Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Список использованных источников

Введение

Лучшая хозяйственно-финансовая деятельность учреждение во многом обуславливается действенным внедрением человеческого капитала - то есть штата компании.

Администрация компании, разрабатывая стратегию формирования собственной организации, обязана побеспокоиться о разработке такого штата, который очень подходит планам и продвижению вперед работы предоставленной организации в целом. Любой сотрудник придает своему труду уникальный, личный почерк и может достигать огромных полезных результатов. В компании нужно сформировать организацию действенного управления сотрудниками. Важно осмыслить, что вдохновляет человека к работе, какие первопричины принуждают его заниматься с совершенной отдачей сил, с энтузиазмом. Применяя данные побудительные аргументы, можно достигнуть наибольшей результативности работы группы в том направлении, которое потребуется для наилучшей работы компании.

Однако на действенность компании в целом воздействуют не только итоги труда сотрудников компании, однако, и остальные факторы. Нужно временами совершать оценку результативности и труда сотрудников и проводить мероприятия по увеличению производительности.

Наконец, тема курсового проекта считается актуальной, так как эффективность труда работников в значительно мере обуславливает продуктивную деятельность компании. В частности размер дохода компании находится в зависимости от отдачи труда сотрудников, а для коммерческих компаний получение выгоды - это одна из главных целей.

Целью курсовой работы считается бальная оценка эффективности труда работников компании. Для достижения цели в курсовой работе устанавливаются следующие задачи:

* Исследование теоретических аспектов, связанных с эффективностью труда персонала, главных понятий, методов оценки и так далее.

* Анализ организационной структуры компании, состава и структуры персонала, порядка оплаты и стимулирования труда.

* Анализ эффективности труда сотрудников компании и обстоятельств, на нее воздействующих.

* Исследование мероприятий по увеличению эффективности труда рабочих данной компании.

Объектом работы является ЗАО «Печоранефтегаз» - российско-кипрское совместное предприятие.

Предмет работы - анализ эффективности труда на ЗАО «Печорнефтегаз».

Для изучения бальной оценки эффективности труда работников ЗАО «Печоранефтегаз» нужно разработать аспекты бальной оценки и характеристики эффективности труда. Одним из критериев выдвигается эффективность труда, которая исследуется с помощью натурального и стоимостного способов.

Практическая значимость изучения содержится в разработанных методических наставлениях по бальной оценке эффективности труда персонала.

Информационным основанием для написания курсовой работы выступили работы таких авторов как Бизюковой И.В., Карташова С.А., Кокорева И.А., Магуры М.И., Рощиной А.В. и остальных экспертов-экономистов.

Довольно обширно изучены вопросы оценки результатов трудовой деятельности. Этим вопросам посвящены работы - Жукова А.Л., Журавлева П.В., Зайкина А.Д., Кибанова А.Я., Полякова И.А., Ремизова К.С., Столяровой В.А., Ясаковой Н.В., Яковлева Р.А. и другие.

Глава 1. Теоретические основы балльной оценки эффективности труда

1.1 Понятие и сущность бальной оценки труда

В концепции экономики труда в доперестроечный момент, понятие "штат" использовалось очень редко. Данный термин чаще всего можно было слышать как определение группы медицинского института (штат клиники), в некоторых вариантах данный термин использовался в обозначении постоянно работающей части сотрудников организации (штатный персонал, заштатный персонал). Ограниченность случаев внедрения термина "штат" в то время явилась результатом невостребованности в этих общественно-финансовых критериях, а также обоснованным использованием категории "трудовой коллектив". Активность трудовых обществ регламентировалась соответствующим законодательством.

В критериях реформирования российской экономики в силу модифицирования взаимоотношений имущества, формирования многоукладности экономики, почти все определения, касающиеся экономики труда, управления трудом и реализацией были привнесены из академических и научно-практических источников иностранных экономистов, изучающих концепцию и практику становления рыночной экономики. В их числе такие определения, как "менеджер", "менеджмент", "штат" и остальные. Подобным образом, термин "штат" как финансовая группа вошел в последние годы в российскую финансовую науку и практику, и означает в общем виде комплекс работников предоставленной компании. Используются и остальные определения, как, к примеру, "персонал", "работники".

Рассмотрим более часто встречающиеся понятия категорий штат и персонал, а также, определим их общие и особенные свойства.

Согласно нашему мнению более успешной из числа приведенных трактовок термина "штат" считается вариант авторов Б.Л. Еремина и Т.Ю. Рынкова.

Изучение с финансовой литературой российских авторов, а также академическими анализами иностранных авторов по рассматриваемой тематике, демонстрирует, что трактовке экономической группы "оценка труда персонала" уделяется мало внимания.

"Оценку труда", - Т.Ю. Рынков и Б.Л. Еремина оценивают как - "события по установлению соотношения численности и свойства труда потребностям схемы производства" .

Ю.А. Цыпкин "оценку работы" понимает как: "внешний процесс, с помощью которого ориентируется условная сложность разных вариантов работ в целях определения оплаты" . Подобный подход к оценке работ представляется полностью необходимым, если его применять в целях определения оплаты труда. .

Они говорят о неимении общего подхода к установлению объекта и цели оценки; потребности определения точных критериев оценки и единой методики; сложности (комплексности) ее определения в реальной практике. Имеющееся обилие трактовок понятий "оценка персонала", "оценка работ" и остальных, обусловлено отличием подходов к исследованию оценки.

Изучение приведенных разновидностей интерпретации понятий "оценка" говорит также и о том, что при всех видимых их различиях, некоторые из них в сущностном плане схожи.

1.2 Формы и виды оценки результатов труда персонала

Процесс оценки итогов труда будет эффективным при следовании следующих важнейших условий: введение точных "стереотипов" результатов труда для любой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; формирование процедуры выполнения оценки итогов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, способы оценки); обеспечение полной и надёжной информации оценщику об итогах труда сотрудника; рассмотрение итогов оценки с сотрудником; принятие решения по итогам оценки и документирование оценки.

Более обширно в организациях всего мира применяется способ управления по целям (задачам) для оценки эффективности. Большая сложность в оценке итогов труда административных сотрудников посредством целей заключена в установлении порядка индивидуальных целевых характеристик.

Наравне с отмеченными оценками используются оценки "степени вклада", вносимого сотрудником в работу: итоги труда соотносятся не с персональными плановыми признаками (последние в данном случае не определены), а с наиболее общими формальными условиями. Отображение "степени вклада" исполняется не по отдельным исполнителям, а по официальным группам сотрудников.

"Матрица профессиональной зрелости" отображает и итоги труда, и совместный профессионально-квалификационный уровень. Она считается базой не только текущей оценки, однако, и аттестации сотрудников. К примеру, по "коммерческому течению работы" отображение дает возможность найти уровень участия сотрудника в подготовке заказов-услуг центра, на базе которых заключаются договоры с заказчиками, и выполняется финансирование. Таким образом, сотрудник будет аттестован по второй оценочной группе ("2-я степень вклада"), если он принимает участие конкретно в подготовке заказов-услуг центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их сегменты. "Третья степень вклада" подразумевает, что специалист самостоятельно подготавливает эти заказы.

Если сотрудник в дополнение к упомянутому выше разрабатывал заказы по сложным проблемам (с привлечением профессионалов разного профиля и подразделений центра) и заказы под личные научные идеи для роста финансирования заказчиками ведущихся изучений, то он обязан быть аттестован по "4-ой степени" .

Управляющий при подборе оценивающей категории предусматривает не отдельные лучшие заслуги, а работу специалиста в ходе большей части года. В отличие от "оценок по соотношению целям", тут недостает личных, заранее оговоренных моментов выполнения, потому главное место в ходе оценки вышестоящего управляющего отводится обоснованию. В предоставленном случае, безусловно, необходимо брать за базу фактический материал. Доказательством правильности действий сотрудника служат указание определенных заказов, принятых к финансированию заказчиком, и размеры финансирования по изготовленным заказам.

Методы оценки, при которых работников оценивает конкретный управляющий, считаются обычными для основной массы передовых фирм. Они действенны в больших иерархических организациях, работающих в критериях довольно устойчивой внешней среды.

В тоже время, этим способам присущ ряд недочетов, делающих их не подходящими для передовых динамичных фирм, которые работают в критериях массовой конкуренции. Традиционные методы:

Сфокусированы на отдельном сотруднике, расценивая его за пределами организационного контекста;

Базируются только на оценке работника руководителем. Фактически управляющий находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он назначает задачи, осуществляет контроль и оценивает в конце года. Полностью пренебрегается мнение остальных контрагентов аттестуемого - сотрудников по фирме, подчиненных, управляющих наиболее высочайшего уровня, покупателей, поставщиков.

Ориентированы в прошлое и не предусматривают долговременные виды формирования фирмы и работника .

Неудовлетворенность множеств организаций классическими методами аттестации заставила их начать функциональные поиски новейших подходов к оценке персонала, в огромной степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно отметить некоторое количество направлений в формировании нестандартных способов:

Новейшие методы аттестации оценивают рабочую категорию (команду, бригаду, кратковременный коллектив) в качестве главной единицы фирмы, делают упор на оценку сотрудника его сослуживцами и способность действовать в команде;

Критика единичного работника и рабочей категории делается с учетом итогов работы всей компании;

Во внимание воспринимается не только (а во многих вариантах и не столько) удачное исполнение сегодняшних функций, насколько способность к профессиональному вырабатыванию и изучению новейших специальностей и умений .

В целевых и плановых оценках, а также в нынешних оценках условно распознают 3 категории методов:

количественные - это все способы с числовой оценкой значения свойств сотрудника. Среди них более простыми и действенными считают способ коэффициентов и балльный. Данные способы не только довольно просты, однако и носят развернутый характер, так как разрешают любому самостоятельно подсчитать по довольно серьезной методике "собственные коэффициенты" либо "баллы", оценить действенность собственного труда;

качественные - это способы биографического изображения, делового свойства, особого устного отклика, образца, а также оценки на базе обсуждения. Данные оценки подходят определенному набору свойств.

Способы биографического описания, устного отзыва и данных в хозяйственной практике чаще всего используются при найме и перемещении сотрудников, а способы эталона (оценка практических качеств сотрудника в сопоставлении с моделью) и дискуссий - в большей степени при назначении управляющих; комбинированные - обширно известные и разнообразные способы экспертной оценки уровня проявления конкретных свойств, особые испытания и некоторые другие комбинаций качественных и численных методов. Все они сооружаются на подготовительном описании и оценке конкретных показателей, с которыми сравниваются практические качества оцениваемого сотрудника .

Один из важных методических вопросов - который обязан расценивать сотрудника. В практике основной массы компаний этим занимается менеджер - управляющий. Помимо него в ряде ситуации этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров. Подобный подход имеет то превосходство, что он ликвидирует предвзятость, вероятную при проведении оценки одним начальником;

Сослуживцы оцениваемого. Чтобы данная конструкция приносила плоды, нужно, чтобы они знали степень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность увеличения заработной платы и продвижения по службе;

Подчиненные оцениваемого;

Самооценка. В предоставленном случае - сотрудник расценивает себя при поддержке методов, применяемых иными оценщиками. Данный подход применяется скорее для становления навыков самоанализа у сотрудников, нежели для оценки результативности труда;

Внедрение композиции упомянутых форм оценки: оценка контролера может быть утверждена самооценкой, а итоги оценки шефом могут равняться к оценке подчиненных либо сослуживцев. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) анализ итогов оценки дает отличные предписания для высшего управления .

Выбор способов оценки персонала для каждой определенной фирмы считается неповторимой задачей, разрешить которую может лишь управление самой фирмы, может быть с поддержкой профессиональных консультантов.

Так же как и организация компенсации, организация аттестации обязана учесть и отражать ряд причин - стратегические миссии фирмы, обстановку внешней среды, организационную культуру и структуру, данные занятой в ней рабочей силы. В прочных организациях со стабильной иерархической структурой, как правило, могут отлично применяться классические методы оценки; для активных фирм работающих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее подходят нестандартные способы. При подборе организации Аттестаций нужно направить особенное внимание на ее соотношение иным системам управления персоналом - компенсации, планирования продвижении по службе, профессионального изучения, чтобы достигнуть синергетического результата и избежать конфликтов и противоречий.

1.3 Методологические основы бальной оценки эффективности труда

Результативность трудовой деятельности правильно рассмотреть как часть действенности социального производства, так как труд считается одним из важных причин реализации.

В финансовой концепции эффективность ориентируется исходя из установленных целей как цель достигнутых итогов и потраченных на это ресурсов. В настоящее время недостает одного подхода к проблеме изменения эффективности трудовой деятельности. Секрет содержится в том, что ход трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным ходом и его окончательными результатами, общественной деятельностью компании и финансовым формированием предприятия. Исследование академических концепций дает возможность отметить несколько методических подходов к бальной оценке эффективности трудовой деятельности:

1. Финансовая эффективность труда, которая, путем соизмерения экономии (выгоды) и издержек (инвестиций) дает возможность экономически доказать итоги трудовой деятельности по оконченным проектам (намерениям, событиям).

2. Общественная эффективность труда формирует вероятность оценки социального характера труда с поддержкой количественных и качественных характеристик.

3. Оценка по окончательным итогам дает возможность численно определить итоги и динамику трудовой деятельности системы в целом и ее подразделений на базе укрупненных финансовых характеристик.

4. Регулирование производительностью труда формирует базы для планирования и анализа трудовых ресурсов по основному аспекту - производительностью (формирования) и связанными с ними иными признаками.

5. Качество трудовой жизни считается передовым интегральным признаком трудовой деятельности, характеризуемым на базе комплекса финансовых и общественных характеристик.

6. Балльная оценка эффективности труда дает возможность с поддержкой интегрального показателя оценить окончательные итоги деятельности за установленный момент (время, квартал) организации в целом, а также ее больших подразделений.

7. Оценка трудового вклада (участия) считается основным инструментом измерения коллективного и личного вклада в окончательные результаты при бестарифной системе, а также при периодичной форме оплаты труда рабочих и служащих.

Выбор определенной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда причин: модификации мотивации труда, организации и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины масштаба управления, периода времени, состояния планирования, порядка бухгалтерского учета, численности структурных подразделений, единой численности сотрудников, значения информатизации и компьютеризации, значения коллективной культуры и так далее. Потому лучше, чтобы отбор концепции оценки эффективности трудовой деятельности делал коллегиальный орган власти (Комитет директоров, Руководство) по согласованию с трудовым коллективом либо профсоюзной системой.

1.4 Методика расчета эффективности

Рассмотрим главные характеристики финансовой эффективности.

Фактор финансовой эффективности рассчитывается как оценка экономии (выгоды) от введения определенного результата к расходам на его создание по формуле:

где Е -- финансовая эффективность, части;

Э -- экономия либо выручка, руб.;

3 -- издержки на создание экономии, руб.

Подобным образом, эффективность считается условным коэффициентом, измеряемым в долях. Невозможно путать эффективность с результативностью и производительностью. Эффективность -- это приобретение определенного результата в поставленные сроки, измеряемая в естественных единицах (шт., руб., килограмма). Момент окупаемости издержек указывает, за сколько лет окупается капитальные издержки, и рассчитывается как отношение капитальных издержек к получаемой экономии (выгоды) по формуле:

Приведенные издержки очень удобны для расчета эффективности событий по внедрению НОТ и планов НТП, оценке разновидностей бизнес-плана, совершенствованию управления, применению разных разновидностей вычислительной техники. Они дают возможность сравнивать текущие и капитальные издержки разных событий по формуле:

где - приведенные затраты по i-варианту, руб.;

Текущие (эксплуатационные, переменные) затраты по i-варианту, руб.;

Капитальные затраты по i-варианту, руб.;

Коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат относимых на этот год по формуле:

Дисконтированные издержки очень важны, когда имеет место осуществление долговременного проекта при разных годовых значениях вложений, неравный процент платежа за банковский кредит, а также в критериях инфляции превышающих 5% годовых.. Дисконтированные издержки на момент существования проекта рассчитывают по формуле:

где - единовременные инвестиционные затраты, осуществляемые к началу первого год;

Затраты по расчетным периодам времени (годам);

n - продолжительность реализации проекта (в годах).

Глава 2. Анализ бальной оценки эффективности труда

2.1 Характеристика предприятия

ЗАО «Печоранефтегаз» создано кипрским подразделением Vitol, Sanson/Vitol Cyprus, и геолого-разведочной компанией ООО "Печоранефтегазразработка" в 1993 году. В 1998 году российский партнер, владевший 30% акций ЗАО «Печоранефтегаз», продал свои бумаги Vitol. Затем, Arawak Energy Corporation, работающая в Азербайджане, подписала соглашение о приобретении у Vitol Russia B.V. (Vitol) 50% акций нефтедобывающей компании "Печоранефтегаз". Остальные 50 % акций "Печоранефтегаз" принадлежат Valkyries Petroleum Corp, занимающейся разработкой газовых месторождений в Техасе.

ЗАО «Печоранефтегаз» с конца 90-х лет прошедшего столетия ведет добычу на Восточно-Сотчемью-Талыйюском месторождении в Тимано-Печорской нефтегазоносной глубинке. Общество владеет разведочными лицензиями на исследование углеводородов на Южно-Ронаелъской, Западно-Гудыръелъской, Кырнышъюско-Динвожской, Листвянской, Панъелъской площадях, а еще в границах Мутно-Материкового блока Тимано-Печоры на местности Коми. Крупная часть зон, разрабатываемых и разведываемых "Печоранефтегазом", распологается недалеко от главного нефтепровода "Транснефти", но добыча нефти осложнена высоким наводнением месторождений.

Юридический адрес ЗАО «Печорнефтегаз» располагается по адресу: Республика Коми, город Ухта, улица Бушуева, дом 1.

Главными видами деятельности Общества согласно Уставу считаются:

Исследование Сотчемьюского и Восточно-Сотчемью-Талыйюского нефтяных месторождений, а также разведка и исследование остальных месторождений углеводородов на местности Республики Коми;

Промысел, обработка, хранение, перевозка, маркетинг, расположение и реализация углеводородов и иного минерального материала и товаров их обработки, как в Российской Федерации, так и в остальных странах;

Покупка и реализация сырой нефти и товаров ее переработки;

Воплощение технических исследований, включая инженерно-геодезические и инженерно-геологические изучения;

Заключение договоров на осуществление любого из упомянутых видов деятельности либо деятельность в качестве агента третьих лиц;

Осуществление всех других вариантов допустимых инвестиций в Российской Федерации либо за ее границами, включая вложения в ценные бумаги, остальные денежные инструменты и фьючерсные договоры;

Осуществление технических исследований, включая инженерно-геологические и инженерно-геофизические изучения;

Осуществление строительно-монтажных дел, включая построение несущих отгораживающих систем и построек, проведение дел по устройству внешних и внутренних технических систем и оснащения, стройку автомобильных дорог и благоустройство местности;

Осуществление всех вариантов капитального и текущего ремонта;

Купля-продажа материальных и нематериальных активов;

Купля-продажа опционов на фьючерсные договоры на поставку сырой нефти;

Осуществление контроля качество работ по подготовке технической документации, строительных материалов и строительных работ субподрядчиков

Другие виды предпринимательской деятельности, не запрещенные для закрытых акционерных обществ с иностранными инвестициями на территории РФ.

Сотчемьюское и Восточно-Сотчемью-Талыйюское нефтяные месторождения приурочены к структуре облекания евлано-ливенского и сирачойского барьерных рифов - пласту Фо, разрабатываются на естественном водонапорном режиме. Попутно добываемые пластовые воды утилизируются в ухтинские рифогенные отложения, с этой целью скважины №24 и №115 Сотчемьюского месторождения переведены в поглощающие. Сотчемьюское и Восточно-Сотчемью-Талыйюское месторождения разбурены в соответствии с технологическими схемами разработки. Промышленная разработка месторождений осуществляется с 1993 года. За время разработки из недр Сотчемьюского и Восточно-Сотчемью-Талыйюского месторождений было добыто более 3,8 млн. тонн нефти, силами подрядных буровых организаций пробурено 87 скважин.

2.2 Организационная структура предприятия

В настоящее время в структуру ООО «Печоранефтегаз» вступает:

Офис в г. Ухта;

Отделение в г. Москва;

Эффективно-производственная работа по добыче нефти и газа (ОПС ДНГ) в Печорском регионе Республики Коми;

Рабочие места на Северо-Ираельском месторождении (Сосногорский регион Республики Коми).

На предоставленном предприятии многоуровневая линейно - многофункциональная система управления. Сущность такой структуры складывается в том, что линейному руководителю в исследовании определенных вопросов и подготовке соответственных решений, планов, намерений помогает особый аппарат управления, состоящий из многофункциональных подразделений.

Возглавляет ООО «Печоранефтегаз» генеральный директор, который имеет в собственном руководстве управляющих высшего звена - это заместители генерального директора.

Главам высшего звена подчиняются отделы. Отделы имеют своих руководителей - руководителей отделов (управляющих среднего звена), наиболее крупные отделы поделены на секторы, внутри которых есть ведущие специалисты.

ООО «Печоранефтегаз» имеет следующий состав отделов:

1. Управление

Главной задачей управления компании считается надлежащий контроль за работой нижестоящих отделов, служб и отделений, исполнением указов.

2. Административно-хозяйственный участок

Главные задачи:

Хозяйственное, материально-промышленное и общественно-бытовое обслуживание компании и его подразделений;

Создание условий для труда и отдыха сотрудников компаний.

3. Юридический отдел

Главные задачи:

Снабжение соблюдения законности на предприятии;

Юридическая защита интересов компании;

Договорная, претензионная и исковая работа;

Экспертиза управляющих структурных подразделений и сотрудников компании по юридическим вопросам.

4. Планово-экономический отдел

Главные задачи:

Устройство и постоянное улучшение планово-финансовой работы на предприятии, обеспечивающей исследование и наблюдение за исполнением перспективных текущих намерений на базе наибольшей мобилизации запасов роста производства;

Финансовое планирование, нацеленное на действенное внедрение всех видов ресурсов в процессе изготовления и реализации продукта (работ, услуг);

Устройство и улучшение планирования произведения, форм и систем оплаты труда, физического стимулирования с учетом достижений науки, техники и современного опыта в целях увеличения эффективности производства;

Понижение издержек производства и поднятие его рентабельности путем широкого введения новейшей техники, современной технологии;

Улучшение концепции планирования затрат на осуществление деятельности компании, инвестиционные программы.

1. Финансовый отдел

Главной задачей финансового отделения считается устройство денежной деятельности компании, направленной на снабжение экономическими ресурсами заданий плана, сохранности и действенного применения основных фондов и используемых средств, трудовых и денежных ресурсов компании, своевременности платежей по обязательствам в муниципальный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

2. Бухгалтерия

Главные задачи:

Создание совершенной и достоверной информации о деятельности компании и ее материальном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - главам, учредителям, участникам и владельцам имущества компании, а также внешним - инвесторам, кредиторам и иным пользователям бухгалтерской отчетности.

Снабжение информацией, нужной внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля над соблюдением законодательства Российской Федерации при исполнении организацией хозяйственных операций и их необходимостью, присутствием и ходом имущества и обязательств, внедрением физических, трудовых и денежных ресурсов в соответствии с подтвержденными нормами, нормативами и сметами;

Предупреждение отрицательных результатов хозяйственной деятельности фирмы и обнаружение внутрихозяйственных запасов обеспечения ее денежной устойчивости.

3. Отдел организации труда и заработной платы

Главные задачи:

Организация процессов труда и управления на предприятии в согласовании с его целями и стратегией;

Нормирование труда;

Организация оплаты и стимулирования труда;

Управление расходами на штат.

4.Отдел сотрудников и трудовых взаимоотношений

2. Главные задачи:

Обеспечение соблюдения трудового законодательства в фирме, защиту прав работодателя и обеспечение прав, льгот и гарантий работников фирмы;

Подбор и постановка сотрудников;

Ведение профессионального учета;

Исследование и критика деловых качеств сотрудников, исследование соотношения работников занимаемым должностям;

Исследование деловых и моральных качеств рабочих с целью следующего выдвижения на руководящие и материально ответственные должности;

Организация и проведение подготовки и увеличения квалификации сотрудников, аттестации работников.

5. Технический отдел

Главные задачи:

Высококачественное и своевременное решение промышленных вопросов и задач управления компании;

Поддержание парка технического оснащения компании в рабочем состоянии;

Обеспечение мелкосерийного производства обычных конструкций и вспомогательных частей для нужд компании.

6. Отдел защиты окружающей среды

Главные задачи:

Исследование и введение мероприятий, нацеленных на исполнение запросов природного законодательства по соблюдению стандартов и нормативов в области защиты окружающей среды;

Исследование экологических стандартов и нормативов компании;

Создание на предприятии действенной системы экологической информации, распространяемой на всех степенях управления.

Отдел капитального ремонта

Основные задачи:

Организация ремонта и реконструкции зданий, сооружений, закрепленных за предприятием и других объектов;

Обеспечение эффективности проектных решений на основе широкого применения прогрессивных технологий, оборудования, материалов и конструкций, соблюдение современных требований к качеству работ;

Принимает участие в разработке перспективных и годовых планов капитального ремонта и обеспечивает их согласование в установленном порядке.

Совместно с подрядными организациями проводить работу по сдаче, приёмке и вводу в эксплуатацию законченных строительством или ремонтом объектов;

Осуществлять технический надзор за качеством выполнения работ, за их соответствием утверждённой проектно-сметной документации, рабочим чертежам, строительным нормам, стандартам, нормам безопасности, требованиям рациональной организации труда.

2.3 Анализ персонала (кадров) на предприятии

Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся совместителям, а также временных сезонных работников, осуществляется только по трудовым книжкам.

Таблица 1. Анализ структуры персонала предприятия

			Абсолют. отклонение	Темп прироста %
Среднесписочная численность ППП, всего, в т.ч.:
Рабочие
Руководители
Специалисты
Служащие

Итоги анализа демонстрируют, что команда работающих по категориям персонала в ЗАО «Печоранефтегаз» поменялся слабо.

Как видно по данным таблицы, количество ППП в отчетном году по сопоставлению с прошедшим возросла и составила 106 %, что в полном формулировании составило 84 человека. Из таблицы видно, что удельный вес и рабочих в общем числе работников, и управляющих, и профессионалов, и служащих компании возрос на 8 % в 2013 г. по сравнению с 2012г.

Подобным образом, на рассматриваемом предприятии наблюдается "профицит" рабочей силы.

Анализ показателей движения и постоянства кадров.

Таблица 2. Движение рабочей силы

	Показатели			Абсолютный прирост	Относительный прирост, %
	Было сотрудников на начало периода, чел.
	Принято всего, чел.
	Выбыло всего, чел, в том числе:
	По собственному желанию;
	Переведено в остальные компании
	Уволено за нарушение трудовых правил;
	По сокращению штатов
	Состояло сотрудников на конец периода, чел.
	Среднесписочное количество, чел.
	Численность сотрудников, работавших год, чел.
	Фактор оборота по зачислению, %
	Фактор оборота по выбытию, %
	Фактор всеобщего оборота, %
	Фактор текучести сотрудников, %
	Фактор постоянства сотрудников, %

Из рассмотрения движения рабочей силы, следовательно, что по ЗАО «Печоранефтегаз» фактор всеобщего оборота понизился на 26%. Фактор оборота по зачислению в 2011 году больше коэффициента выбытия в 2012 году.

Численность уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, задержка и другое) понизилось в 4 раза. Подобным образом, дисциплине на предприятии уделяется огромное внимание. Но, несмотря на все вышесказанное по собственному желанию в 2011г. ушло гораздо меньше сотрудников, нежели в прошлом - практически в 3 раза меньше.

Понизился процент принятых сотрудников более чем на 4 %. Возросло число сотрудников, работавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что отчасти работники довольны условиями труда и степенью оклада.

2.4 Социальная эффективность труда

При оценке социальной эффективности организационных мероприятий принципиально важно определить, как они воздействую на социально-психологическую обстановку в трудовых коллективах, особенно в контактных, то есть, непрерывно работающих вместе. Под психологическим климатом в трудовых коллективах подразумевается общее, отличительное для всей категории совместно работающих, психологическое, эмоциональное положение, доминирующее во всех отношениях и взаимодействиях сотрудников.

Хотя социально-психологическая обстановка носит индивидуальный характер, ее воздействие на производственную активность трудовой группы достаточно значительно и включает 3 главных аспекта:

* деятельный (нрав взаимодействия сотрудников друг с другом в ходе общего труда, уровень сработанности и взаимопомощи);

* психологических (взаимоотношения между членами трудовой группы, выражающиеся в формах симпатий либо антипатий и насыщенности общения между членами группы, как в момент общего труда, так и в обиходе);

* нравственный (присутствие либо отсутствие единых нравственных норм, ценностей и конструкций, оказывающих большое влияние на характер общей трудовой работы и на окончательные результаты труда).

Социально-психологическая обстановка в любом основном трудовом коллективе формируется по-разному. Это зависит и от состава его участников, и от качества их характеров, и от внешней производственной обстановки, и от специфик трудовых действий. В значительном уровне на создание общественно-психологического атмосферного климата воздействуют межличностные взаимоотношения между членами группы - так называемые «отношения по горизонтали».

Если данные отношения положительные - деловые, тактичные, уважительные и даже дружеские, то социальная обстановка благоприятна; если взаимоотношения не складываются, в них доминируют противоречия, ссоры, конфликты, то социальному климату следует дать отрицательную оценку. На вырабатывании того либо иного вида общественного климата в известной степени отражается и манера руководства коллективом, то есть, «отношения по вертикали». Авторитетный, почитаемый работниками управляющий - начальник отдела, цеха, отделения в пребывании вовремя поправить недочеты в отношениях меж членами подчиненного ему коллектива, снизить степень конфликтности, справедливо разрешить возникающие несогласия.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально- психологическом климате: в одних условиях люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется, в других группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал.

Обстоятельства, в которых совершается связь членов рабочей команды, воздействуют на благополучие их общей работы, на удовлетворение ходом и плодами труда. В частности, к ним причисляют санитарно-гигиенические факторы, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, свет, широта помещения, присутствие комфортного рабочего места и так далее. Большое значение имеет и характер отношений в команде, преобладающее в ней настроение.

В цехе ЗАО «ПЕЧОРНЕФТЕГАЗ» исполняются технические изучения, включая инженерно-геологические и инженерно-геофизические изучения, также осуществление строительно-монтажных дел, Потому есть:

* обостренный травматизм;

* не поддерживаются многие санитарно-гигиенические условия;

* требуется повышение культурно-технической и профессиональной степени сотрудников;

* необходимо улучшение мотивации и стимулирования труда.

Нынешнее планирование мероприятий по совершенствованию социальной эффективности труда на ЗАО «ПЕЧОРНЕФТЕГАЗ» исполняется в виде «Плана мероприятий по эффективной организации труда». Главной целью «Плана мероприятий по эффективной организации труда», считается правильно использовать общественные данные производительности организации труда на «Печорнефтегаз».

Рассмотрим имеющиеся проблемы на «Печорнефтегаз» с точки зрения характеристик общественной эффективности организации труда.

Мероприятия в области улучшения организации труда не всегда, несомненно, приводят к увеличению его содержательности. Так, деление труда и квалификация трудовых функций при недооценке условий к сохранению конкретной степени содержательности труда может привести к его однообразию. Также, если сотрудник постепенно привыкает к малосодержательному, однотонному труду, то он вообще может утратить способность к профессиональному формированию и самосовершенствованию.

Для того, чтобы этого не произошло в «Печорнефтегаз» перестроим техническую и научно-техническую базу производства, также для увеличения эффективности труда используем материальную и моральную плату сотрудников за труд.

Для «Печорнефтегаз» повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников будет способствовать:

* росту объемов производства;

* улучшению качества работы;

* сделает организацию более стабильной и мобильной на рынке;

* повысится спрос.

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в увеличении квалификации можем ввести способ «оплаты за квалификацию», при которой сотрудники материально поощряются за усвоение новейших специальностей и повышение квалификации.

План мероприятий по эффективной организации труда определены на базе рассмотрения обстоятельств возникновения травм на производстве и профессиональных заболеваний. Главными факторами травм и заболеваний на производстве считаются:

* недовольство техникой и обликом рабочего места;

* нарушения научно-технического процесса;

* нарушения правил и норм безопасности труда;

* недостающая квалификация управленческих руководителей производства;

* низкая степень изучения и контроля навыков и познаний по организации труда и так далее.

Потому используем мероприятия по безопасности труда.

Качество общественно-психологического климата в коллективе описывает отношение управляющего к обществу в целом, к собственной организации и к любому человеку отдельно. Если в его понимании человек видится как ресурс, сырьевая и производственная основа, то данный подход не предоставит соответствующий итог, в ходе управления появится ошибка и недостаток, либо пересчет ресурсов для исполнения определенной задачи. Также многие руководители в наше время не осознали всю значимость состояния общественно-психологического климата в коллективе. Однако все чаще во главе фирмы и организации возникают руководители нового вида, которые не экономят капитал на развитие хороших рабочих и творческих сотрудников. Подобная фирма отличается слаженностью работы, единством внутри коллектива, поражающими плодами собственной работы. В данном пункте мы не вносим коррективов, так как обстановка в коллективах стабильна.

Заработная плата будет зависеть от качества работы, также от его профессиональной квалификации.

План усовершенствования обстоятельств и организации труда считается обязательным звеном социальной эффективности мероприятий по организации труда. Создание подходящих условий труда и поднятие квалификации и мотивации сотрудников, его дальнейшее облегчение содействуют, с одной стороны, сохранению здоровья рабочих, совершенствованию их трудовых умений, а с иной - увеличению трудоспособности и производительности труда, понижению текучести сотрудников и улучшению дисциплины на производстве.

Глава 3. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

3.1 Нормативно-законодательная база

Законодательные мероприятия характеризуют права и обязанности, работающих в области защиты труда, режим их труда и отдыха, охрану труда женщин и молодежи, санитарные нормы на максимальное содержание в рабочей зоне вредоносных веществ, возмещение ущерба потерпевшим, их пенсионное обеспечение, услуги и другие.

Организационные мероприятия предугадывают внедрение системы управления охраной произведения, обучение работающих, обеспечение их практическими руководствами, создание офисов по охране труда, компанию контроля над соблюдением требований защиты труда и так далее.

Технические мероприятия предусматривают:

Исследование и введение комплексной механизации и автоматизации тяжелых, вредоносных и монотонных работ; создание безопасной техники и технологии; установку защитных, сигнализирующих, блокировочных приборов;

Технические решения по нормализации воздушной среды, производственного освещения; предупреждению образования и удаления из рабочей зоны вредоносных веществ; понижению шума, пульсаций, охране от вредоносных излучений;

Создание изолирующих кабин для операторов, работающих во вредоносных условиях, либо дистанционного управления; исследование и изготовление корпоративных и личных средств охраны и др.

Медико-профилактические включают:

Подготовительные и периодические медицинские осмотры работающих в опасных, вредоносных и тяжелых условиях труда;

Снабжение их врачебно-профилактическим питанием;

Проведение производственной гимнастики; ультрафиолетового и бактерицидного облучения;

Использование хвойных, соляно-хвойных ванн, массажа и тому подобное.

Экономические события включают физическое стимулирование работ по предостережению травматизма и улучшению условий труда, более рациональное распределение средств, выделяемых на охрану труда.

3.2 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее время уже довольно общим стало заявление, будто оценка результатов труда - нужное, однако очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений.

Не меньшее значение получила оценка деловых и личных свойств сотрудников, выявляемых конкретно в ходе их деятельности. Она характеризует активность сотрудника по аспектам, подходящим идеальным представлениям о том, как следует выполнять собственные обязанности и какие качества обязаны быть при этом выражены, чтобы добиться наибольшей результативности труда. К количеству таких качеств причисляют, прежде всего, профессиональные и производственные умения, а также чисто психологические способности.

Компании стараются, с одной стороны, найти условия результативности труда, совместный для всех критерий оценки персонала, а с иной - отметить специальные качества для отдельных компаний работников.

На базе проделанного анализа способов оценки персонала, использующейся в ЗАО и способов, существующих в Российской федерации и за рубежом, автором разработана авторская операция оценки персонала, которая может быть внедрена в ЗАО. Суть предлагаемой методики составляет внедрение способа сложной оценки персонала с внедрением системы взаимодополняющих методик.

В первую очередь нужно создать план аттестации персонала, пересмотреть аспекты оценки по должностным руководствам и выбрать надлежащие способы выполнения оценки персонала. Предметами оценки считаются характеристики одной из последующих компаний - индивидуальности поведения, эффективность деятельности, степень достижения цели, степень компетенции.

1) знание работы (есть ли у сотрудника ясное сознание содержания работы и ее целей);

2) надобность контроля над его действиями со стороны руководителя (как старателен работник при исполнении производственных задач, придерживается ли он дисциплины труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (постоянно ли принимает обдуманные решения, обладает ли предрасположенностью к самоанализу, возможностью доводить дело до конца);

4) предприимчивость (имеет ли желание принимать на себя дополнительную обязанность, как воспринимает новые идеи, готов ли к риску);

5) расположение к совместной работе (показывает ли подготовленность и способность действовать вместе с сотрудниками и подчиненными, может ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .

Любой фактор расценивается по 5-балльной шкале. При этом от управляющего потребуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме определенные действия сотрудника, отношение к выполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а при необходимости - привести определенные результаты деятельности сотрудника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует проводить по последующим установкам:

а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;

в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных категорий персонала определяется и собственный комплект необходимых свойств (от 6-8 для работников до 15-20 для управляющих разных рангов). Однако характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) фактически не затрагивает мелких конторских служащих, то есть, работников тех категорий, которые могут быть просто заменены на рынке рабочей силы.

Нужна также система характеристик, составленная с учетом разных запросов к деловым качествам приблизительно по 2 десяткам категорий персонала (управляющие 3-х уровней, проектировщики, обслуживающие покупателей, конторские служащие и так далее).

Активность работников управления характеризуется присутствием навыков по последующим признакам:

Планирование и управление;

Управление в критических ситуациях;

Управление;

Обучение подчиненных;

Наблюдение за деятельностью подчиненных;

Поручение полномочий;

Мотивация подчиненных;

Обеспечение здорового морально-эмоционального атмосферного климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

Умение отлично общаться с работниками;

Способность к кооперации в применении организационных ресурсов, способность представительствовать за пределами организации;

Компетентность и действенное использование особых знаний;

Упорство в достижении целей;

Верность целям и политике компании;

Отношение к новому.

Любой фактор следует определить развернуто. К примеру, эффективность общения предполагает умение ясно и убедительно объяснять собственные предложения и точку зрения, неизменный обмен информацией, нужной иным сотрудникам для достижения общих целей компании, снабжение полной, надежной и актуальной информацией вышестоящих управляющих. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:

Поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

Поручение подчиненным постоянных либо разовых задач, требующих применения всего потенциала сотрудника;

Воздействие на подчиненных собственным примером сознательного отношения к делу.

Оценка деловых черт сотрудника дает возможность обнаружить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему увеличить эффективность работы.

Для разных компаний сотрудников, разных отделов и уровней иерархии фирмы обязаны быть разработаны особые аспекты оценки. В одном случае главным аспектом работают профессионализм и степень знаний по квалификации, в ином - численные характеристики деятельности, в третьем - знание быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Особенное значение обязано придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных либо в отношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые показывают собственные качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы рекомендуем сформировать небольшие мобильные категории психологов, которые действенно изучат действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и остальные специалисты либо руководители).

Более оптимальным способом оценки профессионально и корпоративно необходимых качеств для персонала считается способ групповой экспертной оценки. В качестве профессионалов выступают руководители отделов.

Наилучшим методом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая обнаружить стратегию действия определенного управляющего в ежедневных и кризисных условиях.

Лучше применять и методы самооценки сотрудника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сопоставить итоги самооценки с желаемой степенью. Он может сам найти собственную потребность в увеличении квалификации, так как получаемая в итоге самооценки информация гарантирует понимание потребности тех либо иных познаний, умений для работы на конкретной должности. Самооценка дает возможность узнать отношение сотрудника к собственным обязанностям, уровень обладания теми либо иными познаниями и умениями, а также те зоны, в которых стоит совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно применять разные виды анкет. Работники могут заполнять анкету два раза - в начале и в конце аттестации. Вторичная оценка дает возможность рабочему еще раз оценить себя и проверить изменения в собственном поведении за какой-то промежуток времени, обнаружить те недочеты, на которые подобает направить особенное внимание.

Подобные документы

Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 07.04.2011


Понятие и классификация персонала, методы оценки труда. Анализ организационной структуры управления и показателей деятельности ООО "Статус". Анализ численности и состава работников. Мероприятия по внедрению методики оценки персонала "360 градусов".

дипломная работа , добавлен 12.04.2014


Теоретические основы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ и оценка зарубежного и отечественного опыта по организации и стимулированию труда персонала организации на примере США и РФ. Особенности стимулирования труда системой вознаграждений.

курсовая работа , добавлен 06.05.2010


Методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности. Определение эффективности деятельности сотрудников. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии. Разработка системы оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 28.04.2014


Межразрядные соотношения тарифных ставок. Системы и формы оплаты труда. Метод экспертной оценки результатов труда. Системы стимулирования персонала. Потребители услуг ООО "Сибирь-ГК". Производственная программа предприятия. Прирост заработной платы.

курсовая работа , добавлен 13.01.2013


курсовая работа , добавлен 05.06.2006


Понятие и цели оценки персонала. Формы оценки персонала. Порядок проведения. Методы оценки персонала. Оценка труда и рабочего места, результатов труда. Оценка персонала в администрации Дзержинского района г. Новосибирска.

курсовая работа , добавлен 05.06.2006


Цели оценки персонала в организации, суть и методика ее проведения. Анализ структуры, подготовки и показателей использования персонала в ЗАО "Азовстальстрой". Исследование системы оценки сотрудников предприятия и деловых и личностных качеств руководителя.

курсовая работа , добавлен 24.09.2010


Методы оценки персонала. Характеристика систем оплаты труда. Взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда. Поощрительная оплата труда в современных условиях хозяйствования. Стандарты результативности труда для рабочего места. Оценка уровня сотрудника.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011


Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации. Элементы процесса оценки результатов труда и деловых качеств персонала, характеристика и применение его методов. Модель эффективного управления кадрами.

3.2 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее время уже довольно общим стало заявление, будто оценка результатов труда - нужное, однако очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений.

Не меньшее значение получила оценка деловых и личных свойств сотрудников, выявляемых конкретно в ходе их деятельности. Она характеризует активность сотрудника по аспектам, подходящим идеальным представлениям о том, как следует выполнять собственные обязанности и какие качества обязаны быть при этом выражены, чтобы добиться наибольшей результативности труда. К количеству таких качеств причисляют, прежде всего, профессиональные и производственные умения, а также чисто психологические способности.

Компании стараются, с одной стороны, найти условия результативности труда, совместный для всех критерий оценки персонала, а с иной - отметить специальные качества для отдельных компаний работников.

На базе проделанного анализа способов оценки персонала, использующейся в ЗАО и способов, существующих в Российской федерации и за рубежом, автором разработана авторская операция оценки персонала, которая может быть внедрена в ЗАО. Суть предлагаемой методики составляет внедрение способа сложной оценки персонала с внедрением системы взаимодополняющих методик.

В первую очередь нужно создать план аттестации персонала, пересмотреть аспекты оценки по должностным руководствам и выбрать надлежащие способы выполнения оценки персонала. Предметами оценки считаются характеристики одной из последующих компаний - индивидуальности поведения, эффективность деятельности, степень достижения цели, степень компетенции.

1) знание работы (есть ли у сотрудника ясное сознание содержания работы и ее целей);

2) надобность контроля над его действиями со стороны руководителя (как старателен работник при исполнении производственных задач, придерживается ли он дисциплины труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (постоянно ли принимает обдуманные решения, обладает ли предрасположенностью к самоанализу, возможностью доводить дело до конца);

4) предприимчивость (имеет ли желание принимать на себя дополнительную обязанность, как воспринимает новые идеи, готов ли к риску);

5) расположение к совместной работе (показывает ли подготовленность и способность действовать вместе с сотрудниками и подчиненными, может ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .

Любой фактор расценивается по 5-балльной шкале. При этом от управляющего потребуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме определенные действия сотрудника, отношение к выполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а при необходимости - привести определенные результаты деятельности сотрудника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует проводить по последующим установкам:

а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;

в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных категорий персонала определяется и собственный комплект необходимых свойств (от 6-8 для работников до 15-20 для управляющих разных рангов). Однако характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) фактически не затрагивает мелких конторских служащих, то есть, работников тех категорий, которые могут быть просто заменены на рынке рабочей силы.

Нужна также система характеристик, составленная с учетом разных запросов к деловым качествам приблизительно по 2 десяткам категорий персонала (управляющие 3-х уровней, проектировщики, обслуживающие покупателей, конторские служащие и так далее).

Активность работников управления характеризуется присутствием навыков по последующим признакам:

Планирование и управление;

Управление в критических ситуациях;

Управление;

Обучение подчиненных;

Наблюдение за деятельностью подчиненных;

Поручение полномочий;

Мотивация подчиненных;

Обеспечение здорового морально-эмоционального атмосферного климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

Умение отлично общаться с работниками;

Способность к кооперации в применении организационных ресурсов, способность представительствовать за пределами организации;

Компетентность и действенное использование особых знаний;

Упорство в достижении целей;

Верность целям и политике компании;

Отношение к новому.

Любой фактор следует определить развернуто. К примеру, эффективность общения предполагает умение ясно и убедительно объяснять собственные предложения и точку зрения, неизменный обмен информацией, нужной иным сотрудникам для достижения общих целей компании, снабжение полной, надежной и актуальной информацией вышестоящих управляющих. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:

Поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

Поручение подчиненным постоянных либо разовых задач, требующих применения всего потенциала сотрудника;

Воздействие на подчиненных собственным примером сознательного отношения к делу.

Оценка деловых черт сотрудника дает возможность обнаружить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему увеличить эффективность работы.

Для разных компаний сотрудников, разных отделов и уровней иерархии фирмы обязаны быть разработаны особые аспекты оценки. В одном случае главным аспектом работают профессионализм и степень знаний по квалификации, в ином - численные характеристики деятельности, в третьем - знание быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Особенное значение обязано придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных либо в отношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые показывают собственные качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы рекомендуем сформировать небольшие мобильные категории психологов, которые действенно изучат действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и остальные специалисты либо руководители).

Более оптимальным способом оценки профессионально и корпоративно необходимых качеств для персонала считается способ групповой экспертной оценки. В качестве профессионалов выступают руководители отделов.

Наилучшим методом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая обнаружить стратегию действия определенного управляющего в ежедневных и кризисных условиях.

Лучше применять и методы самооценки сотрудника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сопоставить итоги самооценки с желаемой степенью. Он может сам найти собственную потребность в увеличении квалификации, так как получаемая в итоге самооценки информация гарантирует понимание потребности тех либо иных познаний, умений для работы на конкретной должности. Самооценка дает возможность узнать отношение сотрудника к собственным обязанностям, уровень обладания теми либо иными познаниями и умениями, а также те зоны, в которых стоит совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно применять разные виды анкет. Работники могут заполнять анкету два раза - в начале и в конце аттестации. Вторичная оценка дает возможность рабочему еще раз оценить себя и проверить изменения в собственном поведении за какой-то промежуток времени, обнаружить те недочеты, на которые подобает направить особенное внимание.

Процесс оценки итогов труда будет эффективным при следовании следующих важнейших условий: введение точных "стереотипов" результатов труда для любой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; формирование процедуры выполнения оценки...

Анализ бальной оценки эффективности труда

3.1 Нормативно-законодательная база Законодательные мероприятия характеризуют права и обязанности, работающих в области защиты труда, режим их труда и отдыха, охрану труда женщин и молодежи...

Анализ образования и использования фонда оплаты труда на предприятии "Казань-Арена"

Принимая во внимание минусы учреждения оплаты труда нужно проделать ряд мероприятий для повышения эффективности в процессе формирования фонда заработной платы...

Анализ процедуры принятия управленческих решений

Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО "Промышленное оборудование ТД"

Деловая оценка персонала: задачи и методы на примере ОАО "Завод бурового оборудования"

Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала, определению кадрового резерва и оптимальному использованию человеческих ресурсов предприятия...

Использование кадровыми службами современных технологий подбора, отбора, оценки персонала

Изучив работу кадровой службы СООО «Бел-Эст-Мебель» в области подбора...

Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО "Пермь.Телефон.Ру"

Организация и нормирование труда на предприятии торговли на примере ООО "Айкай" магазин № 56 "ГРОШель"

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников...

Роль и место деловой оценки персонала

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов...

Система оценки результатов деятельности персонала СПК "Афанасьевский"

Итак, приведем общую схему оценки: 1. Определить конкретные цели оценки деятельности 2. Определить, что ожидается от работников при выполнении деятельности (провести анализ работы, обсудить) 3. Проверка и оценка выполнения работы 4...

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Тренинги и оценку руководителей ведет Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций. -консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
3. Каждый показатель должен быть измеримым.
4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

• работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
• допущены ошибки в представленных документах (качество);
• отклонение от стандарта (качество);
• обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

• S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
• B баллов – максимальное число баллов по подразделению;
• К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

• S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
• S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
• S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

• в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
• балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
• начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

Оценка персонала с помощью различных принципов позволяет четко выявить любые аспекты, связанные с выполнением сотрудниками поставленных перед ними задач, определить характеристики, личностные качества работников организации.

Принципы оценки персонала основаны на исследовании распространенных критериев, 25-ти из которых достаточно для выявления качеств человека. Среди них могут быть способности к обобщению в устном либо письменном виде, управлению, карьеристские мотивы, внутренние нормативы, включая этические принципы, самооценка человека, его организаторские и творческие способности, организованность, надежность и др.

Зачастую система оценки персонала на предприятии предполагает применение метода оценочного центра или универсального комплексного метода. Если цели и задачи оценки персонала правильные, то эффективно оценивать работу сотрудников можно, учитывая:

• текущий контроль результатов работы;
• возможности проведения мероприятий по аттестации;
• результаты, полученные в процессе текущего контроля и аттестаций.

Очень важно своевременно доводить результаты текущего контроля и аттестаций до каждого сотрудника.

Понятие и цели оценки персонала связаны с целенаправленным процессом, который позволяет установить соответствие всех качественных характеристик работника, включая его навыки, мотивацию, способности и характер, требованиям той роли, которую он исполняет.

Оценка и развитие персонала позволяют достигнуть следующих целей:

• выявить уровень профессионализма сотрудника (знания, навыки, умения);
• исследовать психологическую подготовленность (мотивы поведения личности и ее направленность, темперамент работника);
• оценить эффективность труда сотрудника, связанную с производительностью и качеством труда, стремлением к рационализации и изобретательству;
• выработать соответствующие рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников;
• выявить степень соответствия между уровнем оплаты труда и прилагаемыми усилиями работников, уровнем результативности деятельности и ожидаемым результатом;
• установить направления развития персонала;
• сформировать эффективный механизм мотивации сотрудников.

Методы, на основе которых происходит оценка работника

Качественные (описательные) методы позволяют оценить работников без использования количественных. Наиболее распространен среди них матричный метод, который основан на сравнении характеристик работника с возможными идеальными критериями, соответствующими той должности, которую он занимает.

Выделить достижения более сильных и ошибки наиболее слабых работников можно, применяя метод системы произвольных характеристик, который предполагает сопоставление этих показателей между собой. Применяя элементарный метод, оценивают деятельность сотрудника организации в целом. Зачастую использование метода “360 градусов” позволяет провести оценку работника со всех сторон другими сотрудниками, начиная от руководства и заканчивая клиентами компании. Перспективы и результаты работы того или иного сотрудника обсуждаются на основе дискуссионного метода, проводимого экспертами и руководством.

Комбинированные или описательные методы основаны на количественных аспектах. Например, тестирование или метод суммирования оценок. Каждую из характеристик оценивают согласно конкретной шкале с последующим определением средних показателей для сравнения с идеальными.

Количественные методы позволяют с наибольшей объективностью оценить качества работника, фиксируя в числах каждый результат. Ранговый метод – это наиболее распространенная количественная оценка, которая представляет собой рейтинг характеристик работника, составленный несколькими менеджерами. После этого осуществляется сверка рейтингов по всем работникам и сокращение находящихся внизу таблицы. Если применяется метод балльных оценок, то сотрудник может получить заранее определенное количество баллов – их суммируют по итогам всего периода.

Показатели комплексной оценки сотрудников

Используя критерии оценки персонала, можно получить характеристику показателей, равнозначных для всех работников. Поскольку информация о работнике должна быть достоверной, то это потребует объективности и точности показателей. Поэтому комплексная оценка работы персонала проводится на основе более четких критериев.

Критерий или определенный порог влияет на то, каким будет являться показатель: удовлетворительным или неудовлетворительным – в отношении установленных требований со стороны организации к сотрудникам. Они бывают как запланированными, так и нормированными.

Технологии оценки персонала предполагают применение групп следующих критериев:

1. Профессиональных.
2. Деловых.
3. Морально-психологических.
4. Специфических.

К профессиональным критериям относятся характеристики, связанные со знаниями в области профессиональной деятельности, навыками, умениями, наличием профессионального опыта у человека и т.д. Среди деловых критериев выделяют: ответственность, организованность, деловитость, инициативность.

Морально-психологические критерии связаны со справедливостью, честностью, психологической устойчивостью, способностью работника к самооценке. Образующие специфических критериев – это качества работника, характеризующие его авторитет, состояние здоровья, особенности личности.

Формировать систему показателей следует на основе:

1. Показателей всех 3-х групп, которые одинаково важны. Если признаются приоритетными критерии определенной группы, то это приведет к пренебрежению работниками иных видов деятельности.
2. Показателей, которые должны не только охватывать все необходимые стороны трудовой деятельности, но и не формировать слишком громоздкую систему, которая потребует больших затрат времени и финансов.

Система автоматизации оценки персонала

Предприятие имеет подсистему, которая облегчает работу менеджера по персоналу, инженера по труду, начальников отделов по организационному развитию и управлению персоналом. Работа сотрудников оценивается вышеперечисленными специалистами и руководителями отделов на базе, разработанной фирмой 1С – программы оценки персонала на основе специальных методов.

В продукт входят соответствующие модули:

1. Профессионального и психологического тестирования.
2. Модели компетенций.
3. Оценки результатов труда по KPI.

Функциональными направлениями программы 1С: Предприятие в подсистеме “Оценка персонала” являются:

1. Аттестация персонала и анализ результатов труда.
2. Мониторинг социально-психологического климата в коллективе в процессе реализации новых либо рискованных управленческих решений.
3. Исследование сильных и слабых сторон проектных и управленческих команд.
4. Создание команд профессионалов с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника.
5. Отбор и прием кандидатов на основе анализа оцениваемых качеств, проведения кадровых конкурсов, ротации персонала с учетом соответствия работников должностным требованиям.
6. Внедрение системы компетенций персонала, осуществление прогнозирования поведения сотрудников в типичных ситуациях с целью выявления потенциального риска, связанного с деятельностью работников.
7. Запуск автоматизированных процессов, включая ассессмент и аттестацию персонала.
8. Оценка труда работников в системе показателей эффективности (KPI).

Алгоритм всех действий по оценке и аттестации сотрудников представлен на рисунке (ИЗОБРАЖЕНИЕ 1).

Правила разработки системы оценки персонала организации

Система оценки кадров может быть разработана следующим образом:

1. Скопирована система оценки, которая принята в другой организации.
2. Разработана система оценки самостоятельно.
3. Приглашены консультанты с целью разработки системы, соответствующей выбранным требованиям.

Если руководство поручило специалисту по управлению персоналом осуществить разработку системы оценки, то желаемого результата оно может и не получить по причине того, что абсолютно одинаковых организаций практически не существует. Вместе с тем данный момент может положительно повлиять на дальнейшее продвижение персонала по карьерной лестнице.

Если на одном предприятии требования к сотрудникам высокие, то на другом они являются средними. В целом построение эффективной системы оценки персонала в любой организации позволит каждому сотруднику повышать свой статус и квалификацию. Все специалисты одной и той же профессии и равной квалификации в разных организациях выполняют разные задачи, имеют разные потребности и т.д.

Если в организации необходимо оценить результаты работы тех специалистов или рабочих, деятельность которых регламентируется установленными стандартами и нормативами, то можно получить четкие показатели. К ним можно отнести количество обслуженных клиентов, объем продаж и др.

Комплексная оценка персонала связана с установлением не только требуемого уровня показателей, но и определенных условий поведения сотрудников, позволяющих каждому исполнителю достигать высокого уровня эффективности собственного труда. Если четких показателей для оценки результатов труда нет, то в качестве них выступают рабочие цели, устанавливаемые на основе должностных функций сотрудника.

Поскольку для осуществления оценки выбираются инструменты и определяются процедуры, позволяющие оценивать труд работников организации, различные предприятия могут разрабатывать и предъявлять совершенно разные требования. Это влияет на эффективность полученных показателей: они будут соответствующими только при правильном восприятии персоналом своих результатов труда.

Для извлечения максимальной пользы от действия системы оценки необходимо правильно определить ее цели, поскольку очень часто она сводится к вопросам, связанным с премированием и оплатой труда.

Этапы построения системы оценки персонала

Основная цель проведения процедур оценки персонала – получение объективной информации о следующих показателях:

1. Результаты работы сотрудников.
2. Усилия, требуемые от них для достижения этих результатов.
3. Удовлетворенность работников условиями труда.
4. Удовлетворенность сотрудников получаемыми вознаграждениями.

Первый этап предполагает выявление потребностей предприятия при осуществлении оценки деятельности сотрудников. Далее формируются те цели, которые необходимо достичь. Они преследуются в процессе осуществления оценки.