сновными вопросами организации маркетинга на предприятии можно определить следующие:

• - определение комплекса маркетинговых функций, их содержательное наполнение;
• - распределение маркетинговых функций среди структурных подразделений и персонала организации, закрепления их в соответствующих должностных инструкциях;
• - определение функциональных связей между сотрудниками, которые реализуют маркетинговые функции;
• - создание системы взаимодействия специалистов, отвечающих за маркетинг, с другими специалистами компании, обеспечение координации маркетинговых и других функциональных сфер деятельности компании (между же функциональных связей.

Организация маркетинговой деятельности на фирме сводится к выбору определенной организационной структуры управления маркетингом. В ней отражаются и распределение маркетинговых функций на уровне подразделений, и сферы компетенции и ответственности соответствующих сотрудников.

Каждое предприятие по-своему формирует структуру маркетингового управления.

На многих предприятиях создаются специальные маркетинговые службы. Как правило, это крупные или средние по размерам предприятия. На предприятиях небольших размеров нам трудно будет найти специально созданные службы маркетинга. Вместе с тем, любое предприятие реализует маркетинговые функции. Маркетинговые функции определенным образом распределяются среди менеджмента предприятия.

Исходя из имеющегося опыта, можно выделить несколько типовых моделей организации службы маркетинга на предприятиях:

• - функциональная;
• - продуктовая (товарная);
• - региональная;
• - сегментная;
• - матричная.

Основной задачей маркетингового контроля является повышение эффективности всей производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы, оперативно внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы планы. Различают три типа маркетингового контроля: контроль выполнения годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль (маркетинговая ревизия). Контроль выполнения годовых планов заключается в том, что сопоставляются текущие показатели с контрольными цифрами годовых планов и, при необходимости, принимаются меры к исправлению положения. Контроль прибыльности - определение фактической рентабельности различных товаров, рынков, рыночных сегментов и торговых каналов. Целью этого вида контроля является выяснение того, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем их теряет. Стратегический контроль - регулярная проверка соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Беспристрастная и критическая оценка маркетинговой стратегии фирмы способствует ее оперативному совершенствованию и достижению высокой маркетинговой эффективности. В зависимости от ревизуемых областей деятельности фирмы контроль может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальный контроль, часто именуемый ревизией структуры маркетинга, проверяет общее состояние маркетинга фирмы по всем его направлениям (функциям). Вертикальный контроль - это тщательное изучение одной из сторон маркетинговой деятельности фирмы, например рекламной работы, планирования развития продукции и т. п.

ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

9.1ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Очевидно, что маркетинг, как и любую другую деятельность, нужно определенным образом на предприятии организовать. Необходимо добиться согласованности, планомерности, эффективности как с точки зрения «чистой» организации маркетинговой деятельности (собственно маркетинга ), так и с точки зрения органичного ее «расположения» в общей системе управления предприятием.

В менеджменте выделяют такие понятия, как «функции организации" и "функции менеджмента". Если функции организации отражают смысл ее деятельности, то функции менеджмента отражают смысл управления этой деятельностью. Одной из функций организации является функция маркетинга. Управление этой организационной функцией предусматривает реализацию таких управленческих задач, как: анализ ; планирование ; реализация .

Организация маркетинговой деятельности на фирме сводится к выбору определенной организационной структуры управления маркетингом . В ней отражаются и распределение маркетинговых функций на уровне подразделений, и сферы компетенции и ответственности соответствующих сотрудников.

Каждое предприятие по-своему формирует структуру маркетингового управления.

На многих предприятиях создаются специальные маркетинговые службы. Как правило, это крупные или средние по размерам предприятия. На предприятиях небольших размеров нам трудно будет найти специально созданные службы маркетинга. Вместе с тем, любое предприятие реализует маркетинговые функции. Маркетинговые функции определенным образом распределяются среди менеджмента предприятия.

Исходя из имеющегося опыта, можно выделить несколько типовых моделей организации службы маркетинга на предприятиях:

- функциональная ;

- продуктовая (товарная) ;

- региональная ;

- сегментная ;

- матричная .

Функциональная структура службы маркетинга – предусматривает распределение обязательств между отделами (сотрудниками) службы маркетинга по признаку закрепления за ними определенных маркетинговых функций. Специалисты отмечают, что такая структура относительно проста, и она наилучшим образом подходит для больших предприятий с узким товарным ассортиментом, которые являются слабо диверсифицированными.

Продуктовая (товарная) структура службы маркетинга – предполагает наличие на предприятии нескольких менеджеров по маркетингу, отвечающих за определенный товар (группу товаров) и подчиняющихся какому-то топ-менеджеру предприятия.

Продуктовая структура распространена на больших предприятиях с диверсифицированным производством. Руководитель продуктового направления – ответственное лицо фирмы, которое полностью отвечает за рыночные результаты своей товарной группы. Подразделение должно быстро реагировать на изменения в конкурентной среде, на появление новых технологий, на тенденции поведения покупателей рынка.

Региональная структура службы маркетинга – предполагает наличие отдельных подразделений, деятельность которых ориентирована на определенные региональные рынки.

Данная структура обычно адекватна условиям деятельности тех предприятий, которые продвигают свою продукцию на достаточно четко выделенных региональных рынках.

Маркетин-говые исследования Служба маркетинга (руководитель – директор по маркетингу, вице-президент по маркетингу, заместитель генерального директора по маркетингу, начальник управления маркетинга) Организа-ция продаж PR Планиро-вание маркетинга Реклама и стимулиро-вание сбыта

Рис. 9.1. Организация службы маркетинга по функциональному признаку

Служба маркетинга Руководитель по группе товаров А Руководитель по группе товаров Б Руководитель по группе товаров В Руководитель по группе товаров Д

Рис 10.2. Организация службы маркетинга по продуктовому (товарному) признаку

Служба маркетинга Руководитель маркетинга по региону А Руководитель маркетинга по региону Б Руководительмаркетинга по региону В Руководитель маркетинга по региону Д

Рис. 9.3. Организация службы маркетинга по региональному признаку

Сегментная структура службы маркетинга предполагает выделение в качестве объекта управления сегменты рынка и создание соответствующих структур маркетингового управления под эти сегменты. Т.е. здесь руководители служб маркетинга должны быть специалистами по работе с определенными сегментами. Это тоже управленческая специализация, использование которой рассчитано на достижение большей эффективности.

Служба маркетинга Руководитель маркетинга сегмента А Руководитель маркетинга сегмента В Руководитель маркетинга сегмента С Руководитель маркетинга сегмента Д

Рис. 9.4. Организация службы маркетинга по сегментному признаку

Матричная организационная структура . Эта структура имеет вид матрицы, отсюда и название структуры – матричная. Каждый элемент матрицы отражает двойную подчиненность: по вертикали – функциональную, по горизонтали – товарно (продуктово)-специализированную.

Функциональное управление ресурсное обеспечение произ-водство маркетинг финансы сбыт Продукт А Продукт В Продукт С Рис. 9.5. Построение маркетингового управления по матричному (функционально-товарному) признаку

Считается, что матричная структура может быть эффективной при широком товарном ассортименте, большом количестве рынков, а также при выведении нового товара на рынок.

В целом, нужно отметить, что представленные здесь структуры маркетинговых служб являются действительно типовыми.

9.2 КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управленческий контроль реализуется в таких формах или в такой последовательности:

Определение плановых показателей. В них – отражение поставленных целей перед организацией, ее подразделениями. Именно по достижению этих показателей будет оцениваться соответствующая деятельность;

Замер фактически полученных результатов. Это определение того, чего удалось реально достигнуть в какой-то деятельности и на каком-то уровне;

Сравнение плановых и фактических результатов, проведение соответствующего анализа.

Контроль маркетинговой деятельности строится на принципах общего управленческого контроля. Выделяют два вида маркетингового контроля – оперативный и стратегический.

Оперативный контроль , его основными объектами являются:

Объем реализации продукции;

Затраты на маркетинговую деятельность в целом;

Прибыльность деятельности по признакам товарных групп, регионам и т.д.

Эффективность функциональных направлений маркетинговой деятельности.

Контроль реализации продукции предполагает организацию учета объемов фактических продаж, проведение их сравнения с плановыми показателями. Указанные показатели могут быть представлены в размере товарных групп, сбытовых подразделений предприятия, регионов, сегментов, каналов распределения товаров и т.д. Здесь – широкий спектр возможностей для анализа результатов деятельности фирмы в области сбыта.

Косвенным показателем, характеризующим состояние сбыта продукции фирмы, может выступать доля рынка, принадлежащая фирме. Изменение доли рынка – важный показатель рыночной конкурентоспособности фирмы. Вместе с тем, показатели доли рынка могут изменяться не только под влиянием успеха или неуспеха в реализационной политике фирмы. Может измениться емкость рынка, могут произойти какие-то изменения в деятельности конкурентов и т.д.

Контроль маркетинговых затрат в техническом отношении осуществляется на основе документов финансовой отчетности фирмы, а также на результатах внутреннего управленческого учета. В затратах нужно отразить средства, которые были направлены на проведение маркетинговых исследований, разработку новых продуктов, коммуникации и стимулирование продаж, а также на другие мероприятия.

Контроль прибыльности предполагает оценку экономических результатов деятельности по определенным маркетинговым объектам – товарам, сегментам, регионам, каналам сбыта и т.д.

Контроль эффективности отдельных функциональных направлений маркетинговой деятельности предполагает оценку работы подразделений (сотрудников) фирмы, отвечающих за эффективность реализации составляющих маркетингового управления.

Стратегический контроль в маркетинге . Он связан с обеспечением достижения долгосрочных маркетинговых целей фирмы. Стратегический контроль – это не столько «экономический» контроль, каким можно считать оперативный аудит, сколько аналитический контроль. По степени охвата стратегический контроль может быть:

- горизонтальным , который предполагает оценку маркетинговой деятельности предприятия в целом - ее организации, степени координированности и эффективности;

- вертикальным, который предполагает проведение контрольных срезов по отдельных функциям маркетингового управления.

По своему происхождению стратегический контроль может носить внешний или внутренний характер.

Внутренний аудит проводится сотрудниками самой фирмы – объекта контроля. Он, очевидно, не будет дорогостоящим для фирмы, он может быть достаточно легко и оперативно организован, аудиторы, по идее, должны хорошо («изнутри») знать объект проверки. Вместе с тем, результативность аудита, его конечная ценность определяется качеством проверки и способностью проверяющих хотя бы обозначить ключевые пути улучшения ситуации – не всегда внутренние сотрудники могут отвечать этим требованиям.

Маркетинговый аудит может иметь внешний характер . Внешний аудит проводят специализированные аналитики и консультанты. Это значительно дороже для фирмы, нуждающейся в аудите, но, одновременно, это и повышает шансы на большую объективность и профессионализм. Риски внешнего аудита – «профессионализм» проверяющих в составлении отчета, обнаружение проверяющими интересных наработок в области маркетинговой деятельности и их дальнейшее бесплатное использование или даже продажа, а также другие.

В целом же, маркетинговый контроль создает одну из необходимых предпосылок для развития системы маркетингового управления на предприятии, для нахождения путей и способов повышения его эффективности и, как результат, укрепления рыночной конкурентоспособности предприятия.

Контроль, как одна из важных функций управления, завершает процесс маркетинговой деятельности и позволяет определить, насколько эффективно работает фирма. Прежде всего, это форма целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за его деятельностью, сравнение фактических результатов с запланированными показателями.

Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой руководство промышленного предприятия изыскивает новые методы управления маркетингом, способы и механизмы воздействия или адаптации к определенным факторам внутренней и внешней среды. Составляющие системы маркетингового контроля приведены на рис. 12.11.

Рис. 12.11. в

Основными объектами этого вида контроля является объем продаж продукции, размеры прибыли и затрат, реакция потребителей на новые товары и услуги.

Маркетинговый контроль позволяет предприятию определить полноту и эффективность использования имеющихся маркетинговых возможностей. Осуществление контроля должно соответствовать требованиям достаточности и своевременности.

В ходе управления маркетингом на промышленном предприятии контроль должен осуществляться по следующим основным направлениям:

1) соответствие фактических результатов плановым показателям;

2) контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности фирмы;

3) стратегический контроль и ревизия маркетинга.

Контроль фактических данных производственно-коммерческой деятельности имеет целью установление соответствия или отклонения от запланированных показателей объемов реализации товаров и услуг, дохода и прибыли, рентабельности как в целом, так и по отдельным товарам, их ассортиментным группам, по определенным группам потребителей, периодам времени, ценам, методам и формам сбыта и тому подобное. При проведении контроля сбыта маркетологи пользуются отчетными данными и текущими счетами.

Анализ сбыта на основании количественных его показателей предусматривает оценку восприимчивости маркетинговой стратегии предприятия. При этом основными источниками данных являются счета, которые содержат вторичную информацию о потребителе, заказанное количество товара, уплаченную цену, условия покупки, регион, дату покупки, условия транспортировки. Также в процессе контроля осуществляется анализ соотношения затрат на проведение определенных маркетинговых мероприятий с фактическими объемами реализации продукции, т. е. оценка эффективности затрат на маркетинговую деятельность.

Важным для предприятия является организация контроля за поведением потребителей его продукции. В частности, установление уровня удовлетворения потребностей покупателей, контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на положение предприятия на рынке. В свою очередь, за контроль выполнения плановых показателей и принятие корректирующих мероприятий отвечают руководители высшего и среднего звена фирмы.

Контроль выполнения годовых планов предполагает контроль рентабельности деятельности предприятия по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам, торговым каналам, рекламным средствам, заказов разного объема.

Анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа:

1) изучение бухгалтерской отчетности, сравнение объемов продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов (заработной платы, арендной платы, рекламы);

2) пересчет отдельных видов расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку;

3) распределение расходов на маркетинг по отдельным товарам, методам и формам реализации, рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителями и прочее.

Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятой предприятием системы товарного продвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой, которую часто называют службой внутреннего аудита.

Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривают регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности фирмы.

Стратегический контроль включает оценку руководством промышленного предприятия и его основных задач, стратегий, маркетинговых оперативных мероприятий, маркетинговой организации пр, которая проводится с целью выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы, разработка рекомендаций по содержанию последующих планов ее совершенствования.

Главная цель маркетинговой ревизии - сформулировать вопросы, которые следует проработать для будущего планирования деятельности и выявления слабых сторон (недостатков), предполагающий изучение маркетинговых целей, стратегий, методов их реализации и системы управления. Ревизия маркетинга является комплексным, системным и регулярным исследованием маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления существующих проблем и будущих возможностей для разработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия в целом.

Процесс маркетинговой ревизии осуществляется в несколько этапов: определяется состав группы специалистов для проведения ревизии; устанавливается время и периодичность проведения ревизии; определяется направление ревизии, то есть ревизия структуры маркетинга и процесс детального изучения одной из сторон маркетинговой стратегии, например планирование продукции;

Изучаются информационные источники, заполняются соответствующие формы;

Оформляется материал для высшего руководства, в котором освещается состояние фирмы, коммерческая и иная ее деятельность.

Для осуществления маркетингового контроля промышленное предприятие может самостоятельно проводить внутреннюю проверку при наличии собственной ревизионной службы или приглашать для этой работы независимых экспертов, которые имеют соответствующий опыт.

В первом случае контроля обеспечивается скорость, оперативность, дешевизна ревизии, возможность использования любой информации, даже конфиденциальной. Но сотрудники предприятия, которые привыкли к внутренней среды, могут не обратить внимание на отдельные недостатки в маркетинговой деятельности. Поэтому привлечение независимых профессионалов из консалтинговых фирм обеспечивает предприятию более глубокие исследования его маркетинговой деятельности и разработку рекомендаций по ее совершенствованию.

Организация контроля маркетинга через обратные связи предприятия базируется на связях информационных и коммуникационных функций (рис. 12.12).

В управлении маркетинговой деятельностью промышленного предприятия значительную роль играют службы по связям с общественностью. Задачами этой службы является воздействие на переменные факторы внешней среды: поведение покупателей (потребителей), действия коммерческих посредников, персонала, руководителей филиалов, отделов и различных представительств в стране и за кордоном. Коммуникационная система промышленного предприятия отвечает за точность формулировки и однозначность трактовки всей управленческой информации теми, кому она предназначена.

Рис. 12.12. в

Обратная связь в системе контроля маркетинга дает возможность определять успех или неудачу рекламной кампании, ценовой и товарной политики, других мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта. Объективными критериями этой деятельности является рост или падение продаж, увеличение или уменьшение прибыли, расширение или сокращение рынков сбыта и т. д.

Связь между информационной и коммуникационной системами должна обеспечивать руководство промышленного предприятия объективными данными об эффективности затрат на проведение различных маркетинговых мероприятий.

Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью, поскольку на основании учетных данных осуществляется не только итоговый, но и текущий контроль. При чем, данные текущего контроля используются для ситуационного процесса управления предприятием.

Как было отмечено выше, выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль. В таблице 12.4 указаны основные методы и задачи для каждого типа контроля, а также рекомендовано ответственных за его выполнение.

Таблица 12.4. Характеристика типов контроля маркетинга на предприятии

Тип контроля	Задачи контроля	Методы контроля	Ответственный за его проведение
Контроль выполнения годовых планов	Убедиться в том, что запланированных показателей достигнуто	Анализ сбыта Анализ долей рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыта Анализ потребителей	Высшее руководство фирмы Руководство среднего звена
Контроль прибыльности	Выявить прибыльные и убыточные стратегические хозяйственные подразделения	Анализ рентабельности по: Товарами, Территориями, Сегментами рынка, Каналами сбыта, основными клиентами	Ответственный за маркетинг
Стратегический контроль	Выяснить, действительно ли предприятие использует лучшие маркетинговые возможности и насколько эффективно оно это делает	Ревизия маркетинга	Высшее руководство Ответственный за маркетинг

Контроль выполнения годовых планов включает анализ фактических продаж, их динамики и тенденций при сопоставлении с запланированными показателями по:

Отдельными товарами (услугами) и их ассортиментными группами;

Отдельными сбытовыми подразделениями предприятия и его продавцов; типами покупателей (посредников, смежников) и категориям потребителей;

Регионами (территориями) и зонами обслуживания; - временными периодами;

Ценовыми линиями;

Методами и формами товародвижения и сбыта и тому подобное.

В результате этого контроля оказывается, за какими товарами, по которым рынками выполняются запланированные показатели и обеспечивается их доля товарооборота, а по каким определенным критериям не достигнуто плановых показателей и по каким причинам.

Анализ результатов маркетинговой деятельности предприятия имеет целью выяснить эффективность сбыта его продукции. Для этого используют финансовые отчеты, а также данные по обороту с продаж продукции, распределения продаж по регионам, результатов деятельности сбытового аппарата, регулярности поступления заказов на фирму, загрузки портфеля заказов, способов продаж, состояния товарных запасов и тому подобное.

Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат предприятия позволяет осуществить мониторинг прибыльности и рентабельности деятельности фирмы в разрезе:

Отдельных товаров (услуг) или ассортиментных групп;

Заказов различных объемов, срочности, комплексности и т. п;

Рыночных сегментов, территорий и зон обслуживания;

Каналов сбыта;

Торгового персонала;

Средств продвижения.

Систему управления маркетинговой деятельностью на предприятии часто называют контролінгом, который охватывает планирование, контроль, отчетность и менеджмент. Все эти функции проявляют роль маркетинга на предприятии не только как средства активизации продаж и совершенствованию работы с клиентами, но как важной управленческой функции, что определяет его стратегическое развитие.

Реализация концепции маркетинга на предприятии отрасли печати требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к изданию и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители печатной продукции.

Службы маркетинга на предприятиях прошли в своем развитии несколько этапов, начиная от обычных отделов сбыта до специальных отделов маркетинга.

Но далеко не все из них полностью отвечают требованиям, предъявляемым к современной организации маркетинговой службы. Прежде всего, это зависит от той роли, которая отводится маркетингу на предприятии. Для реального внедрения маркетинга на предприятии недостаточно создать на нем соответствующую службу. Главное состоит в том, каков статус этой службы, какая роль ей отводится. Известный американский специалист по менеджменту П.Друкер отмечал: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса... Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ, равно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг по продукту». Следовательно, говорить о том, что предприятие достигло современного уровня маркетинга, можно лишь тогда, когда маркетинг стал основой его деятельности. На рис. представлена схема изменения роли маркетинга на предприятии, которая наглядно показывает, как маркетинг, будучи одной из функций, осуществляемых предприятием, постепенно превратился в ее сердцевину.

В поле зрения службы маркетинга попадают все проблемы, связанные с потребителями предлагаемых товаров. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации (интеграции) всей деятельности предприятия. Чтобы он задавал тон производству, необходимо сделать его статус самым высоким среди других подразделений. В этом - залог реальной маркетинговой ориентации предприятия.

Если отдел маркетинга будет иметь такой же статус, как и другие подразделения предприятия, неизбежны противоречия. Такие противоречия могут возникнуть: при разработке товара (разработчик заинтересован в максимально простом и экономичном издании, которое может быть непопулярно на рынке); при производстве издания (управляющий производством заинтересован в снижении издержек производства издания, что может ухудшить его качество, потребительские свойства); при финансовой оценке результатов (сотрудники финансового отдела стремятся к получению прибыли от каждой операции, в то время как предприятие иногда вынуждено вкладывать значительные средства для завоевания рынка); по потребительскому кредиту (управляющий потребительским кредитом старается не допустить большой задолженности по кредитам, устанавливает более жесткие условия кредитования, в то время как управляющий по маркетингу много сил отдает расширению числа покупателей) и т.д.

В силу указанных причин другие подразделения часто отвергают концепцию маркетинга на том основании, что она, по их мнению, увеличивает издержки, усложняет финансовые проблемы и т.п., хотя уже признано, что стандартной причиной финансовой слабости предприятия является отсутствие эффективного маркетинга.

Обеспечить самый высокий статус подразделения маркетинга на предприятии можно различными способами. Можно, например, подчинить отдел маркетинга непосредственно директору предприятия или первому его заместителю - директору по маркетингу. Последний должен быть хорошим экономистом, ориентированным на маркетинг (т.е. обладающим маркетинговым мышлением), новатором, иметь широкий кругозор и нестандартный подход к решению стоящих перед предприятием задач.

В зависимости от масштабов деятельности предприятия, его особенностей, выпускаемой продукции, рынков сбыта может быть принята любая другая схема, которая сможет обеспечить службе маркетинга самый высокий статус.

Эффективность реализации концепции маркетинга во многом зависит от организационной структуры службы маркетинга. Она может иметь много вариантов построения. Здесь не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах. Они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти элементы иногда становятся элементом технической сферы. Предприятие отрасли печати должно создавать отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынка, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Основными вариантами организационных структур отдела маркетинга на предприятии могут быть:

функциональная;

товарная;

рыночная;

смешанная (товарно-рыночная).

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц.

Функциональная организация целесообразна для предприятий, у которых количество изданий и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые издания рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные подразделения. Кроме указанных могут быть созданы и другие подразделения: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых изданий и т.д. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга имеет высокую маневренность благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изданий. Пользователями ее могут быть небольшие предприятия, предлагающие ограниченное количество наименований изданий, реализуемых на ограниченном числе рынков. Такую структуру могут применять и крупные предприятия, производящие издания, уникальные по своим техническим характеристикам. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для всех остальных форм организации службы маркетинга.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразных изданий, требующих специфических условий производства и сбыта, целесообразна товарная организация службы маркетинга.
При этом по каждому виду изданий имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большое значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В связи с этим важной является деятельность управляющего маркетингом товара. Круг его обязанностей в разных предприятиях неодинаков. Рассмотрим основные функции управляющего маркетингом издания на предприятии отрасли печати:

составление плана и бюджета маркетинга своего издания;

прогнозирование возможных изменений на рынке издания;

сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного издания;

контроль цен и использование средств, предусмотренных бюджетом маркетинга;

введение нового издания и снятие с производства старого.

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная. Это связано с увеличением расходов на оплату труда из-за роста числа сотрудников. Поэтому она распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах существует в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Для предприятия отрасли печати, реализующего свои издания на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые покупательские предпочтения, целесообразна рыночная организация службы маркетинга.

Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений при разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Для определения ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия могут применить товарно-рыночную организацию службы маркетинга. Она предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих изданий, а управляющие по рынкам - за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных изданий.
Такая организационная структура целесообразна при широкой номенклатуре изданий и большом числе рынков, на которых работает предприятие.

Нужно учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Каждая из приведенных форм организации службы маркетинга имеет как достоинства, так и недостатки (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Сильные и слабые стороны организационных структур службы маркетинга

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональная организация
Простота управления Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специа-лизации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации Kонкуренция между отдельными участ-никами как стимул роста эффективности работы	Снижение качества работы с расширением номенклатуры изданий Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности предприятия Kонкуренция между отдельными функциональными участниками, «местничество», борьба за частный интерес, а не за общий интерес предприятия
Товарная организация
Полный маркетинг книжного издания Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому изданию	Широкий круг обязанностей одного сотрудника затрудняет рост квалификации Наличие многих дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений
Рыночная организация
Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки компллексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики	Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная организация
Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание издания	Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

Рассмотренные варианты организационных структур построения службы маркетинга носят достаточно упрощенный характер, не учитывая возможностей создания многочисленных гибридных структур. Вообще выбор организационной структуры, наиболее эффективной для конкретного вида деятельности, - работа, требующая умения, терпения и трезвого мышления. При их выборе нужно учитывать и то, что схемы, которые красиво выглядят на бумаге, отнюдь не являются гарантией эффективности на практике.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих основных принципов ее построения.

Принцип 1 . Простота маркетинговой структуры. Чем проще структура, при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех.

Принцип 2 . Эффективная система связей между подразделениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь.

Принцип 3 . Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.

Принцип 4 . Гибкость и приспособляемость. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяются характер и направление целей предприятия, способы их достижения.

В силу этого маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Немаловажное значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия. Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения:

• технического обслуживания (сервиса);

  планирования и прогнозирования маркетинга.

В зависимости от конкретных условий в рамках указанных подразделений могут создаваться более мелкие подразделения. Так, в отдел по исследованию конъюнктуры рынка могут входить: информационно-исследовательская группа (бюро), группа (бюро) по исследованию спроса, группа (бюро) по техническому обслуживанию исследования рынка и т.д. Часто в качестве самостоятельного подразделения в структуре службы маркетинга выделяется отдел (бюро) рекламы, а подразделение по сервисному обслуживанию создается только на предприятиях, производящих сложные технические товары, машины и оборудование.

Правильный выбор организационной структуры службы маркетинга является лишь предпосылкой для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать эту службу высококвалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их соответствующими правами, создать благоприятные условия для работы.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, способность управлять собой, навыки решать проблемы, способность обучать подчиненных, способность формировать и развивать трудовой коллектив и др.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

системность знаний, большая эрудиция и кругозор;

высокие аналитические способности;

умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения;

коммуникабельность;

дипломатичность, умение гасить конфликты.

По мнению специалистов, три четверти проблем маркетинга лежат в области психологии. Поэтому в личностном плане специалисту по маркетингу должны быть присущи такие характерные черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура.

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.

Контроль маркетинга - постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. По сути он означает сравнение норм и реального положения. Процесс контроля обычно протекает в четыре стадии:

установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

выяснение реальных значений показателей;

сравнение;

анализ результатов сравнения.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть:

установление степени достижения цели (анализ отклонений);

выяснение возможностей улучшения (обратная связь);

проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Система маркетингового контроля
предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности предприятия, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов направлен на установление совпадения или несоответствия основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.

Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально-этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты - все эти и многие другие критически важные для предприятия факторы могут привести (и в реальной жизни уже приводят) к отказу от ранее намеченных целей, смене модели развития, существенной корректировке ранее принятых планов, стратегий и программ. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. У Ф. Котлера этот вид контроля назван ревизией маркетинга: «Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы». Целью ревизии маркетинга, таким образом, должно быть обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработке соответствующих мероприятий по их преодолению.

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль целей и стратегий, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Ревизию маркетинга предприятие может проводить как собственными силами ( внутренний аудит), так и привлекая для этой работы независимых экспертов ( внешний аудит). У того и другого метода есть преимущества и недостатки.

При проведении ревизий собственными силами предприятие может решать все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга обходится значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров - сотрудников предприятия может быть доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе и конфиденциального характера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и реализации продукции предприятия - они профессионально осведомлены по этим вопросам.

Недостаток внутреннего аудита в том, что далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на предприятии. Сотрудники адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на отдельные, даже существенные, недостатки в маркетинговой деятельности (эффект так называемой «заводской слепоты»).

Привлечение к ревизии сторонних организаций или профессионалов-консультантов позволяет преодолеть такой недостаток внутреннего аудита и, кроме того, обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблем, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита, но дают значительно больше шансов на улучшение всей производственно-коммерческой деятельности, снижение риска от возникновения различных нежелательных ситуаций во внутренней и внешней среде предприятия. Внешний аудит маркетинга, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке более совершенной и актуализированной стратегии маркетинга, к созданию условий для укрепления позиций предприятия на рынке.

Принятие решения о проведении ревизии маркетинга собственными силами или с помощью сторонних экспертов в каждом конкретном случае зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов.

Маркетинг как функция предприятия, как сфера управления требует определенной организации по ее эффективной реализации. Организация маркетинговой деятельности имеет не меньшее значение, чем уровень стратегического маркетингового мышления владельцев и высших менеджеров компании. Блестящие идеи, квалифицированный персонал не дают результатов, если дело, деятельность должным образом не организована. Постоянно признается высокий индивидуальный уровень бразильских футболистов, но национальная команда Бразилии не часто выигрывает чемпионаты мира по футболу. Специалисты утверждают: команда не всегда достаточно организованной.

Эффективный маркетинг требует соответствующей организации маркетинговой деятельности. В этом разделе рассмотрены организационные построения маркетинга на предприятиях, вопросы контроля эффективности маркетинговых процессов.

Организация маркетинга на предприятии

Основными вопросами организации маркетинга на предприятии можно определить следующие:

Определение комплекса маркетинговых функций, их содержательное наполнение;

Распределение маркетинговых функций среди структурных подразделений и персонала организации, закрепление их в соответствующих должностных инструкциях;

Определение функциональных связей между сотрудниками, которые реализуют маркетинговые функции;

Создание системы взаимодействия специалистов, которые отвечают за маркетинг, с другими специалистами компании, обеспечение координации маркетинговых и других функциональных сфер деятельности компании (между функциональных связей).

На практике развертывания (построение) организационной структуры компании происходит сверху вниз. То есть сначала определяется структура верхнего уровня управления, а затем шаг за шагом выстраивается организационная структура на низших уровнях. Причем процесс этот является творческим, индивидуализированным, это приводит к тому, что каждое предприятие имеет свои особенности организационного построения.

Должность первого руководителя в исполнительных органах предприятия может иметь такие варианты названий: директор, генеральный директор, председатель правления и тому подобное. Первый руководитель, как правило, имеет заместителей (или директоров по направлениям) из производственных, финансовых, маркетинговых (коммерческих), общих и других вопросов. Кто-то из них осуществляет общее управление маркетингом на предприятии (варианты: заместитель по маркетингу, заместитель по коммерческим вопросам, заместитель по вопросам развития, первый заместитель).

Каждый из заместителей непосредственно руководит определенными структурными функциональными подразделениями компании (на этом уровне они могут иметь такие варианты общих названий: службы, управления, департаменты, отделы и т.п.). В зависимости, например, от размера предприятия, масштабов его деятельности, взглядов высшего руководства, создается не создается специальный маркетинговое подразделение. Так, например, если речь идет о небольшом предприятии, то вряд ли на нем специальная служба (отдел) маркетинга. Для крупных и средних предприятий привычным является наличие в управленческой структуре специального маркетингового подразделения. Отметим, что отсутствие маркетингового подразделения еще не означает, что на предприятии никто не занимается маркетинговой деятельностью. Любое предприятие, действующее в рыночном конкурентном пространстве, обречено на то, чтобы заниматься маркетингом. Поэтому отсутствие специального маркетингового подразделения, свидетельствует о том, что маркетинговые функции является неконцентрированными, то есть они определенным образом распределены между менеджерами, подразделениями предприятия.

Основными способами организационного построения маркетинговой службы предприятия являются:

1) функциональная организационная структура;

2) товарная (продуктовая) организационная структура;

3) рыночная организационная структура;

4) матричная организационная структура.

Функциональная модель построения маркетинговой

службы предусматривает функциональную структуризацию маркетингового подразделения, то есть выделение подфункций. На рис. 11.1 представлен один из возможных вариантов функционального построения маркетинговой службы.

Рис. 11.1.

При знакомстве с рис. 11.1 (и последующими рисунками в этом разделе) следует учитывать следующее: а) представлена схема является упрощенной, на ней, в частности, не представлены заместители руководителя, другие возможные отделы; б) в пределах каждого отдела (а не только отдела маркетинга, как показано на рисунке) могут быть еще свои подразделения.

Функциональная модель управления считается простой в плане административной построения. Специализация сотрудников маркетинговой службы позволяет постоянно совершенствовать их соответствующие знания и навыки. Понятно, что человек, который постоянно занимается, скажем PR-акциями, имеет шансы стать PR-менеджером высокого уровня. Иная ситуация, когда человек одновременно занимается как PR-акциями, так и рекламой, стимулированием сбыта, маркетинговыми исследованиями.

Общую координацию маркетинговой деятельности компании в функциональной модели, принятия стратегических маркетинговых решений осуществляет первый руководитель или его заместитель, отвечающий за маркетинговую деятельность.

Функциональная модель не предусматривает персонификацию ответственности рыночных результаты по конкретным товаров (товарных направлений) компании. Каждая структурная единица в службе маркетинга привязывается к определенной функции (и одновременно ко всей совокупности товаров), а не к конкретному товарного (рыночного) направления деятельности компании. То есть результаты деятельности каждого отдельно взятого сотрудника (их групп) не имеют конкретного рыночного выражения, а является рыночным успехом или неудачей всей службы маркетинга в целом.

Считается, что функциональная модель построения маркетингового управления является наиболее адекватной для тех компаний, которые имеют ограниченный ассортимент товарной продукции.

Товарная (продуктовая) модель построения маркетингового управления предусматривает определенное сочетание функциональной и товарной специализации сотрудников. На рис. 11.2 представлены типовую схему такой организации маркетингового управления. Она широко используется в ситуациях, когда компания реализует различные товары, используя общие каналы их сбыта.

Менеджеры товаров (торговых марок, товарных категорий) являются ответственными лицами рыночных результаты для определенных конкретных товаров. Происходит персонификация ответственности, может рассматриваться как один из стимулов достижения эффективности. Кроме того, на уровне управляющих товарными направлениями концентрируется информация о конкретном рынке, преимуществ и недостатков "своих" товаров, тенденций развития рынка и тому подобное. То есть управленцы в этой модели "приближаются" к конкретному рынку, к потребителям.

Рис. 11.2.

Товарная специализация в построении маркетингового управления может привести к ограничению потенциала эффективной самооценки своих товаров, своих действий, тенденций рынка. Доминирует собственный, "внутренний" взгляд, а этого мало - нужен взгляд "со стороны". Кроме того, персонификация ответственности рыночных результаты, с одной стороны, есть, действительно, стимулом. Но, с другой, она создает соблазн концентрации внимания менеджеров на текущих результатах, - уменьшается внимание к вопросам стратегического анализа, его глубины, к принципиальным инновационных решений, и, наоборот, растет интерес к использованию краткосрочных мер, таких как, например, стимулирование сбыта.

Рыночная модель маркетингового управления предусматривает концентрацию внимания на особенностях поведения различных групп потребителей (сегментов рынка). Сегментным критерием может быть тип, региональное размещение, доходы, возраст потребителей и др. Так, например, хорошо известно, что на многих рынках одновременно имеются две группы (типы) потребителей - организации и домашние хозяйства. Они различны потребителями, потребует различных маркетинговых подходов. Именно наличие важных особенностей в рыночном поведении различных сегментов обусловливает целесообразность использования рыночной (сегментной) модели маркетингового управления. На рис. 11.3 представлена типичная схема построения такого управления.

Маркетинговые руководители должны хорошо знать свои группы потребителей. Модель потенциально приближает управленцев к потребителям; именно на последних фокусируется внимание управленческих подразделений компании. Управляющий определенного рыночного направления одновременно руководит отдельными товарами (линиями, маркам), что создает предпосылки координации деятельности в контексте потребностей соответствующих групп потребителей, включая проведение совместных маркетинговых мероприятий - коммуникационных, акций по стимулированию сбыта и т.

Матричная организационная модель предполагает комбинацию функционального и товарного подходов. То есть ее можно считать гибридной - функционально-товарной моделью.

Рис. 11.3.

На рис. 11.4 представлен один из возможных вариантов построения маркетингового управления по функционально-товарной (матричной) признаку. Но он в целом отражает принципиальные моменты такой модели.

Рис. 11.4.

По вертикали осуществляется функциональный управляющее воздействие на процессы, по горизонтали - специализированно-товарный. Горизонтальное управление предполагает наличие групп людей, ответственных за определенные товары (торговые марки, товарные категории и т.д.). Они должны взаимодействовать с "функциональными" маркетологами - специалистами по рекламе, РИ, маркетинговых исследований и т. Руководитель маркетинговой службы должна обеспечивать соответствующую координацию. Основное преимущество этой модели заключается в сочетании двух "специализаций" - функциональной и товарной, в сочетании двух взглядов на ситуацию - "внутреннего" (специалистов, которые отвечают за конкретный товарное направление) и "внешнего" (специалистов маркетингово-функционального характера). "Фронт" плюс "штаб" могут создавать предпосылки эффективного управления. Вместе с тем, в такой модели происходит "раздвоение" ответственности, повышается значение фактора эффективной координации деятельности, при большом количестве выделенных товарных направлений возрастает нагрузка непосредственно на руководителя службы маркетинга.

Итак, проанализировав основные, наиболее распространенные способы (модели) организации маркетинговой деятельности на предприятиях, отметим: каждая отдельно взятая компания - это "свой мир", свое видение "правильного" ("наиболее адаптированного") маркетингового управления, поэтому общие схемы приобретают определенную специфику, локального управленческого колорита.