Подходы к управлению персоналом организации таблица. Основные подходы к управлению персоналом

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов . В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить - обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника.

Органический подход

Сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами . Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Принципы голографического структурирования организации:

Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).

Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).

Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Главное не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве.

Гуманистический подход

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

1.Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

II
Концепции управления персоналом

Слушайте загадку, - сказал Великий Питон, решив напоследок рассеять впечатление от дерзких выкриков кролика, - она же шутка… Какой кролик может стать удавом?
Удавы стали думать. Некоторые решили, что царь при помощи этой загадки выискивает среди них будущих изменников, и потому на всякий случай решили молчать. Другие высказывали более или менее правдоподобные предположения. Но никто не отгадал правильного ответа.
- Ответ! Ответ! - стали кричать удавы.
- Хорошо, - сказал Великий Питон, - вот вам ответ: кролик, проглоченный удавом, может стать удавом.
- Но почему, о, Царь? - вопрошали удавы.
- Потому что кролик, переработанный удавом, превращается в удава. Значит, удавы - это кролики на высшей стадии своего развития.

Фазиль Искандер. Кролики и удавы

Глава 3 Основные подходы к управлению персоналом

Частенько трудитесь, батюшка? - спросил врач священника на похоронах.
- По вашей милости, - отвечал с поклоном священник.

А. Е. Измайлов. Записки

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического 1 .

3.1. Экономический подход

Все мы - жалкие рабы желудка. Не стремитесь быть нравственными и
справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашим желудком,
питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение и
добродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны;
вы станете добрым гражданином, любящим мужем, нежным
отцом - благородным, благочестивым человеком.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов . В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
• достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
• обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В табл. 3.1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

Таблица 3.1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при-нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

Повышая план и укрепляя свои позиции на рынке, каждая компания пользуется определенными навыками и знаниями для достижения поставленных целей. Любой директор и начальник знает, что успех зависит от иерархической цепочки в коллективе. Чем эффективнее работает каждый член большой команды, тем лучше результат.

Компетентный начальник управляет подчиненными и знает, что от того, как он это делает, зависит качество работы. Управление персоналом -- это, в первую очередь, организация труда. Когда начальник владеет организаторскими способностями, он имеет все шансы стать значительно успешнее. Организация -- франц. оrganisation -- совокупность процессов или действий, которые ведут к совершенствованию взаимосвязей, отношений в коллективе. Организовывая, начальник создает нужный климат для работы сотрудников, объединяет их в команды для работы над конкретной задачей. Управление персоналом включает систематизацию и оптимизацию персонала.

В работе очень важно то, как к вам относятся подчиненные. Стиль управления у каждого человека индивидуальный. Если вы начальник-друг, к вам и относиться будут соответственно, что может сказываться на результативности труда. Быть начальником -- другом, возможно, самый лучший вариант из всех стилей управления. Вам не только доверяют, но и стараются сделать все качественнее и быстрее. Лучше всего, когда стиль управления начальника отдела основан не только на взаимной дружбе, но и на уважении. Чем больше вас уважают в коллективе, тем больше у вас авторитет. В общем, золотая середина нужна и таком понятии, как управление персоналом.

Чем больше штат ваших подчиненных и чем объемнее бюджет предприятия, тем больше руководство задумывается о рациональном использовании своих ресурсов. К ресурсам относятся не только станки на предприятии, но и сами работники. Дать нагрузку больше или сократить ваш рабочий день, а вместе с ним и зарплату -- к такому решению может прийти каждое руководство. Затраты на управление персоналом должны быть востребованы, эффективны в материальном плане.

Управление персоналом -- это всегда правильно подобранные подходы в работе. Деятельность в управлении направлена на реализацию всех возможностей сотрудников. Это целенаправленное воздействие на выполнение поставленных задач, целей и планов. Управленческая деятельность руководства основывается на соотношении человека и его обязанностей.

Выделяют три основных подхода к управлению персоналом: экономический, органический и гуманистический:

Экономический подход выражается в самом необходимом для существования каждого из нас. Работодатель стимулирует производительность нашего труда, повышая премии, ставя бонусы на выполнение определенных задач. Например, продавая неходовой товар или совершая рекордное для вас количество сделок, вы получаете обещанный бонус. Здоровая конкуренция в коллективе всегда только подталкивает сотрудников на результат. На выходе получается, что работодатель получил все, чего хотел, а сотрудник имеет премию и желании работать дальше. Хочешь жить, умей вертеться. Хочешь зарабатывать приличные деньги -- работай! Совет для работодателя: используй трудовые ресурсы по максимуму, поощряя и подбадривая своих сотрудников.

Органический подход в своей основе имеет качественную работу команды. Выделяете лидеров и делаете упор на развитии лидерских качеств у других членов команды. Расширяются функции у кадровиков и рекрутеров. Теперь они не только регистрируют и контролируют поток сотрудников, но и активно занимаются поиском, подбором работников. Кадровики планируют карьеру для значимых сотрудников, имеющих перспективу роста. Начальник должен руководить персоналом в соответствии с потребностями самих трудящихся. Он должен уметь различать и видеть, чего конкретно не хватает каждому члену команды для самореализации и просто хорошей работы. Если сотруднику не хватает самоуважения, то его работа должна быть направлена на развитие, становление личности. Самоуважение «проснется» также, если сотрудник поймет свою ответственность в работе. У любого сотрудника есть потребность в общении с коллегами и в возможности обмена опытом.

Гуманистический подход. Каждый человек должен работать с удовольствием и приносить пользу обществу. Кто из нас не хотел найти свое место в жизни и в работе? Управление персоналом, в какой-то степени помогает понять человеку, его ли это работа, этого ли он добивался. У каждой компании есть свои ценности, приоритеты и главные задачи. В жизни каждого человека они тоже есть. Одна компания ставит для себя целью совершенствовать и поощрять постоянных сотрудников, другая -- концентрирует внимание только на успешных сотрудниках, переманивая их в свой коллектив. У нас более развита вторая схема. А в Японии за сотрудником следят еще в университете и предлагают постоянную работу. Под словом «постоянную» они подразумевают на всю рабочую жизнь, до достижения сотрудником пенсионного возраста. Пожизненный найм «роднит» работодателя и сотрудника.

Существуют и другие подходы к управлению персоналом в организации.

Стратегический подход : Этот подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение

стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).

Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих качественно определенную организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации - самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления,

складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса. Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление персоналом также может быть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию конкретно- специфических задач, механизмов, технологий.

Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические, организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то проблема не может быть разрешена.

Интеграционный подход . Происходит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход . Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.

Функциональный подход . Управление персоналом - совокупность функций, которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

Процессный подход . Рассмотрение функций управления персоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные.

Динамический подход . Выявление причинно-следственных связей, соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.

Нормативный подход . Установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента.

Административный подход . Регламентация функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах: приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

Поведенческий подход . Оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научных методов управления.

Ситуационный подход . Применяемость различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленные трудовые отношения при этом определяются:

• * структурой деловых качеств личности,
• * состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими особенностями духовными качествами),
• * квалификацией сотрудников в соответствии с требованиями к занимаемой должности,
• * знанием ситуации и перспектив развития,
• * оплатой труда, вознаграждением и перспективами дальнейшего роста заработной платы,
• * структуризацией и разделением труда,
• * организацией условий труда,
• * межличностными коммуникациями,
• * стилем управления,
• * объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической, социальной ситуации в стране.

В каждой организации выбирается свой подход ил комплекс подходов, которые в итоге формируют корпоративную культуру.

Корпоративная культура все чаще становится неотъемлемой частью современной компании. Негласные правила (точнее -- они проговариваются лишь несколько раз) поведения в коллективе, при подписании договора, при обсуждении важных вопросов делает компанию более привлекательной в глазах клиентов и конкурентов.

Как было отмечено выше, основу предприятия (организации) составляют люди, которые характеризуются определенным профессиональным составом, квалификацией, интересами.

Персонал -- это личный состав предприятия (организации), включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными характеристиками персонала предприятия являются его численность и структура.

Численность персонала предприятия зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных, маркетинговых, управленческих и иных процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации и т.п. Эти факторы определяют ее нормативное (плановое) значение. Число работников, которые официально работают на предприятии в настоящий момент, характеризуется списочной (фактической) численностью персонала.

Структура персонала предприятия -- это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

Можно выделить следующие категории работников организаций:

1. По участию в производственном процессе. Выделяется промышленно производственный персонал (ППП) -- работники, связанные непосредственно с производством.

В свою очередь в зависимости от характера трудовых функций ППП подразделяется на следующие категории:

• - рабочие -- работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных, непосредственно связанных с производством продукции, и вспомогательных, связанных с обслуживанием производства;
• - специалисты -- ратники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся: экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;
• - служащие (технические исполнители) -- работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;
• - руководители, осуществляющие функции управления предприятием.

Непромышленный персонал (НПП) -- работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, в частности работники, осуществляющие реализацию продукции, а также работники социальной инфраструктуры, находящиеся на балансе предприятия.

• 2. По профессиям или специальностям. Соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих определенных специальностей, продавцов и т.д.), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области, отражает профессиональная структура персонала предприятия.
• 3. По стажу работы. Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу; стажу работы на данном предприятии; стажу работы в особых условиях (в зоне Крайнего Севера и приравненных к нему территориях, в горячих и вредных цехах и т.п.).
• 4. По степени профессиональной подготовки (уровню квалификации). В Российской Федерации уровень квалификации рабочих определяется разрядом или классом, а для специалистов -- категорией, разрядом или классом. Соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций, отражается квалификационной структурой персонала организации.
• 5. В зависимости от возраста и пола работника. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16--17, 18-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60--64, 65 лет и старше. Соотношение соответствующих возрастных групп в общей численности работников представляется в виде возрастной структуры персонала. Половозрастная структура персонала организации помимо возраста учитывает и пол работников.
• 6. По уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, незаконченное высшее, среднее специальное и среднее общее образование.

Кроме представленной выше структура персонала организации может быть рассмотрена и по другим категориям.

• 7. Организационная структура -- это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия. Она отражена в схеме орг-структуры иштатном расписании организации.
• 8. Функциональная структура отражает функциональное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).
• 9. Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, уровню доходов и т.п.
• 10. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками. Творческие роли характерны для организаторов и изобретателей. Коммуникативные роли определяют содержание и участие работников при принятии решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения работников на работе, в быту, в конфликтных ситуациях.

Основные элементы системы управления персоналом организаций

Управление персоналом -- это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

Управление персоналом осуществляет руководящий состав организации, а также руководители и специалисты подразделений системы управления персоналом. В основе управления персоналом лежат соответствующие концепции и стратегии, определенные методы управления персоналом.

Концепция управления персоналом включает:

• - разработку методологии управления персоналом. В основе рассмотрения сущности персонала организации как объекта управления лежит представление о персонале организации как о составной части целостной системы. С этих позиций разрабатываются методы и принципы управления персоналом, формирования поведения индивидов, соответствующего целям организации;
• - формирование системы управления персоналом. В основе формирования такой системы лежит организация структуры управления персоналом, налаживание вертикальных и горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе выработки целей и задач, принятия и реализации управленческих решений;
• - разработку технологии управления персоналом. В технологии управления персоналом входят: организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала, взаимодействие с профсоюзами и службами занятости.

К основным принципам управления персоналом -- правилам, основным положениям и нормам, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом, относятся:

• - научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства;
• - сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;
• - контроль исполнения решений.

Все принципы управления персоналом реализуются во взаимодействии, комплексно и оперативно.

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:

• - административные: формирование структуры управления персоналом; налаживание вертикальных и горизонтальных связей между руководителями и специалистами, подбор и отбор персонала и др.;
• - экономические: материальное стимулирование и установление материальных дотаций; установление экономических норм и нормативов и др.;
• - социально-психологические: социально-психологический анализ работников коллектива; моральное стимулирование персонала и др.

Регулирование поведения персонала осуществляется применением следующих институтов:

• - жесткие институты -- это устав, а также внутренние документы, принятые органами управления организацией в надлежащем порядке;
• - мягкие институты -- это корпоративная культура, мораль, деловая этика; обеспечивающие регулирование поведения в областях, где документально закрепленные нормы не дают человеку ориентиров при принятии решения.

Система управления персоналом

Система управления персоналом -- система, в которой реализуются все функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Система управления персоналом включает следующие подсистемы:

• - общего и линейного руководства, осуществляющая управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями;
• - планирования и маркетинга, выполняющая разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, организацию рекламы;
• - управления наймом и учетом персонала. Осуществляет организацию найма персонала, собеседования, оценки, отбора, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводство системы управления персоналом;
• - управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;
• - обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;
• - управления развитием персонала. Осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
• - управления мотивацией поведения персонала. Выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала;
• - управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования;
• - развития организационной структуры управления;
• - правового обеспечения;
• - информационного обеспечения системы управления персоналом.

Процесс работы с персоналом организации включает следующие основные элементы:

• - формирование кадровой политики;
• - кадровое планирование;
• - подбор и отбор персонала;
• - адаптация персонала;
• - расстановка кадров;
• - организация профессионального обучения;
• - оценка персонала предприятия;
• - управление конфликтами на предприятии.

Рассмотрим эти функции подробнее:

Формирование кадровой политики

Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда. Кадровая политика организации должна быть тесно связана с технической и инвестиционной. В противном случае неизбежны либо неэффективное использование капиталовложений (нет кадров, способных освоить новую технику), либо утрата кадрового потенциала (способные и квалифицированные люди не находят в организации работу, соответствующую их запросам).

Кадровое планирование

Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.

Кадровое планирование позволяет определить: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Подбор и отбор персонала

Процесс подбора и отбора персонала реализуется при наличии вакантных рабочих мест, которые необходимо заполнить.

Этот процесс, как правило, состоит из нескольких стадий:

• - определение требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на вакансию;
• - подбор кандидатов;
• - отбор кандидатов;
• - прием на работу в организацию.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, управляющие персоналом могут приступить к следующему этапу -- подбору кандидатов. Для этого предприятие может использовать ряд методов: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников; само проявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе, в Интернете); выезд в институты и другие учебные заведения; государственные службы занятости; биржи труда; частные рекрутские агентства по подбору персонала.

Оптимального метода подбора кандидатов не существует, поэтому следует использовать их все в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа -- отбора будущих сотрудников предприятия.

На этапе отбора обычно происходит:

• - предварительный отбор кандидатов на основе анализа документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на соответствие будущих сотрудников требованиям предприятия;
• - проверка претендентов и изучение их психологических и профессиональных качеств. Один из наиболее распространенных способов проверки претендентов -- тестирование. Тесты бывают общие, профессиональные, социально-психологические. С помощью общих тестов можно оценить уровень интеллекта, устойчивость внимания, зрительную память, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться в ситуации и т.д. Профессиональные тесты выявляют знания в области будущей профессии, скорость и точность выполнения работы, владение смежными специальностями, знание иностранных языков, умение пользоваться компьютером и т.д. С помощью социально-психологических тестов оценивают исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.;
• - первичное личное знакомство с претендентами (собеседование). Собеседование обычно проводится сотрудником службы по управлению персоналом. На собеседовании производится предварительная оценка компетенции и личных качеств претендента, его заинтересованности в работе. Претендента информируют о предприятии и содержании работы, условиях, заработной плате и т.д. Именно в процессе собеседования происходит выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, их различия и совпадения, возможности компромиссов;
• - оценка фактических качеств претендентов. На этом этапе происходит сравнение кандидатов на одни должности, сопоставление личных и профессиональных качеств претендентов и требований должности. Обычно сотрудники службы по управлению персоналом выбирают несколько наиболее подходящих кандидатур для дальнейшей проверки;
• - отбор завершает собеседование с линейным руководителем, будущим непосредственным начальником специалиста, принятого на работу. Линейный руководитель, как правило, проводит индивидуальное собеседование с каждым претендентом из группы отобранных на предварительных этапах;
• - при согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.

Адаптация персонала

Процесс адаптации в коллективе -- это период приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде организации.

По уровню различают первичную адаптацию -- для лиц, не имеющих никакого опыта работы, и вторичную адаптацию -- для лиц, имеющих опыт работы в других подразделениях организации или на других предприятиях.

По направленности выделяют:

• - общую адаптацию, в процессе которой происходит ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, профсоюзами; выясняются вопросы бытовых проблем, охраны труда и техники безопасности и т.д. Такое ознакомление может осуществляться как с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом, так и непосредственным руководителем нового работника;
• - профессиональную адаптацию, которая заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений и т.д. Процесс профессиональной адаптации может проходить под наблюдением и непосредственным участием прикрепленного к новичку наставника или линейного руководителя;
• - психофизиологическую адаптацию к условиям труда, режиму работы и отдыха. Такая адаптация крайне необходима, особенно в случаях, когда работник не имеет трудового стажа и навыков работы, а также в случаях, когда условия труда и режим работы на прежнем месте отличались от тех, что приняты в организации. За успехом психофизиологической адаптации к новым условиям труда наблюдают наставник или линейный руководитель, при непосредственном контроле ответственного в подразделении за безопасность труда;
• - социально психологическую адаптацию к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, другими словами, к социально психологическому климату, который сложился в организации. Этот вид адаптации может быть связан с немалыми трудностями. Вхождение в коллектив зависит и от личностных качеств нового работника, от его жизненного и человеческого опыта и от желания коллектива принять нового коллегу. Нередко социально психологическую адаптацию новый работник проходит сам, без помощи наставников и руководителей.

Современные реалии для эффективного решения целей организации требуют и обратное -- адаптации организации к человеку.

В этот процесс входят:

• - организация рабочего места нового сотрудника в соответствии с требованиями эргономики;
• - гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени;
• - перераспределение обязанностей, трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей нового работника;
• - перестройка структуры подразделения или организации в целом;
• - индивидуальная система материального и нематериального стимулирования.

Очевидно, что чем выше должность, на которую принимается новый работник, чем больше у него обязанностей и выше уровень ответственности, тем в большей степени необходима адаптация организации к его индивидуальным особенностям.

Расстановка кадров

Существенной функцией системы управления персоналом является расстановка кадров. Под этим процессом подразумевается рациональное распределение персонала по подразделениям и рабочим местам с учетом интересов организации и самого работника.

Типовые схемы ротации (перемещений) персонала предусматривают:

• - вертикальное движение -- перемещение работника на более высокую или более низкую по иерархической лестнице должность;
• - горизонтальное движение -- перемещение работника как внутри, так и между подразделениями организации с сохранением должности.

Ротация кадров основана на периодической оценке (аттестации) каждого работника, выявлении мотивов и причин текучести кадров, анализе удовлетворенности трудом по категориям персонала и подразделениям. Перемещение работника также может основываться на его личной обоснованной просьбе.

Организация профессионального обучения

Одной из основных функций системы управления персоналом является обучение кадров, которое включает:

• - подготовку -- первичное обучение и воспитание работников определенных профессий;
• - переподготовку -- обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства, внесения изменений в законодательство или устав предприятия, изменением трудового потенциала работника (например, в пред декретный или пред пенсионный период, после травмы и т.д.);
• - повышение квалификации -- совершенствование теоретических и практических знаний, профессиональных навыков по уже освоенной работником профессии или специальности в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

Существует несколько видов обучения:

• - без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• - с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• - через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
• - самообразование без аттестации;
• - на рабочем месте.

Добавим, что в последнее время большую популярность приобрели обучающие семинары и тренинги продолжительностью от 1--2 дней до нескольких недель.

Разработка программы обучения должна учитывать «багаж» знаний и умений персонала, а также стратегическую необходимость такого обучения для организации. Внутрипроизводственное обучение относится к непосредственным задачам линейного руководителя и составляет неотъемлемую часть стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала.

Руководство организации должно решить, какой из видов обучения необходим и наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную систему подготовки и переподготовки.

Один из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки, -- модульный подход.

Он построен на принципах:

• - ориентации на конкретные результаты обучения;
• - гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;
• - оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков;
• - равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения;
• - оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей;
• - относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

В модульном обучении работники организации, в том числе управляющие, получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии работников организации в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем. Для этого сам процесс обучения делится на сессии, во время проведения которых обучающиеся получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания.

Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим персонал на учебу. Наиболее успешен модульный подход к обучению специалистов по управлению.

Оценка персонала предприятия

Оценка персонала (аттестация) позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

Традиционная аттестация персонала на предприятии проводится в несколько этапов:

1. Определение сроков проведения аттестации с учетом ее периодичности. В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться не реже одного раза в три -- пять лет. Конкретные сроки аттестации согласуются с функциональными управляющими, а также с руководителями высшего звена.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

2. Определение состава аттестационной комиссии и подготовка ее участников. В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций (если она имеется). Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия.

Составы аттестационных комиссий также утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

• 3. Организационная подготовка к проведению аттестации, которая осуществляется службой управления персоналом. Помимо подготовки аттестационной комиссии она также включает: подготовку необходимых документов на аттестуемых; подготовку сотрудников, с которыми проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации.
• 4. Представление работника непосредственным руководителем. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения, его линейным руководителем подготавливается представление -- документ, содержащий всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период и т.д.

Аттестуемый работник должен быть заранее. Не позднее, чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.

5. Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

• 6. Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предприятия план соответствующих мероприятий.
• 7. Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда.

Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие на предприятии менее года, молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения, беременные и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин аттестация его может проводиться и в его отсутствие (если причина уважительная, аттестация переносится).

Управление конфликтами на предприятии

Умение управлять конфликтами в организации является важной функцией управления персоналом. В системе управления персоналом конфликт -- это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.

Существует много причин возникновения конфликтов. Основные из них:

• - недостатки в организации производства, управления и труда;
• - личностные особенности конфликтующего;
• - неприятие трудовым коллективом работника;
• - неправильные действия руководителя;
• - нарушение трудового законодательства и т.д.

По направленности конфликты можно подразделить на:

• - горизонтальные, в которых не участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга;
• - вертикальные, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого;
• - смешанные, затрагивающие и горизонтальные, и вертикальные связи в организации.

По значению для деятельности организации конфликты делятся на:

• - конструктивные (созидательные), в результате которых формируются новые факторы, благоприятствующие устойчивой работе организации;
• - деструктивные (разрушительные), приводящие к сбоям в работе организации.

В зависимости от соблюдения этических норм конфликты могут быть:

• - в рамках этических норм, когда оппоненты не выходят за рамки уважительных деловых отношений;
• - с нарушением этических норм, когда оппоненты нарушают нормы поведения, взаимно не учитывают интересы сторон и т.д.

С личностных позиций конфликты могут быть:

• - деловыми, затрагивающими интересы организации и ее работников с профессиональной точки зрения;
• - личностными, затрагивающими личные, не относящиеся к работе интересы конфликтующих.

Разрешение конфликта представляет собой полное или частичное устранение причин, их породивших, либо изменение целей участников конфликтов.

Для предотвращения конфликтов, сглаживания их остроты и скорейшего выхода из конфликтной ситуации от управляющих персоналом требуются:

• - постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства;
• - строгое следование трудовому законодательству; - соблюдение корпоративной этики;
• - учет ожиданий управляющих и других работников.

Разрешение конфликта зависит и от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, и от созданного внутри организации климата, благоприятствующего работе.

Мотивация и обеспечение трудового потенциала организации

Функционирование организации в современных экономических условиях требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия организационных решений, что, способствуя мобилизации творческого потенциала рабочей силы, приведет к росту конкурентоспособности предприятий.

Объективная потребность развития организации -- разработка концепции воспроизводства трудового потенциала, основанной на системе профессионального обучений и повышения квалификации. Компетентные сотрудники являются важнейшим капиталом организации. Даже самая современная техника теряет смысл без профессиональных работников.

В настоящее время существует острая необходимость устранения следующих накопившихся недостатков в сфере обучения и повышения квалификации персонала:

• - недооценка роли подготовки специалистов для функционирования организации согласно стратегическим задачам ее развития;
• - отсутствие взаимосвязи между различными уровнями образования;
• - слабое использование индивидуальных творческих возможностей обучаемых и многое другое.

Если людей рассматривать как капитал предприятия, то обучение есть не что иное, как способ преумножения этого капитала. Таким образом, эффективность организационноуправленческих преобразований по повышению конкурентоспособности предприятий может быть достигнута через совершенствование механизма воспроизводства трудового потенциала, основанного на принципе сочетания активного использования и непрерывного обучения работников.

Трудовой потенциал работника -- это способности и профессионализм, позволяющие воспроизводить и реализовывать знания, умения для адаптации во внешней и внутренней среде.

Трудовой потенциал обеспечивает конкурентоспособность работника при наличии следующих преимуществ:

• - объективные -- уровень образования и квалификация, профессиональная подготовка, стаж работы. В большинстве своем эти характеристики могут быть подтверждены документально;
• - субъективные -- степень готовности человека к профессиональной мобильности, к постоянному профессиональному и квалификационному росту и совершенствованию, к творчеству и к инновациям.

Данные характеристики обеспечиваются определенным уровнем развития соответствующих компонентов трудового потенциала: профессионально-квалификационного, креативного, инновационного, мотивационного.

Под механизмом воспроизводства трудового потенциала предлагается понимать последовательность процессов обеспечения, развития, реализации, формирующих цикл и позволяющих наращивать трудовой потенциал работника с конкурентными преимуществами.

Процесс обеспечения предполагает планирование, наем, отбор, прием, адаптацию, высвобождение персонала.

Процесс развития -- обучение, планирование служебной карьеры, обеспечение социальной стабильности, формирование корпоративной культуры и имиджа организации.

Процесс реализации -- организацию труда, координацию трудовой деятельности, мотивацию, контроль, оценку результатов труда. В каждом цикле механизма воспроизводства есть свои, присущие только ему, периоды: адаптационный; период активного освоения производственных процессов; период достижения высокого уровня компетентности.

Мониторинг основных компонентов трудового потенциала работников предприятия оказывает значительную помощь в поиске оптимальных путей его формирования и воспроизводства в условиях трансформации экономических отношений в стране.

Мониторинг трудового потенциала работников

Процесс мониторинга трудового потенциала работников предприятия в различные периоды состоит из ряда взаимосвязанных и последовательных этапов. В зависимости от результатов, полученных на предыдущих этапах, определяется необходимость проведения следующих этапов.

На первом этапе в зависимости от целей и задач исследования анализируются степень соответствия уровня развития компонентов трудового потенциала работников требованиям производства и мера его задействованности, оценивается индивидуальная конкурентоспособность работников.

На втором этапе анализируются факторы, детерминирующие развитие трудового потенциала работников, что может способствовать более эффективному использованию трудового потенциала и достижению более высокого уровня конкурентоспособности персонала предприятия. На данном этапе также рекомендуется проводить интегральную оценку состояния трудового потенциала.

Выделение различных групп работников по уровням конкурентоспособности обусловливает выбор механизма воспроизводства трудового потенциала с определенным циклом, что является логическим завершением второго этапа.

На третьем этапе, который является логическим продолжением второго, предполагается анализ эффективности реализации механизма воспроизводства трудового потенциала. Его рекомендуется производить по росту производительности и рентабельности труда.

Предложенный механизм воспроизводства трудового потенциала позволяет выявлять, развивать и наращивать те его компоненты, которые обеспечивают конкурентоспособность работнику. Это придает ему уверенность в завтрашнем дне, а организации -- достижение намеченных целей.

Функции мотивации в управлении

Эффективное функционирование структуры управления во многом зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи.

Мотивация -- это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует их для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой. Исполнители получают заработную плату за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов.

Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, -- существенный недостаток руководства российских предприятий. Человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет главное и единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Процесс мотивации включает:

• - установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
• - формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;
• - определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, управляющие должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

Современные управляющие внимательно относятся к таким факторам, как:

• - разнообразие работы по содержанию;
• - рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
• - удовлетворение от работы и ее результатов;
• - повышение ответственности;
• - условия для проявления инициативы;
• - осуществление самоконтроля.

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Макклеландом и Ф. Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недостатки описаны достаточно полно в специальной литературе, поэтому для наших целей мы приводим лишь обобщенную характеристику.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне -- это физиологические потребности, на втором -- потребности в безопасности, на третьем -- потребность в социальном признании, на четвертом -- потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком -- потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Макклеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие наработу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы -- это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и её результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентирам.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера -- Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

• 1) принуждение -- основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;
• 2) вознаграждение -- в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;
• 3) солидарность -- развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;
• 4) приспособление -- оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней.

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников.

Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

1. Материальные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях (денежные стимулы), а также различные формы не денежных стимулов (предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается присущественном превышении его средних значений по стране, региону, отрасли. Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Стимулирование работников за достижение целей организации в целом получило довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата по результатам труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.

• 2. Активно разрабатываются нематериальные стимулы, учитывающие следующие виды потребностей:
  • - социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;
  • - моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;
  • - творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах;
  • - социально психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений.

Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прилагаются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

Мотивация персонала является основной частью организационной культуры предприятия. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений.

Организация - объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Это - экономическая и социальная система, в рамках которой человек является центральным элементом, живым, активным, подверженным успехам и ошибкам. Основным источником развития организации выступает личностный потенциал человека. Руководитель, при этом, управляет формированием и реализацией личностного потенциала сотрудников. Именно эффективное управление персоналом реализует потенциал каждого сотрудника. Персонал - сотрудники организации: руководители, специалисты, обслуживающий персонал. В основе данного деления лежит принцип отношения к управленческому решению. Линейные руководители - руководители подразделений, занимающихся основной для данной организации деятельностью и несущие ответственность за выполнение и реализацию основных целей .

Функциональные руководители - руководители подразделений, обеспечивающих нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющие вспомогательные функции (начальник отдела снабжения, начальник отдела по человеческим ресурсам).Специалисты аппарата управления призваны исполнять специальные, конкретные функции управления для содействия руководителям при принятии управленческих решений, а также самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений. Они делятся на экономистов, инженеров, диспетчеров, юристов, программистов.

Технический (вспомогательный) персонал осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение (секретарь, курьер и т.д.). Руководство человеческими ресурсами при этом рассматривается в качестве непрерывного процесса руководства персоналом с акцентом на стратегический, а также системный подход (система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации, находящейся во внешнем окружении), а именно - стратегическое управление человеческими ресурсами организации с полной ответственностью, которая возлагается на высшее руководство. Несмотря на то, что концепция руководства человеческими ресурсами включает в себя традиционные концепции руководства персоналом, но используются они в современном контексте, что обусловлено переменами в мире и окружающей организацию среде. При таком подходе к управлению персоналом происходит интеграция стратегии руководства персоналом со стратегией самой организации. Основная задача при этом - создать такие условия, при которых у персонала проявятся стремления к высоким стандартам качества работы. Немаловажным фактором становится и то, что директора и управляющие должны осознавать себя, прежде всего, партнерами, наряду с другими коллегами, внося свой вклад в выполнение целей и задач организации. Некоторые специалисты связывают руководство человеческими ресурсами с децентрализованным управлением персоналом непосредственных руководителей подразделений в различных формах - беседа, диалог и т.д. .

Кадры - основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников. Кадровая политика - принципы, цели, стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами. В то же время это - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Кадровое администрирование - централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала (например, оформление записей в трудовой книжке и т.д.) .

В практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - э то набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: эффективно, надежно и предсказуемо .

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

Обеспечение единства руководства -- подчинённые получают приказы только от одного начальника;

Соблюдение строгой управленческой вертикали -- цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

Фиксирование необходимого и достаточного объема контроля -- число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

Соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации -- штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

Достижение баланса между властью и ответственностью -- бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

Обеспечение дисциплины -- подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

Достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

Обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию .

Органический подход

В рамках органического подхода последовательно сложились:

Концепция управления персоналом;

Концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Концепция управления персоналом опирается на органическую организационную культуру. При доминировании органической организационной культуру руководитель в процессе своей деятельности, как правило, руководствоваться следующими стереотипами:

Работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувства самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

Рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

Работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы руководства;

Работники склонны положительно реагировать на инициативы руководства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь потребность в общественном признании.

Концепция управления человеческими ресурсами, принятая в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга, позволило взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Концепция управления человеческими ресурсами опирается на предпринимательскую организационную культуру. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры руководитель в процессе своей деятельности, как правило, руководствуется такими стереотипами:

Работники интересуются только своими личными целями;

Лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Решающим фактором является инициатива самих работников;

Наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации;

Властные полномочия редко кому делегируются из-за опасений возможных ошибок .

Гуманистический подход

Гуманистический подход исходит из концепции управления человеческом и из представления об организации как культурном феномене.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности .

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым;

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д.;

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности;

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие -- это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей .

АКАДЕМИЯ ТРУДА и СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Контрольная работа

ПО ДИСЦИПЛИНЕ "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

«Основные подходы к управлению персоналом»

Степанова - Мичурова Н.А.

Менеджмент организации

Заочный факультет(ПВД)

3-й курс, группа №1

Москва – 2010

Основные подходы к управлению персоналом. 3

1. Экономический подход. 3

3. Гуманистический подход. 7

Основные подходы к управлению персоналом.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического:

1) использования трудовых ресурсов;

2) управления персоналом;

3) управления человеческими ресурсами;

4) управления человеком.

1. Экономический подход.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства - подчинённые получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины - подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

2. Органический подход.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились:

1) концепция управления персоналом.

2) концепция управления человеческими ресурсами.

Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом:
Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности:

Самоактуализация.

Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих.

Самоуважение.

Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность.

Социальные потребности.

Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям.

Потребность в безопасности.

Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда.

Физиологические потребности.

Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности.

Вторая , приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом.
Так, “функция” традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого понимания основателя отечественной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание. Он отмечает: Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается….
В результате автор формулирует важнейший постулат: Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.
Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А. Р. Лурия отвечает: ... высшие психические “функции” как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.
Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, - не так просто определить, где же находится само это место. Более того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, “симптом” (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации”. Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

Наличие постоянной задачи, осуществляемой с помощью меняющихся средств, позволяющих доводить процесс до постоянного результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).

Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).

Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

1) действуют на основе неполной информации;

2) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

3) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением, с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;

2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;

3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

2.2 Рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

3. Гуманистический подход.

Организационная культура.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие псе члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Позитивная роль гуманистического подхода

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой и том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Что такое организационное поведение и как оно связано со смежными областями

Что именно подразумевается под организационным поведением? Не является ли введение этого понятия попыткой заменить весь менеджмент концепцией и методами поведенческих наук? В чем его отличие (если оно есть) от традиционной прикладной или промышленной психологии? К счастью, на большинство этих вопросов сейчас уже найдены ответы, удовлетворяющие многих ученых в области управления и поведенческих наук, а также менеджеров-практиков. В частности, организационное поведение можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций.

Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит более прикладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровыми ресурсами связано с практической организацией таких функций, как маркетинг, финансы или производство. Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последний термин более современен и популярен) нанимают на работу для выполнения функции с таким же названием; специалистов же по организационному поведению в номенклатуре менеджерских должностей нет. Вместе с тем, несколько смешивая понятия, менеджеров, которые применяют основы организационного поведения, можно назвать «менеджерами по человеческим ресурсам» (независимо от того, являются ли они менеджерами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Они выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением людьми. Таким образом, с этой точки зрения все менеджеры, несмотря на различие их технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций. И всем им необходимо понимать и предвидеть организационное поведение.

Настоящее и будущее организационного поведения

Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информационным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационного поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций:

Во-первых, можно сказать, что организационное поведение действительно стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет определенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами; в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. Например, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) - нет.

Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпочитая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии - установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областями в организационном поведении.

Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблюдается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные вопросы на всех уровнях анализа - индивидуальном, групповом и организационном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одновременно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и увлекательным. Хотя и предвидится некоторое смещение концептуальных рамок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. - Нижний Новгород, 1996.

Лурия А.Р. Основы нейропсихологии. - М.: МГУ, 1973.

Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996.