Laboratoriearbeid nr. 4.

Prosjektledelse midler

Microsoft Project2007

Laboratoriet er ment å gjøre deg kjent med hovedfasen av prosjektledelsesteknologi i miljøet Microsoft Kontorprosjekt 2007.

En kort beskrivelse av det teoretiske grunnlaget for nettverk og planlegging som grunnlaget for automatisert prosjektledelsesteknologi er gitt. Teknikker for å lage en prosjektplan vurderes.

1. Grunnleggende konsepter for prosjektledelse

Prosjektet kalles et sett med hendelser eller aktiviteter fordelt over tid, rettet mot å nå et mål. Eksempler på prosjekter er bygging av bygninger, komplekser, bedrifter, mestring av utgivelsen av en ny type produkt, modernisering av produksjonen, utvikling av et programvareprodukt osv.

Prosjektet har visse eiendommer.

Prosjektet har alltid et klart definert mål, som kommer til uttrykk i å oppnå noe resultat. Oppnåelsen av dette resultatet betyr vellykket gjennomføring og fullføring av prosjektet. For eksempel, for et byggeprosjekt, er resultatet selve bygningen, tatt i bruk.

Prosjektet har en veldefinert begynnelse, som sammenfaller med begynnelsen av det første arbeidet som tar sikte på å nå det oppsatte målet. Begynnelsen kan spesifiseres direkte, eller beregnes som et resultat av å lage en arbeidsplan for prosjektet.

Prosjektet har en veldefinert slutt som sammenfaller med slutten av det siste arbeidet som tar sikte på å oppnå ønsket resultat. Som begynnelsen kan slutten av prosjektet spesifiseres direkte, eller beregnes når man utarbeider en arbeidsplan. For eksempel, for et bygningskonstruksjonsprosjekt, slutter prosjektet med datoen for leverings- / godkjenningssertifikatet.

Prosjektet utføres av et team som inkluderer prosjektleder, ledere og ledere. I tillegg til hovedteamet, kan tredjeparts utøvere, lag og organisasjoner delta i det, som er midlertidig involvert i å utføre bestemt arbeid.

Materielle ressurser brukes i gjennomføringen av prosjektet. Deres nomenklatur og antall bestemmes av prosjektets art og arbeidet som inngår i det. Så når man bygger hus, brukes sand, pukk, sement, murstein osv.

Prosjektet har et budsjett. Kostnaden for prosjektet består av kostnadene for de materielle ressursene som er brukt, kostnadene for godtgjørelse til teamet som implementerer det, og andre kostnader knyttet til spesifikke spesifikke typer arbeid.

Prosjektet har tre typer begrensninger.

Budsjettbegrensninger angir marginalkostnaden for hele prosjektet eller spesifikke typer arbeid.

Tidsbegrensninger setter tidsfrister for gjennomføring av enten hele prosjektet eller noe arbeid. For eksempel bør testforsøk utføres i nærvær av en kundereepresentant som vil være til stede i en bestemt periode.

Ressursbegrensninger bestemmes av begrenset sammensetning av teamet eller ressursplaner.

2. Nettverksplanlegging og ledelse

Strukturell planlegging. Planlegging. Operativ ledelse.

2.1. Strukturell planlegging

Strukturplanlegging inkluderer flere trinn:

dele prosjektet inn i et sett med individuelle arbeider, hvis gjennomføring er nødvendig for gjennomføring av prosjektet;

bygge et nettverksdiagram som beskriver arbeidssekvensen;

vurdering av tidskarakteristikker for arbeider og analyse av nettverksplanen.

Nettverksplanen spiller hovedrollen i strukturplanleggingsfasen.

NettverksplanEr en rettet graf, der hjørnene indikerer prosjektets arbeid, og buene er de midlertidige forholdene til verkene.

Nettverksplanen må tilfredsstille følgende eiendommer.

Hver jobb tilsvarer ett og bare ett toppunkt. Intet arbeid kan presenteres kl nettverksgrafikk to ganger. Enhver jobb kan imidlertid deles inn i flere separate jobber, som hver vil tilsvare en egen toppen av grafen.

Intet arbeid kan startes før alt arbeidet rett før det er avsluttet. Det vil si at hvis buer kommer inn i toppunktet, kan arbeidet først begynne etter slutten av alt arbeid som disse buene går ut fra.

Intet arbeid som umiddelbart følger noe arbeid kan begynne før det er fullført. Med andre ord, hvis flere buer forlater jobben, kan ingen av jobbene som inkluderer disse buene starte før slutten av denne jobben.

Begynnelsen og slutten av prosjektet er markert med null varighet. Slike verk kalles milepæler og angi begynnelsen eller slutten av det mest viktige milepæler prosjekt.

Eksempel... Ta et eksempel på prosjektet "Utvikling av en programvarepakke". Anta at prosjektet består av aktiviteter hvis egenskaper er vist i tabell 2.1.

Nettverksdiagrammet for dette prosjektet er vist i figur 2.1. På den er hjørnene som tilsvarer normale jobber skissert med en tynn linje, og en tykk linje skisserte prosjektets milepæler.

Figur:2. 1. Prosjektnettverk

Nettverksplanen lar deg finne det kritiske arbeidet til prosjektet og dets kritiske bane etter de angitte verdiene for arbeidstiden.

Kritisker en jobb som en forsinkelse i starten vil forsinke fullføringsdatoen for prosjektet som helhet. Slike verk har ingen tidsreserve. Ikke-kritiske jobber har en viss tidsmargin, og innenfor denne marginen kan starten deres bli forsinket.

Kritisk baneEr stien fra den første til den endelige toppunktet i nettverket, og går bare gjennom kritisk arbeid. Den totale varigheten av arbeidet på den kritiske banen bestemmer minimum prosjektgjennomføringstid.

Å finne den kritiske banen reduseres til å finne kritiske jobber og gjøres i to trinn.

Beregning tidlig starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden før arbeidet ikke kan startes.

Beregning sen starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden etter som arbeidet ikke kan startes uten å øke varigheten av hele prosjektet.

Kritiske verk har samme betydning av tidlige og sene starttider.

La oss angi - tidspunktet for arbeidets utførelse - den tidlige starttiden for arbeidet - den sene starttiden for arbeidet. Deretter

hvor er settet med verk rett før arbeidet. Tidlig tid innledende arbeid prosjektet antas å være null.

Siden det siste arbeidet med prosjektet er en milepæl uten varighet, faller den tidlige starttiden sammen med varigheten av hele prosjektet. La oss angi denne verdien. Nå blir det tatt som sen starttid for den siste jobben, og for andre jobber beregnes sen starttid etter formelen:

Det er mange verk her, umiddelbart etter arbeidet.

Skjematisk er beregningene av henholdsvis tidlig og sen starttid vist i fig. 2.2 og figur 2.3.

Figur:2. 2. Ordning for beregning av tidlig starttid

Figur:2. 3. Ordning for beregning av sen starttid

Eksempel... La oss finne det kritiske arbeidet og den kritiske banen for prosjektet "Utvikling av en programvarepakke", hvor nettverksdiagrammet er vist i figur 1, og varigheten av arbeidet beregnes i dager og er gitt i tabell 1.

Først beregner vi den tidlige starttiden for hver jobb. Beregninger starter fra begynnelsen og slutter med prosjektets endelige arbeid. Prosessen og resultatene av beregningene er vist i figur 2.4.

I tillegg til den tidlige starttiden, er resultatet av første etappe prosjektets samlede varighet.

På neste trinn beregner vi sen starttid. Beregninger starter på siste og slutter ved første arbeid i prosjektet. Prosessen og resultatene av beregningene er vist i figur 2.5.

Figur:2. 4. Beregning av tidlige starttider

Figur:2. 5. Beregning av sen starttid

De er vist i tabell 2.2. Kritiske verk trekkes frem i den. Den kritiske banen oppnås ved å koble de kritiske jobbene på nettverket. Det er vist med punkterte piler i figur 2.6.

Figur:2.6 . Prosjektkritisk vei

Etter å ha beregnet verdiene og for hver jobb, blir reserve tid:

Denne verdien viser hvor mye du kan forsinke arbeidsstart uten å øke varigheten på hele prosjektet.

For kritisk arbeid er tidsreserven null. Derfor bør prosjektlederens innsats først og fremst fokuseres på å sikre at disse arbeidene er fullført i tide.

For ikke-kritisk arbeid er reservetiden større enn , noe som gir lederen muligheten til å manøvrere starttidspunktet og ressursene de bruker. Slike alternativer er mulige.

Forsinkelsen i arbeidsstart med et beløp som ikke overstiger reservetiden, og ressursene som kreves for arbeidet rettes til å utføre arbeidet på den kritiske banen. Dette kan redusere varigheten av kritisk arbeid og prosjektet som helhet;

Underbelastning av ikke-kritisk arbeid med ressurser. Som et resultat øker varigheten innen tidsreserven, og den frigjorte ressursen brukes til å utføre kritisk arbeid, noe som også vil føre til en nedgang i varigheten av den og hele prosjektet.

I prosjektet vist i eksemplet har jobber 3, 4 og 9 en tidsreserve i henhold til tabell 2.

I tillegg til den interne administrative og økonomiske strukturen. Hver strukturelle enhet utvikler sin egen plan, som til slutt kommer ned på overordnet plan bedrifter. Et velfungerende system for innsamling av informasjon fra hver tjeneste er nødvendig for mer nøyaktig planlegging. Dette er en kompleks prosess, men feilsøkingen fører til prognoser med den minste andelen avvik fra de faktiske dataene i fremtiden, noe som reduserer risikoen for negative faktorer som påvirker nedgangen i det økonomiske resultatet som helhet.

Som regel utvikler situasjonen seg noen ganger på en slik måte at en tjeneste i virksomheten ikke er klar over hva som er en andres ansvar.

Disse strukturelle enheter jobbe med en oppgave spesifisert i planen, som binder dem. Den mest effektive planleggingsretningen er en som tar hensyn til alle nødvendige regler, nemlig:

1. begrunnelse av alle elementene og stadiene i planen;
2. kontroll over den nøyaktige gjennomføringen av planen av deltakerne;
3. konstant regnskap og kontroll, samt gjøre justeringer av planen og gjennomføringen av den.

Planene kan grupperes som følger.

1. hele selskapet;
2. verksted;
3. arbeidsplaner for strukturelle inndelinger.

Etter typer produkter, arbeider, tjenester:

1. mestret produksjonen;
2. mestret produksjonen;
3. planlagt for utvikling i fremtiden.

Forretningsplan virksomheten har følgende struktur:

1. en kort beskrivelse av forretningsplanen;
2. forretningsstrategi (ledelsesstruktur, forretningsorganisasjon, mål angående kvalitet og produkttyper, opplæring i personellkvalifisering);
3. markedsføringsstrategi og identifisering av salgsmarkeder (analyse av konkurransemiljøet, forbrukernes etterspørsel, identifisering av sterke og svake sider ved virksomheten, effektiviteten i den økonomiske sektoren);
4. drift og produksjon (utviklingsplaner, vurdering av produksjonskapasitet osv.);
5. ledelsesprosess (kvantitativ og kvalitativ indikator for ledergruppen);
6. finanspolitikk (definisjon kontantstrømmer, lønnsomhetsnivået i produksjonen, etc.);
7. visse risikofaktorer (tilstedeværelsen av tekniske og økonomiske risikoer, beregning av break-even-punktet og forhold som karakteriserer den økonomiske tilstanden);
8. applikasjoner.

Kommentar: Strukturell planlegging. Planlegging. Operativ ledelse. Praktisk trening i strukturell og planlegging. Oppgaver for kontrollarbeid.

2.1. Teoretisk kurs

2.1.1. Strukturell planlegging

Strukturplanlegging inkluderer flere trinn:

1. dele prosjektet i et sett med individuelle arbeider, hvis implementering er nødvendig for gjennomføring av prosjektet;
2. bygge et nettverksdiagram som beskriver rekkefølgen av arbeidet;
3. vurdering av tidskarakteristikker for arbeider og analyse av nettverksplanen.

Nettverksplanen spiller hovedrollen i strukturplanleggingsfasen.

Nettverksplan Er en rettet graf, der hjørnene indikerer prosjektets arbeid, og buene er de midlertidige forholdene til verkene.

Nettverksplanen må tilfredsstille følgende eiendommer.

1. Hver jobb tilsvarer ett og bare ett toppunkt. Intet arbeid kan vises to ganger på nettverket. Enhver jobb kan imidlertid deles inn i flere separate jobber, som hver vil tilsvare en egen toppen av grafen.
2. Intet arbeid kan startes før alt arbeidet rett før det er avsluttet. Det vil si at hvis buer kommer inn i toppunktet, kan arbeidet først begynne etter slutten av alt arbeid som disse buene går ut fra.
3. Intet arbeid som umiddelbart følger noe arbeid kan begynne før det er fullført. Med andre ord, hvis flere buer forlater jobben, kan ingen av jobbene som inkluderer disse buene starte før slutten av denne jobben.
4. Begynnelsen og slutten av prosjektet er markert med nullvarige arbeider. Slike verk kalles milepæler og angi begynnelsen eller slutten av de viktigste trinnene i prosjektet.

Eksempel... Ta et eksempel på prosjektet "Utvikling av en programvarepakke". Anta at prosjektet består av aktiviteter hvis egenskaper er vist i tabell 2.1.

Nettverksdiagrammet for dette prosjektet er vist i figur 2.1. På den er toppunktene som tilsvarer normale jobber skissert med en tynn linje, og milepælene er skissert med en tykk linje.

Figur: 2.1.

Nettverksplanen lar deg finne det kritiske arbeidet til prosjektet og dets kritiske bane etter de angitte verdiene for arbeidstiden.

Kritisk er en jobb som en forsinkelse i starten vil forsinke fullføringsdatoen for prosjektet som helhet. Slike verk har ingen tidsreserve. Ikke-kritiske jobber har en viss tidsperiode, og innenfor denne margenen kan deres start bli forsinket.

Kritisk bane Er stien fra første til siste toppunkt i nettverket, og går bare gjennom kritisk arbeid. Den totale varigheten av arbeidet på den kritiske banen bestemmer minimum prosjektgjennomføringstid.

Å finne den kritiske banen reduseres til å finne kritiske jobber og gjøres i to trinn.

1. Beregning tidlig starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden før arbeidet ikke kan startes.
2. Beregning sen starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden etter som arbeidet ikke kan startes uten å øke varigheten av hele prosjektet.

Kritiske verk har samme betydning av tidlige og sene starttider.

La oss angi - tidspunktet for arbeidets utførelse - den tidlige starttiden for arbeidet - den sene starttiden for arbeidet. Deretter

hvor er settet med verk rett før arbeidet. Tidlig starttidspunkt for prosjektet antas å være null.

Siden det siste arbeidet med prosjektet er en milepæl uten varighet, faller den tidlige starttiden sammen med varigheten av hele prosjektet. La oss angi denne verdien. Nå blir det tatt som sen starttid for den siste jobben, og for andre jobber beregnes sen starttid etter formelen:

Det er mange verk her, umiddelbart etter arbeidet.

Skjematisk er beregningene av henholdsvis tidlig og sen starttid vist i fig. 2.2 og figur 2.3.

Eksempel... La oss finne det kritiske arbeidet og den kritiske banen for prosjektet "Utvikling av en programvarepakke", hvis nettverksdiagram er vist i figur 2.1, og varigheten av arbeidet beregnes i dager og er spesifisert i tabell 2.1.

Først beregner vi den tidlige starttiden for hver jobb. Beregninger starter fra begynnelsen og slutter med prosjektets endelige arbeid. Prosessen og resultatene av beregningene er vist i figur 2.4.

Resultatet av den første fasen, i tillegg til den tidlige start av arbeidet, er prosjektets totale varighet .

På neste trinn beregner vi sen starttid. Beregninger starter på siste og slutter ved første arbeid i prosjektet. Prosess- og beregningsresultatene er vist i figur 2.5.

De sammendragte beregningsresultatene er vist i tabell 2.2. Kritiske verk trekkes frem i den. Den kritiske banen oppnås ved å koble de kritiske jobbene på nettverket. Det er vist med punkterte piler i figur 2.6.

Strukturell planlegging

Strukturplanlegging inkluderer flere trinn:

1. Inndeling av prosjektet i et sett med individuelle verk, hvis utførelse er nødvendig for gjennomføringen av prosjektet

2. bygge et nettverksdiagram som beskriver arbeidssekvensen;

3. vurdering av arbeidets tidsegenskaper og analyse av nettverksplanen.

Nettverksplanen spiller hovedrollen i strukturplanleggingsfasen.

Nettverksplan Er en rettet graf, der hjørnene indikerer prosjektets arbeid, og buene er de midlertidige forholdene til verkene.

Nettverksplanen må tilfredsstille følgende eiendommer.

1. Hver jobb tilsvarer ett og bare ett toppunkt. Intet arbeid kan vises to ganger på nettverket. Enhver jobb kan imidlertid deles inn i flere separate jobber, som hver vil tilsvare en egen toppen av grafen.

2. Intet arbeid kan startes før alt arbeidet rett før det er avsluttet. Det vil si at hvis buer kommer inn i toppunktet, kan arbeidet først begynne etter slutten av alt arbeid som disse buene går ut fra.

3. Intet arbeid som umiddelbart følger noe arbeid kan begynne før det er ferdig. Med andre ord, hvis flere buer forlater jobben, kan ingen av jobbene som inkluderer disse buene starte før slutten av denne jobben.

4. Begynnelsen og slutten av prosjektet er markert med arbeider uten varighet. Slike verk kalles milepæler og angi begynnelsen eller slutten av de viktigste trinnene i prosjektet.

Eksempel... Ta et eksempel på prosjektet "Utvikling av en programvarepakke". Anta at prosjektet består av aktiviteter hvis egenskaper er vist i tabell 1.

Tabell 1.

Nettverksdiagrammet for dette prosjektet er vist i figur 1. På den er toppunktene som tilsvarer vanlige verk sirklet med en tynn linje, og en tykk linje er sirklet prosjektets milepæler.

Figur: 1.Prosjektnettverk

Nettverksplanen lar deg finne det kritiske arbeidet til prosjektet og dets kritiske bane etter de angitte verdiene for arbeidstiden.

Kritisk er en jobb som en forsinkelse i starten vil forsinke fullføringsdatoen for prosjektet som helhet. Slike verk har ingen tidsreserve. Ikke-kritiske jobber har en viss tidsperiode, og innenfor denne margenen kan deres start bli forsinket.

Kritisk bane Er stien fra første til siste toppunkt i nettverket, og går bare gjennom kritisk arbeid. Den totale varigheten av arbeidet på den kritiske banen bestemmer minimum prosjektgjennomføringstid.

Å finne den kritiske banen reduseres til å finne kritiske jobber og gjøres i to trinn.

1. Beregning tidlig starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden før arbeidet ikke kan startes.

2. Beregning sen starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden etter som arbeidet ikke kan startes uten å øke varigheten av hele prosjektet.

Kritiske verk har samme betydning av tidlige og sene starttider.

La oss angi - tidspunktet for arbeidets utførelse - den tidlige starttiden for arbeidet - den sene starttiden for arbeidet. Deretter

hvor er settet med verk rett før arbeidet. Tidlig starttidspunkt for prosjektet antas å være null.

Siden det siste arbeidet med prosjektet er en milepæl uten varighet, faller den tidlige starttiden sammen med varigheten av hele prosjektet. La oss angi denne verdien. Nå blir det tatt som sen starttid for den siste jobben, og for andre jobber beregnes sen starttid etter formelen:

Det er mange verk her, umiddelbart etter arbeidet.

Skjematisk er beregningene av henholdsvis de tidlige og sene starttidene vist i fig. 2 og 3.

Figur: 2.Ordning for beregning av tidlig starttid

Figur: 3.Ordning for beregning av sen starttid

Eksempel... La oss finne det kritiske arbeidet og den kritiske banen for prosjektet "Utvikling av en programvarepakke", hvor nettverksdiagrammet er vist i figur 1, og varigheten av arbeidet beregnes i dager og er gitt i tabell 1.

Først beregner vi den tidlige starttiden for hver jobb. Beregninger starter fra begynnelsen og slutter med prosjektets endelige arbeid. Prosessen og resultatene av beregningene er vist i figur 4.

Resultatet av den første fasen, i tillegg til den tidlige start av arbeidet, er prosjektets totale varighet .

På neste trinn beregner vi sen starttid. Beregninger starter på siste og slutter ved første arbeid i prosjektet. Prosess- og beregningsresultatene er vist i figur 5.

Figur: 4.Beregning av tidlige starttider

Figur: fem.Beregning av sen starttid

Resultatene av sammendragsberegningen er vist i tabell 2 Kritiske verk trekkes frem i den. Den kritiske banen oppnås ved å koble de kritiske jobbene på nettverket. Det er vist med punkterte piler i figur 6.

Tabell 2.

Figur: 6.Prosjektkritisk vei

Etter å ha beregnet verdiene og for hver jobb, blir reserve tid :

Denne verdien viser hvor mye du kan forsinke arbeidsstart uten å øke varigheten på hele prosjektet.

For kritisk arbeid er tidsreserven null. Derfor bør prosjektlederens innsats først og fremst fokuseres på å sikre at disse arbeidene er fullført i tide.

For ikke-kritisk arbeid er reservetiden større enn , noe som gir lederen muligheten til å manøvrere starttidspunktet og ressursene de bruker. Slike alternativer er mulige.

1. Forsink start i arbeidet med et beløp som ikke overstiger reservetiden, og ressursene som kreves for arbeidet rettes til å utføre arbeid på den kritiske banen. Dette kan redusere varigheten av kritisk arbeid og prosjektet som helhet;

2. Underbelastning av ikke-kritisk arbeid med ressurser. Som et resultat øker varigheten innen tidsreserven, og den frigjorte ressursen brukes til å utføre kritisk arbeid, noe som også vil føre til en nedgang i varigheten av den og hele prosjektet.

I det gitte eksemplet har prosjektet 3, 4 og 9 en reservetid i henhold til tabell 2.

Planlegging

På planleggingsfasen utvikles en kalenderplan som kalles gantt-diagram... Gantt-diagrammet viser følgende prosjektparametere:

1. arbeidsstruktur, oppnådd på grunnlag av nettverksplanen;

2. sammensetningen av ressursene som brukes og fordelingen mellom verk;

3. kalenderdatoer som øyeblikkene til begynnelsen og fullføringen av arbeidet er knyttet til.

La oss vurdere konstruksjonen av en kalender ved hjelp av eksemplet på prosjektet "Utvikling av en programvarepakke". Først og fremst må du bestemme ressursene som skal brukes av dette prosjektet. Anta at bare utøvere fungerer som ressurser, og de fordeles mellom jobber i henhold til tabellen. 3.

Tabell 3.

La oss velge startdatoen for prosjektet - 7. september 2009. (Mandag). Bare arbeidsdager tas i betraktning når kalenderen utarbeides. Alle lørdager og søndager regnes som ikke-fungerende, så vel som offisielle høytider, den nærmeste av dem er 4. november.

Kalenderplan (Gantt-diagram) er vist i fig. 7, der romber indikerer milepæler, solide linjer - varighet av arbeidet, solide linjer med piler - reserve tid for arbeid, stiplede linjer - forbindelse mellom slutten av forrige og begynnelsen av påfølgende arbeid.

Figur: 7. Prosjektplan

Figur: 8. Grafer over ressursutnyttelse

Basert på Gantt-diagrammet, ressursutnyttelsesgraf... Denne grafen viser nedlastingsprosenten for en bestemt arbeidsressurs i løpet av prosjektet. Abscissen viser tidsintervallet til prosjektet, og ordinaten viser den totale prosentandelen av eksekutorens arbeidsmengde for alle oppgavene til prosjektet som han utfører på det nåværende tidspunkt.

Vanligvis er utøveren helt opptatt av å løse noen oppgaver, og når den er fullført, går den videre til den neste. Dette tilsvarer 100% belastning. I noen tilfeller kan han imidlertid være involvert parallelt i to eller flere oppgaver, og tildele en del av arbeidstiden til å løse dem. For eksempel to oppgaver på 50% hver, det vil si en halv arbeidsdag per oppgave. Ressursutnyttelsesplanen gjør det mulig i dette tilfellet å overvåke total ansettelse av entreprenøren og å identifisere mulige perioder med overbelastning når det er planlagt mer arbeid for ham enn han kan utføre i løpet av arbeidsdagen. Dette fremgår av den totale arbeidsmengden på mer enn 100%.

Et eksempel på grafer over ressursutnyttelse av prosjektet "Utvikling av en programvarepakke" er vist i figur 8. Den er bygget på antagelsen om at hver ansatt er 100% opptatt med den planlagte oppgaven. Det kan sees av grafene at direktøren var overbelastet fra 16. til 23. oktober, siden han ble tildelt to parallelle jobber i denne perioden. Området med overbelastning er fremhevet på den tilsvarende grafen ved klekking.

Operativ ledelse

På scenen operativ ledelse arbeidet pågår med prosjektet og kontinuerlig overvåking av fremdriften i implementeringen. Uansett hvor god den opprinnelige planen er, vil livet absolutt gjøre sine egne justeringer av den. Derfor er lederens oppgaver:

1. spore den faktiske arbeidsplanen;

2. sammenligning av den faktiske tidsplanen med den planlagte;

3. ta beslutninger for å eliminere nye avvik fra planen;

4. omplanlegging av prosjektet i tilfelle betydelige avvik.

De to første oppgavene utføres ved hjelp av et Gantt-diagram. På den, parallelt med linjene for arbeidets varighet, tegnes linjer som indikerer prosentandelen av den faktiske fullføringen av disse arbeidene. Dette gjør det enkelt å oppdage eventuelle avvik som har oppstått.

Metoden for å eliminere avviket avhenger av tilgjengelig ressurssjef... For å fullføre det forsinkede arbeidet kan du enten tiltrekke deg ekstra arbeidere (tilleggsressurser), eller bruke samme sett med arbeidere på overtid. I begge tilfeller må eliminering av avviket betale med en økning i kostnadene for prosjektet (ikke planlagt betaling av tilleggsarbeidere, ressurser og overtid).

Hvis avviket er slik at det ikke kan korrigeres ved å tiltrekke ekstra ressurser og overtid, eller hvis en økning i kostnadene for prosjektet er uakseptabelt, må du planlegge på nytt prosjekt og gjør følgende:

1. Fullførte verk tildeles null varighetsverdier;

2. for delvis fullførte arbeider settes varighetsverdier som tilsvarer gjenværende arbeidsmengde;

3. Det gjøres strukturelle endringer i nettverksplanen for å eliminere fanget unødvendig arbeid og legge til andre, tidligere ikke planlagt;

4. Beregne den kritiske banen på nytt og beregne prosjektet på nytt.

Etter opprettelsen av det justerte prosjektet, er det godkjent av ledelsen, og implementering og operativ ledelse begynner. Denne justeringen kan utføres flere ganger.

Kontroll spørsmål

1. Hvilke stadier er inkludert i strukturplanleggingsmetoden?

2. Hva er en nettverksplan?

3. Hvilke egenskaper har nettverksdiagrammet?

4. Hva er kritisk arbeid?

5. Hva er den kritiske banen?

6. Hva er trinnene for å finne den kritiske veien?

7. Hvordan beregnes tidlig starttid?

8. Hvordan beregnes sen starttid?

9. Hvordan finne kritiske jobber basert på tidlige og sene starttider?

10. Hva er arbeidstiden slak?

11. Hvordan kan arbeidstidsreserven brukes?

12. Hva er et Gantt-diagram?

13. Gi et eksempel på et Gantt-diagram.

14. Hva er tidsplanen for ressursutnyttelse?

15. Hvordan kan ressursoverbelastning bli funnet i henhold til tidsplanen for ressursutnyttelse?

16. Gi et eksempel på en tidsplan for ressursutnyttelse.

17. Hva er essensen av den operasjonelle styringsprosessen?

18. Hvilke tiltak bør tas når du planlegger et prosjekt på nytt i prosessen med operativ ledelse?

Laboratoriearbeid 1. Utarbeide og beregne en nettverksplan

Laboratoriearbeid 2.Utarbeide og beregne en kalenderplan

Kommentar: Strukturell planlegging. Planlegging. Operativ ledelse. Praktisk trening i strukturell og planlegging. Oppgaver for kontrollarbeid.

2.1. Teoretisk kurs

2.1.1. Strukturell planlegging

Strukturplanlegging inkluderer flere trinn:

1. dele prosjektet i et sett med individuelle arbeider, hvis implementering er nødvendig for gjennomføring av prosjektet;
2. bygge et nettverksdiagram som beskriver rekkefølgen av arbeidet;
3. vurdering av tidskarakteristikker for arbeider og analyse av nettverksplanen.

Nettverksplanen spiller hovedrollen i strukturplanleggingsfasen.

Nettverksplan Er en rettet graf, der hjørnene indikerer prosjektets arbeid, og buene er de midlertidige forholdene til verkene.

Nettverksplanen må tilfredsstille følgende eiendommer.

1. Hver jobb tilsvarer ett og bare ett toppunkt. Intet arbeid kan vises to ganger på nettverket. Enhver jobb kan imidlertid deles inn i flere separate jobber, som hver vil tilsvare en egen toppen av grafen.
2. Intet arbeid kan startes før alt arbeidet rett før det er avsluttet. Det vil si at hvis buer kommer inn i toppunktet, kan arbeidet først begynne etter slutten av alt arbeid som disse buene går ut fra.
3. Intet arbeid som umiddelbart følger noe arbeid kan begynne før det er fullført. Med andre ord, hvis flere buer forlater jobben, kan ingen av jobbene som inkluderer disse buene starte før slutten av denne jobben.
4. Begynnelsen og slutten av prosjektet er markert med nullvarige arbeider. Slike verk kalles milepæler og angi begynnelsen eller slutten av de viktigste trinnene i prosjektet.

Eksempel... Ta et eksempel på prosjektet "Utvikling av en programvarepakke". Anta at prosjektet består av aktiviteter hvis egenskaper er vist i tabell 2.1.

Nettverksdiagrammet for dette prosjektet er vist i figur 2.1. På den er toppunktene som tilsvarer normale jobber skissert med en tynn linje, og milepælene er skissert med en tykk linje.

Figur: 2.1.

Nettverksplanen lar deg finne det kritiske arbeidet til prosjektet og dets kritiske bane etter de angitte verdiene for arbeidstiden.

Kritisk er en jobb som en forsinkelse i starten vil forsinke fullføringsdatoen for prosjektet som helhet. Slike verk har ingen tidsreserve. Ikke-kritiske jobber har en viss tidsperiode, og innenfor denne margenen kan deres start bli forsinket.

Kritisk bane Er stien fra første til siste toppunkt i nettverket, og går bare gjennom kritisk arbeid. Den totale varigheten av arbeidet på den kritiske banen bestemmer minimum prosjektgjennomføringstid.

Å finne den kritiske banen reduseres til å finne kritiske jobber og gjøres i to trinn.

1. Beregning tidlig starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden før arbeidet ikke kan startes.
2. Beregning sen starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden etter som arbeidet ikke kan startes uten å øke varigheten av hele prosjektet.

Kritiske verk har samme betydning av tidlige og sene starttider.

La oss angi - tidspunktet for arbeidets utførelse - den tidlige starttiden for arbeidet - den sene starttiden for arbeidet. Deretter

hvor er settet med verk rett før arbeidet. Tidlig starttidspunkt for prosjektet antas å være null.

Siden det siste arbeidet med prosjektet er en milepæl uten varighet, faller den tidlige starttiden sammen med varigheten av hele prosjektet. La oss angi denne verdien. Nå blir det tatt som sen starttid for den siste jobben, og for andre jobber beregnes sen starttid etter formelen:

Det er mange verk her, umiddelbart etter arbeidet.

Skjematisk er beregningene av henholdsvis tidlig og sen starttid vist i fig. 2.2 og figur 2.3.

Eksempel... La oss finne det kritiske arbeidet og den kritiske banen for prosjektet "Utvikling av en programvarepakke", hvis nettverksdiagram er vist i figur 2.1, og varigheten av arbeidet beregnes i dager og er spesifisert i tabell 2.1.

Først beregner vi den tidlige starttiden for hver jobb. Beregninger starter fra begynnelsen og slutter med prosjektets endelige arbeid. Prosessen og resultatene av beregningene er vist i figur 2.4.

Resultatet av den første fasen, i tillegg til den tidlige start av arbeidet, er prosjektets totale varighet .

På neste trinn beregner vi sen starttid. Beregninger starter på siste og slutter ved første arbeid i prosjektet. Prosess- og beregningsresultatene er vist i figur 2.5.

De sammendragte beregningsresultatene er vist i tabell 2.2. Kritiske verk trekkes frem i den. Den kritiske banen oppnås ved å koble de kritiske jobbene på nettverket. Det er vist med punkterte piler i figur 2.6.