Управление персоналом в смк. Процесс управления персоналом фирмы Основные процессы управления персоналом

В 2005 году компания «Hi-Tech Group» провела масштабное исследование, посвященное вопросам особенностей управления персоналом в компаниях, использующих агентскую модель работы с персоналом.

В первую очередь в фокус исследования попали страховые и риэлтерские компании. Материалы для исследования были получены как на российском, так и на зарубежном рынке данных услуг.

В рамках данной статьи мы рассмотрим особенности рынка труда, расскажем о специфике деятельности компаний с учетом ближайших перспектив развития рынка.

Мы определим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.

Также мы рассмотрим процесс создания и развития системы управления персоналом компании и определим основные этапы создания подобной системы.

1. Рынок труда

Вначале ответим на вопрос: в каких условиях работает большинство компаний, использующих агентскую модель работы с персоналом?

В качестве примера используем выводы, полученные по результатам проведенного нами исследования.

Приводим краткую выдержку из отчета:

1. Конкуренция за ресурсы на рынке труда в течение последних лет растет и тенденции роста сохранятся.

2. Отношение профессионализм / условия оплаты будет постепенно снижаться.

3. Свободные кандидаты, в основной массе, представляют собой людей с низкой квалификацией (и ситуация в ближайшее время не изменится).

4. Большинство крупных компаний столкнется с проблемой маргинализации своих не высококвалифицированных сотрудников и целых агентских подразделений.

5 . Значительно увеличится доля людей, работающих одновременно как агенты нескольких компаний (в т.ч. прямых конкурентов).

6. Существенно повысятся стартовые требования кандидатов к условиям труда. «Работа за перспективу» будет привлекать все меньше кандидатов.

7 . Существенно повысятся требования кандидатов и сотрудников по отношению к легитимности своих взаимоотношений с работодателем и по отношению к составу социальных пакетов и компенсаций.

В то же время абсолютное большинство компаний исходит из того, что компетентность, производительность и лояльность её сотрудников будут играть ключевую роль в развитии их бизнеса.

Теперь рассмотрим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.

2. Требования к системе управления персоналом.

В ходе проведенного исследования были определены некоторые специфические особенности управления персоналом компаний данного сектора. Ниже перечислены наиболее значимые факторы (приведена краткая выдержка из отчета).

1. Постоянный (непрерывный) найм агентского персонала. Найм в условиях снижения привлекательности вакансий для кандидатов и постоянного роста затрат на привлечение кандидатов.

2. Требование «быстрого коммерческого эффекта». Новый сотрудник должен начать приносить прибыль через 1-2 месяца с момента начала работы. Поэтому возрастают требования к системе адаптации персонала: первичное обучение, наставничество, допуск к самостоятельной работе.

3. Учет всех затрат на персонал. Работая в условиях высокой конкуренции, компании должны учитывать и рассчитывать все расходы на персонал: прямое вознаграждение, стоимость компенсаций (например, проездные билеты, мобильная связь), стоимость найма, обучения и т.д.

4. Единый стандарт услуг. Большинство компаний, имея сеть отделений, должны поддерживать один стандарт предоставляемых сервисов. Компании вынуждены постоянно бороться со стремлением начальников отделений создать свой собственный «феодальный надел».

5. Четкое разделение персонала по категориям. Процедуры управления персоналом (найм, обучение, адаптация) резко отличаются в зависимости, от того к какой категории персонала процесс применяется. Т.е., найм агентов и найм специалистов идет, или должен идти, совершенно по-особенному.

6. Юридические риски. Компании подвергаются высокому риску из-за неблагонадежных и «обиженных» сотрудников. Велика роль служб безопасности.

7. Быстрая адаптация к изменениям. Компании должны иметь возможность быстрой адаптации к изменениям, в связи с новыми законами, новыми продуктами и новыми услугами. В данном контексте, это обозначает — иметь возможность быстрой и массовой переподготовки коммерческого персонала.

8. Защита клиентов. Компании должны защищать своих клиентов от собственного персонала, помимо использования CRM и других методов, компании должны обеспечивать справедливое вознаграждение и рост для своих квалифицированных сотрудников.

9 «Прозрачные процессы». Компании должны иметь полную внутреннюю прозрачность процессов управления персоналом, как главное средство от злоупотреблений и необходимый инструмент управления и роста.

Итак, мы определили основные требования к системе управления персоналом.

Каким же образом можно достичь данных требований с учетом специфики рынка труда, которую мы определили в начале статьи?

Ответ очевиден: необходимо создание адекватной системы управления персоналом, отвечающей вышеперечисленным требованиям, учитывающей специфику рынка труда и тенденции его развития.

Кроме того, подобная система должна быть полностью документирована в соответствии с требованиями TQM (в данном случае не ради сертификата, а для достижения требуемых показателей и управляемости).

Система также должна быть гибкой, т.е. легко изменяться в соответствии с ситуацией на рынке труда и услуг.

И, наконец, подобная система должна быть достаточно простой, а, следовательно, недорогой при разработке и внедрении процессов.

Рассмотрим подробно процесс разработки и внедрения подобной системы управления персоналом.

Как создать систему управления персоналом и с чего начинать?

Мы будем исходить из предположения, что в компании (мы имеем в виду гипотетическую компанию, использующую агентскую модель работы с персоналом, например, риэлтерскую.) на момент начала работ система управления персоналом полностью отсутствует. Т.е. плановые работы с персоналом не проводятся, отсутствуют корпоративные регламенты, определяющие комплекс мероприятий по работе с персоналом.

Обратим ваше внимание на то, что мы понимаем систему управления персоналом как набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые регламентируют базовые, или ключевые, HR-процессы.

Лирическое отступление: варианты «мы все делаем, но у нас ничего не записано, да и вообще как можно в регламент уместить весь наш опыт» позвольте не рассматривать. Весь мир работает по принципу: «что сделано, но не документировано - то не сделано вовсе».

Итак, мы исходим из предположения, что в компании система управления персоналом отсутствует. Все работы можно условно разделить на несколько этапов, которые мы рассмотрим.

Задачи первого этапа.

На первом этапе работ разрабатываются регламенты «верхнего уровня», которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, декларируют основные положения системы, отношения между компанией и сотрудниками.

К подобным регламентам относятся Политика управления персоналом Компании и Положение о персонале.

Политика управления персоналом является «сводом законов», или своего рода «конституцией», в которой декларированы отношения между компанией и сотрудниками.

После определения политики управления персоналом разрабатывается Положение о персонале. Для этого необходимо:

1 Идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом.

2. Определить основные категории персонала

3. Решить вопросы управления информированием сотрудников

4. Определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений.

5. Установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений

6. Определить вопросы управления условиями работы сотрудников

7. Решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками

8. Установить требования к кадровому документообороту.

Все перечисленные вопросы и определяются регламентом с условным названием «Положение о персонале».

Таким образом, Политика управления персоналом и Положения о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Как правило, наиболее актуальной задачей в большинстве компаний является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и компенсациями, а точнее:

1. Определить основные принципы построения системы вознаграждения и компенсаций.

2. Определить порядок установления и изменения должностного оклада.

3. Установить порядок начисления надбавок к должностному окладу.

4. Установить порядок начисления премий по результатам работы

5. Определить правила обучения за счет компании

6. Сформировать социальный пакет: оплата отпуска, больничного, страховки и т.д.

7. Определить дополнительные компенсации: оплата работы в выходные дни, оплата сверхурочных, оплата мобильного телефона, компенсация представительских и командировочных расходов, другие виды компенсаций.

Все перечисленные вопросы определяются регламентом с условным названием «Положение о вознаграждении и компенсациях».

По завершении первого этапа работ мы получаем следующие корпоративные стандарты:

Второй этап работ (регламентация процессов управления персоналом)

После того, как задачи первого этапа решены, необходимо конкретизировать процессы по отношению к ранее выделенным категориям персонала.

По результатам исследования мы выделяем пять основных категорий персонала:

Менеджмент (например, директор по маркетингу, зам. директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).

Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).

Специалисты коммерческого персонала (начальник сектора по сопровождению сделок, специалист по рекламе).

Административный персонал (водители, офис - менеджеры, администраторы, секретари).

Разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, т.е. начинать с найма сотрудников, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.

Следовательно, вначале необходимо регламентировать процесс найма агентов, т.к. агенты составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало жизненного цикла сотрудника.

Процесс найма агентов может значительно отличаться от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента (при разработке регламентов подобного рода мы постоянно сталкиваемся в желанием заказчика «решить все одним документом», но данное условие трудно выполнимо в силу целого ряда причин).

Процесс найма других категорий персонала может быть определен одним общим регламентом.

Следующим шагом необходимо описать и регламентировать процесс адаптации агентов, т.к. это наиболее значимый процесс для данной категории сотрудников.

В отличие от агентов процесс адаптации для других категорий сотрудников менее значим, поэтому регламентировать его не обязательно (в очередной раз хотим напомнить, что в статье мы выражаем исключительно собственное мнение, основанное на собственном реальном опыте. Также мы исходим из предположения минимизации временных и финансовых затрат в ходе создания системы управления персоналом.).

Следующий процесс, который необходимо описать и регламентировать (в соответствии с жизненным циклом сотрудника), это процесс подготовки и переподготовки коммерческого персонала. Создаются положения об обучении руководителей коммерческого персонала, специалистов коммерческого персонала и агентов.

Наконец, необходимо регламентировать процесс оценки персонала. Для компаний использующих агентскую модель работы с персоналом, мы рекомендуем регламентировать 2 процесса: процесс оценки агентов и процесс оценки других категорий персонала.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR - менеджеры используют типовые стандартные правила), мы рекомендуем их переработать с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом.

В идеальном варианте подобный документ должен освещать следующие вопросы:

Установление графиков работы для всех категорий персонала,

Пределы допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала,

Вопросы продолжительности и предоставления ежегодных и краткосрочных отпусков,

Вопросы предоставления «отгулов», компенсация переработок,

Оплата и правила предоставления дней по болезни, как с больничным листом, так и без него,

Порядок и правила формирования табеля учета рабочего времени.

На третьем этапе работ регламентируются процессы управления вознаграждением сотрудников.

Третий этап (процессы управления вознаграждением)

Как вы помните, мы предлагали разработать общее для всей компании положение о вознаграждениях и компенсациях еще на первом этапе работ.

Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиями, то систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно.

В рамках данной статьи мы используем термин «вознаграждение», также можно говорить о стимулировании сотрудников, или, что не совсем правильно с точки зрения терминологии, о мотивации персонала.

Мы не будем сейчас подробно останавливаться на данном вопросе, т.к. принципы построения системы вознаграждений и компенсаций могут значительно отличаться как для различных категорий персонала, так и в зависимости от предпочтений владельцев компании.

Также на третьем этапе работ целесообразна разработка специальных справочников карьерного роста для агентов. Данные справочники содержат перечень условий, необходимых для продвижения по карьерной лестнице, ссылки на информационные материалы, другую информацию, доступ к которой в процессе текущей работы затруднен или ограничен.

Разработка и внедрение подобных справочников способствует повышению уровня лояльности к компании, повышению уровня мотивации агентов к выполнению своих обязанностей, и, судя по результатам проведенного исследования, значительно сокращает уровень текучести кадров в первые 6 месяцев работы.

Что же мы имеем по результатам проделанной работы?

Результат работ

В результате мы имеем набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, 10 - 12 инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом и справочник с условным названием «Карьерная лестница».

По нашему мнению, это тот необходимый минимум, который создает основу комплексной системы управления персоналом.

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Внедрение подобной системы корпоративных стандартов, по нашим данным, может принести следующие эффекты:

1. Экономия от 20 до 40% фонда оплаты труда.

2. Позволяет снизить до 50% невосполнимых потерь, связанных с деятельностью персонала вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом.

3. Значительно снижает «репутационные» риски компании.

По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить порядка 150 000 - 200 000 долларов в течение первого года после внедрения данной системы.

И, наконец, актуальная в последнее время тема создания автоматизированной системы управления персоналом невозможна без предварительной идентификации, описания и регламентации бизнес - процессов по управлению персоналом.

Однако уже после разработки и введения в действие упомянутых корпоративных регламентов можно приступать к автоматизации системы.

Заключение

Уважаемые коллеги.

Вопросы, которые мы затронули в рамках данной статьи, достаточно сложны. Актуальность их растет с каждым днем.

Для руководителя службы управления персоналом подобная задача может быть практически невыполнимой. Решение данной задачи часто растягивается по времени и затратам, и далеко не всегда оказывается эффективным.

Для сведения: продолжительность работ, выполненных компанией самостоятельно обычно превышает 1,5-2 года, а стоимость редко не выходит за границы 100 000 долларов.

С целью снижения подобных рисков, а также временных и финансовых затрат мы можем предложить вашему вниманию типовое решение данной задачи. Мы считаем, что в России успешно применяются, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения (банальный инструктаж или «корпоративный университет» -- не в счет). И все эти модели уже описаны.

Поэтому все упомянутые процессы могут быть регламентированы при помощи набора корпоративных стандартов, которые уже созданы и должны быть только настроены в соответствии с требованиями и спецификой заказчика.

Данный набор корпоративных регламентов носит название «ЛЕГО Персонал™»

Управление персоналом – очень молодая сфера менеджмента. Менеджмент и управление персоналом – два неразделимых термина. Менеджмент включает в себя управление организацией, персоналом и прочие направления. Как непосредственная самостоятельная деятельность менеджмент персонала появился после 1970-х годов. Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. Если до этого кадры контролировались посредством руководителей разных уровней, то теперь эти функции возложили на себя менеджеры по персоналу. С помощью результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, чего не удавалось сделать ранее.

Понятие “управление персоналом” обозначает деятельность, направленную на человеческие ресурсы компании. При помощи такой деятельности приводятся в баланс возможности работников и цели, стратегии, особенности развития предприятия. Кадровый менеджмент имеет своей основной целью финансовое совершенствование предприятия с помощью увеличения продуктивности человеческих ресурсов.

Элементы управления персоналом организации:

• поиск и адаптация;
• оперативная работа с персоналом (процесс обучения, развития, оперативной оценки, мотивация, управление деловыми коммуникациями и оплатой труда);
• стратегическая работа с персоналом.

Рисунок 1. Уровни управления персоналом организации.

Управление персоналом на предприятии определяет для себя задачи:

1. Укомплектовать штат соответственно стратегии развития организации, принимая во внимание разновременные перспективы развития. При комплектации штата сотрудников менеджер ориентируется на производственное выполнение плана, различные финансовые показатели.
2. Создать резерв предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также снизить риск потери кадров.
3. Принимать грамотные решения по отношению к менеджерам, которые не могут справляться со своими профессиональными задачами.
4. Ориентировать HR-менеджеров на выполнение производственного плана.
5. Заниматься кадровым развитием персонала, постоянно совершенствуя базу их знаний, развивая личные качества, которые необходимы для выполнения должностных задач работника.

Предельно оперативное использование трудовых ресурсов на предприятии достигается посредством грамотной деятельности менеджеров по персоналу.

Современный менеджмент по персоналу

Управление персоналом в современной организации – одно из ведущих направлений ее развития. Сейчас руководители предпочитают основные силы вкладывать не в производство или стимулирование материальной базы, а именно в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущей статьей финансирования. Наем, обучение и поддержание их деятельности – все это требует значительных затрат. При оценке современных компаний одним из критериев стало поддержание высокого уровня корпоративной культуры. В сравнении с прошлым временем забота о людях, которые посредством своего труда приносят доход, становится основной сферой. Руководители проводят прямую зависимость между заботой о своих работниках и повышением уровня производительности их труда. Одним из главных условий подобного отношения к персоналу является составление четкой и регламентированной кадровой политики.

Из кадровой политики складывается все управление персоналом в организации. От нее отталкиваются менеджеры, принимая конкретные решения по отношению к работнику. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.

Аспекты разделяются на:

• технико-технологический (основные элементы – расширение конкретного производства, особенности технологии и оборудования, ситуация на производстве);
• организационно-экономический (рассматриваются состав и количество сотрудников, методы стимулирования, режим рабочего времени и пр.);
• правовой (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель – работник);
• социально-психологический (внедрение различных социальных и психологических тренингов в непосредственный трудовой процесс);
• педагогический (повышение квалификации кадров).

В деле менеджмента есть свои законы и закономерности управления персоналом, составляющие основу работы. Их необходимо изучать, ведь они интерпретируются как каркас к требованиям, предъявляемым к HR – менеджерам:

1. Совокупность элементов кадрового менеджмента обязана соответствовать задачам, особенностям и расширению организации.
2. Системное управление персоналом – важно учитывать все взаимосвязи системы кадрового менеджмента.
3. Централизацию и децентрализацию необходимо оптимально сочетать.
4. Пропорциональное сопоставление элементов системы УП и комплекса подсистем. Нельзя совершенствовать только одну подсистему, тогда во второй появится дисбаланс, который необходимо будет устранять. К совершенствованию и расширению нужен комплексный подход.
5. Разнообразие системы кадрового менеджмента (сложному производству – сложный менеджмент).
6. Изменение функций менеджмента. С расширением производства растет роль одних функций и снижается значимость других.

Процесс управления персоналом

Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рис. 1):

1. Высший уровень – руководящая ветвь компании. На этом уровне выделяются приоритеты в работе со штатом и тактика менеджмента, его принципы. Тут утверждаются программы, положения, инструкции для кадрового отдела.
2. Средний уровень – функциональный. Это непосредственные специалисты по кадровому управлению. Их функциональность сводится к созданию кадровых процедур и методической работе с персоналом.
3. Нижний уровень – непосредственные руководители структурных подразделений, занимающиеся прямой работой с подчиненными.

Эффективное управление работниками организации достигается только при непрерывном взаимодействии всех элементов этой схемы.

В условиях рынка конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся все более жесткими. Менеджеру приходится очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не бывает однообразным. Становится все сложнее стимулировать и мотивировать сотрудников, особенно привлекая их к краткосрочному труду. Эти и другие особенности управления персоналом требуют от менеджера высокой квалификации и мобильности, чтобы уметь учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом.

Кадровое планирование, отбор

Механизм управления персоналом начинается с планирования трудовых ресурсов. Информация о составе трудовых ресурсов нужна руководителю для постановки целей организации. Провести планирование кадровому отделу помогает система показателей.

Планирование проходит в три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.
2. Прогноз будущих потребностей.
3. Планирование мер по удовлетворению будущих потребностей.

Производится анализ таких показателей, как категория занятых, возрастная категория, образовательная группировка, стаж работы, половая структура, текучка, внутренняя мобильность, показатель отсутствия, производительность труда и так далее. Эти данные позволяют последовательно спланировать кадры, размер финансирования в сферу персонала. Кадровое планирование дает сведения о том, какие работники требуются.

Результаты анализа сравниваются с ситуацией на предприятии. Из того, что есть и необходимо, определяются вакантные места, которые HR-менеджеры (специалисты кадрового отдела) стремятся заполнить самыми подходящими людьми.

Процесс заполнения вакансий происходит по схеме: детализация требования к открытой должности и непосредственному рабочему месту – подбор кандидатов – их отбор – трудоустройство.

Важный признак серьезного отбора – свод формализованных требований для кандидатов. Обычно они оформляются в виде должностной инструкции, где четко указываются все обязанности будущего работника.

После того как требования определены, менеджер переходит к подбору кандидатов. Привлекать их можно посредством поиска внутри организации, использования средств массовой информации, интернета или выезда в учебные заведения. Единого способа нет – HR-менеджер использует различные вариации, в зависимости от поставленной цели.

Отбор кандидатов на вакантную позицию предполагает:

• собеседование (первичное знакомство);
• сбор информации по определенной системе, дальнейшую обработку;
• составление правильных “портретов” и оценку качеств претендента;
• сравнение существующих качеств и требуемых;
• сравнение нескольких претендентов в рамках вакантной должности, а затем выбор подходящего;
• утверждение кандидата в должности с заключением трудового договора.

На первичном этапе отбора происходит выявление кандидатов, которые способны выполнять требуемые функции, затем круг предельно сужается, формируется резерв для дальнейшего отбора. Кандидатов анализируют на основании резюме, направленных работодателю. Если резюме соответствует требованиям к кандидату, которые предъявляет компания, делается вывод о приглашении кандидата на личную встречу, то есть проводится собеседование.

Собеседование как этап отбора кандидатов

На собеседовании преследуются следующие цели:

• нужно правильно определить компетентность кандидата, личные качества, а также выявить степень заинтересованности в работе;
• менеджер должен донести до кандидата информацию о предприятии, преимуществах труда на нем, рассказать о содержании работы, процессе адаптации и сроках;
• необходимо выявить ожидания каждой из сторон, их совпадения или несовпадения и затем найти оптимальное решение;
• дать возможность претенденту самостоятельно принять решение и оценить, насколько он желает занять вакантную должность.

80-90% претендентов сразу отсеиваются после первого собеседования. Остальные проходят психологический и профессиональный анализ для определения степени пригодности к работе на открытой должности.

Тестирование – это достаточно надежный способ для отбора кандидатов. Оно способно эффективнее других выявить лучших кандидатов и отсеять слабых. Тест помогает выявить скорость работы будущих сотрудников, точность, внимание и зрительную память. Однако окончательный выбор делают не на основе тестирования, а исходя из менее формализованных методов, ведь тест недостаточно эффективен при выявлении позитивных качеств личности, в отличие от негативных.

К составу таких задач относятся:

определение и оценка требований к выполнению работы. Чтобы назначить персонал на выполнение работы, необходимо понимать уровень сложности этой работы. Некоторые виды работ требуют очень серьезной подготовки и большого практического опыта исполнителей. Другие работы могут выполняться без специальной подготовки. Весь состав работ должен быть определен, а требования к квалификации исполнителей установлены документально. Как правило, для этих целей используют должностные инструкции, положения о подразделениях или квалификационные матрицы. В данном случае задачи управления персоналом пересекаются с задачами по планированию и управлению бизнес процессами .

оценка уровня подготовки и компетентности персонала. Уровень компетентности означает подтвержденную способность исполнителя выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями к конкретной работе. Чтобы сотрудник мог исполнять свои обязанности качественно, в организации должна существовать система оценки уровня подготовки сотрудников. Эти задачи управления персоналом могут быть реализованы по-разному и для разных категорий сотрудников. При приеме на работу могут проводиться тестирования и собеседования с кандидатом. Для штатных сотрудников может проводиться ежегодная аттестация и т.п. Порядок действий и результаты оценки в системе качества должны быть документированы.

назначение на работы персонала, имеющего достаточный уровень подготовки и квалификации. Чтобы поддерживать на должном уровне качество работ и развивать возможности организации, необходимо регулярно сопоставлять уровень подготовки персонала с текущими потребностями. Система управления персоналом должна предусматривать, чтобы привлечение исполнителей к работе осуществлялось только в том случае, если их уровень компетенции соответствует установленным требованиям. Назначение на работы (например, вступление в должность) должно документироваться, т.к. в данном случае затрагиваются требования стандарта ISO 9001:2008, связанные с ответственностью персонала. Как правило, для этого используются приказы по кадровому составу, подписи в должностных инструкциях, записи в различных журналах инструктажа.

проведение обучения и подготовка персонала. Существующая подготовка персонала может не всегда соответствовать требованиям к выполняемой работе. В системе качества должна быть реализована процедура выявления потребности в обучении персонала и повышении его квалификации. Требования по обучению персонала связаны с рядом других требований стандарта ISO 9001:2008 (предупреждающие и корректирующие действия , внутренние аудиты , анализ СМК со стороны руководства), соблюдение которых позволяет выявлять потребности в обучении персонала. Порядок выявления потребности и проведение обучения желательно документировать.

оценка результативности обучения персонала. Все действия, связанные с подготовкой персонала должны приводить к повышению квалификации сотрудников. Оценка результативности обучения является элементом обратной связи, которую должна предусматривать система управления персоналом. Она связана с подтверждением способности сотрудников выполнять работу, на которую их назначают. Результаты оценки должны быть задокументированы. Обычно, для этого используются различные свидетельства, сертификаты о подготовке, записи в карточках сотрудников и т.п.

мотивация сотрудников к достижению поставленных целей. Одним из принципов системы качества является принцип вовлечения персонала . Существенной задачей, которую должна решать система управления персоналом, является задача стимулирования сотрудников к повышению качества своего труда. Методы стимулирования могут быть разные, как материальные, так и нематериальные . Важно, чтобы эти методы были понятны сотрудникам и были связаны с достижениями и результатами их труда.

регистрация и ведение кадровой документации и документов по образованию, подготовке и квалификации сотрудников. Стандарт ISO 9001:2008 требует, чтобы результаты подготовки персонала, сведения об образовании, квалификации и опыте были документированы. При этом, необходимо учитывать, что документироваться должны все сведения о подготовке, а не только официально выдаваемые сертификаты или дипломы. Например, любой инструктаж, с точки зрения СМК, также относится к вопросам подготовки персонала.

Как видно из приведенного состава задач, управление персоналом в системе менеджмента качества связано с такими элементами системы управления персоналом как кадровый учет и кадровое делопроизводство, мотивирование персонала , а также обучение и развитие персонала. Как правило, многие из этих элементов уже документированы в организациях. Система менеджмента качества вносит в процесс управления персоналом упорядоченность.

Основные требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке труда:

Наличие высшего образования (одного или нескольких);

Опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2 - 3 лет;

Знание трудового законодательства;

Владение технологическим портфелем рекрутмента;

Знание рынка труда и кадрового консалтинга;

Умение составлять должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения персонала;

Высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним;

Знание процедуры высвобождения персонала;

Умение мыслить стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопро­сам развития организации в целом;

Коммуникабельность, инициативность.

Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) от­дает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме ме­неджмента находится в организации функция по управлению персоналом.

Соответственно Квалификационно­му справочнику РФ выделим следующие наименования должностей работников, выполняю­щих функции по управлению персоналом:

Менеджер [по персоналу] (24063);

Инспектор по кадрам (22956);

Начальник отдела кадров (24696);

Педагог-психолог (25484);

Специалист по кадрам (26583);

Экономист по труду (27755).

Качество функционирования системы управления персоналом зависит от:

профессионизма работников службы управления персонала (HR-менеджеров);

интенсивности труда менеджера по персоналу.

Согласно рекомендациям специалистов на одного работника кадровой службы нагрузка должна составлять не более 100-120 человек (крупные организации, торговые предприятия); общая численность СУП - составляет 1,0-1,2% от общей численности организации

Пример: В США один специалист по управлению персоналом приходится на 100-115 работников компании, в Японии - на каждых 100 работников - 2,7 сотрудника, в Германии - на каждых 130-150 работающих - 1 сотрудник, во Франции - на каждых 130 работающих - 1 сотрудник СУП.

Профессиональная компетентность, ключевые роли и функции менеджера по персоналу в организации

Профессиональный профиль менеджера по персоналу определяется совокупностью требований внешней среды, внутренней среды организации и функциональным содер­жанием его профессиональной деятельности.

При описании профессиональной компетентности менеджера по персоналу необходимо учитывать:

основные тенденции в развитии глобальной среды и бизнес-среды, в которой действует организация: рынок, техника и технология, рынок труда и т. п.;

множество ключевых «зон ответственности» менедже­ра по персоналу;

ведущие функциональные направления деятельно­сти и основные задачи менеджера по персоналу;

критерии эффективности деятельности;

требование к выработке адекватно профессии поведения.

В соответствии с позицией менеджера по персоналу в организации и в структуре службы управления персоналом можно выделить следующие ключевые роли .

1. «Кадровый стратег» - член высшего менеджмента организации, отвечающий, за разработку и реализацию кадровой стратегии, организацииа.

2. «Руководитель службы УП» - руководитель кадровой службы (всех подразделений службы УП), несущий ответственность за эффективность ее работы перед руководством организации.

3.«Кадровый технолог» - специалист кадровой служ­бы, занимающийся разработкой и внедрением систем ме­роприятий и процедур по основным направлениям деятель­ности службы УП.

4. «Кадровый инноватор» - специалист службы УП, выступающий в роли «креативного лидера» и занимающийся разработкой и апробацией инициативных, экспериментальных, пилотных проектов, требующих эксклюзивной компетентности и тщательной проработки, прежде чем они будут внедрены в практику кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» - специалист службы УП, осуществляющий оперативную кадровую политику и несущий ответственность за соблюдение технологии и процедур.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) - специалист в области управления персоналом, имеющий компетентность, эксперт по диагностике проблем, связанных с деятельностью персонала и выработке путей их решения с использование кадрового потенциала организации.

Исследователями были выделены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу:

1. Этичность - уважение прав личности, ответственность, надежность, честность и справедливость.

2. Коммуникабельность – умение эффективно использовать речевые и другие выразительные средства для достижения взаимопонимания и взаимодействия с партнерами.

3. Умение слушать - способность адекватно воспринимать, усваивать и использовать информацию, получаемую в процессе устной коммуникации.

4.Контактность – умение инициировать, устанавливать и поддерживать деловые и творческие партнерские отношения.

5. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности, стремление и умение работать во взаимодействии с другими людьми, способность привлечь людей и организовать совместную деятельность.

6. Добросовестность – предъявление высоких требований к себе и результатам своей работы, развитое чувство персональной ответственности.

7. Рассудительность – способность принимать взвешенные, реалистичные и обоснованные решения.

8. Результативность – ориентация на получение результата, стремление достигать практического эффекта в любых действиях.

9. Настойчивость – способность прогнозировать и преодолевать препятствия и ограничения, появляющиеся на пути достижения результата.

10. Уверенность в себе – устойчивая позитивная само­оценка, позволяющая сохранять стабильность и адекват­ность в сложных или изменяющихся обстоятельствах и решать неординарные задачи.

11. Преданность организации и деловая ориентация - принятие организационных норм и готовность следовать им, ориентация на достижение организационных целей, увле­ченность работой и ответственность за ее качество и резуль­таты.

Стандарты серии ISO 9000:2000 были разработаны Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO).

ISO серии 9000 - серия международных стандартов по обеспечению качества, в которых изложены требования к системам менеджмента качества организаций, основные положения и термины, рекомендации по улучшению деятельности организации, требования к проведению аудитов систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.

Данный стандарт нацеливает организацию на учет и максимальное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон: заказчиков, владельцев, персонал, поставщиков, общества.

Первая версия стандартов в области обеспечения качества ИСО 9000 была разработана на основе Британских национальных стандартов и опубликована в 1987 г. Это была группа взаимосвязанных стандартов, касающихся общего руководства качеством. Следующая концепция 1994 г. была значительно расширена за счет рекомендаций по внедрению систем качества в организации. В декабре 2000г. была принята новая версия стандартов, предусматривающая принципиально отличные пути построения системы управления качеством на предприятии .

Несмотря на различия в технологических процессах и видах выпускаемой продукции, подходы к поиску причин появления дефектных изделий весьма универсальны. Производство - это процессы и управлять следует процессами. Одним из действенных методов такого подхода к управлению является использование в деятельности предприятий стандартов серии ИСО 9000. Требования, содержащиеся в настоящих стандартах, являются универсальными и применимы ко всем организациям, предоставляющим товары или услуги, независимо от их типа, размера и конкретной отрасли. Их цель состоит в обеспечении общего руководства качеством и выработке требований к управлению организацией в целом. Разрабатываются они таким образом, чтобы быть совместимыми с другими международными стандартами и не препятствовать работе организации излишним дублированием функций управления. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Область применения стандарта распространяется на СМК всех организаций независимо от вида, размера и поставляемой продукции (услуги). Он устанавливает требования к СМК организации, когда она нуждается в демонстрации способности поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и обязательным требованиям, и/или ставит целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы, включая постоянное ее улучшение и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям. С учетом специфики организации и ее продукции (услуги) допускается исключение какого-либо или части требований стандарта.

Согласно стандарту ISO 9000:2000 Система менеджмента качества (СМК) - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Данный стандарт содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

В настоящее время мерой качества товара служит степень удовлетворенности потребителя, определяемая соотношением стоимости и ценности (потребительской стоимости) изделия.

Для того чтобы получить продукцию нужного качества и тем самым удовлетворить потребности человека, необходимо на всех этапах жизненного цикла продукции принимать меры, гарантирующие получение продукции с установленными показателями. Проблема стабильного выпуска качественной продукции решается с помощью систем менеджмента качества, применяемых для обеспечения выпуска продукции с заданными показателями. Система менеджмента качества призвана так организовать деятельность предприятия, чтобы гарантированно обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). СМК делает акцент на предупреждение проблем.

На российских предприятиях, внедряющих СМК, часто можно наблюдать следующие проблемы:

• - обучение сотрудников не проводится и даже не планируется;
• - руководство организации или предприятия определяет потребности в обучении, но отсутствуют ресурсы на его проведение;
• - записи об обучении не делаются или не доступны;
• - потребности в обучении не определены.

Но предприятия, которые заинтересованы в условиях рыночной конкуренции быть лидерами, понимают, что гарантом стабильности современного производителя является наличие системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Изготовители как никто другой понимают, что причиной брака являются неправильные действия, а для того чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия, разработать инструкции по выполнению этих действий и контролировать их.

Менеджмент качества в рамках управления проектом - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции .

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены основные требования к менеджменту ресурсов. Требования установлены, исходя из обеспечения деятельности организации соответствующими ресурсами, необходимыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, постоянного повышения ее результативности, а также повышения удовлетворенности потребителей выполнением их требований.

Менеджмент ресурсов предусматривает также требования к человеческим ресурсам (персоналу) в части компетентности, осведомленности и подготовки. Кроме того, стандарт устанавливает требования к инфраструктуре и производственной среде.

Управление ресурсами представляет собой процесс их идентификации, обеспечения и распоряжения физическими и людскими ресурсами, необходимыми для удовлетворения требований к СМК.

В пп. 6.2.1 «Общие положения» ГОСТ Р ИСО 9001:2001 сформулированы основные требования к человеческим ресурсам: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом». Развернутые далее требования к организации затрагивают вопросы оценки персонала (его компетентности), подготовки (обучения и развития), информирования работников о вкладе в достижение целей в области качества и ведение соответствующей документации .

В разделе 6 ГОСТа Р ИСО 9001-2001 обозначены следующие действия для внедрения СМК в области управления человеческими ресурсами:

• - обеспечивать ресурсы, требуемые для функционирования и улучшения СМК и удовлетворения требований потребителя (п. 6.1);
• - определить потребности в обучении, необходимый уровень компетентности персонала, установить требования к обучению и включить их в должностные инструкции (п. 6.2);
• - обеспечить обучение (п. 6.2);
• - занести в личное дело сотрудника информацию о повышении его квалификации, об образовании (начальном, дополнительном), предыдущем опыте работы, специальном обучении (безопасность, статистический контроль и т. д.) (п. 6.2);
• - разработать и документировать план обучения, содержащий записи о повышении квалификации (обучение в компании, самообучение и обучение в специализированных учреждениях), квалификации преподавателей, периодической оценке эффективности обучения и компетентности преподавателей (п. 6.2);
• - определить необходимые физические ресурсы (п. 6.3 и 6.4).

Считаю данные требования недостаточными, так как нельзя выделять отдельные группы работников, от которых непосредственно зависит качество продукции. Свой вклад вносят все без исключения работники, поскольку качество продукции зависит и от уровня организации работ, и качества планирования, и разработки документов, и деятельности разных категорий работников, уровня мотивации и стимулирования их труда, организации рабочих мест и созданных условий работы и др. Необходимо уделять внимание работе всего персонала организации.

Роль процессов вовлечения персонала сформулирована в требованиях стандарта ISO 9001:2000 к СМК. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, и тем выше становится его ответственность за свою работу.

В рамках СМК нравственно надежный персонал обладает высоким уровнем технологической и исполнительской дисциплины, профессионализмом и необходимой компетентностью, способностью к самоорганизации и самоконтролю. Проявляется это в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг.

На рисунке 2 приведена модель системы менеджмента персонала, основанная на процессном подходе.

Рис. 2 Модель менеджмента ресурсов

Входом в процесс являются требования других бизнес-процессов организации (технологический процесс производства продукции, процесс сбыта продукции, процессы, обслуживающие основное производство, научно-исследовательский процесс и т. д.), поэтому следует выявить их требования к процессу управления персоналом. Среди требований можно выделить потребность в персонале в нужном количестве и необходимого качества (т. е. определенная численность работников, владеющих необходимыми профессиональными компетенциями), постоянное совершенствование профессиональных знаний сотрудников, высокий уровень трудовой дисциплины, работа сплоченной команды, отношение к труду как первой жизненной необходимости и др. Из перечисленных требований видно, что вход в процесс управления персоналом может существенно различаться. Выбор приоритетов, как правило, зависит от уровня развития организации, выбранной ею концепции управления бизнесом и концепции управления персоналом .

Таким образом, основное требование к процессу управления персоналом - это обеспечение производственно-хозяйственных процессов необходимым количеством персонала, обладающего достаточными компетенциями для качественного выполнения своих обязанностей.

«Трудовой потенциал представляет собой совокупную способность физических и интеллектуальных свойств работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве» .

Нормативный уровень трудового потенциала показывает, какими количественными и качественными характеристиками, а также инновационным, мотивационным и другим потенциалом должен обладать персонал организации для выполнения нормативных (плановых) производственных задач и достижения целей организации. Следовательно, выходом из процесса можно считать реализованный уровень трудового потенциала, соответствующий требованиям организации.

Для управления персоналом как процессом руководителю организации необходимы следующие ресурсы:

• - специалисты, профессионально занимающиеся вопросами научного управления персоналом (HR-менеджеры);
• - информация об объекте управления, предоставляемая заинтересованным лицам для обеспечения механизма прямой и обратной связи, а также формирования аналитической базы для планирования, организации и контроля работы по управлению персоналом;
• - материально-технические ресурсы, необходимые для оснащения службы управления персоналом необходимыми средствами связи, компьютерами, мебелью и другим инвентарем;
• - финансовые ресурсы для обеспечения мероприятий, направленных на приведение трудового потенциала организации в соответствие с требованиями менеджмента качества .

Следующее требование - разработка регламента процесса предполагает приведение в соответствие или создание необходимой документации организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативного, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, методы управления персоналом.

При создании регламентирующих документов необходимо опираться на требования Трудового законодательства РФ. Основными регламентирующими документами по управлению персоналом в организациях являются Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и др. Считаю, что для качественного управления персоналом этих документов недостаточно. Необходим документ, регламентирующий Политику управления персоналом, Положение о системе управления персоналом, стратегический и оперативный планы по управлению персоналом. В документе о политике управления персоналом должна быть определена основная цель управления персоналом, миссия организации и ее стратегические цели, изложены основные принципы, а также приоритетные направления в данной области.

Положение о системе управления персоналом должно представлять собой документ, закрепляющий выбранную высшим руководством организации концепцию управления персоналом, используемую для создания оптимальной модели управления персоналом конкретной организации с учетом факторов внешней среды и возможностей организации. Основная цель разработки такого документа состоит в формировании основных методологических подходов к управлению персоналом. Для реализации этой цели документ должен включать следующую информацию:

• - описание концепции управления персоналом с использованием общих категорий и терминов;
• - описание основных субъектов внешней среды, участвующих и регулирующих процессы управления персоналом, и принципы взаимодействия организации с этими субъектами;
• - классификацию основных объектов управления и их характеристику;
• - единый для всей организации понятийный аппарат в отношении управления персоналом;
• - принципы построения документов нижестоящих уровней. В планах выбранные приоритеты закрепляются в виде перечня мероприятий с указанием их целей, сроков, ответственных лиц, необходимых ресурсов. Документограммы, процедурограммы являются документами организационно-методического характера, которые регламентируют деятельность субъектов управления в отношении последовательности действий, использования инструментария в рамках отдельных специальных функций управления персоналом (например, таких как подбор персонала, оценка и его обучение, адаптация и др.) .

Разработка системы управления процессом требует закрепления обязанностей по управлению бизнес-процессом (управлению персоналом) за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также разработки механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса. Этот этап внедрения менеджмента качества в управление персоналом требует самостоятельного и тщательного исследования, поскольку в процессе участвует большое количество субъектов как внутренних (учредители-работодатели, высшие и линейные менеджеры, представители внутрифирменного профсоюза, комиссии по трудовым спорам, менеджеры по персоналу), так и внешних (органы государственной власти в лице инспекторов по труду, контрольно-ревизионных служб, кадровые и рекрутинговые агентства, отраслевые профсоюзы, потребители), и не так просто разделить между ними обязанности в силу различных интересов.

Следующим этапом является разработка схемы идентификации процесса (Рисунок 3).

Рисунок 3 Схема идентификации процесса управления персоналом

Дальнейшее описание процесса управления персоналом зависит от конкретных характеристик организаций и условий их функционирования.

Таким образом, применение принципов менеджмента качества к процессу управления персоналом требует решения целого комплекса задач: от определения целей, входа и выхода, зависящих от многих факторов в деятельности организации (в том числе от уровня развития организации, используемых ею концепций менеджмента и управления персоналом), решения вопросов регламента и оценки эффективности процесса до решения методологических вопросов разработки механизмов взаимосвязи системного и процессного походов к управлению организацией. И если на уровне организации эти механизмы достаточно ясны, то в отношении отдельных подсистем и процессов еще предстоит много работы .