Ikke miste det. Abonner og motta en lenke til artikkelen i e-posten din.

Suksessen Toyota har oppnådd i flere tiår har vært årsaken til ekte interesse fra forretningsmenn og ledere fra hele verden. Kvaliteten på Toyota-biler har blitt et eksempel som lederne i den globale bilindustrien er lik, og det er grunnen til at alle som ønsker å forbedre kvaliteten på sine varer og tjenester på et eller annet tidspunkt begynner å bli kjent med opplevelsen av dette selskap.

I The Tao of Toyota: 14 Management Principles of the World's Leading Company leder Jeffrey Liker leserne inn i røttene til Toyotas suksess ved å analysere selskapets forretningsfilosofi, som består av de 14 ledelsesprinsippene han oppdaget. Grunnlaget for Toyotas Tao er en unik tilnærming til ansatte som inkluderer pleie, opplæring og utvikling.

Boken vil være av interesse for ledere, gründere, samt lærere fra økonomiske universiteter og deres studenter.

Om Jeffrey Liker

Jeffrey Liker er professor i industri- og driftsteknikk ved University of Michigan, mottaker av over et dusin Shingo-priser for forskningsekspertise, president for Liker Lean Advisors og administrerende direktør i Optiprise Inc., Hall of Fame-medlem av Industrial Excellence Association, forfatter av flere titalls artikler og åtte bøker om emnet å oppnå og forbedre kvaliteten og effektiviteten til organisasjoner. Liker kunder inkluderer Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz og andre.

For mer informasjon kan du besøke forfatterens nettsted "Optiprise.com".

Om boken "Tao Toyota: 14 ledelsesprinsipper for verdens ledende selskap"

Boken består av et forord, en introduksjon, tre store deler, delt inn i seksjoner og kapitler, og lister over brukt og anbefalt litteratur.

Nedenfor inviterer vi deg til å bli kjent med en kort beskrivelse av hvert av Toyota-selskapene som er omtalt i boken av Jeffrey Liker. Men husk at beskrivelsen av prinsippene først begynner med den andre delen. Fra den første vil du lære mange interessante og utvilsomt viktige fakta fra Toyota Corporation, og fra den tredje vil du lære å bruke Toyota Tao i din egen organisasjon.

Prinsipp 1: Ta kortsiktige beslutninger med et langsiktig perspektiv, selv om det skader kortsiktige økonomiske mål

Dette må man nærme seg systematisk og strategisk. Det er nødvendig å realisere din plass i organisasjonens historie og streve for å bringe det til et høyere nivå, forbedre og gjenoppbygge det, oppnå hovedmålet, viktigere enn å tjene penger.

Prinsipp 2. En kontinuerlig strømningsprosess hjelper til med å identifisere problemer

Arbeidsflyten må bygges om på en slik måte at det dannes en kontinuerlig strøm som garanterer verditilsetning. Det bør også være en sammenheng mellom mennesker og prosesser for å lette umiddelbar identifisering av eventuelle problemer. Alt dette bør være en del av kulturen i organisasjonen.

Prinsipp 3. Bruk et trekksystem for å unngå overproduksjon

Det er viktig å sørge for at den interne forbrukeren som godtar arbeidet ditt, får det de trenger for seg selv i ønsket mengde og til ønsket tid. Produktbeholdningen må fylles på, styrt av målingen på forbruket. Pågående arbeid bør holdes på et minimum, og det samme bør lagring.

Prinsipp 4. Fordel arbeidsmengden jevnt: arbeid som en skilpadde, ikke som en hare

En av forutsetningene for å lykkes med mager produksjon er eliminering av avfall. De to andre forholdene er eliminering av overbelastning av utstyr og ansatte og normalisering av ujevne produksjonsplaner. Lasten må fordeles jevnt i alle retninger.

Prinsipp 5. Gjør å stoppe produksjonen for å løse problemer til en del av produksjonskulturen, hvis kvalitet krever det

Verdien av forslaget ditt bestemmes av kvalitet, og forbedring og tilveiebringelse av dette skal oppnås på alle tilgjengelige måter. Design utstyr som selv kan diagnostisere problemer og slutte å virke når de blir funnet. Sørg for at organisasjonen din har et støttesystem som er klar til å raskt løse problemer.

Prinsipp 6. Standardoppgaver er grunnlaget for kontinuerlig forbedring og delegering av myndighet til ansatte

Implementere arbeidsmetoder som er stabile og reproduserbare - dette vil tillate deg å forutsi resultatet av arbeidet og øke sammenhengen, og produksjonen av produkter vil være jevn. Dette er grunnlaget for flyt og trekk. Det er viktig å registrere kunnskapen som er samlet om arbeidsprosessen, og den mest effektive - å standardisere. Som et resultat vil det være mulig å overføre erfaring fra ansatt til ansatt.

Prinsipp 7. Bruk visuell kontroll slik at ingen problemer blir ubemerket

Det er viktig å bruke enkle visuelle hjelpemidler for å hjelpe ansatte raskt å identifisere om de følger eller avviker fra standarden. Hvis dataskjermen distraherer den ansatte fra arbeidsområdet, er det bedre å ikke bruke den. Det ville være bra å redusere rapporteringsvolumet til ett ark, og det spiller ingen rolle hvilken betydning disse rapportene har.

Prinsipp 8. Bruk bare pålitelig, velprøvd teknologi

Teknologi er ment å hjelpe mennesker, ikke erstatte dem. Det er mer fornuftig å bruke velprøvd teknologi i stedet for uprøvd innovasjon. Enhver ny teknologi må valideres under reelle forhold. En teknologi som strider mot organisasjonens kultur, må avvises eller endres.

Prinsipp 9. Utvikle ledere som kjenner sin virksomhet nært, deler selskapets filosofi og kan lære den til andre

I stedet for å kjøpe ledere utenfor selskapet, er det mye bedre å utdanne dine egne. er ikke bare oppfyllelse av tildelte oppgaver og besittelse av kommunikasjonsevner, men også bekjennelse av bedriftsfilosofien om en eksemplarisk holdning til virksomheten. Hverdagsfunksjoner må mestres av en toppleder.

Prinsipp 10. Dyr fremstående mennesker og danne team som følger selskapets filosofi

Strebe etter å skape en stabil og sterk arbeidskultur som er forankret i varige verdierienteringer og tro som er delt og akseptert av alle. Tren fremragende mennesker og team til å handle i henhold til bedriftsfilosofien. Ansatte må jobbe som et team for å oppnå et felles mål.

Prinsipp 11. Respekter partnerne og leverandørene dine, utfordre dem og hjelpe dem med å bli bedre.

Hver partner og leverandør skal føle at du respekterer dem. Prøv å behandle dem som likeverdige partnere, og skape betingelser for dem som vil stimulere deres utvikling og vekst. Det er også nødvendig å sette komplekse oppgaver for dem og gi hjelp til å løse.

Prinsipp 12. For å forstå situasjonen, må du se alt med egne øyne

I prosessen med å løse problemer og forbedre prosesser, må du personlig se hva som skjer og sørge for alt selv, for ikke å bygge teorier basert på informasjon fra tredjepartskilder. All resonnement bør være basert på informasjonen du selv har bekreftet.

Prinsipp 13. Ta en langsom, samstemmende beslutning og veie alle mulige muligheter; introdusere den, ikke nøl

Inntil alle alternativer er veid, bør det ikke tas en eneste bestemt beslutning, men når det er nødvendig å gå forsiktig, men uten forsinkelse. Ha en prosess med å diskutere problemer og løsninger sammen, der alle deltar, og som lar deg vurdere alle ideer og komme til enighet. Selv om denne prosessen kan være tidkrevende, er den veldig effektiv.

Prinsipp 14. Bli et læringsrammeverk gjennom nådeløs introspeksjon og kontinuerlig forbedring

Når prosessen stabiliserer seg, må du umiddelbart bruke forbedringsverktøy for å identifisere årsakene til uproduktivt arbeid. Det er nødvendig å lage en prosess som praktisk talt ikke krever inventar, som vil bestemme tapet av ressurser og tid. Når hovedstadiene i arbeidet er passert og prosessen er over, er det nødvendig å foreta en analyse av manglene og utvikle tiltak for å forhindre gjentatte feil.

Kort konklusjon

I arbeidet ditt kan du bare bruke noen av prinsippene til Toyota Tao, takket være at du kan forbedre effektiviteten i selskapet i en viss periode, men slike resultater vil være kortvarige. Men hvis du følger alle prinsippene som er diskutert, vil du helt sikkert oppnå alvorlige konkurransefortrinn og som et resultat stor suksess.

Oppnå kvalitet gjennom optimal lagerbruk

Når du tenker på Toyota, tenker du på kvalitet i verdensklasse. Så hva er årsaken til Toyotas suksess? Et veldig enkelt konsept som heter Toyota Production System (TPS).

La oss se hvordan det hele begynte. En delegasjon av Toyota-tjenestemenn besøkte Michigan-bilanleggene som eies av Ford Motor Company, verdensledende innen bilindustri på den tiden. Delegasjonen var imidlertid ikke imponert over det de så - det ble funnet at en stor mengde aksjer rett og slett ikke ble brukt. Toyota-representanter var også sjokkert over at arbeidsflyten mellom divisjoner i selskapet varierte fra dag til dag, noe som indikerer suboptimal bruk av ressurser. På denne måten er potensielle muligheter for automatisering hos Ford blitt identifisert! Denne kunngjøringen erstatter på ingen måte Henry Fords bidrag til automatisering av bilindustrien, men gjenspeiler mangelen på oppmerksomhet til riktig lagerstyring.

Den samme delegasjonen besøkte et amerikansk supermarked som heter Piggly Wiggly, og besøket gjorde et stort inntrykk på dem. De fant ut at på lager og omstilling av aksjer skjedde etter at aksjen ble solgt. Dette fikk Toyota til å revurdere sin praksis for lagerstyring på alvor.

Delegasjonen returnerte til Japan og brukte kunnskapen som ble oppnådd hos Piggly Wiggly i automatiseringsprosessen. De reduserte mengden aksjer til et minimumsnivå, hvoretter aksjene begynte å omorganisere seg avhengig av forbruket. Dette prinsippet la grunnlaget for just-in-time lagerstyring.

En ledelsesfilosofi bygget på grunnlag av fortreffelighet fødte Toyota Production-systemet. TPS integrerer produksjons- og logistikkstyring samt kunde-leverandørinteraksjon. Det er to hovedprinsipper som TPS er basert på. Den første kalles "Jidoka", som betyr "automatisering ved hjelp av menneskelig intelligens." Når det oppstår et problem på transportbåndet, er operatørene autorisert til å stoppe hele produksjonslinjen. Dette er for å forhindre produksjon av defekte produkter. Det andre er akkurat i tide. TPS-systemet ble bygget på prinsippene fulgt av grunnleggeren av Toyota, Sakichi Toyoda. De ble utviklet mellom 1948 og 1975 av et Toyota-team inkludert Eiji Toyoda, Shigeo Shingo og Taiichi Ono.

De tre Ms i TPS: Muri, Mura og Muda:

Hva er Muri? Muris bokstavelige oversettelse er overbelastet. Prosessen bør planlegges på en slik måte at det sikres maksimal ytelse, uten muri eller overbelastning.

Hva er Moore? En prosess designet for å produsere det du vil uten avvik eller mura.

Hva er Muda? Det er logisk at inkonsekvenser eller stress i prosessen vil generere avfall eller "muda" som må adresseres.

Konseptene til Muri, Mura og Muda er veldig enkle, men likevel så dype og deres forståelse er så kritisk at det ikke skulle komme som noen overraskelse at Toyota nå er synonymt med kvalitet.

Det ultimate kravet til enhver prosess er reduksjon eller eliminering av avfall. TPS snakker om 7 typer tap (Muda). De manifesterer seg i overproduksjon, unødvendig bevegelse, venting, unødvendig transport, unødvendig tilleggsbehandling eller oppretting av unødvendige egenskaper av kunden, unødvendig avfall og korrigering av mangler. Eliminering av tap er kjernen i TPS-systemet. Vedtaket av dette konseptet hos Toyota har resultert i lavere kostnader og kortere lageromsetningstid. Dette er grunnen til at Toyota har blitt en av de ti beste selskapene over hele verden.

Fortjenesten for selskapet øker stadig, og i 2007 inntok Toyota endelig den ledende posisjonen på rangering av bilprodusenter etter produksjonsvolum. Jeffrey Likes bok Tao Toyota går i detalj om TPS-systemet.

Siden Toyota ble grunnlagt, har vårt ledende prinsipp vært å komme samfunnet til gode ved å levere produkter og tjenester av høy kvalitet. Forretningspraksis basert på dette prinsippet har formet verdiene, troen og arbeidsmetodene som har gjort det mulig for oss å oppnå et konkurransefortrinn. Kombinasjonen av disse arbeidsmetodene og lederretningsorienteringen utgjør Toyota-tilnærmingen.

Fujio Cho, president for Toyota (Toyota Way, 2001)

TOYOTAS TILNÆRMING - MER ENN VERKTØY OG TEKNOLOGIER

Så du har introdusert kanban-systemet. (Kanban er japansk for "tag", "kort", "kvittering" eller "signal." Dette er navnet på strømnings- og produksjonskontrollverktøyet i Toyotas "pull" -system.) -Sone, som advarer arbeidere om feil, utstyr funksjonsfeil eller andre problemer ved hjelp av lys, lyd og lignende signaler. Arbeidsplassene dine ser nå ut som en Toyota-fabrikk. Men gradvis går alt tilbake til det normale, og arbeidet fortsetter som før. Du ringer en Toyota Manufacturing System-konsulent som rister på hodet i misnøye. Hva er i veien?

Faktisk begynner mesteparten av arbeidet med å implementere Lean. Arbeidstakerne dine har ingen anelse om kulturen bak TPS. De er ikke klare til å jobbe utrettelig for å forbedre systemet og delta i selvforbedring. Toyota Tao eksisterer først og fremst på grunn av mennesker som jobber, kommuniserer med hverandre, tar beslutninger og utvikler seg, forbedrer hverandre og seg selv. Hvis du ser på vellykkede japanske selskaper som opererer på et magert produksjonssystem, kan du umiddelbart se hvor aktivt arbeidstakere kommer med forbedringsforslag. Men Toyotas tilnærming går utover det: den oppmuntrer, støtter og krever at alle deltar. Jo mer jeg studerte TPS og ble gjennomsyret av Toyota Way, jo mer innså jeg at det er et system som gir folk verktøyene for kontinuerlig å forbedre sitt arbeid. Toyotas Tao er tillit til mennesker. Dette er en slags kultur, ikke en samling teknikker og metoder for å forbedre og øke effektiviteten. Å redusere varebeholdninger og identifisere og løse skjulte problemer kan bare gjøres ved hjelp av arbeidere. Hvis de ikke er ansvarlige nok, ikke forstår oppgaven før dem og ikke vet hvordan de skal jobbe i et team, vil nedetid og akkumulering av aksjer begynne. Hver dag er ingeniører, fagarbeidere, kvalitetsspesialister, leverandører, teamledere og viktigst av alt, operatører hele tiden engasjert i å løse problemer, og dette lar alle lære å løse dem. Et av de magre verktøyene som lærer teamarbeid kalles 5S (sorter, rydd, hold rent, standardiser, perfekt; se kapittel 13 for flere detaljer). Vi snakker om et sett med tiltak for å eliminere tap som fører til feil, mangler og skader. Den vanskeligste komponenten i 5S er kanskje den femte - "forbedre" (stimulere, opprettholde selvdisiplin. - Omtrent Vitenskapelig red.). Dette poenget er den avgjørende forutsetningen for at de fire andre skal lykkes. Vedlikehold er utenkelig uten riktig utdannelse og opplæring, og for arbeidstakere å overholde driftsregler og forbedre sine arbeidsmetoder og sin arbeidsplass, må de oppmuntres. Vilkårene for å lykkes med å nå de oppsatte målene er ledelsens forpliktelse til disse tilnærmingene, passende opplæring og arbeidskultur. Først da vil vedlikehold og forbedring bli vanlig for alle, fra butikkarbeidere til ledelse. Dette kapitlet gir en oversikt over de 14 prinsippene som utgjør Toyotas tilnærming. Prinsippene er gruppert i fire kategorier:

1. filosofi om langsiktig perspektiv;
2. riktig prosess gir de riktige resultatene (vi snakker om å bruke en rekke TPS-verktøy);
3. legge til verdi for organisasjonen ved å utvikle dine ansatte og partnere;
4. konstant å løse grunnleggende problemer stimulerer livslang læring.

Den andre delen av boka er også strukturert rundt disse fire kategoriene, som til sammen representerer den firedelte modellen av Toyota Tao presentert i kapittel 1. I de neste to kapitlene vil jeg vise hvordan disse 14 prinsippene fungerte i skapelsen av Lexus og Prius-kjøretøy. Hvis du vil hoppe fremover og lese de 14 prinsippene i detalj, kan du hoppe til kapittel 7. Imidlertid anbefaler jeg sterkt at du leser følgende først.

KORT BESKRIVELSE AV DE 14 PRINSIPPENE TIL TOYOTA DAO

Seksjon I: Filosofi om langsiktig perspektiv

Prinsipp 1. Ta ledelsesbeslutninger med et langsiktig perspektiv, selv om det er skadelig for kortsiktige økonomiske mål.

• Bruk en systematisk og strategisk tilnærming når du setter deg mål, og alle operasjonelle beslutninger må være underordnet denne tilnærmingen. Realiser din plass i selskapets historie og prøv å bringe det til et høyere nivå. Arbeid med organisasjonen, forbedre og gjenoppbygge den, og gå mot hovedmålet, som er viktigere enn å tjene penger. En konseptuell forståelse av oppdraget ditt er grunnlaget for alle andre prinsipper.
• Hovedoppgaven din er å skape verdier for forbruker, samfunn og økonomi. Når du vurderer alle typer aktiviteter i et selskap, bør du vurdere om det løser dette problemet.
• Vær ansvarlig. Forsøk å kontrollere skjebnen din. Tro på dine styrker og evner. Vær ansvarlig for det du gjør, vedlikehold og forbedre ferdighetene som lar deg generere merverdi.

Avsnitt II. Riktig prosess gir de riktige resultatene

Prinsipp 2: En kontinuerlig strømningsprosess hjelper til med å identifisere problemer.

• Redesign arbeidsflyten for å skape en kontinuerlig flyt som effektivt gir verdi. Minimer tiden pågående arbeid er inaktiv.
• Lag en flyt av varer eller informasjon og etabler forbindelser mellom prosesser og mennesker, slik at ethvert problem blir umiddelbart identifisert.
• Denne strømmen skal bli en del av en organisasjonskultur som alle kan forstå. Dette er nøkkelen til kontinuerlig forbedring og utvikling av mennesker.

Prinsipp 3. Bruk et trekksystem for å unngå overproduksjon.

• Sørg for at den interne forbrukeren som godtar arbeidet ditt, får det han trenger, til rett tid og i riktig mengde. Det grunnleggende prinsippet: med et just-in-time system, bør lagerbeholdningen av produkter bare etterfylles etter hvert som de forbrukes.
• Minimer pågående arbeid og lagring. Ha et lite antall varer på lager og fyll på disse lagrene når forbrukeren henter dem.
• Vær utsatt for daglige svingninger i forbrukernes etterspørsel, som gir mer informasjon enn datasystemer og grafikk. Dette vil bidra til å unngå tap på grunn av akkumulering av overflødig lager.

Prinsipp 4. Fordel arbeidsmengden jevnt (heijunka): arbeid som en skilpadde, ikke som en hare.

• Å eliminere avfall er bare en av tre betingelser for å lykkes med Lean. Å eliminere overbelastning av mennesker og utstyr og utjevne ujevne produksjonsplaner er like viktig. Dette misforstås ofte i selskaper som prøver å bruke magre prinsipper.
• Arbeid for å fordele belastningen jevnt over alle produksjons- og serviceprosesser. Dette er et alternativ til veksling av rushjobber og nedetid som er karakteristisk for masseproduksjon.

Prinsipp 5. Gjør å stoppe produksjonen for å løse problemer til en del av kulturen, hvis kvaliteten krever det.

• Kvaliteten for forbrukeren bestemmer verdiforslaget ditt.
• Bruk alle moderne tilgjengelige kvalitetssikringsmetoder.
• Bygg utstyr som uavhengig kan gjenkjenne problemer og stoppe når de blir identifisert. Utvikle et visuelt system for å varsle teamlederen og teammedlemmene når en maskin eller prosess krever deres oppmerksomhet. Jidoka (maskiner med elementer av menneskelig intelligens) er grunnlaget for å "legge inn" kvalitet.
• Sørg for at organisasjonen din har et støttesystem som er klar til raskt å løse problemer og iverksette korrigerende tiltak.
• Prinsippet om å stoppe eller bremse prosessen skal sikre at den nødvendige kvaliteten oppnås "første gang" og bli en integrert del av selskapets produksjonskultur. Dette vil øke produktiviteten til prosesser i fremtiden.

Prinsipp 6: Standardoppgaver er grunnlaget for kontinuerlig forbedring og delegering av ansatte.

• Bruk konsekvente, repeterbare arbeidsmetoder for å gjøre resultatene mer forutsigbare, forbedre teamarbeidet og produsere jevnere resultater. Dette er grunnlaget for flyt og trekk.
• Fang opp din akkumulerte proseskunnskap ved å standardisere gjeldende beste praksis. Ikke motløs kreativt uttrykk som er rettet mot å heve standarden; konsolidere det som er oppnådd med en ny standard. Da kan erfaringen fra en ansatt overføres til den som skal erstatte ham.

Prinsipp 7. Bruk visuell kontroll slik at ingen problemer blir ubemerket.

• Bruk enkle visuelle hjelpemidler for å hjelpe ansatte raskt å identifisere hvor de oppfyller standarden og hvor de har avviket fra den.
• Ikke bruk en dataskjerm hvis den distraherer arbeidstakeren fra arbeidsområdet.
• Lag enkle visuelle kontrollsystemer på arbeidsplassen for å opprettholde flyt og trekk.
• Hvis det er mulig, kan du redusere rapporteringsvolumet til ett ark, selv når det gjelder de viktigste økonomiske beslutningene.

Prinsipp 8. Bruk bare pålitelig, velprøvd teknologi.

• Teknologi er ment å hjelpe mennesker, ikke erstatte dem. Det er ofte verdt å gjøre prosessen manuelt først før du legger til ekstra maskinvare.
• Ny teknologi er ofte upålitelig og vanskelig å standardisere, og dette setter flyten i fare. I stedet for uprøvd teknologi er det bedre å bruke en kjent, veletablert prosess.
• Før du introduserer ny teknologi og utstyr, bør det testes under reelle forhold.
• Avvis eller endre teknologi som strider mot kulturen din, kan kompromittere stabilitet, pålitelighet eller forutsigbarhet.
• Oppfordre likevel folket ditt til ikke å glemme ny teknologi når det gjelder å finne nye måter. Implementer raskt påvist teknologier som er testet for å forbedre flyten.

Seksjon III. Legg til verdi til organisasjonen ved å utvikle dine medarbeidere og partnere

Prinsipp 9. Utvikle ledere som kjenner deres virksomhet nært, deler selskapets filosofi og kan lære den til andre.

• Det er bedre å utdanne lederne enn å kjøpe dem utenfor selskapet.
• Lederen må ikke bare utføre oppgavene som er tildelt ham og ha ferdigheter til å kommunisere med mennesker. Han må følge selskapets filosofi og sette et personlig eksempel på holdning til virksomheten.
• En god leder må kjenne det daglige arbeidet som baksiden av hånden, bare da kan han bli en ekte lærer i bedriftsfilosofi.

Prinsipp 10. Dyr fremstående mennesker og danne team som følger selskapets filosofi.

• Lag en sterk, stabil arbeidskultur med langvarige verdierienteringer og tro som deles og aksepteres av alle.
• Tren fremragende mennesker og arbeidsteam til å handle i samsvar med en bedriftsfilosofi som gir eksepsjonelle resultater. Arbeid utrettelig for å styrke produksjonskulturen.
• Danne tverrfunksjonelle team for å forbedre kvalitet og produktivitet og forbedre flyt ved å løse komplekse tekniske problemer. Bevæpne folk med verktøyene for å forbedre din bedrift.
• Tren folk utrettelig til å jobbe som et team mot et felles mål. Alle skal mestre teamarbeid.

Prinsipp 11. Respekter partnere og leverandører, utfordre dem og hjelpe dem med å forbedre seg.

• Respekter dine partnere og leverandører, behandle dem som likeverdige deltakere i en felles sak.
• Skape betingelser for partnere for å stimulere deres vekst og utvikling. Da vil de forstå at de blir verdsatt. Utfordre dem og hjelpe dem med å løse dem.

Avsnitt IV. Å stadig løse grunnleggende problemer stimulerer livslang læring

Prinsipp 12. For å forstå situasjonen, må du se alt med egne øyne (genchi genbutsu).

• Når du løser problemer og forbedrer prosesser, må du se hva som skjer med dine egne øyne og personlig verifisere dataene, og ikke teoretisere, lytte til andre mennesker eller se på en dataskjerm.
• Dine tanker og resonnementer bør være basert på data du selv har sjekket.
• Selv toppledere og bedriftsledere trenger å se problemet med egne øyne, bare da vil forståelsen av situasjonen være ekte og ikke overfladisk.

Prinsipp 13. Ta en beslutning sakte, på grunnlag av konsensus, og vei alle mulige muligheter; introdusere det, ikke nøl med (nemawashi).

• Ikke ta en entydig beslutning om handlingen før du har veid alle alternativene. Når du har bestemt deg for hvor du skal dra, følg den valgte stien uten forsinkelse, men vær forsiktig.
• Nemawasi er en prosess for å diskutere problemer og potensielle løsninger som alle deltar i. Hans oppgave er å samle alle ideene og utarbeide en felles mening om hvor du skal gå videre. Selv om denne prosessen tar ganske lang tid, hjelper det å utføre et bredere søk etter løsninger og forberede forholdene for rask gjennomføring av avgjørelsen.

Prinsipp 14. Bli en læringsstruktur gjennom ubarmhjertig introspeksjon (hansei) og kontinuerlig forbedring (kaizen).

• Når prosessen har stabilisert seg, bruk kontinuerlige forbedringsverktøy for å identifisere årsakene til ineffektivitet og iverksette effektive tiltak.
• Lag en prosess som nesten ikke krever noe lager. Dette vil avsløre bortkastet tid og ressurser. Når tap er åpenbare for alle, kan de elimineres gjennom kontinuerlig forbedring (kaizen).
• Beskytt kunnskapsgrunnlaget om organisasjonen av bedriften din, forhindre personalomsetning, overvåke gradvis markedsføring av ansatte og bevare den akkumulerte erfaringen.
• Når du er ferdig med hovedstadiene og fullfører alt arbeidet, analyser (hansei) manglene og snakk åpent om dem. Utvikle tiltak for å forhindre gjentakelse av feil.
• I stedet for å finne opp hjulet på nytt når du starter en ny jobb eller når en ny leder kommer, kan du lære å standardisere beste praksis og teknikker.

En rekke TPS-verktøy kan brukes, men bare noen få utvalgte prinsipper for Toyota-tilnærmingen kan følges. Dette vil sannsynligvis forbedre ytelsesberegningene dine en stund, men resultatene vil være kortvarige. Men hvis et selskap overholder alle prinsippene i Toyotas tilnærming til implementering av TPS, vil det absolutt oppnå et bærekraftig konkurransefortrinn.

Da jeg underviste i et kurs om magert produksjon, hørte jeg ofte spørsmålet: “Hvordan kan jeg bruke TPS i organisasjonen min? Vi produserer ikke biler; vi lager små partier med produkter for individuelle bestillinger "eller:" Vi jobber i servicesektoren, så TPS er ikke noe for oss. " Slike resonnementer antyder at folk ikke forstår det viktigste. Lean handler ikke om å kopiere Toyota-verktøy designet for en bestemt produksjonsprosess. Lean betyr å utvikle og følge prinsippene i organisasjonen din, og effektivt skape merverdi for forbrukere og samfunn. Dette vil hjelpe din bedrift å bli lønnsom og konkurransedyktig. Toyotas Tao-prinsipper gir et utgangspunkt. Toyota bruker dem ikke bare på samlebånd for batchproduksjon. I neste kapittel vil vi se hvordan noen av disse prinsippene blir brukt i strukturene som gir Toyota produktutviklingstjenester.

I fig. 3.2 disse tapene er representert i en enkel tidskoordinat for støping, bearbeiding og monteringsprosess. I en tradisjonell arbeidssyklus er mesteparten av tiden som brukes på materialbehandling, avfall. Dette diagrammet er kjent for alle som har deltatt i Lean- eller TPS-workshops, og jeg vil ikke kaste bort tid på detaljerte kommentarer. Fra et magert perspektiv må du først kartlegge verdistrømmen langs banen som materialet (informasjon) reiser gjennom prosessen du er interessert i. For å få et komplett bilde er det best å gå ruten selv. Tegn et diagram over denne bevegelsen og beregne tid og avstand, og du får et diagram som kalles et "spaghetti diagram". Selv de som har jobbet med produksjon det meste av livet, er overrasket over resultatene. I fig. 3.2 det kan sees at vi strekker veldig enkle prosesseringsprosesser i en slik grad at det å identifisere verdiskapende operasjoner blir vanskelig.

Fig. 3.2. Tap i verdiskaping

Jeg fant et slående eksempel på dette da jeg jobbet som konsulent for et selskap som laget stålmuttere. Deltakerne på seminaret - ingeniører og ledere - forsikret at lean produksjon ikke ville gi noe til deres selskap, prosessen var for enkel. Opprullet stål kuttes i biter, hull stanses i dem, hvorpå emnene varmebehandles og plasseres i esker. Arbeidsemnene behandles på automatiske maskiner med en hastighet på hundrevis av muttere per minutt. Da vi sporet verdistrømmen (og dermed operasjonene som ikke skapte merverdi), ble det klart at uttalelsen fra selskapets ansatte bare høres latterlig ut. Vi startet fra lastemottaksområdet, og hver gang det så ut som prosessen allerede var fullført, måtte vi gå rundt hele anlegget igjen for å komme dit neste prosesseringsfase fant sted. På et eller annet tidspunkt ble nøttene tatt fra fabrikken for varmebehandling i flere uker, siden det ifølge ledelsens estimater var mer lønnsomt å inngå en kontrakt for dette arbeidet enn å bearbeide nøttene selv. Til slutt viste det seg at prosessen med å lage nøtter tar uker eller til og med måneder. Videre tar de fleste teknologiske operasjonene noen få sekunder, med unntak av varmebehandling, som tar flere timer. Vi beregnet andelen tid brukt på å skape merverdi for forskjellige typer produkter og fikk indikatorer fra 0,008% til 2-3%. Alles øyne vidnet! Samtidig var utstyret ofte inaktiv, maskinene gikk på tomgang og blanke ble stablet rundt. Noen kvikk sjef bestemte at det var billigere å få en vedlikeholdskontrakt med en annen virksomhet enn å ansette heltidsansatte. Dermed, når maskinen brøt sammen, var det ofte ingen som kunne fikse den, enn si forebyggende vedlikehold. Som et resultat, for effektivitets skyld i et område, ble verdistrømmen redusert og strukket på grunn av pågående arbeid, ferdig varebeholdning og tid brukt på å identifisere problemer (mangler) som reduserer kvaliteten. Som et resultat manglet bedriften fleksibiliteten til å møte endrede kundekrav.

Prosessforbedring: Tradisjonelle og magre tilnærminger

Den tradisjonelle tilnærmingen til prosessforbedring tar først og fremst hensyn til lokal effektivitet - "se på utstyret, på operasjonene som gir verdi, og gjør oppetiden lengre, arbeidssyklusen kortere, og om mulig - erstatt personen med en automatisk maskin ”. Som et resultat øker effektiviteten til en individuell operasjon, men dette har ikke en konkret effekt på verdistrømmen som helhet. Det er viktig å huske at de fleste prosesser involverer svært få verdiskapende aktiviteter, og det er ikke viktig å forbedre disse aktivitetene alene. Når vi ser på prosessen fra et Lean-perspektiv, ser vi enorme reserver som kan brukes ved å eliminere avfall og eliminere ikke-verdiskapende trinn.
Ved redesign av produksjon fra et Lean-perspektiv er det viktigste forbedringspotensialet eliminering av et stort antall operasjoner der merverdi ikke skapes. Samtidig reduseres også tiden det tar å skape merverdi. Dette kan sees hvis du tar en mutterlignende prosess og lager en strømningscelle i ett stykke.
I mager produksjon celle er en samling mennesker og maskiner eller jobber, organisert og opererer i samsvar med rekkefølgen av teknologiske operasjoner. Celler blir opprettet for å sikre flyten av enkeltartikler (tjenester), som etter hverandre gjennomgår ulike teknologiske operasjoner, som sveising, montering, emballasje. Hastigheten på slik behandling bestemmes av forbrukerens behov, som ikke kan ventes.
La oss gå tilbake til eksemplet på produksjon av nøtter. Hvis vi lager en celle der operasjoner utføres i en lineær sekvens, og vi overfører en mutter eller små satser av dem fra en operatør til en annen i strømmen av engangsartikler, i dette tilfellet, hva som tok uker kan gjøres i en få timer. Dette eksemplet er ikke uvanlig. Bedrifter over hele verden har vist gang på gang underverkene i ett stykke: produktivitet øker, kvalitet forbedres, lagerbeholdning reduseres, gulvplass frigjøres og ledetider reduseres. Hver gang resultatene overgår alle forventninger, og hver gang virker det som et mirakel. Dette er grunnen til at en strømningscelle i ett stykke er ryggraden i Lean. Det tillot Toyota å eliminere de fleste tapene av alle de åtte typene.
I praksis er det endelige målet med Lean å styre flyten av engangsartikler for alle typer arbeid, det være seg design, ordreinntak eller selve produksjonen. Alle som har lært av egen erfaring hvilke muligheter filosofien med magert produksjon åpner for, blir dens ivrige tilhenger og prøver å redde hele den omliggende virkeligheten fra tap, og bruker dette prinsippet på alle prosesser - fra ledelse til teknologi. Det må imidlertid huskes at slike celler, som ethvert annet verktøy eller prosess, skal brukes med omhu. Tenk deg at en nøttefabrikk har laget en celle for kutting av stål og hulling i arbeidsstykker. For dette kjøpte anlegget kostbart datastyrt utstyr som går i stykker. Dette fører til nedetid og tapt arbeidstid. Imidlertid blir nøttene fortsatt tatt ut av fabrikken for varmebehandling, og det går uker før de returneres. Det er aksjer overalt, som før. Butikkarbeidere som ser enorme tap, ler av en slik "mager celle" som ikke har noe å gjøre med prinsippene for mager produksjon.

TPS House Scheme: En helhetlig struktur, ikke et sett med teknikker og metoder

I flere tiår har Toyota vellykket brukt og raffinert TPS uten å dokumentere teorien om produksjonssystemet. Arbeidere og ledere mestret stadig nye metoder og forbedret gamle, og omsatte dem i praksis. Kommunikasjon var godt etablert i det relativt lille firmaet, så beste praksis og systemer ble raskt lært i andre fabrikker og deretter i leverandører. Da Toyotas metodikk fortsatte å utvikle seg, ble det klart at Toyota alltid ville bli utfordret til å utdanne leverandører. Derfor utviklet Fujio Cho, en student fra Taiichi Óno, et enkelt opplegg i form av et hus.
TPS House-diagrammet (se figur 3.3) er velkjent for de i produksjonsindustrien. Hvorfor akkurat et hus? Fordi huset er en integrert struktur. For at et hus skal være sterkt og holdbart, må taket, støttene og fundamentet være sterkt og sterkt. Det svake leddet kan ødelegge hele systemet. Det er forskjellige versjoner av denne ordningen, men de grunnleggende prinsippene er de samme. Mål først: utmerket kvalitet, lave kostnader og ekstremt korte ledetider - dette er taket. Så er det to eksterne støtter: just-in-time system, som er den mest kjente egenskapen til TPS, og jidoka, hvis formål er å forhindre overføring av defekte deler til neste trinn i prosessen og å frigjøre mennesker fra maskiner, det vil si å gi automatisering med menneskelig intelligens. Folk er i sentrum av systemet. Til slutt ingrediensene som er grunnlaget: standardiserte, stabile og pålitelige prosesser og heijunka, det vil si en slik produksjonsplan der svingninger i volumer og utvalg vil være minimale. Balansert tidsplan heijunka opprettholder systemstabilitet ved å bidra til å holde varelageret på et minimum. Skarpe økninger i produksjonen av en type produkt på grunn av ekskludering av andre produkter fra sortimentet vil føre til mangel på deler eller kreve at det skapes betydelige lagre.

Hvert element i huset er viktig i seg selv, men forholdet mellom dem er enda viktigere. Just-in-time system minimerer varelageret, og eliminerer dermed mange problemer i produksjonsprosessen. Flyten av engangsartikler sørger for at varene blir laget konsekvent i en hastighet som tilfredsstiller forbrukerens behov. Å holde lager på et minimum betyr at kvalitetsdefekter blir identifisert umiddelbart. Dette blir lettere av metoden jidoka, som lar deg stoppe produksjonsprosessen. For å gjenoppta produksjonen, må arbeidstakere umiddelbart løse problemet. Grunnlaget for huset er stabilitet. Det ser ut til at arbeid med minimale reserver og muligheten til å stoppe produksjonen skaper ustabilitet. Men et slikt system tvinger arbeidstakere til å iverksette hastetiltak. Hvis maskinen har stoppet i masseproduksjon, er det ingen steder å skynde seg: tiden vil komme og den vil bli reparert av vedlikeholdsavdelingen, mens produksjonen fortsetter som vanlig ved å bruke en reservelager av deler. I Lean Manufacturing, hvis operatøren trenger å stoppe utstyret for å løse problemet, en etter en, stopper resten av seksjonene, og situasjonen blir kritisk. Derfor prøver alle deltakere i prosessen å løse problemet i fellesskap så snart som mulig for å starte utstyret på nytt. Hvis problemet oppstår igjen, konkluderer ledelsen med at situasjonen er kritisk, og det kan være på tide å ta hensyn til TPM-systemet (Total Productive Maintenance) for å lære de ansatte å rengjøre, inspisere og vedlikeholde utstyr. For at et slikt system skal fungere jevnt, kreves et høyt stabilitetsnivå. Folk er i sentrum av huset, siden den nødvendige stabiliteten bare kan oppnås gjennom deres utrettelige forbedring. Folk bør bli opplært til å legge merke til tap og identifisere årsakene til problemer. Metoden for gjentatte ganger å stille spørsmålet "Hvorfor?" Hjelper med å finne den opprinnelige kilden til problemet. Problemet bør håndteres på stedet etter å ha sett situasjonen med egne øyne (genchi genbutsu).
I noen versjoner av denne modellen inneholder fundamentet en rekke andre prinsipper for Toyotas tilnærming, for eksempel respekt for personen. Toyota inkluderer vanligvis bare kostnad, kvalitet og leveringsdisiplin i mållisten, men faktisk utøver selskapets virksomheter i Japan en bredere tilnærming til mål (kvalitet, pris, leveringsdisiplin, sikkerhet, moral) med noen variasjoner. Toyota ofrer aldri arbeidstakers sikkerhet for produksjonen. Det er rett og slett ikke behov for det, siden eliminering av tap ikke har noe å gjøre med å skape stressende forhold og ikke truer sikkerheten. Her er hva han skrev om det, men:

Selvfølgelig er vi interessert i hvilken som helst metode som lar oss redusere antall arbeidstimer i produksjonen, og dermed redusere kostnadene, men sikkerhet er grunnlaget for oss. Noen ganger tar en forbedring ikke hensyn til sikkerhet. I dette tilfellet må du gå tilbake til utgangspunktet og igjen tenke på oppgaven. Handlingsløshet er uakseptabelt. Still oppgaven annerledes og fortsett.

Konklusjon

TPS er ikke bare en samling av magre produksjonsverktøy. Alle elementene i dette komplekse systemet: just-in-time system, celler, 5S-system (sorter, hold orden, hold ren, standardiser, perfekt - verktøyene diskutert i kapittel 13), kanban etc. - fungerer som deler av en helhet. Hovedoppgaven til systemet er å oppmuntre folk til stadig å forbedre arbeidsprosessen. Dessverre villede mange bøker om mager produksjon leseren ved å beskrive TPS som en samling verktøy for å forbedre arbeidseffektiviteten. Utfordringen med å bruke disse verktøyene overses, og det er også det faktum at folk er i sentrum av systemet. Mer generelt er TPS den praktiske anvendelsen av Toyotas tilnærming. Fokuset er på butikkgulvet, men prinsippene for denne tilnærmingen er mye bredere og gjelder ikke bare for produksjon, men også for design og levering av tjenester.
I neste kapittel vil vi se på de 14 prinsippene i Toyota-tilnærmingen. Dette er grunnlaget for Toyota-kulturen og er gjenstand for mye av denne boka. I kapittel 5 og 6 vil vi se hvordan disse prinsippene fungerte under opprettelsen av Lexus og Prius. Lær om utfordringene Toyota sto overfor og hvordan den overvant dem.

Kapittel 4
De 14 Toyota Tao-prinsippene: Quintessence of the Work Culture in the Heart of TPS

Siden Toyota ble grunnlagt, har vårt ledende prinsipp vært å komme samfunnet til gode ved å levere produkter og tjenester av høy kvalitet. Forretningspraksis basert på dette prinsippet har formet verdiene, troen og arbeidsmetodene som har gjort det mulig for oss å oppnå et konkurransefortrinn. Kombinasjonen av disse arbeidsmetodene og lederretningsorienteringen utgjør Toyota-tilnærmingen.

Fujio Cho, president for Toyota (Toyota Way, 2001)

Toyotas tilnærming utover verktøy og teknologi

Så du har introdusert systemet kanban. (Kanban på japansk - "tag", "card", "receipt" eller "signal". Dette er navnet på verktøyet for å kontrollere flyt og produksjon av produkter i "pull" -systemet som er vedtatt av Toyota.) Du har koblet til og på, en enhet for visuell inspeksjon av produksjonsområdet, som advarer arbeidere om feil, utstyrsfeil eller andre problemer ved hjelp av lys, lyd og lignende signaler. Arbeidsplassene dine ser nå ut som en Toyota-fabrikk. Men gradvis går alt tilbake til det normale, og arbeidet fortsetter som før. Du ringer en Toyota Manufacturing System-konsulent som rister på hodet i misnøye. Hva er i veien?
Faktisk begynner mesteparten av arbeidet med å implementere Lean. Arbeidstakerne dine har ingen anelse om kulturen bak TPS. De er ikke klare til å jobbe utrettelig for å forbedre systemet og delta i selvforbedring. Toyota Tao eksisterer først og fremst på grunn av mennesker som jobber, kommuniserer med hverandre, tar beslutninger og utvikler seg, forbedrer hverandre og seg selv. Hvis du ser på vellykkede japanske selskaper som opererer på et magert produksjonssystem, kan du umiddelbart se hvor aktivt arbeidstakere kommer med forbedringsforslag. Men Toyotas tilnærming går utover det: den oppmuntrer, støtter og krever at alle deltar.
Jo mer jeg studerte TPS og ble gjennomsyret av Toyota Way, jo mer innså jeg at det er et system som gir folk verktøyene for kontinuerlig å forbedre sitt arbeid. Toyotas Tao er tillit til mennesker. Dette er en slags kultur, ikke en samling teknikker og metoder for å forbedre og øke effektiviteten. Å redusere varebeholdninger og identifisere og løse skjulte problemer kan bare gjøres ved hjelp av arbeidere. Hvis de ikke er ansvarlige nok, ikke forstår oppgaven før dem og ikke vet hvordan de skal jobbe i et team, vil nedetid og akkumulering av aksjer begynne. Hver dag er ingeniører, fagarbeidere, kvalitetsspesialister, leverandører, teamledere og viktigst av alt, operatører hele tiden engasjert i å løse problemer, og dette lar alle lære å løse dem.
Et av de magre verktøyene som lærer teamarbeid kalles 5S (sorter, rydd, hold rent, standardiser, perfekt; se kapittel 13 for flere detaljer). Vi snakker om et sett med tiltak for å eliminere tap som fører til feil, mangler og skader. Den vanskeligste delen av 5S er kanskje den femte - "forbedre" (stimulere, opprettholde selvdisiplin. - Ca. vitenskapelig. red.). Dette poenget er den avgjørende forutsetningen for at de fire andre skal lykkes. Vedlikehold er utenkelig uten riktig utdannelse og opplæring, og for arbeidstakere å overholde driftsregler og forbedre sine arbeidsmetoder og sin arbeidsplass, må de oppmuntres. Vilkårene for å lykkes med å nå de oppsatte målene er ledelsens forpliktelse til disse tilnærmingene, passende opplæring og arbeidskultur. Først da vil vedlikehold og forbedring bli vanlig for alle, fra butikkarbeidere til ledelse.
Dette kapitlet gir en oversikt over de 14 prinsippene som utgjør Toyotas tilnærming. Prinsippene er gruppert i fire kategorier:
1, filosofi om langsiktig perspektiv;
2, den rette prosessen gir de riktige resultatene (vi snakker om å bruke en rekke TPS-verktøy);
3, legg til verdi for organisasjonen ved å utvikle dine ansatte og partnere;
4, den konstante løsningen av grunnleggende problemer stimulerer kontinuerlig læring.
Den andre delen av boka er også strukturert rundt disse fire kategoriene, som til sammen representerer den firedelte modellen av Toyota Tao presentert i kapittel 1. I de neste to kapitlene vil jeg vise hvordan disse 14 prinsippene fungerte i skapelsen av Lexus og Prius-kjøretøy. Hvis du vil hoppe videre og lese de 14 prinsippene i detalj, kan du hoppe til kapittel 7. Imidlertid anbefaler jeg på det sterkeste at du leser følgende først.
En rekke TPS-verktøy kan brukes, men bare noen få utvalgte prinsipper for Toyota-tilnærmingen kan følges. Dette vil sannsynligvis forbedre ytelsesberegningene dine en stund, men resultatene vil være kortvarige. Men hvis et selskap overholder alle prinsippene i Toyotas tilnærming til implementering av TPS, vil det absolutt oppnå et bærekraftig konkurransefortrinn.
Da jeg underviste i et kurs om magert produksjon, hørte jeg ofte spørsmålet: “Hvordan kan jeg bruke TPS i organisasjonen min? Vi produserer ikke biler; vi lager små partier med produkter for individuelle bestillinger "eller:" Vi jobber i servicesektoren, så TPS er ikke noe for oss. " Slike resonnementer antyder at folk ikke forstår det viktigste. Lean handler ikke om å kopiere Toyota-verktøy designet for en bestemt produksjonsprosess. Lean betyr å utvikle og følge prinsippene i organisasjonen din, og effektivt skape merverdi for forbrukere og samfunn. Dette vil hjelpe din bedrift å bli lønnsom og konkurransedyktig. Toyotas Tao-prinsipper gir et utgangspunkt. Toyota bruker dem ikke bare på samlebånd for batchproduksjon. I neste kapittel vil vi se hvordan noen av disse prinsippene blir brukt i strukturene som gir Toyota produktutviklingstjenester.

Oppsummering av de 14 prinsippene til Toyota Tao

Seksjon I. Filosofi av et langsiktig perspektiv
Prinsipp 1. Ta ledelsesbeslutninger langsiktig, selv om det skader kortsiktige økonomiske mål.
Bruk en systematisk og strategisk tilnærming når du setter deg mål, og alle operasjonelle beslutninger må være underordnet denne tilnærmingen. Realiser din plass i selskapets historie og prøv å bringe det til et høyere nivå. Arbeid med organisasjonen, forbedre og gjenoppbygge den, gå mot hovedmålet, som er viktigere enn å tjene penger. En konseptuell forståelse av oppdraget ditt er grunnlaget for alle andre prinsipper.
Hovedoppgaven din er å skape verdier for forbruker, samfunn og økonomi. Når du vurderer alle typer aktiviteter i et selskap, bør du vurdere om det løser dette problemet.
Vær ansvarlig. Forsøk å kontrollere skjebnen din. Tro på dine styrker og evner. Vær ansvarlig for det du gjør, vedlikehold og forbedre ferdighetene som lar deg generere merverdi.

Avsnitt II. Riktig prosess gir de riktige resultatene
Prinsipp 2. En kontinuerlig flytprosess hjelper til med å identifisere problemer.
Redesign arbeidsflyten for å skape en kontinuerlig flyt som effektivt gir verdi. Minimer tiden pågående arbeid er inaktiv.
Lag en strøm av varer eller informasjon og etabler forbindelser mellom prosesser og mennesker slik at ethvert problem blir umiddelbart identifisert.
Denne flyten skal bli en del av en organisasjonskultur som alle kan forstå. Dette er nøkkelen til kontinuerlig forbedring og utvikling av mennesker.
Prinsipp 3. Bruk et trekksystem for å unngå overproduksjon.
Sørg for at den interne forbrukeren som godtar arbeidet ditt, får det han trenger, til rett tid og i riktig mengde. Det grunnleggende prinsippet: med et just-in-time system, bør lageret av produkter bare etterfylles etter hvert som de forbrukes.
Minimer pågående arbeid og lagring. Ha et lite antall varer på lager og fyll på disse lagrene når forbrukeren henter dem.
Vær utsatt for daglige svingninger i forbrukernes etterspørsel, som gir mer informasjon enn datasystemer og grafikk. Dette vil bidra til å unngå tap på grunn av akkumulering av overflødig lager.
Prinsipp 4. Fordel arbeidsmengden jevnt ( heijunka): Arbeid som en skilpadde, ikke som en hare.
Å eliminere avfall er bare en av tre betingelser for å lykkes med Lean. Å eliminere overbelastning av mennesker og utstyr og utjevne ujevne produksjonsplaner er like viktig. Dette misforstås ofte i selskaper som prøver å bruke magre prinsipper.
Arbeid for å fordele belastningen jevnt over alle produksjons- og serviceprosesser. Dette er et alternativ til veksling av rushjobber og nedetid som er karakteristisk for masseproduksjon.
Prinsipp 5. Gjør å stoppe produksjonen for å løse problemer til en del av kulturen, hvis kvaliteten krever det.

Analyse av Toyota-produksjonssystemet - TPS (Toyota-produksjonssystem)

Arbeidsforhold som eksemplifisert av Toyota

Øyeblikket for fremveksten av produksjonssystemer er forbundet med øyeblikket for separasjonen av virksomheten som et system, nemlig med utviklingen av en systematisk tilnærming til ledelse utviklet av Ludwig von Bertalanffy på begynnelsen av det 20. århundre, som et resultat av utviklingen av den generelle systemteorien, informatikk, kybernetikk, som gjorde det mulig å lage et metodisk apparat for kommunikasjon til en enkelt helhetsoppgaver.

Definisjonen av "produksjonssystemer" er mangfoldig i naturen. For øyeblikket kan vi snakke om den doble karakteren av begrepet "produksjonssystemer". Antonakis J., Hudzhberg R. Etter et nytt konsept: tre trinn til nye forpliktelser. // Marketing.-2016.-№6.-С.66-70.

På den ene siden er det et objekt for organisering av produksjonen, på den andre siden er det en uavhengig retning rettet mot interne og eksterne sider av organisasjonen.

Følgende definisjon gjenspeiler nærmest essensen av produksjonssystemet: Produksjonssystemet er en målrettet prosess,

transformere enkeltelementer til nyttige produkter, inkludert planlegging, analyse og kontroll.

I produksjonsprosessen opprettes således et hierarki av systemer som er sammenkoblet i forhold til hverandre ved en enkelt funksjon og utvikling av virksomheten. De karakteristiske trekk ved funksjonen til en bedrift som et produksjonssystem inkluderer:

målrettet,

polystrukturalitet, (eksistensen av sammenkoblede delsystemer i bedriften (verksteder, seksjoner, gårder, tjenester, avdelinger);

åpenhet, samhandling av virksomheten med det ytre miljøet.

Produksjonssystemer er iboende stivere enn økonomistyringssystemer.

Et produksjonsforetak skal først og fremst fungere som en godt oljet klokke, der de viktigste kontrollmekanismene planlegger og optimal kontroll av produksjonsprosessen.

I dag eksisterer følgende produksjonssystemer: Masseproduksjon, Produksjon av ressursplanlegging, Total kvartalsstyring, Fremstilling i verdensklasse, Fremstilling av hurtig respons, Agil produksjon.

Produksjonssystemet til Toyota er basert på ideen om fullstendig eliminering av kostnadene for alle teknologiske prosesser, trinn for å finne en mer effektiv metode for å organisere produksjonen.

Avfall er på den ene siden varelager, på den andre siden behandlingsstadier og defekte produkter. De listede variantene av "tap" skaper sammen større kostnader, noe som til slutt fører til en innvirkning på hele ledelsen i bedriften.

Den automatiske vevstolen, oppfunnet av grunnleggeren av Toyota Sakichi Toyoda, automatiserte ikke bare arbeidet som tidligere var utført av manuelt arbeid, men samtidig integrerte maskinen selv en enhet som oppdager problemer, og eliminerer dermed produksjonen av defekte produkter og den resulterende irrasjonelle organisasjonen av produksjonsprosessen. Dermed var Sakichi Toyoda i stand til å forbedre både produktivitet og arbeidseffektivitet betydelig. Antonov V., Serebryakova, Organisatoriske endringer. // Marketing.-2016-№3.-P.111-125.

Kiichiro Toyoda, som ble etterfølger av denne tilnærmingen, sa at "ideelle produksjonsbetingelser gis når maskiner, utstyr og mennesker jobber sammen, og tilfører dermed verdi og ikke fører til tap." Han utviklet tilnærminger og teknologier for å eliminere tap mellom prosesser og stadier. Som et resultat ble en metode kalt "just in time" dannet. I dag kalles denne tilnærmingen til produksjonsprosessen "Toyota Philosophy", ikke bare vedtatt av bilprodusenter i Japan, men også i andre bransjer rundt om i verden.

Taiichi Ohno, som leder for den mekaniske produksjonsprosessen, opprettet et team som i over tretti år var i stand til å utvikle og implementere det som nå kalles Toyota Production System (TPS).

Gjennom sin utviklingshistorie har Toyota utviklet mange teknologier og metoder for å hjelpe selskapet ikke å stoppe der. En av de største prestasjonene til Toyota er etableringen av produksjonsfilosofien, som kalles Toyota TPS Production System. Utenfor Toyota blir TPS ofte referert til som Lean-produksjon.

Toyota Production Management System ble utviklet og raffinert av Toyota Motor Corporation og har siden 1973 blitt adoptert av mange andre japanske selskaper. På dette stadiet av utviklingen har selskapet oppnådd produksjon av sine produkter i forskjellige land rundt om i verden, nesten 45% av alle produktene produseres hos utenlandske foretak. Videre har andelen utenlandsk produksjon i selskapet doblet seg de siste 10 årene, noe som viser rask vekst. Toyota er forpliktet til å bruke lokale menneskelige ressurser i sine utenlandske fabrikker, men ved å tilordne erfarne japanske ledere til viktige og ansvarlige stillinger. En av hovedoppgavene til selskapet er konstant utvikling, og derfor er det et konstant opplæringssystem TPS (Toyota Production System) på alle fabrikker, som ingen ansatte kan bestå.

Toyota var utrolig effektiv i å produsere rimelige biler av høy kvalitet.

I Vesten var så høy produktivitet knyttet til den unike evnen til japanske ansatte til å jobbe døgnet rundt. Men da et datterselskap av selskapet åpnet i USA og fortsatte å vise fantastiske resultater av effektivitet, fant vestlige ledere at høy produktivitet er knyttet til en spesiell organisasjon av produksjonen; samt stor oppmerksomhet mot forbrukernes preferanser, en reduksjon i antall transaksjoner og mange andre åpenbare og elementære prinsipper som amerikanerne måtte mestre for ikke å miste sitt konkurransefortrinn.

Denne produksjonen ble kalt "Lean Manufacturing" i 1975, som ble grunnlagt av Taichi Ono. Han formulerte de grunnleggende prinsippene som selskapet følger den dag i dag:

* Produser bare i saken og i den mengden som er nødvendig for å dekke forbrukernes behov.

* Eliminering av feil, nemlig: i tilfelle deteksjon, er det nødvendig å eliminere årsaken og forhindre at de påfølgende vises

* Kontinuerlig forbedring av kvaliteten og nivået på teknologien

Det er også viktig å merke seg at Taichi Ono avslørte det paradoksale faktum at produksjon i små satser er mer effektiv enn i store satser, og tilskriver dette en rekke faktorer:

* Lavt kostnadsnivå for transport og lagring

* Evne til å identifisere defekte produkter før de når forbrukeren

Touota fortsetter utviklingen og forbedrer produksjonsmetodene, og stopper ikke der. For større åpenhet og klarhet i produksjonssystemet hans, laget Fujio Cho (student fra Taiichi Ono) et diagram i form av et hus. Det tjente som grunnlag for opplæring av personell ved Toyota-fabrikker og leverandører utenfor Japan.

Det er huset som garanterer integriteten til strukturen. Den er basert på stabilitet, siden den er en viktig faktor som viser organisasjonens suksess. Heizunka gir mulighet for effektivt å møte kundenes etterspørsel ved å unngå batch-operasjoner, og fører til minimering av varelager, kapitalkostnader, arbeidskraft og ledetid i hele verdistrømmen. For å sikre at nøkkelressursene som brukes til å dekke etterspørselen lastes jevnere.

Kaizen er det viktigste grunnlaget for dette systemet, ettersom kontinuerlig forbedring gjør organisasjonen utilgjengelig for konkurrentene. Søylene i dette huset er viktige just-in-time og jidoka-produksjonsteknologier, som sammen tillater å utføre teknologiske operasjoner uten alle slags tap. Maksimal kvalitet, minimumskostnad og ledetid er de målene som blir reelle med kombinert bruk av Toyota-produksjonssystemer og en klar organisering av produksjonsprosesser i samsvar med mange års japansk erfaring. Antonov V., Serebryakova G. Ledelsesprosess // Marketing.-2016.-№2 (129). - P.113-126.

Det er viktig å merke seg at å etablere produksjon i samsvar med forbrukernes behov og minimere mengden av defekte produkter, er en veldig arbeidskrevende prosess som tok mer enn et tiår og krever de ansattes ønske om å forbedre produksjonskvaliteten.

Som et resultat av langt og hardt arbeid, var Toyota i stand til å forbedre kvaliteten til et slikt nivå at det var en produksjonslinje, og det var nesten ikke behov for å identifisere feil. Sammenlignet med amerikanske selskaper, som brukte omtrent en fjerdedel av produksjonstiden på å diagnostisere ferdige produkter. Dermed fikk Toyota nok et konkurransefortrinn.

For å optimalisere produksjonsprosessen er det nødvendig å lage en viss filosofi i virksomheten, som vil bli en ledende vektor for ansatte, og oppmuntre til kontinuerlig forbedring av arbeidskraftens ferdigheter. I Toyotas produksjonssystem ble en lignende filosofi bygget rundt å tilpasse den generelle produksjonsflyten ved å gi et verdibasert syn på produksjonen blant de ansatte. Denne tilnærmingen sparte verdifull tid: det var ikke nødvendig å fordype seg i en individuell forklaring til hver ansatt om ansvaret og behovet for å jobbe "samvittighetsfullt". Et enhetlig syn på produksjonssyklusen ble dannet.

Vellykket implementering av filosofien i produksjonen vil bidra til implementeringen av en av de viktigste komponentene i det magre produksjonssystemet - ønsket om kontinuerlig forbedring. University of Texas ved Austins Master of Science in Mechanical Engineering -Kevalkumar Vyas bemerket i sin rapport at suksess ligger i hvor vellykket det er mulig å implementere en viss metodikk i produksjonen som vil følge konseptet med en trinnvis tilnærming. Det første trinnet i å skape en "sammenhengende" arbeidsflyt er å etablere en stabil prosess for å møte kundens behov.

Systemet med mager produksjon bør betraktes som et sett med prinsipper og konsepter som er rettet mot å regulere individuelle produksjonselementer. De grunnleggende prinsippene vil tillate deg å optimalisere produksjonen, men det er viktig at hver ansatt forstår viktigheten av deres bidrag til produksjonsprosessen. Det kreves en viss produksjonsfilosofi. Implementeringen er en topprioritet for bedriftsledere.

I følge den offisielle nettsiden til Toyota Motor Corporation, opererte den ved utgangen av 2014 56 utenlandske datterselskaper i 29 land.

For øyeblikket er det en tendens til integrering av ulike produksjonssystemer, hovedsakelig forårsaket av prosessen med globalisering. Enheten i ulike produksjonssystemer forutsetter at det opprettes en fleksibel, effektiv og konkurransedyktig produksjonsprosess. For eksempel ble TPS grunnlaget for Lean Manufacturing-systemet utviklet i USA. Ideen om hvilken - enhver handling i bedriften testes for å skape verdi for forbrukeren. Hovedmålet her er å bli kvitt avfall - handlinger som ikke skaper verdi. Over hele verden har tap kommet til å bli kalt det japanske ordet muda, som betyr enhver handling som bruker ressurser, men som ikke skaper verdi. Som et resultat er alle handlinger klassifisert i tre kategorier:

handlinger som skaper verdi; Antonov V., Serebryakova G. Mål, funksjoner og motivasjon for ledelse av organisasjonen.-2016.-№6 (127). - P.109-123.

* handlinger som ikke skaper verdi, men som er uunngåelige, for eksempel på grunn av teknologiske grunner (kontroll av kvaliteten på sveisene);

* aktiviteter som ikke skaper verdi, og som bør ekskluderes fra prosessen (langt og upraktisk plassert arbeidsverktøy).

For å bestemme tap i Japan er de delt inn i syv typer, i Lean Manufacturing la amerikanerne til en åttende:

* Overproduksjon.

* Tap i transport.

* Trafikk.

* Venter

* Ytterligere (unødvendig) behandling.

* Overflødige aksjer.

* Defekt produkt.

En annen vektor for Toyota-produksjonssystemet er produksjon i verdensklasse, som inkluderer 10 hovedområder: sikkerhet, kostnadsallokering, målrettet forbedring, autonom service, arbeidsplassorganisasjon, profesjonell service, kvalitetskontroll, logistikk, personalutvikling, miljø. For hver retning kan du bruke et komplett sett med verktøy.

Agile Manufacturing er også basert på prinsippene i Toyota-produksjonssystemet, og er i sin tur egnet for en industri der det er høy usikkerhet (informasjonsteknologi, forbrukerelektronikk). Systemet, basert på aspektene ved Toyota-produksjonssystemet, har utledet følgende grunnleggende bestemmelser for seg selv:

* kontinuerlig beredskap for endringer og evnen til å svare på dem ved hjelp av scenaristrategier;

fordelen med intellektuelle ressurser og i sin tur reduksjon av materiale;

* en økning i allsidige ansatte som er i stand til å forstå ulike aspekter;

* tiltrekke spesialister for designarbeid på kontraktsbasis, og overføre ikke-kjernearbeid til outsourcingbedrifter, for å rasjonalisere antall ansatte i selskapets ansatte.

Separat er det prinsipper som hjelper en bedrift til å reagere raskt på volatiliteten i markedsforholdene:

* et multivektornettverk av partnerorganisasjoner (med duplikat og komplementær kompetanse) og leverandører.

* organisering av arbeidet i henhold til ordningen - design - team.

Dermed er hovedfokus for AM-virksomheter på å minimere tap fra mulige, uventede negative endringer, for eksempel tap av kontrakter eller et segment av et produsert produkt. Samtidig skaper et tverrfaglig, raskt voksende team og et omfattende partnernettverk forutsetninger for raskt å kunne svare på uventede muligheter.

Valget av et bestemt produksjonssystem vil avhenge av produksjonsvolumet, samt av bransjen selskapet opererer i. Artyushina E.V., Suchkov P.V. Rollen som tillit i ledelsen av ansatte som jobber med kunder // Ledelse i Russland og i utlandet.-2017.-Nr.3.-P.106-110.