1.1. Настоящая инструкция составлена в соответствии с Постановлением Минтруда...
Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция Just-in-time - (точно в срок). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.
JIT можно определить и как концепцию и как технологию:
В широком смысле - это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту).
В узком смысле - это доставка материалов в необходимое время в нужное место.
В концептуальном плане JIT - подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».
С логистических позиций JIT - довольно простая логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки MP тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию ГП, а в настоящее время - и в макрологистические системы различного уровня и назначения.
Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:
Низкий уровень запасов MP, НП, ГП.
Сокращение производственных площадей.
Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.
Сокращение сроков производства.
Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.
Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
Высокая производительность и эффективность использования оборудования.
Участие рабочих в решении производственных проблем.
Хорошие отношения с поставщиками.
Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.
JIT - современная концепция/технология построения ЛС в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки MP, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами».
Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае MP, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT , ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно - гибкой производственной программы.
Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:
Минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами MP, НП, ГП;
Короткими производственными (логистическими) циклами;
Небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);
Взаимоотношениями (по закупкам MP) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;
Эффективной информационной поддержкой;
Высоким качеством ГП и логистического сервиса.
Внедрение и распространение концепции JIT в мире привело к изменению традиционного подхода менеджмента к управлению запасами. В табл. 2.7 сформулированы основные отличия этих подходов к управлению производством, снабжением и распределением.
Таблица 2.7
Сравнение концепции ЛТ с традиционным методом управления запасами
JIT - подход | Традиционный подход | |
Запасы | Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны) | Необходимый элемент управления. Защищают производство от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов – «страховые». Большие объемы запасов объясняются: - скидками при покупке большой партии; - экономией на масштабе; - страховыми запасами. |
Размер запаса, число закупок MP | Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем MP в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объема поставки используется модель EOQ (оптимального размера закупаемой партии товаров) | Объем запаса определяется нормативом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие объемы ГП или МР. |
Распределение | Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий ГП | Низкий приоритет. Цель - максимизация объема выпуска ГП. |
Запасы НП | Устранение запасов НП. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше | Необходимый элемент. Запасы НП аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой последующих производственно-технологических циклов |
Поставщики | Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков | Поддерживаются профессиональные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция |
.Качество | Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества MP. Идеология TQM | Допускается небольшое число дефектов. Выборочные инспекции качества ГП |
Поддержка технологичес-ким оборудованием | Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки MP, НП вовремя | По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются |
Продолжительность логистических циклов | Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом возрастает скорость реакции логистических решений и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности | Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов |
Персонал | Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока, нет согласованности | Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала |
Гибкость | Короткий производственный цикл; максимальная гибкость | Продолжительный производственный цикл; минимальная гибкость |
Транспортировка | Полный комплекс услуг, надежность | Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания |
Внедрение концепции JIT , как правило, улучшает качество ГП и сервиса, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций.
Фактически эта логика не обязательно противоречит традиционному подходу, где определены оптимальный размер партии или заказа (например, с помощью модели EOQ-оптимального/экономичного размера заказа). Разница состоит в том, что JIT позволяет минимизировать размер партии поставки (заказа). Другими словами, концепция нацелена на сокращение издержек производства и затрат, связанных с организацией и доставкой заказа.
Традиционный подход к определению размера заказа связан с увеличением размера партии МР/ГП - для сокращения единичных (удельных) затрат за счет ценовых скидок и экономии на масштабах. Такой подход характерен и для других звеньев цепи поставок. При этом покупатели обычно стремятся перевозить груз крупными (консолидированными) отправками, например в контейнере или в полностью загруженном грузовике (трейлере), отказываясь от меньшего по объему заказа, ссылаясь на увеличение цены транспортировки. Несомненно, такой подход противоречит концепции JIT , согласно которой поставки осуществляются небольшими партиями, достаточно часто и точно во время, установленное клиентом.
Задача логистического менеджмента - найти компромисс, когда изменения потребностей (например, размера заказа) не повлечет за собой нерационального увеличения издержек. Основная идея концепции JIT - гарантия того, что все элементы логистической цепи синхронизированы и точно сбалансированы, установлено время поставок и пополнения запасов, Самое главное - они должны быть спланированы абсолютно точно. В отношении последнего обязанность клиента-создать предварительное расписание с тем, чтобы его «заморозить». Другими словами, как только требования сообщены поставщику в рамках согласованного цикла, они не могут быть изменены.
Если чрезмерные запасы, находящиеся у поставщика, должны быть аннулированы или уменьшены, тогда задача управления входящими материальными потоками в ЛС становится критической проблемой. Неудивительно, что возникновение и распространение технологии JIT совпало за рубежом с ростом числа посредников в распределении и логистических компаний, специализирующихся на услугах консолидации входящих потоков.
Посредники могут управлять поставкой материалов и компонентов, используя дистрибутивный центр или грузовой терминал для сортировки и консолидации отправок. Они могут также выполнить определенные логистические операции, повышающие добавленную стоимость товара, например, контроль качества, комплектацию и т.п.
Необходимым условием эффективного использования технологии «Точно в срок» является максимально оперативная связь между клиентом и поставщиком. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JIT могут быть оправданными и уместными. Размер закупки - не самая важная проблема, оправдывающая применение данной концепции. Иногда большой и, следовательно, предсказуемый спрос будет более выгоден экономически, если работать на основе классических экономических принципов и традиционной схемы управления запасами.
Интересно, что распространение JIT и KANBAN оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте и срывов сроков поставок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой «сбой» может привести в условиях «точных» технологий к остановке производства. Поэтому приходится держать «горячий запас» в размере не меньше разовой загрузки оборудования, что в условиях крупных производств может оказаться накладно. Поэтому не удается избежать кардинальной статьи затрат - капитальных вложений в складские помещения и оборудование. Однако в некоторых секторах производства, например в малосерийной сборке и строительстве, данная технология распространена, в частности, в большинстве высокотехнологичных компаний: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Отрасли, где она применяется, характеризуются малой мощностью обрабатывающих центров, как правило многоцелевых, стабильностью сборочных спецификаций и технологических карт 62 .
Переменные, которые реально влияют на жизнеобеспечение технологии «Точно в срок» составляют множественную выборку в рамках одной товарной категории (например, множество стилей, форм и цветов бамперов у автомобилей компании Volkswagen, см. пример ниже) и стоимость каждого варианта. Обычно чем разнообразнее спрос и выше стоимость, тем более предпочтительной в конкретной синхронизированной поставке становится концепция «Точно в срок».
В качестве примера рассмотрим использование концепции «Точно в срок» компанией Volkswagen.
В конце 1988 г. компания Volkswagen запустила два новых сборочных конвейера для модели Passat на заводе в городе Эмден. Компания «Пепоформ», специализирующаяся на производстве комплектующих, была выбрана поставщиком бамперов Passat, готовых для сборки согласно технологии «Точно в срок».
На новом заводе «Пепоформ» в Олденбурге в 50 км от Эмдена план сборки компанией Volkswagen составляется за шесть месяцев до фактического начала работ, он постоянно корректируется, учитывая необходимую форму и цвет бамперов, которые хранятся на складе в 84 вариантах.
За шесть часов до фактической сборки в Эмдене в «Пепоформ» поступает план конечной сборки. Каждые 39 секунд комплект бамперов передается с промежуточного склада в правильной последовательности, чтобы совпасть с конечной сборкой в Эмдене через шесть часов.
Комплекты перемещаются на два сборочных конвейера, где бампер укомплектовывают стальными инкрустациями, лампами и другими приспособлениями. Существует более 300 вариантов комплектации.
Сборочный конвейер выпускает бамперы каждые 78 секунд. Бамперы устанавливаются на специальные поддоны, которые погружаются на грузовики. Как только автомобиль полностью загружен, он отправляется на завод компании Volkswagen в городе Эмден. Загрузку в Олденбурге и разгрузку в Эмдене организуют так, чтобы конечная сборка не прерывалась. С момента разгрузки автомобиля до начала сборки проходит один час.
Предпосылками успешного применения концепции «Точно в срок» в ЛС являются:
♦ четкое планирование входящих потоков;
♦ высокая степень взаимодействия и планирования между логистическими контрагентами;
♦ частое использование услуг логистических посредников для управления консолидированными поставками;
♦ разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко загружать и разгружать небольшие партии;
♦ величина и разнообразие требуемых MP постоянно выше среднего уровня.
ЛС, в которой используют идеологию JIT , являются так называемыми «тянущими» системами , в которых заказ на пополнение запасов MP или ГП производится только тогда, когда их количество в определенных ЗЛС достигает критического уровня. Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции. В концепции JIT существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и ГП. Таким образом, никакая продукция не должна быть произведена, и никакие компоненты не будут заказаны до предъявления требования. Этим JIT отличается от традиционной «толкающей» системы, где ГП/НП уже произведены или скомплектованы в ожидании спроса, а их запасы используются в ЛС как «буферы» между различными функциями и звеньями.
Короткие этапы логистических циклов в ЛС, применяющих идеологию JIT , способствуют концентрации основных поставщиков MP вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся надежностью поставок, так как любой сбой может нарушить график производства. В концепции JIT поставщики становятся по существу партнерами производителей ГП.
В реализации концепции JIT ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, внедряя концепцию JIT и систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех этапах производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось в философию TQM- Total Quality Management (Комплексного управления качеством), которая во всех стратегических и тактических целях фирмы ставит на первое место качество. Концепция JIT позволяет контролировать и поддерживать качество во всех составляющих логистической стратегии компании.
Логистическая технология JIT связана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки MP, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT необходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.
Современные JIT технологии в ЛС комбинируются из различных вариантов логистических технологий и модулей автоматизированных производственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсистемы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии JIT II .
Основными задачами логистической технологии JIT II являются максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT II , используются гибкие производственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в технологию APS/SCM.
7. Cистема KANBAN
Одной из первых попыток практического внедрения концепции ЛТ стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» ЛС на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды. Ключевыми элементами этой среды явились:
Рациональная организация и сбалансированность производства;
Комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных MP у поставщиков;
Партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
Повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.
Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются MP только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделан-ного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.
Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.
Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы MP на входе и НП на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».
Средством передачи информации в системе является специальная карточка капbап в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.
Рассмотрим пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN (рис. 2.12).
На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходимо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия может поместиться в контейнере.
В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.
На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка kanban со следующей информацией:
♦ код изделия (полуфабриката, НП);
♦ описание;
♦ продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
♦ номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;
♦ номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;
♦ число изделий в данном контейнере;
♦ число контейнеров (карточек kanban) рядом с ОЦ.
Карточки kanban бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки kanban находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.
Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.
Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку kanban (схема 2).
Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.
Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной ЛС, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.
Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.
Внедрение системы KANBAN, а затем и ее модифицированных версий позволяет: значительно повысить качество выпускаемой продукции; сократить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы НП. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими, известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества ГП.
С конца 1980-х годов во многих западных производственных фирмах получила распространение логистическая концепция/технология Lean production, что можно буквально перевести как «стройное/плоское» производство. Идея такой технологии по существу является развитием подхода Just-in-time и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. Суть логистической технологии Lean production - в творческом соединении следующих основных компонентов:
Высокого качества;
Мелких размеров производственных партий;
Низкого уровня запасов;
Высококвалифицированного персонала;
Гибкого оборудования.
Идея такой технологии получила наименование «стройное/плоское» производство, потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство, - меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, возникает меньше потерь от брака и т.д. Таким образом, Lean производство соединяет преимущества массового (большие объемы производства - низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).
Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:
Высокие стандарты качества продукции;
Низкие производственные издержки;
Быстрая реакция на потребительский спрос;
Короткое время переналадки оборудования.
Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:
1.Сокращение подготовительно-заключительного времени.
2.Уменьшение размеров партий продукции.
3.Сокращение основного производственного времени.
4.Контроль качества всех процессов.
5.Сокращение логистических издержек производства.
6.Партнерство с надежными поставщиками.
7.Эластичные поточные процессы.
8.«Тянущая» информационная система.
Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Сокращение размеров партий продукции, запасов и времени производства позволяет значительно повысить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.
Применение в Lean производстве систем KANBAN и MRP позволяет существенно снизить уровни запасов MP и работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования MP, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.
Большое внимание в организации на принципах Lean production уделяется обслуживанию и ремонту технологического оборудования с целью поддержания его в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества технического обслуживания и ремонта. Наряду с комплексным контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производственно-технологическими участками. Большую роль играет также подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:
♦знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственных и логистических процессов и процедур;
♦уметь измерять результаты работы и контролировать логистические операции/функции;
♦обладать нужной квалификацией и иметь необходимые инструкции и полномочия;
♦четко понимать конечную цель управления.
Как и в концепции ЛТ, в Lean production одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками MP отражается в следующих основных моментах:
♦поставщик - партнер, а не конкурент;
♦продавец и покупатель MP координируют свои действия для успеха на рынке;
♦продавец сертифицирует продукцию в соответствии с мировыми стандартами качества; покупатель не проверяет качество исходных MP;
♦при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями продавец стремится снизить цены на свою продукцию;
♦продавец MP кооперируется с покупателем при внесении изменений в атрибуты MP или разработке новых продуктов;
♦продавец интегрирует свои логистические функции в логистические процессы покупателя MP.
Целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным числом надежных поставщиков по каждому виду MP. При организации Lean production поставщики рассматриваются как часть собственной производственной, маркетинговой и логистической структуры, обеспечивающей выполнение миссии компании. Если поставщики обеспечивают такой уровень качества, то входного контроля MP практически не требуется, и тогда их можно считать настоящими партнерами по бизнесу. Это позволяет надежно интегрировать снабжение в логистическую стратегию фирмы.
Поставщики MP должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя ГП:
♦доставка MP осуществляется в соответствии с технологией ЛТ;
♦MP отвечает всем требованиям стандартов качества; входного контроля MP не требуется;
♦цены на MP снижены благодаря длительным хозяйственным связям, но они не «отменяют» качества MP и точности доставки потребителю;
♦продавцы MP заранее разрешают возникающие проблемы и трудности с потребителем;
♦продавцы сопровождают поставки MP документацией (сертификатами), подтверждающей контроль их качества, или документацией об организации такого контроля у фирмы-производителя;
♦ продавцы помогают покупателю проводить экспертизы или адаптировать их технологии к новым модификациям MP;
♦ MP сопровождаются соответствующими входными и выходными спецификациями.
Большое значение для организации Lean production во внутрипроизводственной ЛС имеет комплексный контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство зарубежных фирм для контроля качества своей продукции использует концепцию TQM и серию стандартов ISO для сертификации системы управления качеством
В Lean production обычно выделяют пять составляющих:
Трансформация (MP превращаются в ГП);
Контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);
Транспортировка (MP, НП, ГП);
Складирование (MP, НП, ГП);
Ожидания/задержки (в производственном цикле).
Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей Lean production. Трансформация и транспортировка; инспекции качества являются необходимыми элементами, но и их следует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «ожидание» - вообще исключить. Иными словами необходимо убрать бесполезные операции - в этом и состоит идея Lean production - способ организации производства, требующий наименьших затрат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.
Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать производственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий идеологии Lean production (рис. 2.13).
В левой части рисунка представлен типовой производственный цикл с так называемым «ломаным» потоком. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.
Как видно из сравнения диаграмм, устранение «бесполезных» операций, таких, как складирование и ожидание/задержка в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и времени производства.
Еще одним элементом Lean production является принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean production это означает ликвидацию, минимальные запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих местах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.
В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыночным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь заказов обратной связи от внутренних поставщиков, и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика. Схема, иллюстрирующая работу «тянущей системы», приведена на рис. 2.14.
9. Логистическая технология DDT - Demand-driven Techniques/Logistics (Логистика, ориентированная на спрос)
В зарубежной практике среди логистических технологий в дистрибьюции за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции/технологии DDT - Demand-driven Techniques/ Logistics - Логистики, ориентированной на спрос. Эта технология разрабатывалась как модификация концепции RP («планирование потребностей») с целью улучшения реакции системы дистрибьюции фирмы на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR).
В конце 1990-х годов появились усовершенствованные версии концепции DDT- Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запросы потребителей» и Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запасами поставщиком», основанные на новых возможностях логистических информационных систем и технологий.
Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления заказа - reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) продукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации страховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса. Эффективность метода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались высокой точностью, практического применения технология RBR в логистике не находила. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и информационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно сократившие продолжительность производственно-логистических циклов. RBR используется в основном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.
Логистические технологии QR, CR и AR базируются на методологии «быстрого реагирования» на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти технологии имеют много общего, так как в основном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изменение спроса, в них также предусмотрены превентивные решения по управлению запасами ГП, предвосхищающие динамику спроса.
Технология QR (метод «быстрого реагирования») позволяет устанавливать логистическую координацию между розничными магазинами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Эта технология реализуется путем мониторинга продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них-производителям ГП. Информационная поддержка обеспечивает разделение QR - процесса между розничными торговцами (ритейлерами), оптовиками и производителями. Совершенствование информационных технологий способствуют снижению неопределенности в сроках доставки ГП, производстве и пополнении запасов, открывая возможности для максимальной гибкости взаимодействия партнеров в интегрированных логистических сетях. Технологии QR позволяет сокращать запасы ГП до требуемого уровня, но не ниже величины, позволяющей быстро удовлетворять потребительский спрос, и в то же время значительно ускорить оборачиваемость запасов.
Логистическая технология CR («непрерывного пополнения запасов») является модификацией технологии QR и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является создание эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Ежедневная обработка информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП у оптовиков позволяет поставщику продукции рассчитывать суммарную потребность по количеству и ассортименту. Затем между поставщиком, оптовиками и ритейлерами достигается соглашение на пополнение их запасов ГП, о чем подписывается обязательство о закупках. Поставщик на основе обработки информации о продажах и прогнозе спроса непрерывно (или достаточно часто) сам или через оптовых посредников пополняет запасы у ритейлеров. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения запаса применяется метод сквозного фрахта или прямой доставки ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффективной работы СR-ориентированных ЛС необходимо выполнять два основных условия: во-первых, должны быть обеспечены достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отправок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.
Дальнейшей модификацией методов QR и CR стала логистическая технология AR - метод «автоматического пополнения запасов». Метод AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП набором необходимых правил для принятия решений о товарных атрибутах и категориях. Категория содержит информацию о размерах, цветах и сопутствующих товарах, обычно представленных одновременно в определенной торговой точке розничной сети.
Применяя метод AR, поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории, устранив необходимость следить за единичными продажами и уровнем запасов для быстро реализуемых товаров. Учет по товарной категории позволяет поставщикам повышать гибкость и эффективно пополнять запасы. Управление поставщиками запасов ритейлеров повышает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровня запасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедрения технологии AR является программа пополнения страховых запасов, позволяющая максимизировать объем продаж по каждой товарной категории. Эта стратегия позволяет также снизить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.
Хотя методы пополнения запасов QR, CR и AR направлены в большей степени на удовлетворение запросов ритейлеров, они выгодны и производителям, и оптовикам, установившим интегрированные отношения. Существуют две основные причины подобного альянса. Первая связана с тем, что информационные потоки, отражающие требования покупателей, процедуры заказов и графики доставки ГП, дают поставщикам (производителям и оптовым торговым посредникам) возможность лучше видеть проблемы управления запасами в дистрибьюции. Производители и оптовики могут надежнее планировать поставки, когда они знают объемы продаж и уровни запасов ГП у ритейлеров, в дистрибутивных центрах и на производстве. Это лучшее видение помогает поставщикам быстрее реагировать на изменение спроса, решать вопросы об организации сбора заказов, дислокации складов и производственных подразделений. Информированность в интегрированных логистических каналах помогает поставщикам устанавливать производственные и распределительные приоритеты между товарами и потребителями.
Вторая основана на факторах времени и информации. Альянс между ЗЛС, основанный на разделении информации и уменьшении рисков, способствует повышению операционной эффективности, установлению выгодных для всех сторон длительных партнерских взаимоотношений.
Концепция Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запросы потребителей, известная в литературе по логистике как «Эффективный ответ потребителю», часто рассматривается специалистами по логистике как синоним концепции ЛТ в дистрибьюции потребительских товаров. Эта концепция является развитием метода «Быстрого реагирования» (QR) и предполагает использование производителями и розничными магазинами компьютеризированных систем для автоматической обработки заказов при выполнении однотипных операций, что позволяет следить за перемещением товаров в дистрибутивной сети. Эффективная реакция на запросы потребителей включает метод QR и фокусируется на распределении, продвижении и продаже товаров.
Отраслевые исследования по оценке эффективности использования концепции ECR в США показали, что она позволяет сэкономить до 10,8% потребительской цены. Экономия складывается из четырех основных составляющих:
1. Более эффективный ассортимент и лучшее использование пространства магазина (1,5%), лучшее использование торговых площадей розничных магазинов благодаря уменьшению складских площадей и увеличению оборачиваемости складских запасов.
2.Более эффективная система пополнения запасов (4,1%), постоянное управление складскими запасами (например, запасы постоянно перемещаются вместо типичных постоянных остановок и новых запусков системы; автоматическая система управления заказами вместо ручной системы обработки заказов).
3.Более эффективное продвижение товаров (4,3%); снижение издержек на содержание складских запасов. Раньше сделки по низким ценам поддерживались благодаря большим запасам, часто перемещаемым внутри системы в результате спадов продаж.
4.Более эффективное развитие продуктов (0,9%), меньшее число неудачных попыток продвижения товаров на рынок, более высокое качество товаров.
Системы ECR широко применяются в бакалейной промышленности США, а также в других отраслях, где производится продукция массового спроса. Обычно данные о продажах магазинов напрямую использовались для пополнения запасов в дистрибутивной сети. Системы ECR предлагают новые подходы к организации оптовой торговли и работе с каналами распределения. Раньше сделки, заключаемые по низким ценам, предлагались розничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последующей продажи по сниженной розничной цене. Розничный магазин мог задержать размещение заказа или сделать новый заказ на мелкие объемы в ожидании нового предложения. Системы ECR позволяют более точно выполнять заказы, товарные потоки становятся регулярными, а объемы запасов- меньшими.
Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным. Во-первых, у поставщика нет предварительной информации о заказах - он вынужден делать прогнозы, в результате чего он вынужден хранить достаточно большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки и соответственно-к дополнительным логистическим издержкам. В результате потребители страдают от неизбежного более высокого уровня цен.
На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть промышленной компанией, оптовым иди розничным предприятием). Вместо того, чтобы оформлять заказы, потребитель просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потребителя.
Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила название Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запасами поставщиком». Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Возможно, более подходящим в этом случае будет термин «совместное управление запасами».
Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, в то время как риск дефицита также снижается. Кроме того, зачастую случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущество поставщика заключается и в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая распространяется посредством электронных средств обмена информацией, он может точнее планировать график производства и распределения, повышая таким образом объем эффективного использования MP (объем продаж ГП) и в то же время сокращая уровень страховых запасов.
Слайд 2
Особенности: базовая основа производственной Системы Toyota, метод организации производства; во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. Результаты: устраняются простои, минимизируются складские запасы, или сводятся к нулю. Основные характеристики: имеются только необходимые запасы, когда это необходимо; улучшается качество до состояния «ноль дефектов»; уменьшается длительность производственного цикла; снижается размер очереди и величина производственной партии; постепенно модифицируются операции; минимизируются издержки. 2
Слайд 3
Метод «точно-в-срок» изобретен в 1954 г. в корпорации Тойота Традиционная схема организации производства Схема организации производства с применением системы «точно-в-срок» 3
Слайд 4
Области применения JIT 4
Слайд 5
Движение сырья, материалов, полуфабрикатов, готовых изделий при использовании метода «точно во время» 5
Слайд 6
Компоненты системы: выравнивание производства; вытягивающее производство; система «Канбан» (ярлыки или вывески); порядок на рабочем месте; производство малыми партиями; снижение времени перенакладки; сквозноепланово-предупредительное обслуживание; сквозной контроль качества; закупка по системе «Точно в срок»; сбалансированные производственные линии; гибкое производство; деятельность малыми группами; обучение персонала при системе «Точно в срок» проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки; производству «Точно в срок» предшествует поток информации «Точно в срок». 6
Слайд 7
Кайдзен, кайдзэн- (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen) - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в бизнесе - постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего Цель кайдзен - производство без потерь. 7
Слайд 8
Принципы кайдзен: Система вытягивания производства (pull-принцип); Производство непрерывным потоком; Время такта. Японский менеджмент достигает принципа «точно вовремя»систематическим предотвращением трех нежелательных компонентов: MURI – излишки; MUDA – потери; MURA – дисбаланс. 8
Слайд 9
Точно-в-срок (Just-in-time).Потери (Muda)
Слайд 10
Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda)
MUDA - потери Потери (muda) - любая деятельность, которая потребляет ресурсы и время, но не создает ценности. Потери имеют место как в управлении, так и в производстве. 10
Слайд 11
Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda) 11
Слайд 12
Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda) 12
Слайд 13
Виды потерь Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda) 13 1. Перепроизводство материалов или информации. 2. Потери времени из-за ожидания. 3. Ненужная транспортировка материалов или информации. 4. Лишние этапы обработки. 5. Наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов. 6. Ненужное перемещение людей в ходе работы. 7. Производство дефектной продукции. 8. Потеря творческого потенциала персонала.
Слайд 14
Практическое внедрение метода устранения потерь: Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda) 14
Слайд 15
Этапы работ по предотвращению потерь 15
Слайд 16
Предпосылки эффективного примененияметода 16
JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.
Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
Система точно в срок имеет огромный потенциал в борьбе с различными видами производственных потерь: потерь от простоев и ожидания, транспортных потерь, складских потерь, технологических потерь, потерь от дефектов продукции.
Эта концепция представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей. Доставка продукции вовремя и в необходимых количествах позволяет избежать потерь, непоследовательности и нецелесообразности и повысить эффективность процессов. Эта идея впервые была высказана Тойода Кийтиро, отцом японской автомобильной промышленности, а его преемники разработали на ее основе производственную систему. Следует помнить, что в соответствии с этим принципом все должно происходить не только в срок, но и точно в назначенный срок.
Система JIT предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо. Все, что больше необходимого количества рассматривается как потери.
Хотя идея JIT проста и понятна и ее преимущества достаточно очевидны, до сих пор она остается недоступной большинству компаний, в том числе и российским компаниям. Главными причинами этого является необходимость обеспечения двух основных условий для реализации производственной системы JIT. Первым условием является наличие безотказного, самонастраивающегося механизма обеспечивающего точность и согласованность поставок во времени и в пространстве. Второе условие – все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.
Для реализации JIT необходимо осуществить ряд мероприятий, таких как создание компактных предприятий, создание комплексных бригад, совмещение профессий, применение комплексных технологий, поставка деталей в минимальных количествах, сокращение времени переналадки оборудования, исключение перегрузок производственных мощностей.
Компактное предприятие – комплексное производственное подразделение численностью не более 300 человек, производящее одно или несколько схожих изделий. Ограничение численности и ассортимента создает чувство общности у персонала предприятия, упрощает управление и облегчает работу по методу «точно в срок».
Создание комплексных бригад и организация труда бригадным методом позволяет реализовать групповые технологии, при которых работы выполняются не специализированными функциональными участками, а производственными ячейками, выполняющими все операции по изготовлению определенных деталей.
Совмещение профессий одно из важных условий эффективной работы членов комплексных бригад.
Комплексные технологии подразумевают установку различных видов оборудования в одной производственной ячейке для ускорения производственного процесса.
В системе JIT поставка деталей на рабочие места осуществляется в минимальных количествах и точно соответствует их потребностям.
Сокращение времени переналадки оборудования уменьшает простои оборудования, то есть позволяет резко снизить технологические потери и потери от простоев и ожидания.
Исключение перегрузок производственных мощностей позволяет также снизить технологические потери из-за возможного выхода оборудования из строя.
Сердцем системы JIT являются принцип вытягивания и механизм карточек «канбан». Производитель изготавливает продукт не на склад, а только в случае, когда клиент проявил интерес к данному продукту. Потребитель запускает механизм «вытягивания», который каскадно действует по всему потоку создания ценности и никто выше по потоку не должен ничего делать, пока внутренний потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует. Таким образом «точно в срок», это значит тогда, когда внутренний потребитель сообщит производителю при помощи механизма «канбан» о потребности в деталях.
Одним из инструментов контроля пропускной способности являются карточки Канбан. Контрольные карточки «канбан» представляют собой эффективный механизм контроля перемещения комплектующих элементов. Карточка «канбан» является разрешением на получение или производство следующей партии деталей.
Визуализация
Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.
Наиболее часто используемые методы визуализации:
1. Оконтуривание
2. Цветовая маркировка
3. Метод дорожных знаков
4. Маркировка краской
5. «Было»- «стало»
6. Графические рабочие инструкции
Методы визуализации | Пример использования метода |
Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента. | |
Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет. | |
Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: · указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы · указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут · указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте | |
Маркировка краской - это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов. | |
«Было» - «Стало» Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт. | |
Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов. |
U-образные ячейки
Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.
Понятие и назначение концепции JIT
Определение 1
Концепция JIT − Just-in-time («Точно в срок») – подход к организации движения материального потока таким образом, чтобы все материалы и полуфабрикаты поступали в нужное место в необходимом количестве и точно к установленному сроку.
Концепция зародилась в 1950-е в рамках производственной системы предприятия «Тойота Моторс» при разработке и внедрении системы управления производством Канбан. Концепция также является одним из принципов системы Бережливого производства. Сегодня концепция Just-in-time известна во всем мире, ее принципы используются не только в производстве, но и в других функциональных сферах логистики.
Основное назначение концепции JIT – исключить страховые запасы. Благодаря тому, что продукт поступает в заданную точку в точно установленное время без задержек и опозданий, страховой запас становиться не нужным. Это позволяет сокращать общий уровень запаса на предприятии, освобождать складские площади, снижать затраты на хранение запаса и высвобождать капитал, замороженный в запасах.
На основе концепции JIT работают производственные логистические системы «тянущего» типа.
Принципы концепции JIT
Внедрение концепции Just-in-time требует выполнения ряда принципов.
- Стабильная программа производства. Все производственные операции должны быть синхронизированы и пропорционально загружены
- Снижение времени установочных операций и операций переналадки оборудования. Идеальный вариант - установка деталей для обработки «в одно касание».
- Сокращение размеров партий и времени ожидания поставки. Чтобы этого добиться, необходимо налаживать долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками. Потребуются более частые поставки, поэтому поставщики должны находиться территориально близко
- Проведение профилактического обслуживания оборудования. Это необходимо для исключения случаев остановки оборудования в процессе производства ввиду поломки
- Применение универсальной рабочей силы, это позволяет рабочим проводить операции по планированию работы и контролю качества на своих рабочих местах, повышает ответственность за результаты труда
- Полное устранение брака. В системе JIT должны быть устранены любые действия, приводящие к возникновению дефектов, так как система не предполагает наличия резервов для их устранения.
Преимущества и недостатки JIT
К преимуществам системы JIT можно отнести следующее.
- Сокращение затрат на управления запасами и высвобождение капитала, замороженного в запасах
- Высвобождение складских площадей отводимых под запасы, возможность использовать их для других нужд
- Гибкая реакция на изменение спроса. Если спрос на продукцию снижается, количество нереализованного товара будет минимальным.
- Сокращение объема партий выпускаемой продукции дает возможность быстрее адаптироваться к потребностям клиентов.
- Устранение дефектов, что приводит к повышению качества выпускаемой продукции и снижению затрат на исправление брака.
Наиболее очевидными недостатками системы JIT являются следующие
- Отсутствие возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак, так как JIT не предусматривает наличия запасов и резервов времени. В результате для устранения брака необходимо останавливать все производство.
- Сильная зависимость от поставщиков. Для работы в системе JIT необходимо, чтобы поставщики находились территориально близко от предприятия, обладали высокой надежностью как с позиции сроков поставки, так и с позиции качества товара. Поэтому любые проблемы поставщика могут вызвать остановку производства.
- Невысокие возможности удовлетворить внезапно возросший спрос, так как система JIT не предполагает наличия запасов готовой продукции.
- Высокая взаимозависимость всех подразделений предприятия, сбой в одном из звеньев производственной цепочки (ввиду поломки оборудования или человеческого фактора) приведет к остановке всего производства, так как система не обладает страховыми запасами.
В процессе исследования были рассмотрены основные цели и задачи системы, принципы и преимущества, а также особенности организации работы по системе «Точно в срок». Приведен опыт внедрения концепции JIT в России. Рассмотрены основные направления совершенствования концепции «Точно в срок» на отечественных предприятиях.
логистика
издержки
конкурентоспособность
логистическая концепция
производственный процесс
1. Бураков В.И. Перспективы развития логистических технологий в производственно-коммерческой и внешнеэкономической деятельности // Электронно-научный журнал «Известия» Иркутской государственной экономической академии. №3. 2012.
2. Логистика: учебник / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 327 с.
3. Рогожина Н.В. Использование логистических систем на промышленных предприятиях // Проблемы современной экономики: Евразийский Международный научно-аналитический журнал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.
4. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 с.
5. Энциклопедия производственного менеджмента [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html.
Цель работы - изучение системы производства «JIT», а также произвести оценку ее возможности применения на российских предприятиях.
На сегодняшний день в России до статочно высокий уровень логистических издержек на размещение заказов, поставку продукции, складирование, внешней транспортировки. Данные показатели существенно снижают эффективность торговли и производства, а так же они отрицательно влияют на конкурентоспособность компаний и страны в целом.
Основной задачей для руководителя при возникновении подобных проблем становится определение именно такой логистичекой концепции, которая бы помогла грамотно выйти из подобных ситуаций.
Одной из таких концепций, применяемых во всем мире, а также в России является технология «точно в срок» (Just-in-time).
Актуальность применения в России концепции «точно в срок» представляет собой снижение больших производственных запасов и издержек в сфере производства.
Концепция «точно в срок» это концепция «тянущих» систем. JIT - это технология построения организации логистического процесса, обеспечивающая достатком материальных ресурсов незавершенного производства, а так же готовой продукции в требуемом количестве, точно к назначенному сроку и месту.
Применение концепции «точно в срок» позволяет организации улучшить отношения с заказчиками, увеличить объем реализации продукции, стабилизировать положение на рынке, улучшить финансовое состояние, а так же повысить конкурентоспособность .
Система JIT основной целью ставит избавление предприятия от любых лишних расходов, эффективное использование производственного потенциала предприятия, и обеспечение высокого уровня качества продукции и надежности.
Суть концепции JIT сводится к тому, чтобы предприятие создавало непрерывно-поточное предметное производство .
В настоящее время многие отечественные предприятия во избежание быстрого роста издержек стараются внедрять и применять на практике данную концепцию.
Одной из таких компаний, которые уже использует систему «Just in time» - корпорация ОАО «КАМАЗ». Первым шагом компании в этом направлении была: «Оптимизация складско-транспортных перевозок за счет использования сменных кузовов». Применение такого подхода позволило в 5-6 раз ускорить внутренние перевозки.
Еще одним немаловажным крупным проектом по внедрению системы «точно в срок» в нашей стране, является организация доставки проката из Магнитогорска при использовании тяговых плеч - система перевозок «Каматейнер». Такая технология сделала перевозки в десять раз быстрее, при этом ей удалось в несколько раз сократить затраты .
Для руководителей при применении данной концепции целью является получение экономического эффекта, но для этого предприятию следует придерживаться таким принципам как:
1. Производить продукцию только тогда, когда на нее сопровождается спрос.
2. При осуществлении каждой операции в производственном процессе следует производить только то, что потребуется в последующем этапе производства.
3. При производственном процессе материалы доставляются исключительно к моменту их использования.
Так вышеперечисленными принципами на отечественном производстве пользуются многие компании например, «Мастер-СНАБ» - ведущий поставщик промышленного оборудования, «ЕВРО-СИБ-Логистика» - поставка автокомплексов и труб большого диаметра, а так же ОАО «Северсталь», которая с мая 2003 года стала осуществлять поставки материалопотока на ООО «Катерпиллар Тосно» основываясь принципам JIT .
Некоторые принципы Just-in-time применяются при найме персонала. Данный метод эффективен для предприятий, которые нанимают временных работников именно в тот период времени, когда они необходимы, вместо того, чтобы содержать большой штат постоянных работников. Примером такой ситуации может служить сезонное увеличение объемов работ. Применение в таких ситуациях концепции «точно в срок» серьезно позволяет экономить ресурсы предприятия.
Можно так же сказать, что для концепции JIT предусматриваются преимущества по ее внедрению на производство. К таким преимуществам относятся: сокращение затрат, сокращение времени проведения заказа, более быстрое обеспечение материалами, долгосрочное планирование.
Примеры российских компаний, в которых просматривался положительный эффект при начальном внедрении системы JIT:
1. Сеть магазинов самообслуживания в г. Москва «АБК» осуществляла поставку товаров по системе JIT. В свою очередь это позволило существенно увеличить объем торговых площадей, избежать переизбытка товаров.
2. Ульяновский завод при внедрении в производство системы JIT увеличил экономию времени до 20 %.
3. Уральский машиностроительный завод, который провел модернизацию производства по «JIT» системе. Возросла производительность труда, качество машин существенно улучшилось.
4. Павловский автобусный завод, при внедрении данной системы, увеличил в течение года объемы продаж на 40 %
5. ОАО «Заволжский моторный завод» улучшил качество выпускаемой продукции, повысил производительность.
Следует также сказать, что при помощи концепции «точно в срок» полностью достигается ликвидация незавершенного производства и выполнение производственных заказов по дням или по часам.
Just-in-time внедряется и применяется в России в строительной, транспортной, рыночной сфере. Так, российско-чешская строительная компания «U-Group», применяя систему JIT, предлагает свои услуги в строительстве и проектировании объектов, использую быстровозводимые стальные конструкции. Так же к применению JIT в нашей стране послужил толчок в внедрении современных информационных технологий в сфере автомобильного транспорта, так как он более приспособлен для доставки грузов «прямо с колес от дверей до дверей» в соответствии с концепцией «точно в срок». Так, например, одной из таких фирм является компания «ТрансЛогистик-Москва». Ее программно-аппаратный комплекс построен по технологии и положениям JIT и представляет собой набор контуров, которые отвечают за деятельность автотранспортного предприятия. К таким контурам относятся:
Контур «ТЛ-Маршрут» позволяет реализовать все стандартные возможности комплекса РС Miler/Europe по расчету маршрутов и ряд собственных функций (например, для указания своих складов, которые можно включать в рассчитываемые маршруты).
Контур «ТЛ-Карта» позволяет просматривать рассчитанный маршрут на карте, а также просматривать рассчитанные параметры для каждой точки остановок, заданной пользователем.
Контур «ТЛ-Планирование» позволяет построить оптимальный маршрут следования, а также построить временный график движения автопоезда, проведение экономической оценки предстоящей перевозки.
Контур «ТЛ-Путевой лист» позволяет быстро подготовить нормированный маршрут следования.
«ТЛ-Нормативный маршрут» обработка нормированных расчетов маршрута.
Таким образом, концепция «точно в срок » направлена на синхронизацию работы и на обеспечение строгой дисциплины в договорных отношениях. Внедрение концепции JIT на отечественные предприятия помогает им сокращать время выполнения заказа; уменьшать капитальные затраты на содержание складских помещений для запасов, это приводит к снижению рисков морального устарения запасов; уменьшать объемы документации, а так же сокращать потери от брака и уменьшать затраты на отправку продукции в цех на переработку.
Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции. Будем надеяться, что такая система организации производства будет более широко применяться на российских предприятиях и придаст новый толчок для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий.
Библиографическая ссылка
Мугак Т.А., Терехин И.А. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ JUST-IN-TIME НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ // Успехи современного естествознания. – 2014. – № 7. – С. 141-143;URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34163 (дата обращения: 24.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»