывать в долгосрочном и среднесрочном
прогнозировании социально-экономического и инновационно-технологического развития?
5. В чем особенности, преимущества и ограничения применения метода Форсайта в
прогнозировании?
6. Нарисуйте схему обобщающих показателей и балансов макропрогнозирования и
покажите взаимосвязь между ними.
7. Чем обусловлены глобальные энергоэкологический, продовольственный, финансовоэкономический кризисы начала XXI в.? Определите возможные сценарии преодоления этих
кризисов. Какова роль России в разработке и реализации этих сценариев? Возможно ли
предвидеть кризис?

Стратегический анализ может проводиться как по отношению к самой организации, так и по отношению к другим предприятиям. Их действия можно анализировать на предмет выгоды и вреда, их возможности можно оценивать на полноту и пустоту, их планы можно изучать с точки зрения стратегии и тактики.

Исходя из такого видения, мы можем более адекватно выстраивать свою стратегию. Таким образом, стратегический анализ - это не только разложение явления на отдельные составляющие, но и их понимание, осмысление под определенным ракурсом.

Рассмотрим и проанализируем основные подходы и направления стратегического анализа в условиях изменений и преобразований экономических процессов.

Одним из популярных методов стратегического анализа является метод Бостонской консалтинговой группы, матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка», разработанный с целью оказания помощи менеджерам диверсифицированных мультитоваров, мультирынков и мультинационального бизнеса в проведении диагностики корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального товарного или бизнес-портфеля . Многие другие управленческие инструменты не могут сочетать глубину и широту информации так, как это делает матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка» в одном сжатом документе. Это простота позволяет использовать матрицу портфеля просто и быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.

Рис. 1.1

Несмотря на то, что матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка» -- это концептуальный инструмент, позволяющий легко и быстро выявить области для дальнейшего сравнительного анализа ее основным недостатком является то, что относительная доля рынка не позволяет правильно оценить конкурентную позицию предприятия (то есть, нет четкого и определенного взаимоотношения между долей рынка и уровнем дохода предприятия или отросли в целом).

Второй метод стратегического анализа - матрица экрана бизнеса General Electric (рис.1.4) -- описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии.

Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами .

Модель экрана бизнеса предлагает более высокую гибкость в отличие от матрицы «рост -- удельный вес в обороте рынка». Это происходит по двум причинам: во-первых, разные переменные могут быть включены в определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, позволяя провести более детальный анализ, и, во-вторых, разная значимость может быть приписана выбранным переменным, что делает экран бизнеса более пригодным в каждой уникальной ситуации каждой стратегической организационной единицы. Недостатками данного метода является исчерпаемость рассматриваемых переменных выбранных для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок. Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не полностью отражает эффективность деятельности предприятия, конкурирующего на рынке с другими экономическими субъектами.

Широкое распространение получил метод отраслевой анализа (модель «пять сил»), который предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности (рис.1.2)

Рис. 1.2

Целью этого метода является выявление потенциала развития отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздействий. Использование модели «пяти сил» в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее практическом применении. Главной слабой стороной модели «пять сил», является предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются во внимание синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня .

Наиболее популярным методом стратегического анализа является SWOT-анализ или TOWS-анализ -- это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы». SWOT-анализ -- это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз).

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров. SWOT-анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных. Модель SWOT -- это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWOT-анализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Напротив, метод является способом организации информации и определяет вероятности потенциальных событий -- как позитивных, так и негативных -- как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа предлагаются только слишком обобщенные, явно проявляющиеся рекомендации: уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные стороны компании с ее возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью методов и способов защиты собственности, стимулирования творческой активности персонала компании, развитие инновационной деятельности .

Таким образом, мы считаем, что в теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа и нет наиболее оптимального. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах.

Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации.

Выделяют 3 компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи и ожидания. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2) Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов: политические, технологические, социальные и экономические. Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейший стратегический вопрос.

3) Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа - анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организаций и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования предприятия. Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, который определяет сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Модель «Семи - С»

Семь “С” - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации - это: стратегия, структура, системы, стиль, сноровка, сотрудники и совместные ценности. Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. Для достижения эффективности, ваша организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их.

Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям. Поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам.

Стратегия - избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный в целях получения устойчивого конкурентного преимущества.

Структура - рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.

Системы - формальные и неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.

Стиль - лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.

Сноровка - что компания делает лучше всего, отличительные способности и возможности организации.

Сотрудники - трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.

Совместные ценности - изначально назывались соподчиненными целями - руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.

Сущность SWOT - анализа

SWOT - эта абривиатура составлена из первых букв английских слов. SWOT - анализ означает определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности. Техника SWOT - анализа заключается в сопоставлении внутренних сильных и слабых сторон компании, с ее внешними возможностями и угрозами и является очень полезным и простым в применении инструмента для быстрого обзора стратегического положения фирмы. В его основе лежит положение о том, что стратегия должна обеспечивать строгое соответствие между внутренними способностями фирмы и ситуации вне нее.

При проведении SWOT - анализа рассматриваются:

1 - сильные стороны - это нечто, что компания делает особенно хорошо и что считается ее важной характеристикой в конкурентной борьбе;

2 - слабости - то, чего не хватает компании или что она в сравнении с другими делает плохо, т.е внутренние условия, которые ставят ее в невыгодное положение.

3 - возможности - благоприятные факторы и изменения во внешней среды, которые могут дать конкретной компании какие - либо конкурентные преимущества или открыть важные для нее пути роста и развития.

4 - угрозы - факторы внешнего окружения конкретной компании, которые создают опасность ее благосостоянию и процветанию, например: возникновение более дешевой технологии, введение конкурентами на рынок новых и более дешевых продуктов.

Портфельный анализ: матрица Бостонской консультативной группы

Стратегический анализ компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент с помощью, которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этим рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес - стратегий и распределение финансов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает 4 этапа и осуществляется по следующей схеме:

1 этап. Все виды деятельности предприятия разбиваются на СЕБ.

2 этап. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспектива развития соответствующих рынков.

3 этап. Разрабатываются стратегия каждой бизнес - единицы и хозяйственных подразделения, со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрении их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

1) Выход на рынок (товар - «знак вопроса»);

2) Рост (товар - «звезда»);

3) Зрелость (товар - «доеная корова»);

4) Спад (товар - «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса, используют 2 критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

«Звезда» - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли на рынке. «Вопросительный знак» - товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Дойные коровы» - товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для подержания их роста.

Они являются основным источником финансовых средств для инвестирования в новой продукт. «Собаки» - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможности роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Не нуждаются в инвестициях, если они приносят прибыль целесообразно сохранить в составе компании. Возможна продажа. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «звезды», несколько «вопросительных знаков», в качестве задела на будущее небольшое число товаров «собак».

Портфельный анализ на основе матрицы «МакКинси»

Характеристика матрицы ведется в схеме координат, одной из осей которых является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью - конкурентная позиция СЕБ в отрасли. Привлекательность отрасли: прибыльность, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность. Конкурентная позиция в отрасли: издержки производства, производительность, доля рынка. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали - привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на 3 равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяются 9 квадратов, попадание в которых указывает на то, какое место стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадрат «успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. СЕБ (продукты), оказывающиеся в квадрате «вопросительный знак» могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. СЕБ, оказавшиеся в квадрате «доходный бизнес» является источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, т.к. привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся низкая. Попадание в квадрат «средний бизнес» не дают возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнес (продуктов).

Относительно СЕБ, попавших в квадрат «поражение» можно сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в СЕБ с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основе этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Выводы для стратегии по матрице «Мак - Кинси»:

1 - у проигравших должны быть изъяты ресурсы и отданы победителям, положение победивших укрепляется.

2 - «вопросительные знаки» организация пытается превратить в победителей.

3 - ресурсы инвестируются в победителей и «вопросительные знаки». На основе этих выводов организация выбирает стратегию развития.

Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Алгоритм анализа разрыва:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

Разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

• рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
• стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
• стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
• стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель "продукт - рынок"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Рис. 1. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Оценка многопрофильной портфельной модели:

Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

Часть 1

Магистратура

направление «Менеджмент»,

программа «Системный менеджмент»

направление «Экономика»

программа «Финансовое планирование и контроль»

Преподаватель – к.э.н., доцент Щерба Тамара Андреевна

Калининград

		Стр.
1.	Концепция стратегического анализа. Роль аналитического блока в системе стратегического менеджмента…………………………………
2.	Анализ факторов макросреды: PEST-анализ……………………………
3.	Современный подход к анализу отраслевой структуры и конкурен-ции. Концепция устойчивого конкурентного преимущества……………
4.	Анализ ресурсов и компетенций компании. SNW-анализ………………..
5.	Оценка стратегического типа компании: матрица потребителя и матрица производителя……………………………………………………..
6.	Матричные модели портфельного анализа диверсифицированных компаний……………………………………………………………………..
7.	Обобщающие методы ситуационного анализа: SWOT-анализ, GAP- анализ, стоимостный анализ………………………………………………
8.	Перечень основной и дополнительной учебной литературы…………….
9.	Практические иллюстрации………………………………………………
10.	Глоссарий…………………………………………………………………

Тема № _1__ «__Концепция стратегического анализа. Роль аналитического блока в системе стратегического менеджмента»

План:

1. Место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента

2. Современная концепция стратегического анализа

3. Стратегический анализ как основа формирования стратегии компании

4. Источники информации для проведения стратегического анализа

Учебная информация по теме

Процесс стратегического управления начинается со стратегического анализа. Стратегический анализ выступает основой для оценки стратегической позиции и формирования стратегических альтернатив. Сущность стратегического анализа заключается в том, чтобы выявить тенденции, характер и динамику внешнего окружения, оценить состояние компании, оценить состояние компании, выявить ее сильные и слабые стороны, дать оценку степени влияния рисков.

Структура базовой модели стратегического менеджмента включает элементы трех разделов: стратегический анали з, стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроль

Предназначение стратегического менеджмента:

• обеспечение направленности всей компании на ключевой аспект стратегии: «Что мы стараемся делать и чего добиваемся?» , определение, таким образом, вектора развития.
• необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции.
• возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты.

· возможность объединить решения руководителей всех уровней, связанных со стратегией.

• создание среды, благоприятствующей развитию и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Исследование различных взглядов на стратегию компании позволило выделить наиболее предпочтительное, данное М. Портером:

« Суть стратегии состоит в умении выбрать то, от чего следует отказаться. Если бы не было альтернативы, не было бы потребности и в стратегии. Хорошая идея будет быстро скопирована конкурентами. И снова прибыль будет зависеть от операционной эффективности компании. Выбор стратегии сводится к выбору точек роста и конкурентного преимущества ».

Предназначение стратегического анализа состоит в объективной оценке стратегических альтернатив и выборе «точек роста» на основе анализа внешней и внутренней среды.

Цель стратегического анализа – сформировать достоверное мнение о том:

¾ что представляет собой компания как хозяйствующий субъект, как она функционирует и управляется, каковы результаты ее деятельности и как они формируются, какие имеются сильные и слабые стороны в настоящий момент времени;

¾ какие внешние факторы воздействуют на развитие компании как системы, каков

механизм их воздействия, как проявляются и измеряются данные факторы, каковы тенденции их изменения в будущем.

Концептуально процесс стратегического анализа представлен на рисунке 1.

Рисунок 1- Процесс стратегического анализа

Исходным этапом является формулирование стратегических инициатив. Стратегические инициативы – это намерения собственников и высшего руководства относительно ключевой идеи и модели бизнеса, видения и миссии, стратегических целей и задач. В терминах стратегических альтернатив собственники и руководители выражают свои намерения, пожелания и требования к будущему состоянию компании. Стратегические инициативы характеризуются:

¾ амбициозностью замыслов;

¾ масштабом охвата деятельности и структуры компании;

¾ предопределяющим влиянием на результаты деятельности.

В качестве примеров стратегических инициатив можно назвать:

¾ изменение ключевой идеи бизнеса;

¾ совершенствование бизнес-модели;

¾ слияния или поглощения, продажа части бизнеса;

¾ привлечение стратегических партнеров и др.

Основные этапы стратегического анализа:

1. Анализ внутренней среды – это процесс оценки деятельности компании за определенный период времени по функциональным направлениям, целью которого является формирование достоверного мнения о том, что представляет собой компания, как она функционирует и управляется, какие имеет возможности и проблемы в настоящий момент.
2. Анализ внешней среды – это процесс определения состояния и ключевых факторов, выявление тенденций их изменения и оценки степени влияния на деятельность компании, целью которого является определение возможностей и угроз извне на основе оценки конкурентной и макросреды.
3. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – SWOT-анализ, результаты которого позволяют сформировать поле стратегических альтернатив и оценить каждую из них с позиций укрепления конкурентоспособности компании.
4. Анализ рисков, который необходим для понимания степени подверженности компании влиянию неопределенных внешних факторов. Сущность данного этапа анализа состоит в идентификации рисков, определении факторов, их вызывающих, и выявлении вероятных последствий их наступления.

Результаты стратегического анализа позволяют сформировать достоверное и полное представление о том, что происходит внутри и вовне компании, о ее конкурентных преимуществах и недостатках, о возможностях и угрозах развития, степени рискованности стратегических альтернатив. Каждая альтернатива в итоге получает характеристику в следующих аспектах:

¾ направления развития: портфель стратегических бизнес-единиц, продуктовая линейка, целевые группы клиентов;

¾ сущность развития: бизнес-модель, концентрация или диверсификация бизнеса, конкурентные преимущества, приоритеты развития;

¾ сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы развития;

¾ источники развития: рост собственного и заемного капитала, слияния и поглощения, стратегические альянсы, реструктуризация;

¾ оценку рисков и степени их влияния на развитие компании;

¾ соответствие стратегической альтернативы стратегическим инициативам и ожиданиям собственников и руководителей.

На основании результатов анализа могут приниматься решения о выборе стратегических альтернатив, что является основой целеполагания.

В таблице 1 представлена матрица совмещения методик стратегического анализа с этапами разработки стратегии компании.

Таблица 1 – Использование методик стратегического анализа в процессе разработки стратегии

Методики стратегического анализа	Этапы разработки стратегии
Разработка видения и миссии	Разработка стратегичес-ких целей	Выбор стратегии	Реализация стратегии	Оценка стратегии
PEST-анализ	+	+	+
SWOT-анализ	+	+	+
Анализ отрасли и конкурентный анализ	+	+	+	+	+
Позиционный анализ	+	+	+	+	+
Ресурсный анализ (SNW-анализ)		+	+	+	+
Стратегический стоимостный анализ			+	+	+
Диагностика системы управления		+	+	+	+
Диагностика орг. культуры	+	+	+	+	+

Эффективное осуществление стратегического анализа внешней и внутренней среды компании невозможно без отлаженной системы информационного обеспечения . В общем виде информационные источники подразделяются на внешние и внутренние. К внешним источникам относят законодательные и нормативные документы, статистические данные, периодические издания, экономическую литературу, оценку независимых экспертов, сведения о рынках и т.д. К внутренним источникам относятся данные бухгалтерского и управленческого учета и отчетности, учредительные документы, техническая документация, аудиторские заключения и др.

Сравнительная оценка источников информации для стратегического анализа приведена в таблице 2.

Таблица 2 – Источники информации для проведения стратегического анализа

Источники информации	Характеристика
1.Официально раскрываемая информация (годовые отчеты и пр.).	Это один из наиболее надежных и полных источников. Минус состоит в том, что официально раскрывают информацию только открытые акционерные общества, и для анализа небольших компаний придется искать другие пути.
2.Официальная статистика	Данные государственной статистики могут не содержать данных о некоторых важных рыночных игроках. Поэтому статистика полезна не столько сама по себе, сколько вкупе с общими тенденциями рынка и информацией, полученной другими путями.
3. Внутренняя пресса предприятия	Крупные компании очень часто размещают у себя на сайте выпуски корпоративной газеты, подготовленные сотрудниками предприятия. В них поднимаются наиболее актуальные проблемы. Обычно они с большим трудом выявляются в ходе интервью с ведущими специалистами компании, а здесь они представлены в готовом виде.
4. Публикации в прессе (аналитика, новости).	Значение этого источника очень часто недооценивается, хотя иногда он позволяет найти полностью закрытую информацию. Кроме того, этот источник информации очень хорош для предварительного ознакомления с ситуацией в отрасли и позволяет понять основную специфику бизнеса, его главные проблемы и тенденции.
5. Конкуренты	Они интересны, прежде всего, своими оценками рынка, тем, как они позиционируют свою продукцию, какие методы использую для ее продвижения и стимулирования сбыта. Иногда получение от них информации прямым способом оказывается невозможным, и тогда могут использоваться различные варианты. Самый доступный способ – действовать от имени покупателя. Косвенными источниками информации могут служить рекламные кампании конкурентов, информация обслуживающих их сервисных, транспортных фирм и т.д.
6. Эксперты рынка	Помимо компаний-конкурентов существует огромное количество разнообразных отраслевых экспертов: НИИ, различные ассоциации, крупные клиенты. Их главная особенность и преимущество в том, что они видят ситуацию в отрасли целиком, могут четко уловить общие особенности и тенденции.
7. Выставки	Позволяют быстро установить контакт и собрать данные об основных игроках отрасли. Они хороши тем, что перед глазами находятся все интересующие компании сразу на одной площадке. Более того, они, как правило, настроены на общение, готовы делиться информацией.
8. Отраслевые объединения, информац. порталы	Как правило, содержат информацию достаточно высокого качества, подготовленную специалистами, хорошо знающими особенности своей отрасли. Это хороший и надежный источник информации.
9. Покупная аналитика	Различные исследования представлены сейчас на рынке очень широко. Их использование – хорошая альтернатива самостоятельному проведению рыночного анализа, но есть ряд существенных ограничений. Приобретая исследование, необходимо быть уверенным в том, что оно содержит необходимую информацию. Другой проблемой может стать качество имеющейся в отчете информации. Постарайтесь уточнить, как вы сможете получить ответы на эти вопросы, до того, как купите исследование».

Особое значение среди источников внешней информации имеют результаты исследований и прогнозы независимых экспертов, специализирующихся в конкретной отрасли.

Вопросы для самоконтроля

1. Определите место стратегического анализа в общей системе стратегического менеджмента.
2. Что из себя представляют стратегические инициативы?
3. Какие этапы стратегического анализа можно выделить?
4. Назовите основные методики проведения стратегического анализа. Как они увязаны с этапами разработки стратегии?
5. Какие вы знаете источники информации для проведения стратегического анализа? Охарактеризуйте их.