В презентации представлены некоторые моменты биографии автора. И о том, что...
Инжиниринг/реинжиниринг бизнес-процессов, как правило, нужен тем компаниям, которые хотят оптимизировать свою деятельность, повысить ее эффективность.
Прежде всего, хочется напомнить, что «лучшее - враг хорошего»! Поэтому если компания динамично развивается, не стоит ограничивать ее рост бюрократическими рамками, отягощать сложными регламентами и процедурами.
Мой опыт работы в компаниях, как отечественных, так и с иностранным капиталом, говорит о том, что процессный подход полезен стабильным и устойчиво растущим организациям. Инжиниринг и/или реинжиниринг определенно необходим компаниям:
- на этапе зрелости (существует более пяти лет);
- при большой численности персонала (более ста человек);
- при низкой текучести кадров.
Со временем количество вспомогательных отделов и численность сотрудников бэк-офиса возрастает, иногда опережая рост бизнеса. При этом из-за недостаточного внимания к развитию людей, однообразия работы, организационной рутины эффективность компании снижается. Хотя все сотрудники заняты, даже перегружены, однако оценить необходимость их работы крайне сложно…
Формализация бизнес-процессов позволяет увидеть многие из этих проблем под новым углом зрения. Описание и оптимизация - инструмент, который помогает более рационально организовать рабочее время сотрудников.
На личном опыте я убедилась, что описание бизнес-процессов дает возможность:
- провести хронометраж рабочего дня (сделать «фотографию») сотрудников компании, чтобы оценить эффективность их работы ;
- оценить необходимость выполнения тех или иных операций, а если нужно - перераспределить их или передать на аутсорсинг ;
- оценить возможность перехода на внутренние клиентские отношения и, соответственно, введения внутренней тарификации услуг ;
- установить преемственность процессов (за счет снижения влияния «человеческого фактора»), чтобы в случае отсутствия сотрудника на рабочем месте процесс не останавливался;
- автоматизировать операции/процессы.
Конечно, перенимая любой опыт, следует помнить, что при перенесении лучших практик из одной компании в другую, необходимо их кастомизировать (от англ. customer - клиент, потребитель) - привести в соответствие с потребностями конкретной организации.
Проект«HR-процессы»
Не секрет, что результаты проекта во многом зависят от его подготовки и организации. Еще до начала проекта по описанию HR-процессов нужно заручиться поддержкой руководителей, подготовить методические материалы (методматериалы и пример см. в приложении ), а также запастись терпением. Если есть возможность, можно попросить помощи у коллег, которые уже реализовывали подобные проекты в своих организациях. Особенно важно:
- правильно выбрать руководителя проекта;
- мотивировать членов проектной группы;
- обеспечить проект ресурсами;
- правильно выбрать спонсора проекта.
Приступая к работе, обязательно нужно грамотно спланировать график выполнения задач. Благодаря этому все члены проектной группы будут точно знать, что делать на следующем этапе, а также видеть результаты своего труда.
Руководитель. Результативность любой групповой работы во многом определяется профессионализмом и личностными качествами руководителя: чем выше его профессионализм и лучше развиты коммуникативные навыки, тем вероятнее успех.
Поскольку HR-процессы - это составляющая общей системы управления, важно, чтобы руководитель проекта имел представление о том, какой должна быть система управления в целом, мог «за деревьями увидеть лес». Требования к такому специалисту:
- хорошие аналитические способности;
- отличное знание организационной структуры компании;
- понимание особенностей ее работы, специфики производственных процессов.
Что лучше: привлечь на роль руководителя проекта внешнего эксперта (например, сотрудника консалтинговой компании) или назначить кого-то из «своих»? Нужно понимать, что подготовка и введение в курс дела нового человека потребует отвлечения от работы специалистов (в качестве наставников), а также длительного времени на адаптацию и освоение новичком специфики организации.
Мотивация. Для исполнителей описание процессов - это дополнительная работа, поэтому особое внимание следует уделить мотивации участников (материальной и нематериальной). Тут есть несколько «подводных камней»:
- небольшие суммы вознаграждения могут обидеть исполнителей;
- слишком большие выплаты, превышающие исходные ожидания, расхолаживают («зачем что-то делать, ведь и без этого платят хорошие деньги»);
- для материального стимулирования необходим дополнительный бюджет.
Бывает, что бюджет для реализации проекта «HR-процессы» не выделяют, но даже в таком случае всегда есть возможность задействовать нематериальные «рычаги», создать в коллективе такую атмосферу, в которой каждый участник проекта будет «выкладываться на все 100%»! Например, мотиваторами могут стать:
- стремление принять вызов и справиться с трудностями;
- намерение приобрести новый опыт и знания;
- желание избежать рабочих перегрузок за счет оптимизации процедур (на сегодня является главным мотивом для людей).
Каждый промежуточный этап важно отмечать хотя бы небольшим торжеством, поднимающим моральный дух. Приятным сюрпризом для всех сотрудников HR-службы может стать оплата сверхурочно отработанного времени.
Ресурсное обеспечение. Конечно, для плодотворной работы группы нужны:
- рабочие места, включая компьютеры со стандартным набором программ (иногда можно ограничиться бесплатными пакетами, такими как OpenOffice);
- специализированные программы для написания текстов и визуализации (схем, графиков и пр.);
- канцелярские принадлежности и пр.
Важно учесть, что людей нужно будет обучить работать со специализированными компьютерными приложениями.
Дело в том, что использование для описания процессов стандартных программ (текстовый редактор Word или Excel) дает на «выходе» разноформатные громоздкие документы. Что еще неприятнее, из-за сложности восприятия материала в будущем их невозможно будет корректировать или использовать в других проектах (таких как написание должностных инструкций, положений о подразделениях или оценке должностей). При этом многие участники проекта будут крайне перегружены, поэтому качество их работы будет низким.
Опыт подтверждает: автоматизация подобных работ делает труд людей в разы эффективнее, позволяет стандартизировать и упростить выполнение типовых операций. Поэтому при описании процессов лучше сразу выделить средства на специальные приложения (такие как ARIS Express, Business Studio, ELMA, IBM WebSphere Business Modeler, Fox Manager).
Кроме специализированных программ, существует возможность описывать бизнес-процессы в кадровых модулях систем. Если данный проект не локальный и в компании внедрена/будет внедрена в ближайшее время система ERP, то желательно воспользоваться имеющимися в нем инструментами.
Спонсор проекта. Значимой фигурой является спонсор проекта. Это не финансист и не обязательно директор компании (хотя лучше, если это будет кто-то из топ-менеджеров). Главное, этот человек должен раньше других участников понять необходимость изменений и верить в пользу стандартизации и формализации процессов/ процедур. Именно он будет распоряжаться финансами проекта, «вершить его судьбу».
Нужен ли внешний провайдер?
Еще один важный вопрос, который следует решить до начала проекта: сможет ли компания самостоятельно «потянуть» проект, или следует обратиться за помощью к внешним провайдерам?
Для принятия решения нужно оценить затраты/ риски/ выгоды для обоих вариантов:
1) работа собственными силами;
2) привлечение сторонней организации/ консультанта.
По опыту работы в компаниях, реализовывавших подобные проекты, если правильно учесть все расходы (обучение сотрудников, стоимость привлечения исполнителей проекта, отладка и исправление ошибок), первый вариант далеко не всегда эффективнее и дешевле. Только сопоставив два бюджета и оценив риски каждого из вариантов, можно принять решение выполнять проект самостоятельно.
Если в компании есть отдельный проектный офис, специалисты которого, разумеется, имеют опыт описания процессов, то эйчарам стоит привлечь их к сотрудничеству. Например, текстовое описание можно возложить на сотрудников HR-службы, а разработку иллюстраций - на коллег из отдела проектов.
Если же принято решение, что для отладки HR-процессов компании нужна помощь со стороны, то задача эйчара - выяснить, а затем подсказать топ-менеджеру:
- во-первых, на каких условиях следует проводить тендер среди провайдеров;
- во-вторых, как сделать оптимальный выбор для своей компании.
Какие сложности подстерегают эйчаров при работе с «варягами»? Обобщив свой опыт сотрудничества с внешними провайдерами (и не только в области процессного менеджмента), я выделила четыре «сценария» развития событий; образно их можно назвать:
- «Царевна-лягушка»;
- «Ловись рыбка, большая и маленькая»;
- «Вовка в Тридесятом царстве»;
- «Репка».
«Царевна-лягушка».
Представьте себе идеального провайдера для проекта «HR-процессы»: выдаете задание, а затем получаете «идеальный продукт» (как царь в сказке - «Надо два ковра к завтрему вышить!.»). Одно задание - одно решение, никаких изменений и дополнений! Красота?! - Да нет, плохо!
Почему же «сказочный» продукт нельзя признать идеальным? Дело в том что HR-процессы относятся к вспомогательным, их задача - поддерживать основные (технологические) процессы. HR-процессы должны быть четкими и гибкими, простыми и всеобъемлющими.
Но ведь бизнес - очень динамичная система, изменения там неизбежны! Поэтому технологические и бизнес-процессы тоже следует постоянно модифицировать, подстраивать под требования «текущего момента».
Конечно, описать идеальный процесс очень непросто (причем это должна быть констатация текущего состояния)! Для поддержания «идеальности» описание процессов нужно постоянно менять, чтобы оно соответствовало требованиям бизнеса. Но если не знать, как процессы «устроены», при изменении условий или возникновении новой задачи идеальное решение опять сможет найти только провайдер. А сотрудники компании, не владея методологией, смогут только имитировать разработку и описание процессов. Помните, как жены братьев Ивана-царевича прятали в рукава остатки еды, подглядев за Царевной-лягушкой… Но чуда не получится!
Выводы . При выборе самого лучшего и прогрессивного провайдера всегда есть риск впасть от него в полную зависимость. Это значит, что в процессе работы обязательно будут дополнительные финансовые расходы, а вот передача знаний и умений от провайдера сотрудникам компании вряд ли состоится…
«Ловись, рыбка, большая и маленькая». Эта сказка может стать грустным пророчеством для компаний, решивших «для верности» нанять консультантов, которые обещают отладить процессы «недорого и быстро». Как помните, Лиса никогда сама не ловила рыбку, но нашла, что показать недотепе Волку - благо, накануне очень удачно встретила незадачливого деда-рыбака с уловом… Провайдер тоже может демонстрировать «выполненные проекты», которые на поверку оказываются всего лишь скопированным у настоящих мастеров материалом.
Выводы
. Руководитель проекта, поверивший красивой презентации, окажется в роли Волка, сидящего у проруби в ожидании «клева на хвост», а компания в целом - в роли деда с бабкой, которые остались без рыбки благодаря хитроумию Лисы - нечестного провайдера.
Эйчар, заставляющий коллег работать по новым процессам, не применимым в реальной жизни, - какая невеселая сказка…
«Вовка в Тридесятом царстве». Бравые молодцы - «Двое из ларца» - во всем помогают Вовке. Буквально во всем! Особенно ярко это видно в эпизоде, где они едят за него плюшки и конфеты. Вот и с внешним провайдером всегда есть риск, что процессы он напишет «для себя» (или по какому-то типовому образцу), а компания, подобно Вовке, останется без ничего…
Выводы . Не ищите в помощники компанию, которая берется выполнить проект, не разобравшись во всех ваших потребностях. Процессы-то они опишут, но вот понятным это окажется только самим консультантам.
«Репка». А вот сказка про Репку - это именно то, что нужно! Все и каждый в компании прониклись идеей, понимают, в чем польза процессного менеджмента, и вместе работают над реализацией проекта.
Выводы
: чтобы вовлечь людей в изменения, весь коллектив должен быть информирован - что это за проект и зачем он нужен. И тогда все, от топ-менеджера до технического специалиста, будут дружно работать над нужным и важным делом.
В заключение советую коллегам держать под рукой методические материалы, которые размещены в приложении. На их основе уже были описаны существующие и смоделированы новые процессы, поэтому их смело можно брать за основу будущего проекта. Там есть главное: шаблон процесса. Даже если принято решение о привлечении внешнего провайдера, очень рекомендую написать свои методические материалы - это поможет понять, какой именно продукт должен получиться по итогам работы.
Нужно составить «дерево процессов», оно одновременно служит и планом работы, и дает полное представление о номенклатуре процессов. В «Правилах описания процессов» указано, как именно процессу присвоить код. Продумайте, как можно смоделировать оценку результативности каждого процесса, выберите критерии оценки. Это даст возможность выделить процессы, требующие дополнительного внимания и при необходимости - реинжиниринга. Сопоставьте «входы» и «выходы» процессов, чтобы четче увидеть бизнес-модель - как отдельного участка, так и всей компании в целом.
Для оценки бизнес-модели желательно привлечь экспертов: пусть они подготовят рекомендации на основании «взгляда со стороны». Чем лучше сотрудники подготовятся к началу проекта, тем быстрее и легче будет его реализация. Только при тщательной подготовке «изнутри» можно добиться высокого качества (даже если компания пригласила внешнего провайдера).
Приложение Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)
Рис. 1. Схема описания процесса В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров). Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса. Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход. Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).
Рис. 2. Схема описания процесса Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ).
Рис. 3. Взаимодействие процессов У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения. Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 .
Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:
Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП). Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса. Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,
X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат); Шаблон описания процесса и характеристики процесса 1. Назначение. 2. Цель процесса
(необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс). 3. Область действия. 4. Ответственность. 5. Определения и сокращения. 6. Ресурсное обеспечение процесса. Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат. 7. <Наименование раздела>.
8. Мониторинг и контроль процесса
(наблюдения за показателями процесса). Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса. Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами. Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи. Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным. Оценка результативности процесса проводится для:
Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса. 9. Оценка результативности процесса. 9.3. Расчет коэффициентов результативности: K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>. 9.4. Расчет результативности процесса: R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m
9.5. Оформление оценки результативности:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Одним из важнейших компонентов слаженной работы любого крупного бизнеса является правильная организация управления персоналом. Когда сотрудники предприятия чувствуют себя комфортно на рабочем месте, это повышает их результативность и приносит пользу всему предприятию в целом. Поиском персонала и формированием команды на крупных предприятиях занимается HR-отдел.
С точки зрения сотрудников, работа HR-отдела сводится к упрощенной схеме «прием на работу – работа – увольнение», в то же время функции кадровой службы и количество бизнес-процессов в сфере управления персоналом не настолько ограничены, как кажется.
Пример бизнес-процесса - Выход на работу нового сотрудника:
Поскольку бизнес-процессы в HR являются внутренними для предприятия, то потребителем, на которого они направлены, является штатный сотрудник, а не клиент. Чтобы правильно сформировать процесс, важно иметь полную информацию о потребителе.
Перечислим основные кадровые бизнес процессы, каждый из которых может быть раздроблен на дополнительные этапы:
- поиск и подбор персонала;
- адаптация сотрудника;
- оценка способностей работника;
- обучение и развитие персонала;
- управление карьерой;
- мотивация через заработную плату;
- кадровый учет.
Пример бизнес-процесса - Подбор персонала :
Важным этапом модернизации современных предприятий с большим количеством сотрудников является внедрение механизмов автоматизации бизнес-процессов в HR.
Автоматизация бизнес-процессов HR
Автоматизация бизнес-процессов в HR имеет следующие преимущества:
- сокращает расход времени на типовые кадровые процедуры . Заявки разных типов могут подаваться и обрабатываться в автоматическом режиме. Ключевые HR-процессы, включая поиск и наем работника, его обучение и перемещение внутри организации, высвобождение кадров, фиксацию вакантных мест могут также выполняться автоматизированными системами;
- упрощается взаимодействие персонала . За счет внедрения механизмов автоматизации HR-процессов снижается потребность в личных контактах сотрудников в ходе выполнения кадровых задач и согласовательных процедур, что особенно важно для организаций с большим количеством сотрудников и сложной схемой согласований, а также для компаний с разветвленной структурой отделений, офисов и филиалов;
- надежная сохранность кадровых данных . Благодаря автоматизированным системам первичные кадровые данные о работниках не потеряются, а их гибкие настройки обеспечат распределение прав доступа к документам и адресное использование информации;
- улучшается исполнительская дисциплина персонала . Автоматизированные системы оснащены регулярными напоминаниями, работающими в автоматическом режиме, что позволяет отслеживать сроки и состояния текущих кадровых заданий, благодаря этим решениям обеспечивается своевременное и полное выполнение персоналом обязательных или плановых HR-процедур. Для крупного бизнеса это важно, поскольку улучшается общая исполнительская дисциплина сотрудников, сокращается число ошибок в работе, исключается нарушение законов о труде с последующим применением финансовых санкций;
- обеспечивается прозрачность кадровых процессов . В современном бизнесе политика управления персоналом должна быть не только эффективной, но и соответствующей принципам честности, прозрачности и открытости, что подразумевает под собой уменьшение степени влияния «человека» в ходе принятия управленческих решений.
Примеры популярных HR-процессов
Рассмотрим самые популярные бизнес-процессы в HR, автоматизация которых поможет повысить эффективность работы компаний с большим штатом сотрудников. Самый яркий пример – прием сотрудника на работу. За счет внедрения механизма автоматизации этот процесс будет выполняться следующим образом:
- эффективно планируется и проводится серия собеседований с разными претендентами на должность;
- подготавливается предложение о вакантной должности и контролируется статус решений, которые принимают кандидаты;
- на e-mail отправляется приглашение на собеседование и его результат;
- формируется резервный список кандидатов.
Пример бизнес-процесса – Увольнение сотрудника :
Не менее популярным бизнес-процессом, который требует внедрения автоматизированных систем, является заявка на отпуск. В режиме автомата могут обеспечиваться следующие процедуры:
- учитываются заявки на отпуск сотрудников компании;
- визируются заявки на отпуск непосредственным руководством работника;
- данные об отпуске отображаются в расписании работника.
Пример бизнес-процесса – Заявка на отпуск :
Автоматизация работы HR не будет мешать ходу других актуальных бизнес-процессов компании, поскольку современные системы обладают мощными интеграционными возможностями и способны легко синхронизироваться с кадровыми, финансовыми и другие системами предприятия.
Примеры бизнес-процессов были построены в системе bpm’online от компании Террасофт, детальней на сайте - www.terrasoft.ru/crm/bpms
Большинство международных компаний отмечают прямую связь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. И здесь особую важность приобретает работа HR-департамента – от подбора сотрудников до перевода на следующую позицию.
основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group
Качественный сервис-менеджмент невозможен без четко отлаженных HR-процессов. Ведь отдел Human Resources - это не только набор сотрудников и увольнение. Подбор, адаптация, обучение, выстраивание систем мотивации, – стоит ослабить одно из звеньев этой цепи, и все здание начнет рушиться. Разберем подробно каждый шаг того, как HR должен и может внедряться в сервис-ДНК.
ГЕН СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТА
HR-процессы – это третий элемент системы сервис-менеджмента. В него входят все составляющие жизни сотрудников в организации – от подбора персонала до его увольнения или перевода на другую должность, от его адаптации до аттестации, системы материальной и нематериальной мотивации.
Абсолютно очевидно, что без обученного персонала и их качественной работы сервис обеспечить невозможно. При построении сервиса некоторые процессы так или иначе упускаются. Поэтому важно провести аудит по каждому HR-процессу, чтобы он был сервисо-ориентирован. Ген сервис-менеджмента должен быть внедрен в сервис-ДНК организации, в структуру каждого HR-процесса. Сервисом должен быть позитивно заражен каждый этап работы персонала.
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
Многие компании делают акцент на обучении персонала, но стоит отметить, что иногда хорошему сервису сложно научить без базовой подготовки. Существует два типа компаний – те, которые стремятся переобучить персонал, и те, которые делают ставку на поиск новых сотрудников, уже обладающих базовыми необходимыми навыками общения с клиентами. И первая, и вторая модель имеют право на жизнь.
Например, в супермаркетах, на автозаправочных станциях либо в масс-маркетах розничных продаж абсолютно уместно брать на работу всех, обучая минимальным навыкам коммуникации. Однако компаниям, которые работают с аудиторией «средний класс+» (банковский сервис, страховые услуги и т.п.) недостаточно коротких тренингов. Здесь предполагается, что персонал уже обладает высоким уровнем коммуникации и навыками, которые достаточно сложно сформировать в процессе короткого обучения. Среди них можно назвать дружелюбие, коммуникабельность, эмпатию – те навыки, которые формируются либо с рождения, либо в процессе воспитания, образования. Поэтому такие компании внедряют «сервис-фильтр» на этапе подбора персонала.
Некоторые компании для такого сервис-фильтра выбирают формат кастинга, предлагают кандидатам творческие или ролевые задания, на которых они должны продемонстрировать дружелюбие, расположенность, эмпатию, умение быстро устанавливать контакт.
Еще одна интересная методика – это использование ассессмент-центра, где комиссия либо HR-менеджер оценивает кандидата не только на соответствие профессиональным требованиям, но и на соответствие сервис-критериям.
Риск: нанять компетентного сотрудника неспособного к качественному сервису. В результате, если все сотрудники «не умеют делать сервис», то может произойти потеря имиджа, снижение лояльности клиентов, отток клиентов и падение продаж.
АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Второй этап работы с персоналом – это адаптация. И здесь тоже важно внедрять сервис-адаптацию. Задача этапа – погрузить сотрудников в сервисную культуру организации. Это может быть показ фильма, который в наглядной форме демонстрирует ценности компании, сценарии работы с клиентом, выхода из конфликтных ситуаций.
Еще один способ адаптации – прикрепление наставника, который в персональном порядке объяснит правила обслуживания клиента, законы, которые нужно соблюдать, а чего нужно избегать. Сотрудника знакомят со стандартами обслуживания в компании и по окончании испытательного срока он должен сдать экзамен на их знание.
Риск: новый сотрудник в определенной мере может «навредить» работе коллег, поскольку он еще не усвоил все принципы сервиса. Клиенту все равно, кто его обслуживает: стажер или опытный сотрудник. Поэтому важно вовремя обучить и адаптировать нового сотрудника или не допускать его до определенного момента к обслуживанию клиентов.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Самый популярный HR-процесс, который всегда напрямую связан с сервисом, это обучение персонала. В большинстве компаний используются тренинги по обучению работе с клиентами – силами внешних тренеров или внутренней команды. И часто тренинг продаж равняется качественному обслуживанию.
Отчасти это верно, поскольку тренинг продаж предполагает установление контакта, презентацию товара, работу с возражениями, переход к продаже, завершение диалога и дальнейшее сопровождение. Но часто в эти тренинги не включены все процессы коммуникации с клиентами, обучение особенностям обслуживания постоянных клиентов или обслуживания в ситуациях жалобы.
Минус таких тренинговых программ – дороговизна и невозможность проводить их на постоянной основе.
Риск: Если в компании высокая текучесть персонала, то тренеры попросту не успевают обучить новый персонал, ведь он меняется быстрее, чем тренер приезжает на очередную локацию. Альтернатива – наставничество либо самостоятельное обучение.
Например, в одной сети ресторанов активно внедряли стандарты обслуживания и программы обучения. У регионального тренера компании в подчинении было более 50 локаций, для руководителей которых он проводил тренинги. Ответственным за проведение тренинга на местах назначали заместителя директора локации. Он предоставлял персоналу ресторана обучающие материалы – деловые комиксы и аудио-книги с рекомендациями. Через неделю была проведена встреча с ролевыми играми, а через две – аттестация. Аттестацию сдали почти все. Однако эта ресторанная сеть имела довольно высокую текучесть кадров, поэтому было решено проводить такие тренинги каждые два месяца, а региональные тренеры посещали локации каждые три месяца, помогая обновить знания.
Если обучение сервису будет построено на регулярной основе, то этот процесс гарантированно будет работать на выполнение сервисной стратегии компании.
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
На начальном этапе работы компании с качественным сервисом уместно использовать методы нематериальной мотивации лучших сотрудников к сервису. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем», потому что улыбка будет натянутой, а страх быть наказанным будет транслироваться клиенту. Важно грамотно продумать систему позитивных поощрений.
Например, в розничных компаниях хорошо работают конкурсы на лучшего сотрудника или лучшую локацию по сервису, система внутренней валюты, когда сотрудники могут получать внутренние денежные единицы за хорошую работу с возможностью их обмена на призы. Известная сеть АЗС однажды внедрила такую внутреннюю валюту, которая позволяла купить дорогостоящие кроссовки, футболки и сувениры с символикой Ferrari. Не сложно представить, насколько хорошим мотивационным стимулом были такие призы.
Особенности нематериального стимулирования:
Особенности материальных стимулов:
- уместно внедрять через полгода-год.
- стимулировать необходимо ответственных за сервис (часто это руководитель локации, поэтому часть его материального вознаграждения может зависеть от результатов по сервису).
Риски: Несоответствие между уровнем сервиса и уровнем продаж. Классически лучшими сотрудниками и локациями становятся там, где существует небольшая пропускная способность, где нет основного клиентского потока. А лидеры по продажам, в свою очередь, редко могут становиться лидерами по сервису, поскольку в условиях большого потока сложно проявить персональный подход или внимание к каждому клиенту.
Неэффективность мотивационного стимула: если мотивационная программа плохо продумана, то это формализм. Важно правильно выбрать мотивационный стимул, последовательно его внедрять, объяснять каждому сотруднику, что он получит за хорошую работу, и обязательно сдерживать обещания.
Оценка проводится формально по формальным требованиям, таким как умение продавать и знание товара.
Второй риск – необъективная оценка. Часто компании принимают решение только используя данные Mystery Shopping. Однако оценка должна быть комплексной, должны высказаться и руководитель, и коллеги, и клиенты.
КАРЬЕРНЫЙ РОСТ И УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
На основании оценки принимается решение о переводе сотрудника на другую позицию либо о его увольнении.
Важно, чтобы сервис не был поводом для увольнения. Если сотрудник действительно совершил грубейшие ошибки в обслуживании клиента, это должно быть признано публично, и причина увольнения должна быть разъяснена другим сотрудникам. Серьезной ошибкой является увольнение на основе одной оценки Mystery Shopping, это может стать серьезным демотивирующим фактором для других сотрудников.
При переводе на другие позиции необходимо помнить, что хороший продавец – не обязательно хороший руководитель. Этап перевода сотрудника на другую позицию снова запускает предыдущие HR-процессы: его нужно обучить, адаптировать к новой должности.
Таким образом, сервис как обязательный элемент должен присутствовать в каждом процессе работы с персоналом – от подбора до увольнения или перевода на другую должность. Компании обязательно должны проводить аудит того, как сервис живет в том или ином процессе работы с персоналом. И если о нем забыли и не предусмотрели, он должен быть внедрен туда в соответствии с ценностями компании.
Большинство международных компаний отмечают прямую взаимосвязь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Лояльность клиентов и лояльность сотрудников имеют прямую зависимость. Поэтому работа HR-департамента с персоналом – от подбора и до перевода на следующую позицию – гарантирует компании хороший сервис на выходе.
В IT-компаниях и банках множество разных процессов. И если разработку софта и создание дизайна еще можно успешно оптимизировать с помощью гибких методологий (если их правильно внедрить и использовать), то некоторые вещи Agile так же быстро ускорить не может. Например, HR-процессы. Со стороны кажется, что все просто, есть у ребят из отдела кадров софтинки для ведения кандидатов и сотрудников, и всё, чего тут сложного.
На самом деле, затыков и тормозов в этих процессах более, чем достаточно. В этом посте мы расскажем, как внедрение HR-роботов помогает нам в работе.
Важно сразу обозначить, что мы говорим не о каких-то роботизированных помощниках, не о натасканном боте в чате приложения и не о роботе-обзвонщике с женским голосом, предлагающем вакансии или кредиты. Мы говорим именно о инфоботах, которые берут на себя большую часть рутины современного HR.
В оперблок Альфа-Банка пришли представители Ernst & Young и предложили нам решение, платформу Blue Prism для создания роботов, и мы решили попробовать. Тогда, во время пилота, первых трёх роботов мы делали вместе с E&Y, а потом приобрели лицензию и начали делать их сами. E&Y провели базовое обучение, да и дело еще в том, что для создания такого робота не нужно каких-то специфических знаний, достаточно понимать, что такое блок-схема и какую последовательность действий нужно в нее вписать. В общем, любой, кто на уроках информатики работал с этими блок-схемами, или же играл с ребенком в LEGO Mindstorm, в состоянии написать робота на этой платформе после небольшого инструктажа.
Что такой робот делает и чем полезен
Полезен он, прежде всего, экономией времени живого сотрудника. Можно сходу перечислить ряд задач, которые смело можно отдать роботу.Заказ пропусков. Сотруднику требуется проверить календарь, посмотреть, когда с каким кандидатом назначена встреча и где, заказать пропуск в нужный сектор здания, заполнив соответствующую заявку на корпоративном портале. Это если совсем на пальцах, потому что даже в этом процессе достаточно всякого, он один из самых длинных в работе.
Робот же, видя в календаре назначенную встречу, быстро делает все сам.
Family Function. Внутренний атрибут сотрудника, который необходим нам для формирования штатного расписания о локации денег. Сама схема тоже непростая и состояла из семи этапов, суммарно это могло занимать часов 8, с обходом каждой из систем. И надо было делать это ручками примерно раз в неделю. Де-факто один рабочий день в неделю уходил на это. Робот тратит на тот же самый процесс час-полтора.
Робот-табельщик . Как и многие другие, мы работаем со связкой E-staff+SAP. Робот прописывает айдишки для штатных должностей, табельный номер сотрудника и проставляет всё это в e-staff и SAP. Тут уже сложного мало, проблема в том, что это довольно однообразные механические действия и цепочка копипаста. То есть именно то, что можно отдать роботу.
И это притом, что у робота нет отпуска, выходных, мигрени и похмелья.
Суммарно же роботы закрывают сейчас почти десяток подобных процессов, где человеку приходится что-то монотонно заполнять и перепечатывать. Точнее, приходилось раньше. И если сегодня по большей части робот взаимодействует с SAP и E-staff, то в будущем мы планируем уйти от таблиц к базам данных, где будет храниться вся нужная информация для робота. К примеру, там постоянно обновляется информация по HR BP, по каким-то структурным подразделениям. Структура сейчас продолжает меняться, а вы представляете, какую уйму формальностей это всё за собой тащит.
Безопасность
С одной стороны, одним из самых сложных этапов в процессе внедрения таких роботов у нас были наши же собственные безопасники. Но мы смогли им все объяснить. С другой стороны, этот робот на деле представляет собой что-то типа автоматической учетки сотрудника. То есть это не использование API для прямого доступа к важным данным или чего-то подобного, нет, это именно имитация действий живого человека, который под своей учеткой может зайти в определенные разделы и выполнить определенные действия.Получается, что риски тут такие же, как и в случае реального сотрудника. И не больше. Робот может на входе проверять запросы, которые к нему приходят. Например, запросил некто Иванов выполнить определенное действие в системе, а робот пошел и прочекал, есть ли у Иванова вообще такие полномочия, может ли он запрашивать подобное или нет. Если да, то ОК, работает. Если нет, то присылает отбивку, к кому из вышестоящих сотрудников надо обратиться по такому запросу.
Но безопасники зачастую довольно консервативные ребята. А тут им приходят и говорят, что вот у нас теперь будет такая новая автоматическая сущность, которая сможет и запросы отправлять, и пропуска заказывать, и доступ к финансовым данным определенный иметь. Персональные данные, конфиденциальная информация, а вдруг он как начнет это все сливать налево.
Робот, выполняющий все это, это набор инструкций. А инструкцию пишет человек, определенный сотрудник с определенным уровнем допуска.
Но все равно безопасникам было бы проще, делай мы все по старинке. Поэтому подобные инициативы мы сначала пилотируем на небольших масштабах, а потом, когда все всё проверяют и успокаиваются, раскатываем активнее.
Ограничения
Конечно, повесить на робота вообще все и пойти читать книжку не получится (пока), есть ряд ограничений. И большинство из них это ограничения самой платформы (Blue Prism) и положений конкретных лицензий на ее использование. Например, мы не можем запускать более одного робота на одной виртуальной машине, нельзя. Один робот - одна машина. Один робот может работать только на одном процессе, на двух и более параллельно тоже нельзя. Зато можно расставить приоритеты и прописать для него расписание, когда чего нужно делать. Это всё тоже из-за того, что это не какой-то программный процесс, напрямую работающий в системе, а имитация действий живого сотрудника с учеткой.Например, с тем же пропуском. У нас в Альфе IBM Lotus, и для робота, заказывающего пропуска, есть соответствующая учетка с именем. Как внештатный сотрудник. Какое-то время мы согласовывали все это еще и с лотусистами, а потом отдельно договаривались с экономическими безопасниками, чтобы их не шокировали заявки на пропуск с этой учетки. И так для каждого робота - проанализировал процессы в работе, выявил те, которые можно отдать роботу, согласовал со всеми и написал робота.
Кстати, пока пишешь роботов для процессов, это помогает по-другому взглянуть на сами процессы. Найти какие-то лишние шаги, что-то сложить в один шаг вместо трех и так далее. В HR легаси ничуть не меньше, чем в IT, и оно может быть куда более бородатым. У нас так было с Family Function - пока писали инструкцию роботу, поняли, что пора сам процесс серьезно переписать.
Пишем робота
У каждого пользователя в системе есть админка Blue Prism, интерфейс создания робота вполне себе дружелюбен (понятное дело, для HR делали), похож на конструктор с рядом предзаполненных форм. Ну и, как мы писали выше, создание робота = создание блок-схемы его действий. Робот умеет считывать текст из полей в разных формах, поэтому прописываешь для него, в какую систему сходить, на какие поля смотреть, какие данные из этих полей выбирать и прочее. Ну и люди, работавшие с Visio, тоже быстро включаются в процесс.
В Blue Prism есть две основные рабочие сущности – процессы и объекты, сущности отвечающие за данные. Процесс запускается путем создания объектов, информация об исполнении записывается и хранится в очередях
Объекты запускаются с помощью визуального интерфейса. Кроме того, объекты могут интерпретировать код C#, J#, VB. Также можно производить insert в страницу браузера javascript. А для решения нестандартных и ресурсоёмких задач мы используем самописные объекты. Мы сделали так, что у нас есть роботы, которые отвечают за определенную работу и выполняют задания, присылаемые роботу на почту. Один робот разбирает письма, наполняет очереди. Следующие роботы начинают исполнять задания по данным из этих очередей.
При возникновении ошибок отправляются уведомления на почту, элементы очередей маркируются как ошибочные. А все падения отражаются в мониторинге.
Рабочее окно
Объект
Исполняемый код
Ребят из IT подключаем уже на последних этапах, когда робота уже запускают в бой. Плюс они его мониторят и тестируют. Потому что бывает, что какой-то робот вдруг начинает проводить какой-то процесс сильно дольше обычного - можно пойти и посмотреть, чего случилось и где затык. А мониторинг позволяет отслеживать, сколько задач и за какое время закрывает робот, чтобы потом представить это в денежном эквиваленте.
Кстати, о деньгах, мы сэкономили благодаря роботам около 2 миллионов рублей в год. По сути цифра небольшая, но это потому, что сами процессы у нас в HR не такие дорогие. А вот когда таких роботов делают для оперблока или Equation, где каждый процесс стоит ощутимо дороже наших, тогда и экономия будет соответствующей.
Самое главное, конечно, время. Если раньше по запросу живому человеку насчет изменения функциональной подчиненности надо было потратить около 6 минут, то сейчас робот, получая такой запрос, укладывается в минуту-полторы. Это на один такой запрос. А их много. Оформление компакета для кандидата занимало минут 10, робот делает за 2. И так везде.
И это не значит, что всё, злобные роботы (и алчные блок-схемы) отнимают работу у людей, что грядут массовые сокращения и прочее, нет. Это значит, что сотрудник вместо копипаста данных из таблички в табличку займётся чем-то куда более полезным, и уж точно более интересным.
Говоря про HR в компании, каждый представляет себе что-то свое: отдел кадров старой закалки, милую барышню в офисе, страшного рекрутера, заваливающего вопросами. А литература за громоздкими определениями не дает понимания, что же на самом деле кроется за понятием «служба управления персоналом» и как это можно использовать простому смертному. Все эти «разработки стандартов работы персонала» и «ассессмент-центры» навевают тоску и запутывают, а в действительности нужны далеко не всем.
Потенциальные проблемы
На ранних стадиях развития компании HR-функции выполняют сами основатели. Они лучше кого-либо знают, кого нанимать, в каком направлении развиваться для достижения целей. А сотрудников настолько мало, что всем можно уделить внимание. Всё - как на ладони, и часто сотрудники и основатели дружат семьями. Сложности начинаются тогда, когда компания растет быстро, и у основателей и менеджеров не хватает времени на то, чтобы уделить внимание и разобраться во всех деталей процесса.
Примерный список ситуаций, которые наглядно демонстрируют проблемы, выглядит следующим образом:
Кадровый учет. Нет возможности связаться с заболевшим сотрудником, потому что его телефон не отвечает, а никто не сообразил взять дополнительные телефоны для экстренной связи.
Адаптация. Сотрудник уже второй день не выходит на работу «из-за атмосферы в коллективе» или обманутых ожиданий, ведь он ждал, что «у вас тут вообще-то серьезная компания».
Развитие, оценка деятельности. Увольнение из-за того, что сотрудник решил, что его не ценят, а его работа - не важна для компании.
Система вознаграждения. Сотрудник просит повышения, а руководитель не может оценить, насколько эффективна деятельность сотрудника.
Оценка производительности. Руководитель понимает, что его сотрудник не идеален, но не знает, нужно ли и пора ли искать замену.
С этими и подобными проблемами сталкивается множество компаний, которые быстро растут.
HR-процессы и инструменты
Для того чтобы избежать основных ошибок в работе с людьми, нужно использовать несколько основных HR-процессов и инструментов:
Нанимать лучших сотрудников, которые подходят для конкретного коллектива, обладают нужными знаниями и исповедуют схожие ценности.
Помогать новому сотруднику адаптироваться, вовлекать его в жизнь компании с первых дней работы в компании. А также не забываем о кадровом учете.
Сопровождать процесс прохождения испытательного срока.
Разработать критерии оценки качества работы и понятную схему компенсаций, штрафов и поощрений.
Объяснять, как работает социальный пакет: как и на сколько можно сходить в отпуск, как оплачиваются «больничные», какие бонусы дает компания (например, абонемент в спортзал, профильные курсы) и т.д.
Поддерживать регулярную обратную связь между сотрудниками и руководителем, озвучивать планы персонального развития и процесса обучения.
Проводить корпоративы. Ну а куда без них?! :)
Естественно, на начальных этапах жизни компании нужны далеко не все эти процессы, но когда штат компании достигает 25-30 человек, то от них (от процессов) уже никуда не денешься. Для компании, в которой работает 30+ человек, желательно, чтобы всё это было описано и четко выполнялось.
В зависимости от подхода основателей и стиля управления, некоторые пункты могут быть простой формальностью или, наоборот, обрастать бюрократией.
Например, в компании может не быть испытательного срока, но для получения отпуска нужно получить письменное разрешение от пяти человек. Тут самое главное не качество процесса, а то, чтобы сотрудник знал, что все «правила игры» определены и зафиксированы. Тогда он понимает, по каким критериям его оценивают, видит ориентиры для собственного развития, получает регулярную обратную связь и точно знает, на что ему рассчитывать.
Выполнение этих простых пунктов снимает огромное количество внутренних тревог и забот, экономит время на административные формальности и позволяет сосредоточиться на решении бизнес-задач.
Как всё это организовать
Тут рецепт прост - начинать делать. К сожалению, ни один, даже самый талантливый HR-специалист, не сможет это сделать самостоятельно, не имея знаний о бизнесе и не получая поддержки от менеджеров. В лучшем случае, хороший и опытный HR-менеджер может подсказать, какие инструменты нужно использовать конкретно для ваших целей.
Самый верный способ наладить HR-процесс, который подойдет конкретно вашей компании - это заложить основу самостоятельно. Некоторое время поддерживать и развивать, а потом нанять HR-специалиста, который, в первую очередь, разгрузит вас и менеджеров от «текучки», а в перспективе сможет привнести что-то новое.
Собственно, правильный ответ на вопрос: «Когда компании нужен HR?» - «Всегда!»
HR - это набор процессов, которые, при правильном использовании, дают запас для роста и позволяют избежать ситуаций, когда лучшие люди уходят, и развитие тормозится. Важность HR не такая очевидная, как, например, маркетинга или продаж, но не нужно забывать, что HR - это про людей, а они - самое ценное, что есть в любой компании.
