Ицхак Адизес - один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности работы компаний; разработчик популярной методики управления, носящей его имя; автор многих бизнес-бестселлеров («Идеальный руководитель», «Развитие лидеров», «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные» и т.д.). «Как преодолеть кризисы менеджмента» - одна из ключевых работ Ицхака Адизеса, неизменно входящая во многие рейтинги лучших бизнес-книг. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель

Введение

Ицхак Адизес полагает, что идеальных менеджеров, способных одинаково хорошо выполнять все управленческие функции, не существует. Таким образом, для успешного функционирования и развития организации необходима взаимодополняющая команда управленцев, сочетающая функции Производителя (P), Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I).

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках.

1. Стили управления

Определение соотношения между ролями Производитель (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I) важно для диагностики эффективности управления. Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности с учетом оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Во-вторых, модель стилей можно использовать как инструмент прогнозирования. Как только определен стиль поведения менеджера, становится возможным предсказать и поведение человека в целом.

Адизес выделяет следующие стили неправильного менеджмента: чистый Производитель результата («Одинокий рейнджер», P000), чистый Администратор («Бюрократ», 0А00), чистый Предприниматель («Поджигатель», 00Е0), чистый Интегратор («Суперпоследователь», 000I) и 0-менеджер («Мертвый пень», 0000). Менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули.

1.1. «Одинокий рейнджер»

Это человек, который продает, разрабатывает, управляет производственной системой или эффективно занимается исследованиями. Он настроен на результативные действия, хорошо знает технологию своей области, постоянно чем-то занят , полагая, что лучше сделать все самому, чем объяснять другим. По мнению Одинокого рейнджера, время нужно тратить на борьбу с самыми актуальными проблемами организации. Он не думает о долгосрочном планировании, новых направлениях и о том, что будет с компанией через десять лет . Он - трудоголик, и если работы нет, такой человек начинает нервничать.

1.2. «Бюрократ»

Этот тип руководителя уделяет значительное внимание деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы следить, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если Производитель (Р) обеспечивает результативность, то Администратор (А) обеспечивает эффективность. Бюрократ сосредоточен на том, как выполняется работа, а не на том, что именно делается и зачем .

Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема, а при необходимости он моментально находит любой документ или описание процедуры. Бюрократ ненавидит неопределенность и изменения. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Он чрезвычайно лоялен организации, в которой работает, и меняет работу лишь в случае крайней необходимости.

1.3. «Поджигатель»

Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет максимально отвечать изменениям, происходящим во внешней среде. Для подчиненных такого менеджера утро понедельника - самое сложное время. За выходной у него возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты.

Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда сотрудники носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал . Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.

1.4. «Суперпоследователь»

Интегратор - это менеджер, который внимателен к людям и стремится сделать систему работы в компании комфортной. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, вырабатывая решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет их воплощать.

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное. Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что реальность не так плоха, как кажется. Однако он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию , так как слишком мягок для этого.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и будет вести себя так, будто всегда был ее лидером. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

1.5. «Мертвый пень»

Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать . Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне.

Мертвый пень озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии. Его цель - сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить. Перемены - серьезная угроза для такого менеджера, мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам.

Таким образом, вокруг него собирается все больше таких же мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться.

Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.

2. Хороший менеджер

Каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но другие функции тоже должны присутствовать в коде.

Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000, менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI. Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне.

P000 = Одинокий рейнджер, но Paei = Производитель

0A00 = Бюрократ, но pAei = Администратор

00E0 = Поджигатель, но paEi = Предприниматель

000I = Суперпоследователь, но paeI = Интегратор

0000 = Мертвый пень, но PAEI = «Книжный менеджер»

PA00 =Рабовладелец, но PAei = Губернатор

PA0I = Благодушный правитель, но PAeI = Пастырь

0A0I = Бюрократ-патриарх, но pAeI = Сердечный администратор

P00I = Бездарный тренер, но PaeI = Гид-проводник

P0E0 = Основоположник, но PaEi = Основатель

РАE0 = Разработчик, но PAEi = Разработчик-одиночка

00EI = Демагог, но paEI = Учитель

0AEI = Ложный лидер, но рАEI = Усердный новичок

0AE0 = Доставала, но pAEi = Адвокат дьявола

P0EI = Харизматичный гуру, но PaEI = Государственник

2.1. Характеристики хорошего менеджера

Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя не одинаково силен во всех. Другими словами, в его коде PAEI нет нулей.

Он знает собственные сильные и слабые стороны.

Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он - то, что он делает.

У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим.

Он может оценить отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.

Он принимает мнение других, если оно более компетентное, чем его собственное.

Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

Он создает среду, способствующую обучению.

2.2. Обучение и развитие

Превращение менеджмента в профессию привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента».

Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» - это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку.

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А). Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) - самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, - невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте.

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления , хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не востребованы на практике. Проявление способностей к объединению людей у рядового работника может даже восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза. На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Однако до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются.

На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет его творческие импульсы подавлялись.

Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным людям, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя и никогда не становятся по-настоящему свободными и ответственными.

Хороший менеджер не обязательно является выпускником лучшей бизнес-школы. К тому же, если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.

Есть старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших бизнес-школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис, а затем представили подчиненным. Добравшись до своего стола, он стукнул по нему кулаком и с энтузиазмом поинтересовался у заместителя: «Когда же мы начнем работать? Какой у нас сегодня кейс?»

2.3. Управленческий микс

Для эффективного и продуктивного управленческого процесса необходимо, чтобы исполнялись все четыре роли (PAEI). Каждая из них необходима, но сама по себе не является достаточной для обеспечения адекватного управления. Однако, как мы выяснили ранее, ни один человек не может исполнить все роли на необходимо высоком профессиональном уровне.

Неисполнение одной из ролей неизбежно влечет за собой те или иные аномалии в управлении, поэтому необходимо создать управленческую команду из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга . В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, но способные работать вместе и компенсировать недостатки друг друга.

Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании.

Все привыкли думать, что успех Ford Motor Company - заслуга одного человека. Однако с 1907 по начало 1920-х гг., в период самого интенсивного роста, компанией управляла команда менеджеров, и Джеймс Кузенс принимал решения по важным вопросам наравне с Генри Фордом. Уход Кузенса существенно ослабил конкурентоспособность компании.

3. Жизненный цикл организации

3.1. Стадии развития организации

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций также можно описать с помощью кода PAEI.

На стадии ухаживания организация еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Однако одной идеи недостаточно для создания организации: необходима искренняя приверженность этой идее, сопоставимая с трудностью создания компании.

На стадии младенчества бурное обсуждение идей заканчивается, появляется штат сотрудников, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят на второй план, и становится важным, что можно реально сделать.

На этапе бурного развития , который также называют стадией «давай-давай», практически каждая новая возможность кажется приоритетной, сотрудники нередко совмещают несколько должностей, а маркетинг приравнивается к продажам.

С наступлением стадии юности возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры.

Зрелая организация (стадия расцвета ) знает свои цели на текущий год и ориентирована на результат (P). В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.

Вступая в стадию стабильности , организация становится менее жесткой, но она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Между коллегами возникает меньше конфликтов. Творческий подход и быстрота в принятии решений уступают место консервативности и упорядоченности.

На стадии аристократии начинает угасать роль P (ориентация на достижения и созидание) и ощущаются признаки застоя: бизнес идет «как обычно». Наиболее творческие сотрудники либо вынуждены уходить, либо теряют мотивацию.

Если стабильная аристократическая компания полностью утрачивает предпринимательскую активность (Е), а функция P становится едва заметной, компания превращается в аристократию-банкрота . На этой стадии продукты, производимые компанией, устаревают, но никто ничего не предпринимает.

Если предпринимательская и производительная роли остаются в упадке долгое время, наступает момент расплаты: несмотря на рост цен, доход снижается, а оборот и объем продаж падают. Основная отличительная черта стадии «охоты на ведьм» - управленческая паранойя: каждый год или квартал находят и увольняют виновного в проблемах компании.

В условиях зрелой бюрократии в компании практически ничего не происходит. Типичный ответ на любой вопрос: «Ждите» или «Вас проинформируют». Менеджеры компании всегда и со всем соглашаются, никто не заинтересован в результате и не хочет меняться, не существует командной работы, только множество процедур, инструкций и правил. Бюрократические организации продолжают существовать только благодаря тому, что у них есть монополия на некоторые сферы.

Самый яркий признак смерти (банкротства) организации - агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давно это сделали. Остались лишь те, у кого нет выбора: новички либо те, кто не представляет профессиональной ценности. Они вспоминают «старые добрые времена» и винят во всем правительство, конкурентов и прочие внешние силы.

3.2. Организационная терапия

На каждом этапе развития организации могут возникать трудности. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, не даст требуемого результата.

Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды.

Цель организационных изменений - ускорить процесс совершенствования управленческой системы или повернуть вспять «старение» организации. Самый радикальный метод - «пересадка органов» - является по сути своей не терапевтическим, а хирургическим: увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда.

Нередко для выработки нового организационного устройства приглашаются внешние консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда их идеи, наконец, претворяются в жизнь, это становится шоком для сотрудников, и в результате у них вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Во избежание серьезных проблем Ицхак Адизес призывает переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию.

Терапевтические методы подбираются в зависимости от стадии, в которой находится компания.

Работа с организацией на стадии младенчества (Paei)

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации. Консультант-«терапевт» должен, во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, помочь выработать реалистичное видение будущего и долгосрочные цели, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать. Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать, а также предостерегают от чрезмерных трат (шикарный офис, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение), которые ведут к утрате основных преимуществ молодой организации - гибкости и приспособляемости.

Руководителю новой компании приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику, но бонусами являются независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес. Если есть возможность привлечь к управлению другого менеджера, тот должен быть прежде всего силен в Е, следующей по важности функцией будет А, затем I.

Работа с организацией на стадии «давай-давай» (PaЕi)

Компания нуждается в усилении функции Администрирования А (организации и стабилизации). После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен помочь систематизировать деятельность организации. Цель подобной теpaпии заключается в том, чтобы осознать, чего не нужно делать. Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, - перечислить все проекты, которые находятся в работе: те, что только начаты, близкие к завершению, а также те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. Нередко оказывается, что компания пытается проделать за один год работу, на которую нужна целая жизнь.

Задача консультанта-«терапевта» - научить определять приоритеты. Чем раньше это произойдет, тем быстрее компания вырастет. На более поздних этапах в бурно растущую организацию неплохо пригласить pAeI. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем, подобный паре в семейном бизнесе. Тот, кому достается роль pAeI, обеспечивает порядок и стабильность, контролируя общее направление деятельности.

Работа с организацией на стадии юности (pAЕi)

Взрослеющая организация стремится к стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов и неразберихи и избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания стремится установить внутренние нормы, стандарты, системы. В то же время она хочет сохранить свободу и попробовать новые методы. В такой организации консультант-«терапевт» оказывается меж двух огней. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива, если он не занимается систематизацией, его деятельность будет непонятна другим сотрудникам. Консультанту потребуется невероятное терпение для того, чтобы балансировать между гибкостью и систематизацией, быстро меняя направление и задачи.

Консультант должен помочь организации сначала сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом - на процессе их достижения. По мере того как взрослеющая организация четко определяет цели и учится их придерживаться, она становится зрелой. Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинг, производство, продажи). Так обеспечивается адекватный баланс между А и Е, и организация учится фокусироваться на Р. Новому руководителю сложно адаптироваться в организации на стадии взросления. Однако если удастся найти хорошего менеджера типа PAEi, он сможет задать деятельности организации верное направление движения и справиться с непоследовательностью поведения команды.

Работа с организацией на стадии расцвета (PAЕi)

Роль Интегратора (I) в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой: межличностным отношениям уделяется минимум внимания. На этой стадии принято считать, что значение имеют лишь результаты бизнеса и рыночные показатели. Прежде всего, для поддержания темпов роста зрелой организации требуется децентрализация. Таким образом, основной задачей консультанта-терапевта становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI.

Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры и тренинги управленческой команды по управлению новыми задачами. В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. В ситуации, когда бизнес растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то. Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.

Работа со стабильной организацией (PAeI)

На данной стадии в компании наступает затишье: среди сотрудников компании царит полное единодушие, и они глухи к тому, что происходит вокруг. Консультант должен помочь такой компании спланировать будущее, проанализировать конкурентную среду, предугадать угрозы и новые возможности и поставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. В этом случае появляется шанс создать организацию типа PAEI. Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей.

Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы максимально активизировать E. В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, и новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко, поскольку он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

Работа с организацией на стадии аристократии (pAeI)

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Первое, что нужно сделать, начиная работу с такой компанией, - провести групповую диагностику, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. В ходе таких обсуждений приходит понимание серьезности проблем и необходимости перемен. Рабочие сессии необходимо проводить достаточно часто, чтобы люди видели, в каком состоянии находится компания.

После того как команда осознала необходимость перемен, нужно «нарастить Е-мощности» компании. Консультант дает задание проанализировать миссию организации. Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, проводится тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе.

По опыту Адизеса, такая децентрализованная организация в течение года становится PAEI. Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников различных специальностей и разных уровней иерархии. Устанавливаются жесткие сроки выполнения заданий.

В аристократическую компанию органично вливаются менеджеры типа PaEi или PaEI. Однако, если аристократическая организация близка к банкротству, создание команды представляет гораздо больше трудностей, так как роль E уже исчезла из компании полностью - на ее месте возник ноль, и коллектив совершенно не приемлет изменений. В таком случае единственным решением будет «хирургическое вмешательство» - замена управленческой команды, а позже понадобится период организационной теpaпии.

Работа с бюрократической организацией (0A0i или 0A00)

Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются тем, что нанимают специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того избыточной функции А. Таким организациям, скорее всего, требуется и «хирургическое вмешательство», и долгая «реабилитация» после него. Операция должна усилить функцию Е. В этот момент потребуется особая настойчивость, потому что коллектив будет изо всех сил сопротивляться нововведениям. Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию Р. Шоковая теpaпия (угроза увольнений, слишком жесткие требования) не рекомендуется - это лишь напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.

Национальный исследовательский Томский политехнический университет

студент, кафедра менеджмента

Научный руководитель: Криницына Зоя Васильевна, кандидат технических наук, доцент Национального исследовательского Томского политехнического университета

Аннотация:

В статье подробно описана типология руководителей Ицхака Адизеса. Показано, как на основе данной типологии строить модели компетенций. Представлены проблемы, с которыми можно столкнуться, разрабатывая модель компетенций по Адизесу. Выделены достоинства и недостатки данного метода.

The article describes the typology of the leaders Ichak Adizes. Shows how on the basis of this typology to build the competency model. Presented the problems one can encounter when developing a competency model by Adizes. Highlighted the advantages and disadvantages of this method.

Ключевые слова:

модель компетенций; Ицхак Адизес; типы руководителей;

the model of competences; Ichak Adizes; types of leaders;

УДК 331; 658

Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес - израильский и македонский ученый, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса через подходы к типологии руководителей. Согласно И.К. Адизесу идеального руководителя, который мог бы всё, не существует в природе. Это объясняется тем, что такой «совершенный» человек просто обязан обладать несочетаемыми, но необходимыми и достаточными для достижения целей бизнеса, качествами. По мнению израильского ученого это невозможно.

Необходимых для осуществления эффективности качеств, автор выделяет всего четыре:

• производитель выдающихся результатов (P, producer);
• администратор , наводящий оптимальный порядок в процессах (A, administrator);
• предприниматель , для которого характерно новаторство, прогнозирование, поиск новых решений (E, entrepreneur);
• интегратор , создающий атмосферу, помогающую людям действовать сообща (I, Integrator).

Таким образом, образовалась аббревиатура PAEI , собранная из начальных букв этих слов. Легко заметить, что все эти качества противоречат друг другу, собственно, поэтому они и не могут сочетаться в одном человеке. Для эффективной и результативной работы фирмы, управлять ею должны сразу несколько руководителей, которые разделили бы между собой эти роли и на уровне осведомленности владели информацией об остальных качествах.

Понимание модели компетенции, как одной из важнейших элементов на пути эффективного построения команд и аппарата управления, позволяет активно использовать ее в российских и зарубежных программах бизнес-образования для подготовки менеджеров высшего звена. Стоит сказать, что построение команды с правильным распределением ролей между ее членами принадлежит не Адизесу, а Р. Белбину, именно сформулировал условия образования эффективной проектной команды, а И. Адизес сделал то же самое в отношении команды топ-менеджеров.

В настоящее время тема пользуется популярностью, многие проявляют к ней интерес. Так, например, Питер Сенге, ведущей теоретик и практик «пятой дисциплины» (то есть системного мышления), положительно отзывается о внедрении модели компетенции, т.к она на его взгляд предполагает постоянную обратную связь в организации и системное мышление.

Американский психолог, один из создателей функциональной психологии в США, Роберт Бернс, также в одной из своих работ предлагает качества, которые, по его мнению, способны обеспечить эффективную работу руководителей. Эти качества можно учитывать при построении моделей компетенций.

Российские бизнесмены и деятели науки также не обходят вниманием данный вопрос.Выделить можно Сергея Береду, саратовского бизнесмена и председатель Президиума регионального отделения Федерации управленческой борьбы. Он на основе работ Адизеса и других ученых проводит тренинги по России на темы «Идеального руководителя», «Управленческих поединков», при этом опираясь и на свой опыт.

Поэтому сегодня актуально такое направление в кадровой работе, как оценка персонала, основанная на компетенциях.

Теперь попытаемся рассмотреть, как на основе модели компетенций И.К. Адизеса можно построить эффективную команду или аппарат управления.

И.К. Адизес видит четыре функции менеджмента, каждая из которых необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления и построения команд. Но это не привычные для нас функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль, это видоизмененные на основе долгих исследований македонского ученого функции. Попытаемся подробнее определить каждую из них .

Первая функция - производство результатов , функция призвана обеспечить результативность команды или фирмы в краткосрочном периоде. Что это могут быть за результаты? Удовлетворение потребностей клиентов, потребителей, ради которых она существует. Здесь организация должна ответить для себя на вопросы: Для чего вы им нужны людям? Почему им стоит обратиться именно к Вам? Каких результатов они ждут (какие услуги им требуются)? На все эти вопросы должен ответить производитель, ему необходимо, во что бы то не стало, удовлетворить потребности клиента. Для того, чтобы понять, насколько эффективна выполнена данная функция, можно посчитать количество людей, вернувшихся к Вам для приобретения продуктов или услуг.

Следующая функция - администрирование. Она поддерживает порядок в организационных процессах: определяет последовательность вещей, которые должна выполнять команда для получения эффективности в краткосрочном аспекте.

Не стоит забывать про долгосрочные перспективы и цели. Здесь не обойтись без предпринимателя или провидца. Именно определить, куда должна следовать организация, так скажем, курс. Такой человек готов работать в условиях постоянных изменений. Он подходит к делу творчески и готов пойти на риск, если это потребуется. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов .

Ну и никакая группа, команда, а уж тем более организация не станет работать без мотивации. Эту функцию обеспечит нам интегратор , он должен погрузить людей в такую атмосферу, в которой они будут работать сообща, что сделает команду или организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Как же определить себя к той или иной роли? Какая функция по Адизесу выполнялась бы Вами лучше всего?

Существуют тесты для оценки PAEI-кода. Их достаточно много в Интернете, можно ответить на них и получить краткую выписку о том, к какому типу Вы относитесь. Скорее всего выписка будет давать процентное соотношение ролей, т.е Вы поймете насколько в Вас преобладает производитель, администратор, предприниматель или интегратор. Но сам Ицха́к Адизес говорит о том, что тестирование - недостаточно эффективная стратегия оценки, потому что нельзя забывать о том, что тестирование - это лишь механический способ определения людей, он априори ошибочен. Как же тогда хотя бы приблизительно верно определить роль? Ицха́к Адизес отвечает на это вопрос так: «Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».

Анализируя труды И. Адизеса, можно заметить, что каждая компетенция, а точнее область проявлений, описывает поведение менеджера того или иного типа в определенной ситуации. Безусловно, отследить поведенческие проявления проще в ситуации, предполагающей крайнюю степень выраженности особенностей типов. Описания типов менеджеров, предложенные Адизесом, позволяют выделить некие аспекты (индикаторы), по которым можно произвести сравнение представителей разных типов .

Предложим несколько видов компетенций (индикаторов), которые должны помочь в определении типа для линейных исполнителей и руководителей групп (табл. 1).

Таблица 1 - Индикаторы сравнения для определения представителей разных типов

Для линейных исполнителей

Для руководителей групп

1) навыки выстраивания и поддержания коммуникаций; 2) навыки ведения эффективных переговоров; 3) умение анализировать данные и системность мышления; 4) склонность к инновациям 5) лидерские качества; 6) предпринимательский потенциал 7) ориентация на достижения; 8) способность принимать решения и готовность брать на себя ответственность;

1) способность генерировать и обосновывать идеи; 2) навыки управления персоналом; 3) способность организовать / обеспечить развитие подчиненных; 4) умение выстраивать взаимоотношения с партнерами 5) лидерские качества; 6) способность принимать решения и готовность брать на себя ответственность; 7) предпринимательский потенциал; 8) аналитическое мышление; 9) навыки организации работы и контроля; 10) нацеленность на результат.

Анализируя данные компетенции, также нельзя получить однозначного ответа на вопрос, к кому типу относится человек, так как, например, привычная балльная система (ранжирование) тут неприемлема. Ведь мы не можем знать точно, сколько баллов должен набрать, например, предприниматель при анализе компетенции «предпринимательский потенциал», чтобы точно отнести его к этой группе, также и с другими компетенциями.

Другими словами, чтобы избежать такой ошибки каждая компетенция должна быть описана через определенный набор индикаторов - составных частей компетенции.

Например, возьмем компетенцию «навыки выстраивания и поддержания коммуникаций », которую можно описать через следующие индикаторы:

1) активность в коммуникации;

2) аргументация;

3) умение добиваться желаемого результата в переговорах;

Таким образом, мы можем получить первичную решетку будущей компетенции для определения типа по Адизесу. Рассмотрим модель компетенции на примере таких компетенций, как «Навыки выстраивания и поддержания коммуникаций» (табл.2).

Таблица 2 - Решетка компетенций «Навыки выстраивания и поддержания коммуникаций» и «Лидерские качества и работа в команде»

Компетенция	Индикаторы	Типы по И.Адизесу
Навыки поддержания коммуникации		Производитель	Администратор	Предприниматель	Интегратор
	Активность в коммуникации	Активен на стадии конкретных действий.	Активен на стадии проработке идей.	Активен на стадии поиска идей.	Активен на протяжении всей деятельности группы
	Аргументация	Цифры, факты, личный опыт.	Правила, нормы, ограничения, теории.	Эмоциональная, попытки заинтересовать.	Акцент на отсутствии явных разногласий по обсуждаемому вопросу.
	Умение добиваться желаемого результата (Стиль поведения)	Подавление, соблюдение своих интересов.	Сотрудничество, поиск приемлемого решения.	Игнорирование разногласий. Уход, отказ от решения.	Поиск консенсуса, приемлемого для всех.
	Обратная связь	Говорит коротко и по существу, добивается конкретных ответов на свои конкретные вопросы.	Критикует идеи других, удерживает обсуждение в рамках условий задачи.	Говорит много, может уходить от сути обсуждаемого вопроса. Предпочтительное направление коммуникации - от себя к окружающим.	Вовлекает в об- суждение всех участников группы.
Лидерские качества и работа в команде	Роль в группе	Доводит реализацию идей до конца, приходит к желаемому результату.	«Критик» (оценивает идеи других).	«Генератор идей»	«Командный игрок» (поддерживает командную активность)
	Особенности поведения в команде	Действует в команде эффективно при наличии четких целей. Может и самостоятельно действовать.	Поддерживает порядок, отслеживает соблюдение регламента.	Активен, предлагает массу идей, активность снижается на стадии проработки решения.	Следит за работой других, побуждает высказываться, интегрирует мнения.

Таким образом, если определить индикаторы для всех видов компетенций и провести анализ для каждого типа, то можно с большей точностью определить к какому типу управления по Ицхаку Адизесу вы или Ваш персонал относится. Затем на основании этого маленького исследования можно строить эффективные группы и команды, которые приведут к поставленной цели.

Подводя итоги, необходимо выделить достоинства и недостатки модели управления компетенциями И. Адизеса.

Достоинства:

1. Предотвращение конфликтов при взаимодействии сотрудников или участников группы в реальной деятельности.
2. Распределение ролей и задач в коллективе.
3. Облегчена процедура контроля над выполнением функций.
4. Через построение компетенций с выделением подробных индикаторов получение наиболее достоверной информации относительно отнесения человека к тому или иному типу.

Недостатки:

1. В уже работающих коллективах, состоящих из профессионалов, замена которых невозможна, данный метод неприменим.
2. В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.
3. Чересчур контрастное разделение людей по командным ролям. Есть вероятность того, что сотрудники в разных ситуациях могут изменить свои роли, так как дополнительное влияние может оказывать опыт, ценности, установки.
4. Есть мнения о том, что такое четкое распределение обязанностей (функций) может тормозить развитие группы. Может привести к доминированию личных целей над коллективными.

В заключение стоит сказать, что функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте или для построения команд. Если хотя бы одного из них не хватает, организации/ команде угрожает болезнь с определенными симптомами. Модель построения компетенций по Ицхаку Адизесу, несмотря на некоторые свои недостатки, поможет создать взаимодополняющую команду, члены которой будут придерживаться разных подходов, а задачи каждого будут четко определены.

Библиографический список:

1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Паблишер, 2013.– 128 с.
2. Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные / Пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Паблишер, 2013. .– 135 с.
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2013. .– 51 с.
4. Бернс Р. Развитие. Я- концепции. Воспитание / Пер. с англ. М.Гнедовский. – М.: Прогресс, 1996
5. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. Б. Пинскер. – М.: Олимп-Бизнес, 2009

Рецензии:

15.11.2015, 17:45 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия : Актуальность статьи не вызывает сомнений. Написана неплохо. Вместе с тем, следует дать анализ последних публикаций по исследуемой теме и назвать ученых и специалистов, занимающихся проблематикой статьи. После доработки рекомендуется к опубликованию.

16.11.2015, 17:12 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия : В списке использованных источников следует привести работы П. Сенге, Р. Бернса, С.Береды, которых автор упоминает в статье. В самой статье следует дать соответствующие ссылки.
17.11.2015, 11:50 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия : Статья доработана, замечания устранены. Рекомендуется к опубликованию.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Основные постулаты модели Адизеса:

Развитие организации подобно развитию живого организма, однако неизбежная для организма смерть необязательна для организации

Переход на нисходящую ветвь развития для организации не предопределен

Основная задача организации – достичь расцвета и не попасть на нисходящую ветвь развития

У любой организации на каждом из этапов жизненного цикла имеются проблемы

Проблемы организации делятся на:

- «болезни роста» (организации справляются самостоятельно)

- «организационные патологии» (необходимо внешнее вмешательство)

В развитии компании предприниматель-собственник-менеджер неизбежно сталкиваются с необходимостью решения трёх дилемм: профессионализма, собственника и инвестора.

Таблица 2.1

Основные диллемы организации

Дилемма профессионализма	Встает на второй половине этапа «давай-давай», когда преимущества предпринимательского подхода становятся проблемами. Неформальные механизмы управления перестают действовать, сложно контролировать растущую компанию. Основатель понимает, что у него нет достаточных управленческих знаний для формализации управленческого процесса. Выбор: наёмный менеджмент или саморазвитие.
Дилемма собственника	Решается на этапе юности. Компании не хватает фин.ресурсов для активного роста. Выбор: привлечение средств путём доп.эмиссий акций, то есть увеличение числа акционеров, то есть размывание собственности или оставаться единоличным собственников, жертвуя темпами роста
Дилемма инвестора	Во время расцвета. Основатель-собственник обладает значит капиталом и оценивает свой бизнес-портфель с точки зрения рисков: может, стоит продать, часть акций компании и стать рядовым акционером

Рис. 2.6. Жизненные циклы организации по И. Адизесу

Жизненные циклы организации по Адизесу:

Этап 1. «Выживание». Этот начальный этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его "идею", принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить "идею" в жизнь.

Этап 2. «Младенчество». На данном этапе организация не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Этап 3. «Детство». («давай-давай»). Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

Этап 4. «Юность». Организация очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".

Этап 5. «Расцвет». На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Этап 6. «Стабилизация». Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

Этап 7. «Аристократизм». Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап 8. «Ранняя бюрократизация». Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап 9. «Поздняя бюрократизация». Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап 10. «Смерть». Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Достоинства и недостатки модели И. Адизеса

Достоинства:

Независимость от отрасли.

Ненормативный подход.

- «Сценарный» подход.

Необязательность гибели организации.

Недостатки:

Нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента.

Отсутствие явных критериев развития компании.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Таблица 2. 2

Сравнение моделей Грейнера и Адизеса

В целом, модель Адизеса является более общей, обе они не являются взаимоисключающими.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. В чем смысл механистической модели?

2. Опишите бихевиористскую модель.

3. Какие свойства присущи организации как системе?

4. В чем состоит структура модели организации как объекта управления?

5. Опишите линейную структуру.

6. В чем суть функциональной структуры?

7. В чем заключается линейно-функциональная структура?

8. Линейно штабная структура представляет собой…

9. Из чего состоит матричная структура?

10. Что представляет собой функциональная структура?

11. В чем суть модели управленческих структур?

12. Чем обусловлено развитие организации?

13. В чем заключается жизненный цикл организации?

14. Опишите сущность модели Ларри Грейнера.

15. Что представляет собой модель Ицхака Адизеса?

Авг 02 2016

Подход И.Адизеса сегодня широко известен, им пользуются крупные консалтинговые компании, руководители крупнейших предприятий и холдингов, а также владельцы малых и средних бизнесов. Созданные в разных странах Институты И.Адизеса ведут активную работу по распространению подхода, оказывая помощь владельцам и топ-менеджерам.

Сама идея жизненного цикла бизнеса интуитивно воспринимается как убедительная, даже как бесспорная. Классификации, разработанные в рамках подхода, выглядят вполне инструментальными и практически полезными.

Однако, хотя адепты подхода, применяют его умело и виртуозно, ясно, что не для всех управленцев этот подход годится, и не во всех случаях именно подход И.Адизеса является решением проблемы.

Есть пословица, что настоящий летчик-испытатель может летать на чем угодно, хоть на табуретке. Настоящий управленец может пользоваться практически любой методологией (если, конечно, это целостная методология, а не гремучая смесь из абсурдных утверждений и интуитивных озарений), и бизнес-проект «взлетит». В то же время, неумелый управленец может применять любые методологии, и это не даст никакого положительного эффекта.

Поэтому наивно принимать факт знакомства управленца с какой-либо методологией за проявление его управленческой компетенции. Компетенции и знания соотносятся не настолько непосредственно.

Цель этой публикации - представить наиболее острые критические выпады против подхода И.Адизеса, и посмотреть, каким образом сам подход И.Адизеса демпфирует эти удары.

Критический выпад №1

В подходе И.Адижеса предполагается, что каждая компания следует по этапам жизненного цикла, при этом изменяя основные характеристики системы управления. Этот тезис выглядит бесспорным, пока мы не начинаем применять высказанную в нем идею к реальным компаниям. Если компания каждый год или каждые два года изменяется, инициируя новые бизнес-направления, то каждое бизнес-направление — это новый старт, начало нового жизненного цикла. При этом некоторые из этих новых направлений через 3-5 лет могут стать основными направлениями бизнеса. Как же, по И.Адижесу, должна строиться система управления компании, в которой, например, пять новых бизнесов, которые стартовали, соответственно, 5, 4, 3, 2 и 1 год назад?

Стадия жизненного цикла - это не более, чем иллюстрация, метафора, делающая подход И.Адизеса легко воспринимаемым и понятным. По сути, знаменитая кривая отображает суммарное воздействие трех пар противоположных параметров системы управления: «гибкость - жесткость», «эффективность - неэффективность», «простота - комплексность». Эффективность тесно связана с прозрачностью (подотчетностью), поскольку эффективный бизнес всегда информационно прозрачен, генерирует достоверные отчеты, на основе которых можно принимать эффективные решения.

Если компания гибкая, эффективная и простая - это стадия «младенчества», и понятно, что для нее не могут быть адекватны какие-либо сложные подходы, бюрократические системы. Когда компания выходи на уровень бизнеса, для которого требуется специализация и распределение ответственности (например, из-за большого количества бизнес-направлений), ее эффективность может снизиться, если система управления не будет своевременно усложнена. Повышение комплексности и некоторое уменьшение гибкости могут обеспечивать еще более высокую эффективность. Это стадия «Высокой активности» или период «Go-Go», которая завершается, когда оказывается необходимым очередное усложнение и повышение жесткости системы управления, теперь уже сложность системы управления становится настолько высокой, что в компании появляется бюрократия и начинается децентрализация власти (делегирование полномочий топ-менеджерам), иными словами гибкость системы обеспечивается за счет распределения управляющей функции по направлениям деятельности.

Стадия расцвета, следующая за этом юности, характеризуется еще большим усложнением системы управления и нахождением баланса между жесткостью и гибкостью, который возникает при внедрении системного подхода к управлению компанией.

Мы предоставим читателю самостоятельно рассмотреть, как изменяются значения противоположных параметров системы управления на дальнейших стадиях жизненного цикла. Но, думаю, идея подхода ясна.

На любой стадии из-за ошибок управленцев (тех, которые «не умеют летать на чем угодно»), компания может потерять эффективность и умереть, что и нарисовано на кривой жизненного цикла в виде боковых веток, ведущих к гибели.

Приведенный нами анализ обеспечивает понимание того, что дело вовсе не в жизненном цикле, что жизнь компании не предопределена так же, как жизнь отдельного организма, который рождается, переживает детство, юность, взросление, стареет и умирает. Компании могут и не стареть. Жизненный цикл - всего лишь иллюстрация сочетания трех пар противоположных параметров системы управления, которые подбираются как оптимальные для каждой компании и для каждой бизнес-ситуации. Мы можем сказать даже больше: периодически компания может возвращаться назад по кривой жизненного цикла, обеспечивая необходимый уровень эффективности, гибкости-жесткости и комплексности системы управления.

Поэтому если компания регулярно создает новые бизнесы, это вовсе не означает, что она возвращается к началу своего пути: сложность ее системы управления пропорционально возрастает, чтобы обеспечить требуемую эффективность и необходимое сочетание жесткости и гибкости. В этом и состоит главная идея подхода. Определив, какая система управления будет максимально адекватна и эффективна в данном случае, мы можем начать выстраивать ее, двигаясь от абстрактных целевых параметров системы управления к конкретным вещам: миссии, ценностям, функциям, бизнес-процессам, распределению полномочий и ответственности, построение BSC, созданию необходимой управленческой отчетности, привязке KPI к бонусам сотрудников и так далее.

Критический выпад №2

В подходе И.Адижеса широко используются витамины менеджмента PAEI, которые обычно расшифровываются следующим образом:

P - производство результатов (функционирование)

A - администрирование, порядок, дисциплина

E - предпринимательство, творчество, риск, развитие

I - интеграция, создание атмосферы сотрудничества и взаимодействия, самоорганизация и корпоративная культура

Выделение именно этих ролей (характеристик, качеств, витаминов менеджмента) выглядит несколько странным, поскольку все они выделены по разным основаниям классификации, то есть не представляют собой целостности, в которой выделены части, соответственно, возникает вопрос полноты этих характеристик.

В некотором смысле «витамины менеджмента» - это способ популяризации подхода И.Адизеса. Они просты и интуитивно понятны. Подобрать общее основание для классификации вполне возможно, хотя нигде в книгах И.Адизеса оно в явном виде не описано. По сути, выделенные характеристики представляют собой две противоположные пары параметров, описывающих стили управления. Их можно переформулировать так: «функционирование» - «развитие», «дисциплина» - «самоорганизация».

Точки — это топ-менеджеры, стили управления которых измерены тестом PAEI

Если построить декартовы координаты с этими харктеристиками и измерить соответствующие проявления стиля управления у топ-менеджеров Вашей компании (на диаграмме Вы видите шесть точек, соответствующие координатам шести топ-менеджеров), Вы получите представление о том, где «центр» масс Вашего облака точек, визуализирующих стили управления. Для построения такой диаграммы, имеющей отношение к Вашей компании, Вам следует попросить своих топ-менеджеров пройти тест на измерение показателей PAEI, а затем найти разность E и P (вычесть из E показатель P), таким образом Вы получите координату по горизонтальной оси, а затем найти разность I и A (вычесть из I показатель A), таким образом получив координату по вертикальной оси.

Если Ваша компания больше склоняется к дисциплине и функционированию, то Вы «стареете» по кривой жизненного цикла, если к самоорганизации и развитию - то Вы развиваетесь. Следует подчеркнуть, что никто не запрещает Вам вовремя соориентироваться, и полностью поменять стили управления в Вашей компании, тем самым переместившись по кривой жизненного цикла в другую область.

Критический выпад №3

«Витамины менеджмента» PAEI часто связывают со стадией жизненного цикла. Предполагается, что существуют определенные предпочтения, определяющие стиль управления и стадию, на которой находится компания. Однако, разные подразделения компании имеют разные показатели PAEI. Иначе и быть не может. Трудно представить себе службу безопасности или бухгалтерию, в которых стиль управления описывается как paEi. Очевидно, сам концепт «стиля управления, который наиболее предпочтителен для данного этапа жизненного цикла», не выдерживает даже элементарной критики. Всюду в компании, а особенно в такой компании, где регулярно возникают новые бизнес-направления, стили управления будут разными, и говорить о каком-то «едином», «наиболее предпочтительном» или «подходящем», придумывая различные способы выведения интегрированного показателя, так же наивно, как на основе средней температуры по больнице судить о состоянии здоровья пациентов.

Связь выраженности тех или иных составляющих в стиле управления со стадией жизненного цикла в подходе И.Адизеса носит в значительной мере иллюстративный характер, показывающий, что чем старше компания, тем больше в ней бюрократии и жесткости, и меньше предпринимательства и самоорганизации.

Классификация PAEI - это не более, чем язык, на котором можно говорить о таких качественных характеристиках компании как целого. И.Адизес нигде не утверждает, что все ключевые управленцы компании, находящейся на данной стадии жизненного цикла, должны обладать соответствующим профилем выраженности показателей PAEI.

В подходе И.Адизеса трудно увидеть какую бы то ни было жесткость и детерминированность, неизбежность тех или иных процессов. Напротив, весь пафос подхода состоит в том, чтобы уйти от предопределенности, сознательно выбирать наиболее эффективную систему управления, и даже в значительной мере управлять возрастными изменениями, иногда поворачивая социальное время вспять или останавливая его.

Используя предложенные выше декартовы координаты, и нанеся на них PAEI ваших управленцев, Вы без труда вычислите геометрический центр точек (как среднее арифметическое всех горизонтальных и вертикальных координат), и увидите, в каком квадранте он расположен. Затем Вы можете посчитать дисперсию (разброс точек от геометрического центра), и таким образом, получить численное выражение степени определенности единого стиля управления в компании. Посчитав для каждой пары точек скалярные произведения векторов, проведенных из каждой точки в геометрический центр, Вы получите коэффициент k, отрицательные значения которого будут обозначать «потенциальный управленческий конфликт», а положительные «потенциальный управленческий союз», а модуль коэффициента сможете интерпретировать как степень выраженности управленческого конфликта или союза. Таким образом, используя язык PAEI и декартовы координаты, Вы можете получить управленческую модель Вашей компании и визуализировать спектр управленческих стратегий, которые потенциально может реализовать Ваша команда.

PAEI - это не больше, чем модель. И хотя модель является одним из весьма известных способов изучения реальности, не стоит путать карту с местностью, а модель с реальностью, не стоит забывать, что модель не может быть истинной или ложной, она инструмент, а к инструменту эти понятия неприменимы. Может ли быть истинным или ложным молоток, например? Или отвертка?

Зато модель может быть применимой или неприменимой, полезной или бесполезной, удобной или неудобной. Мы хотим сказать, что подход И.Адизеса - по сути, инструментальный. И Вы можете использовать его или не использовать. Ведь если Вы читаете эти строки, Вы - управленец, а управленец отличается от управляемого тем, что сам создает условия и обстоятельства, в которых осуществляется деятельность, в том числе сам выбирает, какие модели применимы или неприменимы в данной конкретной ситуации.

Вывод

Компании могут жить столетиями, и не стареть. Подход И.Адизеса - не догматическая система, которая «принуждает» все компании двигаться строго по начерченной кривой жизненного цикла. Это - всего лишь один из инструментальных подходов, который умелые управленцы могут использовать в своей повседневной работе.

©Сергей Филянин

©Александр Шохов

Выбор именно этой модели жизненного цикла был не случайным, ведь она является одной из наиболее известных и единственной, настолько широко раскрытой. Ицхака Адизес не только широко раскрывает каждый этап жизненного цикла, но и предлагает методологию успешного преодоления возможных препятствий на всем протяжении жизни организации.

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде графика (рис. 4).

Рисунок 4 - Модель стадии жизненного цикла Ицхака Адизеса

Зарождение (Courtship). Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат. Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны .

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов. Проблемы представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Проблемы бизнеса на этапе зарождения

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения.

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее.

Младенчество (Infancy). Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей.

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании, представленные в таблице 4.

Таблица 4 - Проблемы бизнеса на этапе младенчества

	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности. Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами.

Стадия высокой активности (Go-Go). На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся попривычнее и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками .

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании. Проблемы представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Проблемы бизнеса на этапе быстрого роста

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Гибкость - самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Стадия юности (Adolescence). На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет». Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании.

На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании. Проблемы представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Проблемы бизнеса на стадии юности

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников	Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками	Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль	Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей	Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании. Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития - на стадию расцвета.

Стадия расцвета бизнеса (Prime). Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Рецепт успешного прохождения прост - постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадия стабильности бизнеса (Stable). В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy). Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе, и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy). На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли.

Бюрократизация (Bureaucracy). Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death). Завершение работы организации на рынке - длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций .

Ицхак Адизес на основании построенной модели жизненного цикла, дал рекомендации по управлению изменениями на каждой стадии. Он назвал данный метод PAEI-код, который представляет собой что-то вроде «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Правильное их применение помогает вносить кардинальные изменения, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

Р-руководитель. Это исполнитель, покажите ему, куда идти, и не мешайте, у него всегда есть, чем заниматься, и нет времени на пустые разговоры и заседания. Такой руководитель продуктивный и добросовестный, он не занимается администрированием и контролем (А), не генерирует новые идеи (Е), не создает команду (I). В подчинении такого руководителя люди играют роль посыльных.

А-руководитель. Это администратор-бюрократ, руководит по инструкции. В отличие от Р-руководителя, ему не интересно, что делают его подчиненные, важно, как они это делают. Руководитель и его сотрудники приходят и уходят вовремя. Он регулярно организовывает совещания с детально разработанной повесткой дня. Компания при таком руководителе становится банкротом, и это также происходит вовремя.

Е-руководитель. Этот руководитель генерирует новые идеи, интересуется новыми возможностями, он мечтатель, который стремится попробовать все новое, всегда парит на крыльях своих идей, своего рода поджигатель новых начинаний. Заседания он организовывает, когда ему вздумается, на заседаниях говорит только он, все остальные присутствуют, чтобы внимать ему.

I-руководитель. Этот тип руководителя сосредоточен в основном на самих сотрудниках, на их чувствах. Он «политик», ему важнее внешняя гармония в коллективе и необходимо, чтобы его подчиненные с ним соглашались или хотя бы делали вид, что соглашаются.

Использование кода PAEI дает понимание того, как все четыре функции, развиваясь в определенной последовательности, создают жизненный цикл организации (рис. 5). Но когда какая-то из функций не выполняется, у компании возникают проблемы. Эти проблемы на каждом этапе жизненного цикла условно можно разделить на два вида: болезни роста и организационные патологии.

Болезни роста - это проблемы, обусловленные незрелостью компании и, подобно детским болезням, их трудно избежать. Как правило, выздоровление проходит самолечением - силами самой организации. Когда же это не удается, непреодоленные болезни роста превращаются в патологии. В этом случае организация самостоятельно излечиться уже не может. Поэтому, что нужно сделать прежде всего, это идентифицировать проблему. Оценивая уровень выполнения функций кода PAEI, можно понять на каком этапе жизненного цикла находится компания, что дает возможность увидеть, какие проблемы свойственны этому этапу .

Рисунок 5 - Код PAEI на этапах жизненного цикла

Код paEi - вынашивание. Уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация готова взять на себя. Высокий уровень обязательств - главное в успехе организации, поскольку без этого она просто не выживет. Удовлетворение потребностей рынка - вот основной мотиватор создания организации. Часто основатель нацелен на создание продукта, а не на потребности рынка в этом продукте. Поэтому, чтобы иметь реальное обоснование создания организации и принять на себя риски, основателю необходимо ответить - что, как и почему он собирается делать.

Код Paei - младенчество. Должен найтись ориентированный на результат человек, который будет строить реальный фундамент для реализации мечты и который осуществит переход от предвидения к действию. Здесь уже нет времени для мечтаний, нужно действовать. А действия измеряются уровнем продаж.

Код PaEi - детство. Патологией на данной стадии является желание охватить необъятное, диверсификация распространяется на сферы бизнеса, в которых компания не разбирается.

В этот период для компании характерно реактивное поведение, она действует методом проб и ошибок, такие действия приводят к кризису, и чем успешней компания, тем более сильный кризис может ее охватить. Это начало создания административной подсистемы, она позволяет перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям, иначе организация попадет в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же компании .

Код pAEi - юность. На этой стадии необходимо одновременно решать три задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей.

Необходимо узаконить правила и нормы поведения сотрудников, перераспределить их роли и обязанности, создать систему вознаграждения.

Код PAEi - зрелость. На этой стадии жизненного цикла организации достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Здесь характерно наличие системы служебных обязанностей, организационной структуры, ориентации на результат и удовлетворения потребностей клиентов, перспектив развития и творчества, наличие роста как продаж, так и прибыли.

Код PAeI - стабильность. Сокращаются инновации, не поощряются изменения, уменьшается гибкость, компания хорошо организована и управляема, в ней возникает меньше конфликтов, поощряют исполнителей, а не инноваторов, есть привязанность к прошлому опыту, достигается стабильная позиция на рынке. Доминирующим индикатором выполнения планов становится возвратность инвестиций. Организация еще растет (объем продаж увеличивается), но дух предпринимательства ослабевает - это становится причиной будущего падения.

Код pAeI - пожилой возраст. Закат, сумерки, увядание. На этой стадии организация становится еще менее гибкой, менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям. Уровень прибыли пытаются сохранить за счет повышения цен на продукцию, качество которой начинает снижаться.

Код - A-i - пенсионный возраст. В организации произошел упадок, начинается поиск виновного во всех бедах, акцент делается не на том, что следует предпринять, а на том, кто вызывает проблемы.

Код - A- - старость. Когда предприниматели уходят, а остаются одни администраторы, компания превращается в оплот бюрократии, где самоцелью являются правила и нормы, без ориентации на результат и на удовлетворение потребностей клиентов.

Код - - смерть. Смерть может наступить не сразу, если ее поддерживает государство, чтобы сохранить рабочие места. Организация умирает, когда ей уже никто ничего больше не заказывает .

Вывод: Выбранная тема по управлению организационными изменениями, рассматривает компанию как постоянно развивающийся организм, который подвержен различным изменениям, преобразованиям. Проводя аналогию организации с живым организмом, также описывается, что компания подвержена болезням и, если вовремя не провести профилактику, болезнь может переростки в патологию. Важно на каждом этапе жизненного цикла компании проверять свое состояние, как к примеру, человеку нужно регулярно ходить на проверку к стоматологу, чтобы поддерживать свое здоровье.

Для проведения анализа будут использованы методы определения ЖЦО по модели Адизеса. С помощью тестирования узнаем PAEI-код менеджеров компании и определим, нуждается ли компания в привлечении консультантов или менеджеров со стороны. Также при составлении анализа, мы привлечем ряд сотрудников, с целью выявления проблемных зон, получим обратную связь, выслушаем мнение заинтересованных лиц. Это нужно для того, чтобы сотрудники понимали, что перемена действительно нужна и результаты проведенных изменений приведет к улучшению.

То есть мы сообщим о проблеме, узнаем мнение, заручимся поддержкой, определим основную цель изменения и назначим ответственное лицо.