Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РоссийскаЯ Федерация

Министерство образования и науки

ФГБОУ ВПО

Тюменский государственный университет

Институт математики естественных наук информационных технологий

Кафедра «Ботаники, биотехнологии и ландшафтной архитектуры»

Контрольная работа

по предмету: Менеджмент

на тему: Нетрадиционные системы стимулирования труда в организациях

Выполнил:

Янбаев А.С.

Тюмень 2012

• Введение
• 1. Обзор литературы
• 1.1 Стимулирование труда на предприятих
• 1.2 Традиционные методы стимулирования труда на придприятиях
• 1.3.4 Системы бонусов
• 2. Результаты исследований
• Выводы
• Список литературы

Введение

Как известно, традиционные методы стимулирования труда обладают существенными недостатками. При традиционной системе оплаты труда, материальное поощрение работника состоит из двух частей - заработная плата и премия, что приводит к таким минусам, как отсутствие привязки величины премии от итогов труда работника, централизованность, «независимость» сумм премий отдельного работника от размера доходов всей организации, низкая скорость роста зарплаты работников различных уровней в «непривязанности» к динамике рынка труда.

Чтобы преодолеть эти недостатки, сократить их количество наряду с традиционными методами применяют нетрадиционные методы стимулирования. Особенно широкое распространение этих методов получило в западных странах. Нетрадиционные методы в сочетании с традиционными должны эффективней стимулировать работу на предприятии, увеличить производительность труда.

Цель данной работы - изучить нетрадиционные меотды стимулирования труда.

Задачи:

1. Ознакомиться с понятиями традиционных и нетрадиционных методов стимулирования труда.

2. Сравнить эти методы, выявить преимущества и недостатки нетрадиционных методов.

3. Оценить их возможность для практического применения на предприятий.

1. Обзор литературы

1.1 Стимулирование труда на предприятиях

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Стимулирование - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

1.2 Традиционные методы стимулирования труда на предприятиях

Традиционная система компенсации - система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника (величины должностного оклада и набора материальных льгот) как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности.

Традиционные системы премирования, как правило, заключаются в том, что за достижение определенных результатов (характеристик премирования) работник дополнительно получает сумму в размере некого процента от тарифной ставки (оклада).

Таким образом, размер переменных выплат все равно зависит от размера базовых. Отсюда вытекают и недочеты обычных систем премирования.

К традиционным методам стимулирования относят повременную систему оплаты труда. стимулирование труд премирование бонус

При простой повременной системе заработная плата начисляется по установленной тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время.

По способу начисления заработной платы простая повременная система подразделяется на три вида:

· почасовая;

· поденная;

· помесячная.

Повременно-премиальная система оплаты труда. Т

радиционно широкое применение имеет на предприятиях, как зарубежных стран, так и России, повременная оплата труда, дополненная премиальными выплатами за выполнение плана по объему и качеству продукции, бережное отношение к оборудованию и инструменту, экономное расходование сырья и материалов и т.п.

ффективность повременно-премиальной системы обеспечивается не только премиальными выплатами, но и установлением рабочим-повременщикам нормированных заданий.

Для установления нормированных заданий на предприятии должны быть разработаны технически обоснованные нормы труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда руководителей, специалистов, других служащих, а также значительного числа рабочих.

1.3 Нетрадиционные системы стимулирования труда

К ним относят системы полной компенсации, которые основаны на принципе рационального сочетания всех видов выплат исходя из того, что:

* базовая оплата соответствует рыночной ценности работника уровня его образования, квалификации, навыков и компетенции. Таким образом, базовая выплата носит личный характер;

* переменные выплаты зависят от результатов работы рабочей группы (бригады) либо всего компании, а также от вклада конкретного работника в достижение общих целей и улучшение работы всего компании в целом (а не лишь на одном рабочем месте) .

К числу переменных выплат (время от времени в литературе их условно называют нетрадиционными способами мотивации) относят, в частности:

1) системы переменной заработной платы (либо системы личного стимулирования);

2) системы группового премирования;

3) системы платы за знания и компетенцию и др.;

4) системы бонусов.

Рассмотрим данные нетрадиционные системы оплаты труда более подробно.

1.3.1 Системы переменной заработной платы

Системы переменной заработной платы традиционно включают такие формы и способы оплаты труда, как сдельная оплата труда, премирование, размер которого зависит от часовой тарифной ставки (традиционные системы премирования), комиссионные (система стимулирования продаж), получение фиксированного процента от маржи по договору, получение фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу, а также личное премирование управляющих и т.п.

В базу систем переменной заработной платы положены определенные критерии, выполнение которых предполагает получение работником дополнительного вознаграждения. Для определения размера вознаграждения употребляются расчетные формулы.

Тесная связь между достигнутыми плодами и размером вознаграждения обусловливает эффективность таковых систем с точки зрения стимулирования и мотивации труда. К числу их преимуществ перед другими видами переменных выплат можно отнести то, что каждый работник в состоянии без помощи других дать количественную оценку результатов собственного труда (ему понятно количество сделанных изделий, количество проданных единиц продукции и т.п.). Не считая того, между результатом труда и вознаграждением проходит малое время, что увеличивает наглядность связи "итог - вознаграждение" .

При этом системы переменной заработной платы (личного стимулирования) во многих вариантах нацелены на развитие конкуренции меж отдельными работниками компании.

Сдельная форма оплаты труда является одной из форм тарифной системы и применяется там, где есть возможность учесть количественные характеристики результатов труда и нормировать его.

При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в согласовании с количеством произведенной продукции (выполненной работы, оказанной сервисы). Заметим, но, что сдельные цены определяются двумя методами:

* делением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей уровню выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки;

* умножением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей уровню выполняемой работы, на установленную норму времени в часах (днях).

Таким образом, сдельная форма оплаты труда является видоизмененной формой почасовой оплаты, хотя на первый взор может показаться, что оплата делается лишь исходя из результатов труда.

Сдельная форма оплаты труда удобна для работодателя, поскольку предугадывает оплату лишь практически произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг). Непроизводительный труд при этом не оплачивается. Но стимулирующее значение таковой формы оплаты труда снижается тем, что у работника возникает возможность находить предприятие, на котором установлены более высокие тарифные ставки и где он будет получать такое же, либо большее вознаграждение, не увеличивая производительность труда.

Повысить заинтересованность работников в увеличении производительности и улучшении свойства труда можно, вводя дополнительные условия, влияющие на порядок исчисления размера заработной платы. При этом различают следующие виды сдельной оплаты труда (характерные для русских компаний).

Сдельно-прогрессивная форма оплаты труда предполагает внедрение обыденных (для оплаты продукции, произведенной в пределах установленных норм) и завышенных расценок (для оплаты продукции, произведенной сверх норм).

Таким образом, обязательным условием для работника является обеспечение какого-то исходного уровня выработки, называемого нормой. Сдельные цены могут повышаться равномерно в зависимости от уровня перевыполнения норм в согласовании с принятой на предприятии шкалой расценок.

Исходя из вышесказанного заметим, что к числу недостатков данной формы оплаты труда, препятствующим её широкому распространению, можно отнести то, что выбор исходной базы (нормы) затруднен. Не постоянно можно верно установить взаимосвязь меж количеством, качеством труда и размером его оплаты.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда означает, что заработная плата работника складывается из двух частей: сдельного заработка и премии, начисленной за конкретные характеристики работы (к примеру, за качественное выполнение задания в установленный срок).

В различие от обычной сдельной формы, либо сдельно-прогрессивной формы, когда размер заработной платы тем выше, чем больше продукции произведено работником, сдельно-премиальная форма провоцирует работника не к перевыполнению задания, а к выполнению качественных характеристик при условии, что задание выполнено полностью.

К примеру, эта формы оплаты труда будет довольно эффективной для того, чтобы провоцировать рабочего на конвейере к серьезному выполнению заданного размера работ с обеспечением соответствующего свойства. В данном случае перевыполнять задание не необходимо, но и недовыполнение задания недопустимо. Поскольку недовыполнение задания одним работником ведет к экономическим потерям компании из-за перебоев на последующих участках производства, а также к штрафным санкциям из-за срыва договорных обязательств компании, отвлечения оборотных средств на создание компенсационного запаса деталей и т.д. Система оплаты труда обязана быть построена таким образом, чтобы рабочий в случае невыполнения задания пострадал материально.

За рубежом в этих целях достаточно обширно употребляются разные штрафные системы. В нашей стране КЗоТ не предугадывает таковой формы наказания, как штраф, т.Е. Штрафовать работников - противозаконно. Более правильным будет установление относительно маленький тарифной ставки (базовой выплаты) с одновременным введением премий за выполнение задания при условии выполнения также и качественных характеристик. При этом премии (переменные выплаты) обязаны составлять существенную часть заработка. Лишь в этом случае неполучение премии будет заметно сказываться на материальном положении работника.

Комиссионные системы (системы стимулирования продаж) более удачно используются предприятиями, которые нацелены на достижение краткосрочных целей. Со временем их эффективность снижается из-за влияния бессчетных внешних и внутренних факторов, ограничивающих дальнейший рост размеров продаж: из-за насыщения рынка, морального старения продукции, противодействия конкурентов и т.д.

Личное премирование управляющих в зависимости от поставленных целей. В согласовании с постановлением Правительства РФ от 21.03.94 N 210 "Об условиях оплаты труда управляющих государственных компаний при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)» для управляющих государственных компаний и акционерных обществ, в которых доля государственной принадлежности в уставном капитале превосходит 50%, предусматривается выплата вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности компании. Показателем, в зависимости от которого определяется размер вознаграждения, является прибыль.

Система премирования управляющих может быть и многофакторной. При этом обязаны быть определены:

* список целей (характеристик финансово-хозяйственной деятельности), влияющих на размер премии;

* удельный вес каждого показателя;

* количественные значения показателя (уровень заслуги).

1.3.2 Групповые системы премирования (стимулирования)

Групповые системы премирования (стимулирования) предполагают выплату вознаграждения по итогам работы компании в целом (время от времени их называют системами разделения общей экономии). Разновидностью данной категории систем переменных выплат является, к примеру, роль работников в прибылях компании: распределение определенного процента полученной предприятием прибыли меж его сотрудниками. В начале применение данной системы было типично для производственных компаний, но в настоящее время она обширно применяется и предприятиями, предоставляющими разные сервисы.

К групповым системам премирования может быть отнесено и предоставление работникам компании (почаще всего руководителям) способности приобретения акций компании по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Не считая того, к числу групповых систем премирования относятся: премирование на базе управления по целям, премирование по результатам работы подразделений, премирование временных рабочих групп.

1.3.3 Системы платы за знания и компетенцию

Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.

Система платы за знания и компетенцию предполагает, что размер вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в работе. При применении такой системы возможна ситуация, когда высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают более высшую оплату, чем их коллеги, стоящие выше по служебной лестнице, но не имеющие такового образования и такой квалификации.

Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться

1.3.4 Системы бонусов

Системы бонусов ("усиливающие программы") построены на том, что премирование работников делается по усмотрению управляющего, на базе его субъективного решения. При этом работникам известна лишь общественная мишень, к достижению которой они обязаны стремиться, но детализированного разъяснения, что нужно сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, естественно, оно (вознаграждение) не гарантировано.

Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство ублажения от принадлежности к предприятию и т.п.) .

Достоинством систем бонусов является их упругость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно просто поменять, и минимум бюрократизации при внедрении. Совместно с тем очевидны и недочеты таких систем:

* связь меж достигнутыми плодами в работе и вознаграждением не очевидна, что понижает мотивацию персонала;

* расходы на выплату бонусов резервируются в начале денежного года, поэтому финансирование таковых программ практически не связано с плодами деятельности компании в целом и с плодами деятельности конкретного работника, за которую и выплачиваются бонусы;

* субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты бонусов независимо от фактических результатов (по принципу "нравится - не нравится");

* у работников, с одной стороны, может появиться неудовлетворенность в случае, если им не будут выплачиваться бонусы; с другой стороны, может появиться чувство "обязательности" выплат бонусов. На неких предприятиях во избежание конфликтов бонусы выплачиваются по очереди всем работникам независимо от результатов работы.

К числу систем премирования на базе бонусов можно отнести, к примеру, получившее распространение на русских предприятиях премирование за выполнение особо принципиальных заданий, премирование за рационализаторские предложения и т.п. Особенностью таковых видов премирования является то, что вначале работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению собственного вклада в улучшение работы собственного компании, в общее дело. Поэтому вознаграждение имеет целью не просто поощрить работника за уже сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий.

Системы бонусов наряду с выплатами в денежной форме предугадывают возможность безналичных вознаграждений. К примеру, для наилучших работников компании может быть организована экскурсия, поездка в дом отдыха и т. п. Сюда же могут быть отнесены и подарки работникам к праздникам, юбилеям и др.

Некоторые компании в качестве бонусов разрешают своим работникам употреблять, к примеру, служебные авто в личных целях (по вечерам и в выходные дни), компенсируя при этом издержки на приобретение бензина и т.п.

1.3.5 Нематериальные методы стимулирования

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1. Моральные стимулы - передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних - эталонные и соревновательные).

2. Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.

3. Организационные стимулы - стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).

4. Участие в управлении:

· полное и своевременное информирование;

· участие в выработке решений;

· участие в принятии решений.

· Участие в совладении:

· участие в прибыли;

· участие в капитале.

6. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).

7. Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.).

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

2. Результаты исследований

Нетрадиционные системы можно отнести к продвинутым и более гибким методам стимулирования труда, что благополучно сказывается на комфорте работников, и в следствии увеличении их производительности. Эти методы требуют от менеджеров более чуткого руководства, определенного уровня квалификации.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.

Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, - снижается.

Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

Выводы

Нетрадиционные системы стимулирования расширяют способы стимулирования труда персонала, их правильное применение увеличивает производительность труда. Это можно наблюдать на конкретных примерах - в японских компаниях, где выражено чувство патриотичности, пожизненной привязанности к одному предприятию, во многих западных фирмах, предприятиях, связанных с творческими профессиями.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Список литературы

1) Алимарина, Е.А. Оплата труда в экономике России / Е.А. Алимарина // Вестник Московского университета. - 2005. - № 5. - С. 37-54.

2) Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: «Питер», 2001. 416 с.

3) Гусев А.В., Сурков С.А., Бойко Ю.П., Путин М.Е., Лукашев А.М., Хрупалов А.А. Мотивация персонала в условиях наличия «потенциальной ямы» в обществе // Управление персоналом. 2006. № 3. С. 54-60.

4) Заславская Т.И., Шабанова М.А. Неправовые трудовые практики и социальные трансформации в России // Социологические исследования. 2002. № 6. С. 3-17.

5) Клеман К. Неформальные практики российских рабочих // Социологические исследования. 2003. № 5. С. 62-71.

6) Куприянова З., Хибовская Е. Мотивация труда в новых экономических условиях // Человек и труд. 1994, - № 10.

7) Традиционные и нетрадиционные системы стимулирования труда.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Системы переменной заработной платы. Групповые системы премирования (стимулирования). Системы бонусов. Переход от традиционной системы оплаты труда к системе тотальной компенсации.

реферат , добавлен 07.11.2003


Методы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия. Краткая характеристика ООО "Норильскникельремонт". Анализ труда и заработной платы на предприятии. Системы премирования и стимулирования рабочего, служащего, управленческого персонала.

дипломная работа , добавлен 26.05.2012


Рассмотрение сущности и значения стимулирования оплаты труда персонала. Изучение основных форм системы заработной платы; описание зарубежного опыта в данной сфере. Анализ системы стимулирования труда предприятия ОАО "Павловский завод им. Кирова".

курсовая работа , добавлен 24.11.2014


Основные принципы и общий анализ построения системы стимулирования труда на предприятии. Сущность форм и оценка роли заработной платы в системе стимулирования труда. Способы совершенствования системы стимулирования труда в условиях российской экономики.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Виды стимулирования труда. Анализ деятельности предприятия ООО "Юниор", основная характеристика, технико-экономические показатели, система оплаты труда. Совершенствование организации заработной платы на предприятии. Разработка системы премирования.

дипломная работа , добавлен 11.06.2014


Место мотивации в системе стимулирования труда. Мягкое и жесткое стимулирование. Классификация потребностей по Г. Муррею. Схема мотивационного процесса. Теории мотивации: содержательная; процессуальная. Методы анализа системы стимулирования труда.

дипломная работа , добавлен 22.02.2011


Понятие и сущность стимулирования труда. Принципы и проблемы создания системы стимулирования на предприятии. Анализ системы стимулирования труда на предприятии. Социально-экономическая характеристика филиала предприятия "Бачатский угольный разрез".

дипломная работа , добавлен 21.11.2010


Цели и принципы эффективной системы оплаты труда. Формирование системы оплаты труда. Методы материального стимулирования персонала. Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях. Современные тенденции в области компенсаций.

курсовая работа , добавлен 23.11.2009


Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.

реферат , добавлен 23.10.2008


Основные концептуальные подходы к стимулированию труда. Сущность заработной платы, премирования, доплат, надбавок, материальные и нематериальные стимулы. Анализ эффективности труда, применение индивидуального стимулирования и мотивации труда в торговле.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

В структуру мотива труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;

благо, способное удовлетворить эту потребность;

трудовое действие, необходимое для получения блага;

цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Влияние мотивации на поведение человека во многом зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

К увеличению оборота и прибыли;

К улучшению качества изделий;

К более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

К повышенному притоку сотрудников;

К повышению их работоспособности;

К большей сплоченности и солидарности;

К уменьшению текучести кадров;

К улучшению репутации фирмы.

На человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Классификация форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может бытьположительной , и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;нейтральной; отрицательной , когда нежелательное поведение только усиливается.

В понятие компенсационного пакета входит:

Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.

Система премиальных, или бонусная система, - часть вознаграждений, которая может очень сильно варьировать от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов. Зарплата в чистом виде, а также в сочетании с бонусом не являются достаточным средством мотивации.

Система не денежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части:

Не денежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими,

Не материальное вознаграждение.

Формы стимулирования

Таблица 8.5– Формы стимулирования

		Форма стимулирования
Материальные денежные
		Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
		Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы в соответствии с инфляцией
			Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
		Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате
		Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
		Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
Материальные неденежные
		Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом		Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта с: а) полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
		Сберегательные фонды		Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
		Организация питания		Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание
		Продажа товаров, выпускаемых предприятием		Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
		Стипендиальные программы		Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
		Программы обучения		Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
		Программы медицинского обслуживания		Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
		Консультационные службы		Организация консультационных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
		Программы жилищного строительства		Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
		Программы, связанные с воспитанием и обучением детей		Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания и образования детей и внуков сотрудников фирмы, привилегированные стипендии
		Гибкие социальные выплаты		Организации устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
	Страхование жизни			Страхование жизни работника (за символическое отчисление), членов его семьи за счет средств компании. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника, при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
	Программы выплат по временной нетрудоспособности			За счет средств компании и за счет средств, удерживаемых из доходов работника
	Медицинское страхование			Как самих работников, так и членов их семей
	Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)			Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д., премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др.
	Пенсионное страхование Пенсионные планы			Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Нематериальные
	Стимулирование свободным временем				Регулирование времени занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
	Трудовое или организационное стимулирование				Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания				Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)

Методы стимулирования

В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов стимулирования: базовый и конкурентный.

В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией.

В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании.

Рисунок 8.1- Методы стимулирования конкурентного уровня

Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации. Задача методов стимулирования – в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов - опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции).

Задача методов вознаграждения – в поощрении сотрудников за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг – бонусные планы.

24.11.2016

Мы публикуем сегодня ответы на наиболее часто задаваемые вопросы по поводу стимулирующих выплат. Судя по количеству обращений в профсоюз, эта тема остается одной из самых актуальных.

Профсоюз "Учитель" считает, что необходимо признать ошибочной действующую в настоящее время так называемую «новую систему оплаты труда» (НСОТ) в образовании, внедрение которой на практике привело, практически повсеместно, к кабальной зависимости педагогов от администрации образовательных учреждений.

1. Нам перестали платить стимулирующие, что делать, как привлечь директора к ответственности?

Стимулирующие в образовательной сфере носят характер выплат для поощрения хорошо работающих работников, то есть, по сути они относятся к премиальному типу выплат, поэтому их размер и регулярность оставлены на усмотрение работодателя или комиссии по назначению стимулирующих. В положении об оплате труда или положении о стимулирующих, которые приняты в образовательном учреждении, прописаны критерии начисления и снятия баллов. Сама по себе эта система не противоречит Трудовому кодексу. Другое дело, что критерии могут быть абсурдными, несправедливыми и т.д., но это уже другая история.

Бывает, что в учреждении принято положение о стимулирующих (или другой нормативный акт), по которому педагог имеет право на определенную сумму выплат ежемесячно вне зависимости от успехов (например, если нет взысканий - автоматически начисляется 3000 руб.), или за определенные виды работ установлена конкретная сумма. Такие выплаты по сути уже не являются стимулирующими, но иногда их так называют. Тогда педагог вполне может рассматривать эту выплату как обязательную часть зарплаты (невыплата которой позволяет ему приостанавливать работу через две недели или обращаться в суд, прокуратуру).

Если с педагогом подписано дополнительное соглашение по поводу стимулирующих, но в нем не указана сумма выплат (в рублях или в % от оклада) и ее периодичность, то по умолчанию выплаты производятся в соответствии с локальными нормативными актами на этот счет и зависят от работодателя (или комиссии по стимулированию).

Проблемы со стимулирующими возникают из-за того, что работники не понимают разницы между старой системой оплаты труда и новой (НСОТ). Раньше премии шли действительно из фонда экономии труда, составляя относительно небольшую часть заработка, а теперь они названы «стимулирующими» и выплачиваются из фонда оплаты труда (ФОТ).

Педагоги рассуждают так: если стимулирующие – часть ФОТ, то их должны выплачивать. В действительности, региональные власти получили благодаря НСОТ законную возможность сокращать нормативы, обеспечивая не 100% оплаты труда педагогов, а примерно 70% (базовый оклад и компенсационные закладываются в бюджет всегда, а вот стимулирующие выплаты - по ситуации). Сейчас региональные власти говорят школам: «денег на стимулирующие нет». Это значит, что они просто урезали соответствующую статью бюджета и сократили финансирование оплаты труда учителей.

2. Законно ли начисление «штрафных» баллов (например, минус 3 балла за опоздание)?

Начисление стимулирующих должно быть поощрением за достижения педагога или его значительный вклад в работу коллектива. Поэтому можно требовать от работодателя, чтобы штрафных санкций среди критериев не было. Вместе с тем, в локальном нормативном акте организации может быть установлено, что стимулирующие баллы предусмотрены только для работников, добросовестно выполняющих свои обязанности (не имеющих дисциплинарных взысканий). В таком случае работодатель вправе не начислять стимулирующих баллов до погашения дисциплинарного взыскания. В соответствии со ст. 194 ТК РФ дисциплинарное взыскание автоматически погашается по истечении года с момента его применения. Это происходит без издания дополнительного акта со стороны работодателя. Работодатель вправе досрочно снять взыскание самостоятельно, по ходатайству работника, представительного органа работников или вышестоящего руководителя.

«Изъятие» стимулирующих баллов не может использоваться как мера дисциплинарной ответственности. Ст. 192 ТК РФ устанавливает ограниченный перечень мер дисциплинарной ответственности: замечание, выговор, увольнение. Таким образом, работодатель не вправе начислять "штрафные" баллы за невыполнение каких-либо трудовых функций или некачественное их выполнение. Он может пользоваться только вариантами, обозначенными в Трудовом кодексе РФ. За применение к сотрудникам дисциплинарных взысканий, не предусмотренных трудовым законодательством, предусмотрена административная ответственность (ч. 1 и 4 ст. 5.27 КоАП РФ).

3. Что делать, если критерии начисления баллов ущемляют права работников, несправедливы?

Стимулирующие устанавливаются локальными нормативными актами учреждения - формально по согласованию руководства и работников. Если вы недовольны именно критериями их начисления или, например, тем, что нормативные акты меняются слишком часто, вам нужно инициировать процедуру коллективного трудового спора (глава 61 ТК РФ описывает эту процедуру) либо найти другие пути давления на работодателя, чтобы он поменял нормативный акт в вашу пользу. Обжаловать в суде незаконность положений об оплате труда, премировании, стимулирующих (названия могут быть разные) можно только в том случае, если они ухудшают положение работника по сравнению с правами: 1) закрепленными в Трудовом кодексе, 2) закрепленными в коллективном договоре учреждения.

4. Что можно сделать, чтобы стимулирующие выплачивались регулярно и в полном объеме?

Мы предлагаем бороться за то, чтобы дополнительные виды работ педагога оплачивались не в баллах (размер которых никем не гарантирован), а в денежном эквиваленте или % от оклада сотрудника. Если работа выполнена, она должна быть оплачена и по известному заранее тарифу.

Также мы советуем настаивать на включении в нормативный акт срока действия положения о стимулирующих, например, 1 год без права изменения без согласия представительного органа работников. Еще лучше, если это положение будет оформлено как приложение к коллективному договору. Колдоговор менять сложно, действовать оно будет весь срок действия колдоговора. Третий вариант - потребовать выплату стимулирующих оформить в виде дополнительных соглашений к трудовому договору (то есть, для каждого сотрудника отдельно) и именно в этом соглашении прописать условия выплаты, размер в % от оклада и периодичность.

И наиболее решительный: отказаться в школьном Положении о зарплате от стимулирующих вообще, оставив их как премии из фонда экономии. Таким образом, работнику гарантируется примерно 95% стабильной оплаты. Опыт московской школы «Интеллектуала» показывает, что это возможно. Кроме упрощения процедуры расчета зарплаты, появления прозрачности ее начисления, прекращается конкуренция за баллы и это положительно влияет на отношения в коллективе.

Мотивация работников (персонала) - это процесс, который лучше выполнять еще во время непосредственной работы. Так как исследователи доказали, что лучшая мотивация – промежуточная, а не по окончанию всей работы. Производить ее следует с постоянной периодичностью, только таким образом, вы добьетесь хороших результатов от своего персонала, поскольку все сотрудники будут уверены в своей защищенности и будут иметь возможность самоутвердиться. Запомните главное правило, только успех сотрудников может принести успех всему делу!

Сейчас все больше внимания уделяется внедрению новых методик мотивации сотрудников. Стоит заметить, что стараются найти не только бонусы в виде высокой заработной платы или больших премий, но и еще найти и внедрить не экономический способ стимулирования персонала.

Метод стимулирования персонала заключается в соблюдении списка предписанных правил и норм, которые включают в себя:

Мотивация всего персонала не может осуществляться без постоянного выполняемой ими работы. Только после того, как работник ощутил свою значимость и вклад в общий процесс, он может быть нацелен на результат. Отдельная мотивация некоторого персонала возможна при помощи следующих средств и способов – выделение отдельного просторного кабинета или офиса, участие в крупнейших и значимых переговорах, а так же командировки заграницу. Все эти поощрения, не что иное, как способ стимулирования персонала. Но обратите свое внимание, что давая безграничную свободу одному персоналу, вы ущемляете права других. А это может повлечь за собой массовое увольнение сотрудников;

Обратите внимание, что лучше сделать мотивацию персонала не запланированной, так как именно такое поощрение заставит ваших специалистов лучше работать, а не ждать ежемесячной надбавки к зарплате;

Метод стимулирования персонала – это постоянное признание подвигов и личных заслуг отдельно взятых сотрудников. Не стоит ждать долгое время, после того, как ваш работник принес пользу фирме или предприятию. Лучше сразу отметить его заслуги, пусть даже и скромной суммой, но это принесет больше пользы в общее дело, чем получение большой денежной премии, но спустя большое количество времени. Но бывают такие ситуации, когда требуется срочная выплата сотрудникам, а вы не можете ее осуществить на данный момент, сделайте всем сотрудникам письменное уведомление. И ваша основная задача, сделать так, чтобы это не осталось только письменным обещанием, а обязательно воплотилось в жизнь.

Если вы ставите перед своими сотрудниками долгосрочные цели, то вы должны понимать, что выполнить их за неделю или месяц почти не возможно. А это значит, что о премировании по завершению всего проекта не может быть и речи. Обязательно способ стимулирования персонала должен быть поэтапный, после завершения одного этапа, можно произвести стимулирование персонала. Но при таком планировании вы должны четко разграничить свои цели, что бы по завершению одного этапа работы, можно было сделать предварительные итоги и произвести .

Для вас должно стать приоритетным направлением мотивация работников, так как мы уже говорили выше, только успешные сотрудники могут привести ваш бизнес к успеху.

Еще на чем хочется заострить ваше внимание, что большие премии только отдельным работникам вызовут зависть и злобу, а маленькие подачки для всех сотрудников – гул возмущения и не понимания. Поэтому важно сделать так, что бы мотивация персонала была дозированной и не была ничтожно малой. И наш совет для вас, если даже у вас в коллективе есть один человек, который тянет за собой весь коллектив и работает за четверых, не стоит выделять только его. Так как людям это не понравится и может начаться разлад в коллективе.

К индивидуальным способам повышения статуса сотрудника можно отнести следующие привилегии:

Стремительный карьерный рост;
Расширение должностных привилегий и полномочий;
Постоянная устная или письменная похвала;
Участие в важнейших деловых переговорах;
Непосредственное общение с генеральным руководством;
Постоянные денежные премии и вознаграждения;
Оплата дополнительных платных медицинских услуг и обследований;
Аренда жилья на срок заключения договора с сотрудником;
Оплата бензина и сотовой связи.

Чтобы методы стимулирования персонала работали, сделайте их не общими для всех, а подстройтесь для каждого отдельного сотрудника. Ведь для кого то важно получить оплату детских садов для детей, а кому-то важно получить членство в спортклубе и прочее.

Методы стимулирования персонала

Выделяют 7 методов стимулирования персонала, остановимся на каждом из них поподробнее.

Метод № 1. Применение взыскания или наказания, как способ мотивации сотрудников.

Руководители разных фирм принимают различные способы, что бы мотивировать сотрудников. Кто-то считает, что применяя взыскания и штрафы, они будут способствовать лучшей работе сотрудников, для других же приемлемы только поощрения, а в третьем случае директора стараются найти середину. Стоит обратить ваше внимание, что наказания могут быть абсолютно разные, и их жесткость будет зависеть от характера провинности. Запомните, что наказание - это способ дальнейшего недопущения поступков или халатного отношения к работе, которые могут повлечь за собой потери в бизнесе. Таким образом, нужно рассматривать наказание – как метод стимулирования персонала. Ведь благодаря взысканию, вы огородите сотрудника от его неправильных дальнейших действий, а так же такая мера пресечения будет отличным уроком для всех остальных.

Таким образом, любое проявление наказания есть не что иное, как забота руководителя о своих сотрудниках, чтобы они ни совершали не обдуманных поступков и тщательно планировали свою деятельность. Помимо прочего, своими действиями вы будете управлять производственным процессом, и направлять его в нужное русло.

При вынесении своего вердикта, вы обязаны обосновать свое решение и донести его до всех работников. Метод стимулирования персонала будет работать только в том случае, если он станет публичным. Обратите внимание, что материальное наказание возможно только в том случае, если неправильные действия сотрудника причинили большой материальный ущерб предприятию.

В большинстве случает, вполне достаточно только высказывания устного недовольства, чтобы подчиненный начал исправляться.

Метод № 2. Премирование сотрудников за особые заслуги.

Метод стимулирования персонала, который распространен повсеместно – это выплата денежных средств, за хорошо выполненную работу. Но проследить выполнение рабочей установки можно только в том случае, если заранее оговаривался объем работ и необходимых задач. Обычно к таким показателям относят:

Экономический рост отдела или предприятия в целом;
Успешно завершенные переговоры подписание контракта;
Выполнение работы раньше положенного срока;
Выигрыш в спорном деле.

Обратите внимание, что каждая фирма и предприятие устанавливает свои требования и рамки, по которым осуществляются денежные выплаты.

Метод № 3. Дополнительное денежное финансирование работников в виде членства в спортклубах и секциях.

Многие руководители, которые стараются поддержать принципы ЗОЖ в своем коллективе, вводят дополнительное стимулирование за занятия спортом, а так же тех сотрудников, которые не ходят на больничный и не пользуются дополнительными выплатами на медицинское обслуживание;

Метод № 4. Индивидуальное стимулирование, по личным запросам и достижениям.

Иногда случается так, что на работе может стать необходимы ваши личные качества или умения, которые раньше не требовались в рабочем процессе. К примеру, в школе вы учили французский язык и в работе эти навыки вам не были нужны, но у предприятия появились партнеры из Франции и ваше знание языка может пригодиться. Тогда руководство, может назначить дополнительное премирование;

Метод № 5. Мотивация работников при помощи социальной политики компании.

К самым важным позициям любого стимулирования относится:

1. Учет всех социальных льгот и выплат, которые положены по закону, к ним относят – страхование по наступлению старости, выплата по больничному листу или выплата по уходу за ребенком и многие другие. Выплаты могут отличаться в отдельно взятом регионе;
2. Выплата дополнительных пособий сотрудникам и их семьям, по локальным нормативным документам предприятия. Средства для этих денежных поступлений выбираются из фонда социального страхования сотрудников и профсоюза.

Хочется отметить, что любая социальная политика компании это комплекс мероприятий и выплат, направленных на улучшение жизни сотрудников.

Методы стимулирования персонала должны быть составлены таким образом, чтобы сотрудники компании или фирмы были заинтересованы в работе на данном предприятии. А это будет возможно, если сотрудникам создадутся все условия для спокойной работы и карьерного роста. Такая политика компании позволит сократить до минимума текучесть кадров, потому что за хорошую заработную плату и расширенный список выплат, будет держаться любой сотрудник. Наиболее эффективно прослеживается эта система в государственных организациях, сотрудники которых получают не высокую заработную плату и единственный способ удержать сотрудников это гарантировать им дополнительное стимулирование.

Мотивация работников делится на следующие направления: материальные денежные выплаты и материальные не денежные выплаты. К материальным денежным выплатам можно отнести:

Сниженная ставка на приобретение акций фирмы;
Получение кредита или рассрочки по пониженной ставке;
Получение полиса медицинского страхования расширенного образца;
Частичное погашение туристической страховки;
Кратковременные отгулы по уважительным причинам – заключение брака или похороны;
Предоставление возможности посещать курсы дополнительного образования или тренингов за счет фирмы;
Предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска тем, кто находится на заочном обучении в университете;
Единовременные выплаты по круглым датам и профессиональным праздникам;
Выплата материальных пособий в связи со смертью родственника;
Оплата дорожных чеков;
Обеспечение талонами на бесплатное питание;
Оплата проживания на съемной квартире;
Оплата сотовой связи и расхода на топливо;
Выплата стажистам;
Выплата 13 заработной платы;
Выплата выходного пособия.

К материальным не денежным выплатам относятся:

Частичное погашение стоимости пребывания в лагерях и ломах отдыха;
Покупка продуктов или товара, которые производятся непосредственно на вашей работе;
Ремонт, а так же смена рабочего оборудования или оргтехники;
Изменение графика работы на удобный для вас;
Бесплатное обеспечение вас печатными изданиями, которые необходимы вам для работы;
Предоставление бесплатных билетов на культурно массовые материалы.

Хорошей мотивация персонала может быть при помощи специально организованных комнат отдыха, посещать которые могут сотрудники в специально отведенное время. Такие «минутки релаксации» позволят вашим сотрудникам быстро восстанавливать свои силы и приступать к работе с еще большим рвением. Так как обстановка «Комнат релаксации» , схожа с домашней обстановкой и дает больше возможности для быстрого расслабления.

Так же к социальной политике организации относится проведение совместных мероприятий, которые позволят сплотить коллектив. А значит, будет меньше текучести кадров и больше взаимопонимания внутри коллектива. Все эти мероприятия направлены на снятие усталости и установлении новых доверительных отношений.

Лучше всего устраивать корпоративные выезды на природу, так вы сможете совмещать коллективные тренинги и расслабление после тяжелой трудовой недели. И обеспечат вашему персоналу хорошо сплоченный коллектив и дружную команду.

Как показали социологические исследования, для большинства сотрудников не имеет большого значения, где будет проходить мероприятие, главное для всех – это программа мероприятия и дружественная атмосфера внутри него.

Метод № 6. Налаживание системы взаимосвязи между сотрудниками и начальством.

Доверительное отношение к работникам компании со стороны начальства всегда являлось дополнительным стимулом и мотивацией персонала.

Сотрудники будут относиться с уважением к работодателю, если будут знать, что начальство не завышает перед ними планку и ставит вполне выполнимые задачи.

Метод № 7. Применение стимулов, которые не требуют дополнительных денежных вливаний со стороны работодателя.

Если ваша компания еще сравнительно мала или только набирает обороты, но мотивация персонала вас уже интересует нужно искать возможность стимулировать при помощи . Данные методы, будут особенно актуальны бюджетным и не коммерческим организациям, которые только появились или имеют маленький ограниченный бюджет. К нематериальным методам стимулирования персонала относятся:

Письменные благодарности и грамоты, не редко они заносятся в трудовые книжки;
Переходящий кубок или звание «Лучший в профессии» ;
Предоставление права проводить мастер – классы и брать на обучение учеников;
Расширение обязанностей сотрудника и включение в них такого пункта, как «советник в технических вопросах» ;

Как показывает практика, не только материальная мотивация работников позволяет добиться большой результативности. Иногда, большее значение имеет сплоченный коллектив и слаженная команда, которая будет выполнять общее дело и ставить достижение цели как личную перспективу.

При помощи не материальных методов стимулирования рабочего процесса вы гарантируете хороший психологический микроклимат в коллективе. Сотрудники будут доверять вам, как руководителю, который ставит интересы работников наравне с интересами компании.

Таким образом, в завершении хочется отметить тот факт, что применение мотивации для сотрудников обязательно, так как немотивированный персонал теряет свою работоспособность и командный дух.

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фирме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Наконец, признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Существует несколько форм стимулирования труда работников.

1. Материальные компенсации за повышенные затраты труда . Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии – оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т. п.
2. Денежное вознаграждение за высокие результаты труда , крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное – неожиданными и такими, чтобы о них знали все.
3. Повышение в должности . Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.
4. Поощрение свободным временем .
5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.
6. Личное признание руководством фирмы или подразделения .

Приведем несколько полезных советов по поводу эффективной мотивации работников, которые дают американские ученые Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознаграждение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом получать «свою» долю заработанного. За результаты работы, превышающие средний уровень, людям необходимо выражать публичное ощутимое признание. При этом следует избегать столкновения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке совместно с руководителями тех показателей, по которым их будут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значительного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:

• к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности);
• к участию в прибылях: работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компаний;
• к участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.

В последние годы чаще всего используются системы группового премирования работников, связанные с ростом производительности труда:

• система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализованной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работниками;
• система Раккера, предусматривающая выплату работникам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;
• система «Импрошейр», ставящая премирование работников в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуального премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного задания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных результатах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависимость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5–7 % постоянной части заработной платы у рабочих, до 50–120 % у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие потери в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционированием российских предприятий, необходимо отметить следующее. С преобразованием государственного предприятия в акционерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирование предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда а свои акции. В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перераспределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях России. Такие предприятия практически не платят дивидендов, инвестируют недостаточно средств в развитие производства, однако имеют уровень заработной платы, значительно превышающий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льготные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирование из прибыли – только один из инструментов достижения этой цели.

Не менее важный момент – кардинальное совершенствование нормирования труда. Оно стало возможным вследствие прекращения государственного регулирования тарифов, при котором нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки следует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничиваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффективности.

В связи с этим можно сформулировать основные направления совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:
Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лимитирована. На премирование персонала за конечные результаты деятельности должна направляться только часть прибыли, полученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Размер премирования должен быть незначительным у рабочих (7–10 %) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50–100 % на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и охватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т. п.) необходимо ограничить теми производствами и профессиями, где они реально влияют на повышение эффективности производства, дифференцировав размеры премии внутри групп персонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация прибыли), так и долговременные (высокая эффективность в будущем). Для стимулирования долговременных результатов рекомендуется применять систему опционов.