Реформирование компании. Системное реформирование предприятий в рыночных условиях

Реформирование организаций
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, - невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.
Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансо-вых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений - реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).
Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:

• на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;
• большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;
• для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых условий);
• достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии - ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.
Стратегии и методы реорганизации
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

• изменение масштаба оперативной деятельности;
• изменение направлений деятельности (структурных изменений);
• реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
• глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
• неспособности устранить первопричину сопротивления;
• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• не “зацикливаться” на неизбежности кризиса, готовить себя к роли “спасателя”, когда кризис наступит;
• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав “внешнего врага”, угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод “аккордеона”). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной “стартовой площадки” - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях. Сравним описанные методы:

Метод

Условия
применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

Большая срочность

Быстрота изменений

Большое сопротивление

Адаптивный

Небольшая срочность

Слабое сопротивление

Медленность

Кризисный

Угроза существования

Слабое сопротивление

Жесткий дефицит времени Риск неудачи

Управление сопротивлением

Средняя срочность

Слабое сопротивление
Подгонка к моменту

Сложность

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

• временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
• профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
Этапы реорганизации
Этап 1. Создание образа “желаемого будущего” - того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой “стартовой площадки”. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.
Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;
• разработать схему преодоления вероятного сопротивления;
• выбрать подходящий метод;
• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;
• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;
• организовать помощь внешних консультантов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации . Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к “желаемому будущему”.
В рамках этого этапа должны произойти:

• перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);
• направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);
• формирование программы проведения реорганизации.

Этап 3. Начало изменений . Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

• четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;
• финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;
• разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

Этап 4. Поддержка реорганизации . Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

• наладить обучение персонала;
• привлечь экспертов к принятию решений;
• постоянно информировать всех заинтересованных лиц;
• контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;
• обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация . Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются “оппозиционеры”, то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.
Этап 6. Обновление . Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.
Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

В стратегии развития Российской Федерации до 2010 г. приоритетной проблемой определена модернизация экономики. В истекшем десятилетии российских реформ в качестве приоритетных выдвигались различные цели: разгосударствление и приватизация; финансовая стабилизация, реструктуризация, рыночная трансформация; формирование рыночной инфраструктуры; экономический рост. Их сущность, значимость и реализуемость различны, но очевидна взаимосвязь: разгосударствление и приватизация – необходимый момент рыночных преобразований; финансовая стабилизация нуждается в эффективно действующей рыночной инфраструктуре; экономический рост должен опираться на эффективную реструктуризацию предприятий.

Изменение социально-экономических систем, к которым относятся и предприятия различных форм собственности, или отдельных их блоков происходит непрерывно. Эти изменения различаются по своей глубине (сдвиги в количественных характеристиках определенных параметров системы в рамках ее прежнего качества или переход к ее иному качественному состоянию), по интенсивности во времени и по характеру (разные темпы и скорость изменений, эволюционный или революционный их тип), по охвату элементов системы (изменения касаются ее отдельных звеньев или всей системы в целом, т.е. являются общесистемными), по соотношению и роли объективных и субъективных факторов. Указанные изменения - объективный процесс, однако он стимулируется, подкрепляется субъективной деятельностью, определенной политикой.

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовались понятия "реформирование" и "реструктуризация" при том, что многие из исследователей или практиков эти термины стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий или используется однобокая трактовка.

Формально реформой можно назвать нововведение любого содержания, как правило, прогрессивной направленности.

Реформирование (реформа, политика реформы) – изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкуренто-способности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.Основной механизм реформы – ориентация деятельности предприятия на рынок. В этой связи многие предприятия делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка и их изменения. Часто это требует, прежде всего, изменений в организационной структуре, т.е. реформирования системы управления предприятием.

Понятие «реформирование предприятий» определено в Постановлении Правительства РФ от 30.10.1997 г. № 1373, Приказе Минэкономики России от 01.10.1997 г. № 188 и приложениях к ним. Реформирование в них определяется как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой (примерной) программе реформы предприятия» говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. При этом отмечается, что основными направлениями реформирования предприятий являются следующие:

– выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);

– инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

– рыночная оценка активов предприятия;

– анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием;

– выработка стратегии развития предприятия;

– подготовка и переподготовка кадров.

Из этих документов следует, что процесс реструктуризации касается лишь имущественного комплекса предприятия.

Предложенный И.И. Мазуром и В.Д. Шапиро подход к преобразованиям на предприятии по мере усложнения изменений является наиболее обоснованным, так как базируется на логике процессов и аспектов объектов изменений. Суть их точки зрения на понятия «реформирование» и «реструктуризация» предприятия состоит в том, чтобы рассматривать процессы изменения на предприятиях в порядке их усложнения: реорганизация – реформирование – реструктуризация. Из этого следует, что реструктуризация включает реформирование и реорганизацию.

Реорганизация – перестройка, переустройство юридического лица (юридических лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица.

Поскольку структура системы обеспечивает сохранение ее основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, основным способом (методом) реформирования системы является изменение ее структур – реструктуризация.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структурных компонент – производственная, информационная и организационная структуры. Вместе с тем, возможны изменения в ряде значимых структур: собственности, бизнес-процессов, технологических процессов, активов и пассивов, персонала и т.п. Иначе говоря, реструктуризация может охватывать совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований. В результате реструктуризации состояние предприятия меняется и оно переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды.

Реструктуризация предприятий включает следующее:

1) проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность;

2) комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом;

3) любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании, часто приводящие к изменению статуса предприятия;

4) обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Статус предприятия – правовое положение предприятия в имущественном обороте, если оно рассматривается как один из видов организационно-правовой формы юридического лица.

Под реструктуризацией понимается изменение организационной и бизнес-структуры предприятия (активов, собственности финансов, управления, кадров и др.), а также соответствующих механизмов взаимодействия подразделений и систем управления ими.

Примером могут служить частные мероприятия по финансовой реструктуризации (например, реструктуризация задолженности) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса.

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов, введение новых подразделений и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и т.д.

Реструктуризация позволяет гармонично сочетать все аспекты деятельности предприятия: комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития приводит к принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и др.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реформирование содержит, в основном, производственно-экономические аспекты: изменение принципов действия предприятия способствует улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Понятие «реформирование предприятий» как комплекс преобразований иллюстрируется предложенной М.Д. Аистовой классификацией видов преобразований на предприятии в зависимости от критериев (табл. 2).

Таблица 2

Классификация преобразований на предприятии

Критерии	Вид преобразования
	Краткосрочные (оперативные) Долгосрочные
Причина инициирования	Превентивные (упреждающие) Кризисные (в условиях кризиса)
Уровень преобразований	Преобразования в области: внутренних факторов внешних факторов
Функциональное содержание	Структурные Организационные Производственные Управленческие Кадровые Финансовые Информационные
Вид стратегии преобразований	Преобразования в рамках: наступательной стратегии оборонительной стратегии
Модели осуществления преобразований	Эволюционные Революционные

Понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим много-численные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.

Глубина и масштаб проблем предприятий могут различаться и требовать различных подходов к реструктуризации: предприятие может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо она может быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффективной по сравнению с другими компаниями определенной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений. В результате можно выделить три основных вида реструктуризации:

Санационная реструктуризация – работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон.

Адаптационная реструктуризация – набор действий, технологий и инструментов, позволяющий предприятию адаптироваться в короткие сроки к требованиям рынка.

Форвардная реструктуризация – комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структурных компонент – производственная, информационная и организационная структуры, способствующих увеличению стоимости бизнеса будущем.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Глава 1. Реформы управления на предприятиях

1.2 Структура и методы управления на предприятиях

Глава 2: Проблемы реформы управления па предприятиях

2.2 Разработка и стратегии программы действий

Заключение

Список библиографии

Введение

В этой курсовой работе будут отражены как реформы управления на промышленных предприятиях, так и проблемы этих реформ управления.

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

Реформа промышленных предприятий относится в настоящее время к числу наиболее актуальных и вместе с тем масштабных мероприятий, затрагивающих широкий круг юридических лиц, граждан, организаций, государственных учреждений, органов управления и власти.

Целью является рассмотрение механизма проведения преобразований на промышленных государственных предприятиях

Предметом исследования является система организационно-экономических отношений и методов управления организационным развитием в процессе реформирования и реструктуризации предприятий.

К задачам относится соответствие финансового состояния предприятий на отраслевых товарных рынках, улучшение работы предприятий вследствие применения стратегий или реструктуризации, улучшение управления, стимулирование роста эффективности производства и создание соответствующих стратегий для улучшения работы предприятий.

Глава 1: Реформы управления на предприятиях

1.1 Трансформация систем планирования на предприятиях России

Поиск методов реформирования предприятий имеет чрезвычайно важное значение для эффективного функционирования рыночного механизма в России. Многое сегодня не соответствует сформировавшимся ранее взглядам. Сопровождающие переходный этап нестабильность и неопределенность внешней среды предприятия заставляют искать новые подходы к проблемам преобразований на микроуровне.

До последнего времени выход отечественной экономики из кризиса связывался с необходимостью преобразований на макроуровне. Однако итоги реформирования свидетельствуют о том, что ограничение антикризисной политики созданием лишь макроэкономических условий роста не способно переломить негативные тенденции спада и сформировать реальные предпосылки его преодоления. Сегодняшние трудности во многом объясняются отсутствием должного внимания государственных структур к проблемам преобразований на отдельных предприятиях. Очевидно, что без реформирования системы управления производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельностью на микроуровне не решить накопившихся проблем .

Осознание значимости данного вывода послужило, по-видимому, причиной появления в принятой Правительством РФ программе "Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 годах" раздела, посвященного основным направлениям реформы предприятий.

Цель реформы, как отмечается в документе, - содействие реструктуризации, улучшение управления, стимулирование роста эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции и другие приоритеты.

Для выполнения поставленных задач предполагается определить:

1) требования к ведению реестра акционеров независимым регистратором; переход на международные стандарты бухгалтерского учета; отсутствие текущей задолженности по уплате налогов; переход на уплату НДС и акцизов по методу отгрузки; существенное снижение неденежных форм расчетов вплоть до полного отказа от бартера; систему экономических нормативов, лимитирующих уровень кредиторской задолженности предприятий относительно собственного капитала, налогооблагаемого имущества, валовой и налогооблагаемой прибыли, а также размер выплачиваемых дивидендов относительно валовой и чистой прибыли, фонда оплаты труда и фонда потребления и т.д.;

2) комплекс мер, стимулирующих соблюдение перечисленных требований (критериев);

3) формы и методы государственной поддержки реформирования, в том числе стандарты раскрытия информации о ценных бумагах, перевод трудовых отношений между собственником и менеджером предприятия в гражданскую сферу, создание условий для рыночной оценки активов и т.д.

Специфика реформы заключается в том, что она должна проводиться предприятиями самостоятельно. Государство уже не может непосредственно вмешиваться в деятельность независимых субъектов хозяйствования и диктовать им свою волю, как было в централизованной экономике .

Есть, однако, у разработчиков программы сомнения относительно результативности реформы, не поддерживаемой руководящими указаниями, поскольку большинство предприятий либо не захочет их проводить, либо не сможет из-за тяжелого финансового состояния. В условиях спада, платежного кризиса весьма незначительное число предприятий способно реализовать намеченное самостоятельно.

Добавим также, что предъявляемые к реформированию требования (оценочные критерии) не являются, на наш взгляд, таковыми. Они предполагают упорядочивание деятельности предприятий, являясь все же частным случаем радикальных изменений.

Кроме того, отсутствуют системное видение и комплексный подход к решению задач в представленной правительственной программе. Даже в общих чертах не раскрыты особенности механизма управления предприятием в условиях структурной перестройки и экономического роста, к которому надо стремиться. Не показаны отличия такого механизма от ранее сформировавшегося в централизованной экономике, но до сих пор используемого на большинстве предприятий. Не сделан акцент на решении новых задач. Между тем низкая эффективность системы управления производством отнесена программой к числу основных внутренних проблем, препятствующих нормальному функционированию предприятий.

На наш взгляд, одно из центральных мест в проводимых преобразованиях занимает трансформация системы планирования.

Если придерживаться традиционного подхода - многочисленных процедур согласования и корректировок плановых заданий на каждом уровне управления, то в конечном итоге решения неизбежно будут приниматься на основе устаревших данных. Скорость продвижения информации по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости изменений во внешней среде, но и быть выше за счет предвидения ситуационного развития событий.

Хаотичность процессов вхождения в рынок не позволяет ориентировать систему управления на принятие наилучшего решения на основе конкретных значений экономических параметров по состоянию на определенную дату. Объясняется это тем, что возможные изменения в условиях производства и реализации продукции способны перечеркнуть смысл совершаемых действий.

Предназначением плановой деятельности должна стать способность решения самых разнообразных задач управления в условиях неустойчивой внешней среды и с помощью адекватного инструментария (пока отсутствующего). Именно этим определяется мера ответственности плановых служб за организацию и качественный уровень плановой деятельности на предприятии.

Стратегия может быть сформулирована только в ситуационной форме по принципу: что произойдет, если события будут развиваться соответствующим образом. Представляется целесообразным рассматривать план всего лишь в качестве предварительного документа, но никак не окончательного, не допускающего возможности корректировки. При ситуационном подходе план выступает в качестве механизма адаптации к быстро меняющейся внешней среде с помощью адекватного инструментария. Методы решения возникающих задач при этом можно рассматривать с позиции как исследовательского, так и нормативного планирования. Первое (поисковое) сориентировано "от настоящего к будущему", а второе (целевое) - "от будущего к настоящему". Исследовательское планирование предполагает ответ на вопрос "что будет, если...", а нормативное - "что должно быть для того, чтобы...". Только сочетание обоих видов планирования обеспечивает комплексный подход, учитывающий гамму возможных последствий принятия управленческих решений. Это дает важное преимущество, позволяющее при разработке стратегии не пассивно следовать за констатацией событий, а активно формировать желаемое развитие.

Дискретный характер планирования (обычно режим годового цикла) уже не может в полной мере отвечать специфике происходящих в экономике процессов. Поэтому одним из важнейших требований является возможность управления в реальном масштабе времени (на базе информационных систем). Ориентация на прошлый опыт препятствует поиску адекватного ответа на изменения. Необходимо подготовиться к самым неожиданным поворотам. Исключительное значение приобретает быстрота реакции руководителя на них.

Современный универсальный инструментарий решения задач, соответствующий новому уровню качества внешней среды, должен опираться на предпринимательский стиль управления в переходной экономике, т.е.:

· принятие решений в режиме реального времени и оперативную адаптацию к быстро меняющимся условиям;

· чувствительность (готовность) к изменениям;

· целенаправленное формирование экономической стратегии.

Возможности для этого определяются, прежде всего прорывом в области информационных технологий.

Предлагаемые подходы могут быть реализованы в многоцелевом программно-аналитическом комплексе. Центральным его блоком является "модель экономики предприятия". Она представляет собой движение денег от момента получения выручки за реализованную продукцию до формирования чистой прибыли. При этом учитываются все налоговые платежи и отчисления, предусмотренные налоговым законодательством .

Моделируя влияние изменений в масштабах производства и номенклатуре продукции, объеме и структуре затрат, величине налоговых ставок и предоставляемых льгот при налогообложении и других факторов, можно определить конечные результаты деятельности предприятия. Иными словами, решение таких задач, условно относимых нами к классу прямых, дает ответ на вопрос о том, какой будет динамика выходных экономических показателей при изменении исходной информации .

С точки зрения управления подобные задачи можно рассматривать лишь в качестве пассивных, отображающих выходные данные при неупорядоченном переборе входных. Поэтому с позиции формирования стратегии предприятия и активного управления его финансово-экономической политикой наибольший интерес представляют задачи, условно относимые нами к классу обратных. Выполнение их позволяет установить предельные значения показателей, обеспечивающих желаемые результаты (получаемую заработную плату, прибыль и т.д.).

В качестве выходных параметров могут выступать минимальный размер выручки от реализации, максимально допустимый уровень затрат, минимальные объемы производства при фиксированных и свободных ценах, минимально приемлемый уровень цены единицы продукции и т.д.

Иными словами, решение таких задач сводится к ответу на вопрос, какими должны быть экономические показатели для достижения желаемых результатов, что позволит конструировать стратегию предприятия при различных сценариях изменения внешней среды.

Проведение маркетинговых исследований должно подтвердить возможность реализации выпускаемой продукции в установленных объемах и ценах с заданными конструктивными, функциональными, технологическими, эксплуатационными, потребительскими и иными параметрами. В случае несоответствия желаемого и реального состояния необходимо принять меры, направленные либо на поиск новых более эффективных решений, либо на корректировку целевых ориентиров с последующей разработкой плана перспективных мероприятий.

В системах управления предпринимательского типа так называемое планирование от достигнутого путем экстраполяции выявленных тенденций заменяется развернутым стратегическим анализом. Он предназначен для определения последствий принятия решений при любом поведении внешней среды.

1.2 Структура и методы управления на предприятии

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий "Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска". В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать, каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах, какова возможная отдача по выбранным направлениям.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии .

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

К «Стратегическому плану предприятия» относятся: расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Формулирование стратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

· начало предпринимательской деятельности;

· молодая компания, борющаяся за своё выживание;

· одно-продуктовое специализированное предприятие;

· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Глава 2: Проблемы реформы управления на предприятиях

2.1 Основные принципы проведения реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Бизнес-единица - отдельно управляемое подразделение комплекса, юридически самостоятельное или несамостоятельное, полностью или частично экономически обособленное, ответственное за всю свою деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе.

Необходимость проведения реструктуризации вызывают:

А) проблемы выживания - многие крупные промышленные предприятия страны находятся на грани краха;

Б) повышение эффективности работы в условиях:

· развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения - "синдром большого бизнеса";

· перспективы снижения прибыльности;

· конкуренции.

Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов:

· своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно;

· правильного выбора пути реструктуризации;

· наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;

· наличия или возможности заимствования денежных средств и др.

Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.

1. Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать, - в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.

2. Для того чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем.

3. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий.

4. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

Руководитель и его команда.

Руководитель должен обладать рядом таких качеств, которые обеспечивают своевременное решение главнейших проблем предприятия. Важнейшими из них являются:

· умение выделить главнейшие проблемы текущего периода;

· понимание необходимости разработки стратегии предприятия и умение организовать эту работу;

· умение подбирать себе квалифицированных дееспособных помощников и ведущих руководителей;

· способность правильно сочетать в управлении методы единоначалия и демократические;

· обоснованное и последовательное принятие решений по управлению предприятием и доведение их до завершения;

· оптимальное распределение обязанностей между собой и ближайшими помощниками (не брать все на себя, не спихивать все на помощников);

· желание учиться самому и организовать обучение руководящего состава предприятия;

· своевременно проводить передвижение руководящих кадров.

Большое значение имеет возрастной уровень руководящего состава. При старении часто теряется желание "двигаться" вперед, сильна боязнь нововведений. С другой стороны, весьма положительным может быть наличие в штате одного-двух-трех опытных (со стажем) квалифицированных специалистов (консультантов), в определенной степени "консерваторов", которые бы критически могли оценивать управленческую деятельность и подсказывать, предлагать обоснованные методы решения вопросов.

Проведение реструктуризации должен возглавить сам руководитель (собственник), не самоустраняться в процессе реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в "процессе".

Последствия реструктуризации:

1) Повышение эффективности деятельности предприятия.

2) Возрождение убыточного производства.

3) Выход предприятия из состояния банкротства и финансово-экономического кризиса.

4) Возможное появление дочернего предприятия, с последующим перекрёстным обменом акциями во всевозможных модификациях и т.д.

Анализ проблем

Наиболее частыми (типичными) проблемами предприятий являются:

· отсутствие стратегии, плана развития;

· неудовлетворительная система управления - сверхцентрализация функций, отсутствие четкого их распределения, инерционность (замедленность) исполнения решений, малоэффективные системы оценки и оплаты труда и др.;

· слабая маркетинговая служба;

· отсутствие или слабое использование методов управленческого учета в проведении финансово-экономической политики;

· недостатки своего производства (по качеству, ассортименту, затратам);

· необеспеченность квалифицированными кадрами;

· отсутствие системной работы по анализу эффективности работы предприятия в целом и его структурных подразделений (осуществляется от случая к случаю);

· диспропорция в структуре предприятия.

От масштабности, значимости целей и желаемых сроков достижения этих целей зависят широта и глубина проведения диагностики предприятия. Диагностика может включать в себя:

· оценку производственных возможностей (мощностей, качества, ассортимента объектов производства и др.);

· оценку рынка и места предприятия на нем;

· оценку ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);

· оценку системы управления (структуры, кадров, централизации-децентрализации функций управления, систем планирования, учета, анализа, стимулирования и т.п.).

При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определять сильные и слабые стороны предприятия, что позволит в дальнейшем при разработке мероприятий (программы действия) делать соответствующий акцент на использование, развитие сильных сторон и исключение, снижение влияния слабых сторон.

В результате диагностики должны быть выявлены главные (ключевые) проблемы и вспомогательные, вторичные задачи, обеспечивающие решение первых. На основе диагностики необходимо произвести оценку возможностей решения проблем при отсутствии изменений, то есть инерционным путём.

Достижение желаемого уровня может быть получено помимо инерционного пути за счет различных средств:

· более полного использования имеющихся резервов (совершенствование системы управления, отработка конструкций и технологий, перестройка ассортиментной политики, реструктуризация и т.п.);

· технического перевооружения, создания и использования новых видов продукции и реструктуризации, сопровождающихся, как правило, инновациями;

· сочетанием двух вышеперечисленных направлений. Реструктуризация (в том понимании, которое было дано выше) может быть востребована как на первом, так и на втором пути.

На этапе диагностики определяются наиболее важные направления, пути, проекты решений и производится предварительная их оценка по приоритетности (предварительный отбор, отсев), после чего следует перейти к более основательной проработке стратегии и выбору эффективных вариантов решений.

2.2 Разработка стратегии и программы действий

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты - "плестись в хвосте событий") к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя:

1. Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности - конкуренции, расширения рынка, необходимость кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное производство; ценовая стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).

2. В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:

· снабженческо-сбытовой политики;

· производственно-технологической и инновационной политики;

· ценовой политики;

· финансовой политики;

· инвестиционной политики;

· кадровой политики и разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

3. В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура.

При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.

Обоснованность и последовательность шагов.

Обоснованность заключается в квалифицированной тщательной проработке вопросов на каждом этапе (шаге) реструктуризации, выборе наиболее эффективного пути, метода, мероприятия, решения.

Последовательность заключается в поэтапном решении вопросов на основании анализа и оценки результатов предшествующего этапа. Иногда этапы могут осуществляться параллельно, но крайне опасно "перепрыгивать" через этапы, если нет основания их исключить вообще из перечня мероприятий.

Основные этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией:

1.Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.

2.Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе "Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения" и формирование команды исполнителей.

3. Разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:

а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;

б) определение очередности и сроков их создания;

в) выбор организационно-правовых форм;

г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров, положений, инструкций и др.);

д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);

е) разработка документов;

ж) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;

з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.

4.эГосударственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.

5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.

6. Оценка результатов реструктуризации и корректировки.

Заключение

В результате выполненного исследования мы можем сделать следующие выводы. Функционирование предприятий в рыночных условиях требует существенного изменения организации и методов управления. Отсутствие должной информации о состоянии дел, а также практически полное пренебрежение одной из пяти основных функций менеджмента - планированием (особенно в части финансового планирования), можно назвать в числе главных факторов внутренней неопределенности предприятий, в дополнение к множеству факторов, обуславливающих крайнюю нестабильность внешней среды.. Традиционная система планирования и контроля должна быть трансформирована применительно к информационным потребностям руководителей всех уровней управления.

Неправильное проведение реформы управления на предприятиях может привести к ухудшению работы или банкротству предприятия, в данном случае будет актуально проведение реструктуризации. Главным критерием будет, как себя в этой ситуации поведёт руководство предприятия.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Список библиографии

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.

2. Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. - С. -П.: 1998.

3. Ансофф И Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1994.

5. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике. - М.: ДелоЛтд, 1996.. - 158 с.

6. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии // Консультант директора. - 1997. - № 21. - С. 18-29.

7. Нестеров В., Важнов А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. - 1997. - № 31.

8. Поспелов Д.А. Ситуационное управление. Теория и практика. - М.: Наука, 1999. - 216 с.

9. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегии / Сборник статей под ред., проф. Г.Б. Клейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 1998. - 236 с.

10. Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. пособие для рос. бизнеса. / Авт. кол.: Ильдеменов С.В., Дранко О.И. - М.: ИСАРП, 1999. - 156 с.

11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.

12. Скалозубова Н. А., Штейнман М. Я. Финансовое планирование. - М.: Финансы, 1991. - 413 с.

13. Томпсон А., Формби Д. Экономика фирмы. - М.: 1998.

14. Уткин.Э.А. Антикризисное управление. - Тандем, М., 1997.

15. Ушакова Н.Н., Кукурудза Л.А.. и др. Экономическая стратегия деятельности промышленного предприятия в условиях рыночной экономики. - М., 1993.

16. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 512 с.

Подобные документы

Теоретические основы системы планирования на строительных предприятиях. Система планирования в ЗАО "СМНУ №70", стратегия управления, методы набора персонала, принципы организации оплаты труда. Стратегия дальнейшего эффективного развития предприятия.

дипломная работа , добавлен 18.10.2010


Сущность и понятие качества продукции, создание их систем на промышленных предприятиях, этапы работ и краткая характеристика. Деятельность Международной организации по стандартизации. Основные принципы и элементы системы качества, рекомендуемые ИСО 9000.

реферат , добавлен 20.12.2010


Характеристика управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли: специфика персонала предприятий, система и методы управления, зарубежный опыт. Исследование кадровой политики АО "Карачаганак Петролиум Оперейтинг". Программа мотивации персонала.

магистерская работа , добавлен 29.06.2011


Значение прогнозирования и планирования в системе управления на предприятиях сферы сервиса. "Прогнозирование-планирование" как единая система методических решений на предприятиях сферы сервиса. Специфика прогнозирования сложных систем в сфере сервиса.

контрольная работа , добавлен 29.09.2010


Понятие менеджмента, его роль для стабильного развития предприятий. История развития управленческих практик в России. Специфические черты и основные проблемы российского менеджмента на современном этапе. Модели управления на российских предприятиях.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Природа, сущность и структура конфликтов. Методика урегулирования конфликтов, методы их диагностики и профилактики. Характерные черты конфликтов на предприятиях России, основные универсальные принципы управления и предотвращения конфликтных ситуаций.

курсовая работа , добавлен 21.11.2009


Сущность, принципы, причины использования и современные приемы тайм-менеджмента. Специфика тайм–менеджмента на предприятиях сервиса. Характеристика особенностей управления временем и использования рабочего времени в рекламной компании "Бриз–сервис".

курсовая работа , добавлен 26.04.2015


Изучение предпосылок стратегического менеджмента на предприятии: стратегия конкуренции, фиксация определенного сегмента рынка. Основные направления и факторы стратегического управления на российских предприятиях. Этапы реализации стратегической политики.

курсовая работа , добавлен 16.05.2010


Актуальность проблемы безработицы для России. Анализ причин текучести кадров на промышленных предприятиях, ее влияние на результаты деятельности. Взаимосвязь текучести кадров и мотивации персонала. Факторы мотивации работников промышленных предприятий.

статья , добавлен 25.12.2015


Научно-методические основы анализа организации и управления персоналом на предприятиях в современных условиях. Краткая характеристика предприятия ОАО ЦКБА, анализ движения и квалификации персонала, исследование систем и основных форм оплаты труда.

В настоящее время одним из основных препятствий для нормализации положения в экономике является медленный процесс преобразований на уровне предприятий. Многие российские предприятия, функционирующие в рыночной среде, сохраняют внутреннюю структуру и стиль поведения, характерные для прежней системы.

Установленные разграничения прав и ответственности между собственниками (акционерами) и управляющими (директорами) не соблюдаются. Во многих случаях директора фактически отстраняют акционеров, в том числе крупных, от принятия важнейших решений, относящихся к непосредственной компетенции собственника. Низкое качество управления, устаревшие системы учета, слабая дисциплина договорных отношений - вот характерные черты современных российских предприятий.

Государственная власть до сих пор не выполняет своей главной задачи по регулированию рыночной экономики - не формирует режим максимального благоприятствования предпринимательскому поведению, соответствующему интересам потребителя. Недопустимо положение, при котором консервация отсталости на своем предприятии для руководителя выгоднее, чем повышение эффективности производства.

Государство не может и не должно прямо вмешиваться во внутренние дела частных предприятий, но обязано создавать стимулы для их реформирования.

Приоритетными задачами Правительства, обеспечивающими проведение реформы предприятий в 1997 году, должны стать:

Защита прав акционеров, четкое разграничение прав и ответственности собственников и управляющих, совершенствование механизмов корпоративного управления;

Укрепление контрактного права, то есть правовая защита договорных отношений;

Создание эффективного механизма управления предприятиями, полностью или частично находящимися в государственной собственности;

Повышение качества подготовки нового поколения менеджеров.

Принципиально важен вопрос о собственности на земельные участки, занимаемые предприятиями. Мы не можем рассчитывать на серьезные долгосрочные инвестиции, если не будут обеспечены права собственности и рыночный оборот земельных участков. Очень важно обеспечить предоставление участков в собственность под новое строительство, максимально облегчить процедуры необходимых согласований.

Поручаю Правительству до 1 августа текущего года разработать и внести в Государственную Думу законопроекты о правах собственности и рыночном обороте несельскохозяйственных земель. В эти же сроки будет подготовлен аналогичный указ Президента, которым надо руководствоваться до принятия соответствующих законов.

До сих пор не урегулирована проблема сельскохозяйственных земель. Считаю, что Правительство недопустимо затянуло реализацию положений прошлогоднего Указа о конституционных правах граждан на землю.

Необходимым условием активизации инвестиционного процесса и улучшения качества управления предприятиями становится реформа системы бухгалтерского учета. Действующая система устарела, она не обеспечивает необходимой информацией ни управляющих, ни собственников, ни инвесторов. Разговоры о переходе на международные стандарты бухгалтерского учета ведутся уже пять лет, но до сих пор результатов нет. Правительство обязано до 1 сентября текущего года разработать программу и необходимые нормативные документы для перехода с 1998 года на новые принципы бухгалтерского учета.

Активизировать процесс реформирования предприятий - одна из основных задач Правительства на текущий год. Концепция реформы предприятий должна быть подготовлена Правительством в двухмесячный срок.

Реформирование предприятий и их переориентация на повышение эффективности неизбежно выдвинут в число первоочередных проблему обеспечения занятости. Разработку действенных мер, направленных на ее решение, необходимо начинать уже сегодня. За этой работой будет осуществляться постоянный президентский контроль.

Структурная перестройка экономики, включая реорганизацию убыточных предприятий, будет сопровождаться значительным увеличением подвижности рабочей силы на рынке труда. Для того чтобы это не обернулось массовой безработицей, должна быть подготовлена развернутая инфраструктура рынка труда, система переподготовки кадров, трудоустройства, помощи безработным. Сегодня государственная поддержка убыточных предприятий зачастую является крайне неэффективной формой помощи людям, фактически ставшим безработными.

Особую опасность представляет неразвитость инфраструктуры, обслуживающей рынок труда, при проведении структурной перестройки на так называемых градообразующих предприятиях.

Одним из важнейших условий безболезненного функционирования рынка труда является полноценный рынок жилья. Любой россиянин, поставленный перед необходимостью смены рабочего места, должен иметь возможность продать свое жилье и купить его там, где он нашел новую работу. Механизмы купли - продажи жилья, кредитования и залога должны быть надежно защищены от преступности, доступны и понятны каждому гражданину. Реформа жилищно - коммунального хозяйства - крайне важный шаг в нормализации рынка жилья, а значит, и рынка труда.

Огромное значение имеет развитие социального партнерства, которое под эгидой государства позволяет находить компромиссные решения, учитывающие интересы как предпринимателей, так и трудящихся. В предстоящем налаживании такого партнерства трудно переоценить роль профсоюзов.

Выполнение этой задачи означает, прежде всего, защиту интересов трудящихся перед работодателями, руководителями предприятий. Однако в последние годы профсоюзы чаще занимали другую, "классовую", позицию: во многих случаях, когда по вине директора предприятия рабочим не выплачивалась зарплата, профсоюзы требовали денег от государства, то есть фактически становились на сторону работодателя. От позиции профсоюзов во многом зависит и скорость реформирования предприятий, и его безболезненность.

Одновременно с подготовкой концепции реформы предприятий Правительство должно разработать увязанные с ней мероприятия по обеспечению занятости, по развитию социального партнерства. В этой связи вызывает тревогу задержка доработки проекта нового Трудового кодекса. В первом полугодии Правительство обязано внести этот законопроект в Государственную Думу.

Вариант 1 предусматривает совершенствование внутрихо­зяйственных организационно-экономических отношений на ос­нове принципов коммерческого расчета и самофинансирова­ния, формирование новых внутрихозяйственных структур с наделением их производственной и экономической самостоя­тельностью, вплоть до признания права юридического лица.

Реформирование по этому варианту предполагает сохране­ние сложившегося единого хозяйственного, производственного и социального комплекса данной территории. Здесь должен быть задействован новый экономический механизм, в корне ме­няющий внутрихозяйственные экономические (производствен­ные) отношения.

Данный вариант предусматривает включение в процесс ры­ночных преобразований широкие массы крестьян, специалис­тов и руководителей хозяйств, более полное и рациональное ис­пользование производственного потенциала. В перспективе при более глубоком реформировании такие коллективы будут гото­вы работать как чисто рыночные структуры.

Порядок осуществления процесса реформирования должен быть следующим:

1. на базе традиционных производственных подразделений предприятия создаются небольшие самостоятельные внутрихо­зяйственные кооперативы. Они получают в собственность (в пределах имущественных долей) технику, здания, другое иму­щество. Недостающее берут в аренду, формируют свои балансы. На первом этапе реформы, как правило, они не получают права юридического лица; имеют расчетные счета в бухгалтерии или финансово-расчетном центре хозяйства
2. желающие работать самостоятельно выделяются в крес­тьянские хозяйства с наделением права юридического лица и открытием расчетного счета в банке
3. функции по обслуживанию производства во внутрихозяй­ственных кооперативах, фермерских, крестьянских и личных хозяйствах осуществляют специально создаваемые или дей­ствующие агросервисные структуры
4. созданные в процессе реформирования кооперативы, фер­мерские и ЛПХ объединяются в кооперативные ассоциации, объединения, предприятия
5. бухгалтерия колхоза преобразуется в финансово-расчетный центр, в котором все хозяйственные субъекты открывают свои счета
6. взаимоотношения между подразделениями и руковод­ством хозяйства регулируются договорами

Предлагаемый вариант эволюционных преобразований дол­жен претерпеть, как минимум, три этапа.

На первом этапе осуществляется детальная разъяснитель­ная работа с работниками хозяйства. В это время должны быть созданы новые хозяйственные единицы, как правило, производ­ственные кооперативы, разработаны все необходимые докумен­ты. По инициативе новых хозяйственных структур формируется объединение. Проводится перерегистрация хозяйства. Устанав­ливаются прямые договорные отношения между объединением (ассоциацией) и новыми хозяйственными единицами.

На втором этапе важно освоить новые экономические отно­шения. В данном плане совершенствуются производственные и другие связи; организуется хозяйственная деятельность новых структур; налаживается агросервисное обслуживание хозяй­ствующих субъектов. Устанавливаются договорные отношения между хозяйственными единицами. Отдельные внутренние ко­оперативы могут на этом этапе получить статус юридического лица.

Основные позитивные сдвиги в процессе реформирования должны произойти на третьем этапе. В это время необходима переспециализация производства с выходом на безубыточную хозяйственную деятельность. Все или большинство хозяйству­ющих структур должны получить статус юридического лица. Финансово-расчетный центр предприятия преобразуется и на­чинает выполнять функции банка.

Изложенная этапность требует времени, рассчитана для ря­да предприятий на годы, хотя в отдельных хозяйствах она мо­жет иметь место в ближайшее время.

Предлагаемая модель реформирования позволяет каждому работнику стать реальным собственником средств производства и производимой продукции, участником нового кооперативно­го хозяйства. Модель позволяет сохранить функционирование крупного предпринимательства и основное производственное направление.

Вариант 2 - рыночная реструктуризация, которая осущес­твляется на основе:

1. преобразования в различные организационно-правовые формы хозяйствования, предусмотренные Гражданским кодек­сом Беларуси. В связи с этим наиболее приемлемыми являются: производственные и обслуживающие кооперативы нового типа, базирующиеся на частной корпоративной собственности и акционерные общества, общества с ограниченной ответст­венностью, товарищества, другие формирования; фермерские хозяйства
2. частичного выхода из реформируемого хозяйства фермер­ских (крестьянских) хозяйств, индивидуальных производите­лей, кооперативов
3. разделения хозяйства, что ведет к его разукрупнению в целях улучшения управляемости и т.д.

Вариант 3 - реорганизация предприятия. Она может быть как добровольной, так и принудительной и применяется в тех случаях, когда из-за больших финансовых долгов вести рен­табельное производство невозможно.

При ликвидации хозяйства важно найти новых собственни­ков, которые могут избрать любую организационно-правовую форму хозяйствования. Ими могут стать работники бывшего хозяйства, имеющие возможность приобрести оставшееся иму­щество, желающие взять его на арендных или иных условиях.

Особыми должны быть подходы к реорганизации неплате­жеспособных хозяйств. Модели и механизм реформирования могут быть следующими:

1. Объявление санации на несколько лет. Разработка про­грамм структурных преобразований, гарантирующих оздоров­ление.
2. Создание в границах хозяйства самостоятельных внутри­хозяйственных подразделений на кооперативных принципах.
3. Формирование в пределах традиционного предприятия ак­ционерных обществ, ООО, малых предприятий, других структур с правом юридического лица и самостоятельным балансом.
4. Кооперирование сельскохозяйственных предприятий с перерабатывающими структурами по производству, переработ­ке и реализации определенного вида продукции.
5. Формирование крестьянских (фермерских) хозяйств на территории неплатежеспособного предприятия.
6. Передача хозяйства в аренду конкретному физическому лицу для организации производства сельскохозяйственной про­дукции.
7. Предоставление права физическому лицу, изъявившему желание приобрести все или часть хозяйства в частную соб­ственность.
8. Присоединение убыточного предприятия к промышлен­ным, обслуживающим и другим предприятиям, к эффективно работающим сельскохозяйственным структурам.
9. Раздел имущества и всех средств производства среди чле­нов хозяйства для ведения сельскохозяйственного производ­ства.
10. Объявление банкротства хозяйств, потерявших перспек­тиву финансового и экономического развития.

Таблица 5.1

Формы и задачи реформирования

Формы реформирования	Задачи реформирования
1. Изменение производ­ственных отношений, т.е. отношений собственности	1. Приостановить разрушение производственного по­тенциала этих предприятий и не навредить
2. Проведение внутрихо­зяйственной реструктури­зации	2. Обеспечить социальную защиту грая-сдан, проживаю­щих на территории реформированного предприятия
3. Коммерциализация предприятия, диверсифи­кация и переспециализа­ция	3. Способствовать реструктуризации задолженности и развитию кооперативных отношений новых хозяйст­венных структур с подсобными хозяйственными по­дворьями
	4. Обеспечить прибыльную работу сельскохозяйствен­ных организаций: сведение расходов предприятия к ми­нимуму; ликвидация низкорентабельных и убыточных производств; применение перспективы ресурсосберегаю­щих малозатратных технологий; увеличение производ­ства высокорентабельной продукции; выделение наибо­лее рентабельных производств в самостоятельные хозяй­ствующие структуры