1.1. Настоящая инструкция составлена в соответствии с Постановлением Минтруда...
Ласло Бок
Вице-президент Google по персоналу. В 2010 году был признан лучшим HR-руководителем по версии профессионального издания HR Executive Magazine. За 15 лет его работы количество сотрудников компании выросло с 6 тысяч человек до 50 тысяч.
Эта книга - рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что можете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.
Ласло Бок
Компанию Google можно назвать неотъемлемой частью нашей жизни. Мы «гуглим», смотрим видео на YouTube, носим с собой смартфоны на Android, общаемся в Hangouts… И иногда мечтаем там работать. Почему? Ведь дело не только в большой зарплате.
Работа в Google отличается от работы во многих других компаниях прежде всего тем, что Ласло Бок называет «высокой степенью свободы» - когда сотрудники самостоятельно решают, как именно действовать в той или иной ситуации.
Ещё одно существенное отличие - руководители или менеджеры не могут принимать некоторые решения единолично. Например, решение уволить сотрудника, как именно оценить его производительность, кого продвинуть по карьерной лестнице. Работа в Google - командная работа. Поэтому каждое подобное решение принимается коллегами или группой независимых экспертов. В общем, никаких традиционных «кнутов» и «пряников».
В Google понимают, как важна для человека свобода.
И для того, чтобы по-человечески относиться к людям, которые на вас работают, ваша компания не обязательно должна приносить громадную прибыль. А возможно, и наоборот: если сотрудники верят в себя и свою работу, то и компания будет процветать. Поэтому советы из книги «Работа рулит» подойдут и большим, и маленьким организациям. Правильный подход к рабочему процессу может сделать вашу компанию той самой работой мечты.
О книге
Книга Ласло Бока объёмная, что неудивительно: в ней изложены 15 лет работы человека, который искал лучших из лучших. Из книги вы узнаете о десятках методик, нестандартных решений, ошибок и удивительных находок. Итого 15 глав, каждая из которых посвящена конкретному аспекту найма сотрудников и их мотивации, плюс дополнительные материалы для фанатов HR.
С чего начинаются перемены
Если вы хотите создать условия «большой свободы», как в Google, нужно претворять идею в действие. Ласло Бок предлагает 10 конкретных рекомендаций, которые можно применять в любой компании, чтобы достичь желаемого результата.
1. Сделайте свою работу осмысленной
Работа имеет ценность не потому, что приносит деньги, а во многом из-за чувства сопричастности к общему полезному делу. Помогите людям понять важность того, что вы делаете.
2. Доверяйте своим людям
3. Нанимайте только тех, кто лучше вас
Нужно стремиться не заполнять вакансии, а искать действительно отличных сотрудников. Плохие сотрудники - медленный яд для компании.
4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»
С сотрудниками нужно разговаривать. А открытый диалог возможен только в том случае, если работники уверены, что не будут наказаны или оштрафованы за свой промах. Поддерживайте сотрудников, не убивайте в них желание учиться.
5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах»
«Два хвоста» - лучшие и отстающие сотрудники. У лучших нужно учиться, а отстающим создавать условия для обучения.
6. Будьте бережливым и щедрым
Не тратьте деньги на ерунду вроде нескончаемых корпоративов. Лучше оставьте их на чёрный день, но не жалейте денег в особых случаях (например, если в семье сотрудника кто-то заболел или появилось прибавление). Работники должны знать, что компания их поддержит - и в горе, и в радости.
7. Не платите по справедливости
Помните, лучшие стоят больше, чем середнячки. Поэтому и в зарплатах у разных сотрудников должна быть разница. И эту разницу нужно заслужить.
8. Подталкивайте
Условия должны соответствовать целям. Хотите, чтобы работники больше сотрудничали друг с другом? Снесите перегородки между столами!
9. Руководите растущими ожиданиями
Если вы хотите поэкспериментировать с предложенными советами, для начала сообщите об этом своим подчинённым. Вам нужна поддержка людей.
10. Получайте удовольствие!
И помните, что замечательная рабочая среда сама по себе является хорошим мотиватором.
Для кого эта книга
Для HR-менеджеров. Специалистам по подбору персонала определённо есть чему поучиться у Ласло Бока.
Для предпринимателей и тех, кто хочет таковым стать. Здесь вы найдёте крайне ценные советы по организации работы, формированию сильной команды и определению миссии компании.
Для сотрудников, которые болеют за своё дело и хотят сделать своё рабочее место лучше. Перемены не всегда идут сверху. Иногда стоит только предложить, и вы увидите, что положительные изменения начинаются с малого.
Вокруг компании Google создаётся множество мифов. Особенно они сконцентрированы вокруг приёма на работу, внутренней корпоративной и организационной культуры. Книга Ласло Бока приоткрывает завесу тайны и рассказывает о том, как на самом деле организованы внутренние HR-процессы у одного из самых привлекательных работодателей мира.
Книга получилась отличным полным руководством, и я думаю, что она может стать настольной для всех, кто связан с HR. Можно смело утверждать, что здесь собрана практика по всем направлениям работы внутри компании. Автор бестселлера последовательно раскрывает основы и делится конкретными кейсами, которые используются в одной из лучших транснациональных компаний.
Было очень интересно узнать о биографии самого Ласло Бока, нынешнего вице-президента Google по работе с персоналом, – кем он был раньше, как развивался, как оказался в компании, как создавал свою команду, какой опыт важен для него при выборе потенциальных сотрудников.
Система работы в Google строится на управлении данными: если вы не можете посчитать что-то, значит, вы не можете этим управлять. В основе всех управленческих решений лежат внутренние исследования и выводы, подтвержденные расчётами, а не просто чьим-то мнением. Большое значение придаётся внутренней автоматизации – ведь она помогает сделать рутинные операции менее трудозатратными, и позволяет в итоге получить массив данных, с которым можно в дальнейшем работать и принимать решения.
Особое внимание в компании уделяется качественному поиску и подбору специалистов. Автор уверен, что не имеет смысла вкладываться в «средних» сотрудников. Лучше потратить средства на более совершенную процедуру найма персонала: не «затыкать дыры», а искать действительно подходящих людей. В книге приводится детальный разбор, каким образом устроен процесс рекрутмента в Google.
Многие смотрели фильм «Кадры решают всё», где одной из самых ярких сцен было интервью по Skype. Во время собеседования главным героям предлагалось ответить на нестандартный вопрос: «Вы уменьшились до размеров монетки и упали на дно блендера, ваши действия?». Несколько лет назад издавалась книга Уильяма Паундстоуна «Достаточно ли вы умны, чтобы работать в Google?», в которой были собраны подобные оригинальные задачки для собеседований. Ласло Бок рассказывает, что впоследствии компания отказалась от использования этих тестов и объясняет почему. Далее он признает, что эксперимент с нашумевшей историей о размещении щитов с задачей для программистов привел совсем не к тому результату, который ожидали в компании.
Благодаря организованной системе сбора данных автор предоставляет читательской аудитории множество примеров по управлению внутри компании. Расскажу лишь о малой толике из них.
Особую роль в привлечении талантливых сотрудников для Google сыграли реферальные программы – когда действующие сотрудники предлагают к рассмотрению кандидатуры своих знакомых. Компании удалось добиться максимальной эффективности таких программ не за счёт повышения материальной благодарности рекомендателям, а за счёт организации более прозрачного процесса и постоянной обратной связи для тех, кто рекомендует.
Самое лучшее решение о приёме на работу – это групповое решение, подчеркивает Ласло Бок.
Google определил для себя 4 основных фактора, которые способствуют дальнейшему успеху в компании: общая когнитивная способность, лидерство, «гуглость» и знания.
Лучшие инструменты при подборе в компании: профессиональное тестирование (задача из работы, аналогичной той, на которую идёт поиск), структурированные интервью, тестирование общей когнитивной способности и оценка добросовестности.
Книга содержит 10 основных правил, принятых в Google для построения эффективной системы управления персоналом. А еще – много дельной информации и лайфхаков, которые могут пригодиться при организации работы в любой компании.
Принципы работы, о которых рассказал Ласло Бок, применимы практически во всех направлениях бизнеса и корпоративных структурах. В сущности, это действительно самый цимес из полезных рекомендаций, которые затрагивают буквально все HR-процессы.
Спиридонова Наталья.
Эту книгу хорошо дополняют:
Месяц в небе
Инна Кузнецова
Доставляя счастье
Обнимите своих сотрудников
Джек Митчелл
Work Rules!
Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead
Ласло Бок
Работа рулит!
Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
«Манн, Иванов и Фербер»
Информация
от издательства
Издано с разрешения Andrew Nurnberg Literary Agency
На русском языке публикуется впервые
Бок, Ласло
Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. / Ласло Бок; пер. с англ. О. Поборцевой - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.
ISBN 978-5-00057-668-7
В этой книге вы найдете рассказ от первого лица обо всех кадровых секретах Google: как в компании ищут и нанимают правильных сотрудников и как сохраняют и мотивируют персонал. Прочитав ее, вы узнаете, какие кадровые решения превратили Google в компанию, где царят свобода, целеустремленность и творчество, где ценят и слушают сотрудников и куда большинство людей мечтают попасть на работу. Рецепты успеха Google работают как для больших, так и для маленьких компаний. Ими могут воспользоваться и руководители, и сотрудники.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».
© Laszlo Bock, 2015
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Посвящается Аннабель, Эмили и Лиле. Желаю вам всегда любить то, чем вы занимаетесь
Предисловие
Кошмар кадровика
Как создать идеальное резюме для Google. Взгляд в прошлое
Свой первый чек на оплату я получил летом 1987 г., когда мне было четырнадцать. Мы с моим лучшим другом Джейсоном Корли окончили восемь классов и собирались перейти в девятый, когда нам предложили стать членами летнего дискуссионного клуба. На следующий год мы сами вели там занятия и заработали по 420 долларов каждый.
Следующие 28 лет мое резюме расцвечивалось красками разнообразных должностей, превратившись в настоящий кошмар кадровика. Я работал в гастрономе, ресторане и библиотеке. Я преподавал в калифорнийской старшей школе и учил младшеклассников английскому в Японии. Побывав в роли спасателя в плавательном бассейне колледжа, я сыграл его роль в «Спасателях Малибу» - эпизодический персонаж из 1960-х, который появляется на заднем плане. Я стоял у истоков одной некоммерческой организации, которая помогала проблемным подросткам. Я работал на фабрике, где изготавливались строительные материалы. Я даже занялся консультированием по выплатам менеджменту и со всей умудренностью, на которую способен парень в 24 года, решил, что управление персоналом в забросе и забвении, а поэтому захотел получить степень по деловому администрированию. Два года спустя я поступил на работу к управленческим консультантам McKinsey & Company, где старался держаться подальше от вопросов персонала настолько, насколько мог. В период бума интернет-компаний, продлившегося до начала 2000-х, я консультировал технологические организации, помогая повысить продажи, привлечь больше пользователей и расширить операции. Когда «пузырь доткомов» наконец лопнул, я стал давать интернет-компаниям советы, как сократить затраты, эффективно вести дела и переориентироваться на новые сферы.
Но к 2003 г. я впал в полное уныние.
Почему? Да потому, что даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят. И еще потому, что руководители всегда вещают, будто «люди - прежде всего», а потом обращаются с ними как с расходным материалом. (Картинка из первых дней моего первого проекта: я попросил менеджера посоветовать мне, как добиться успеха. И знаете, что он мне сказал? «Вы, ребята, вроде стрел в колчане: все на одно лицо».)
Я был и синим воротничком, и белым; мне платили и минимальный оклад, и шестизначную сумму; я вращался в кругу - и получал указания - людей, не окончивших школу, и людей с докторской степенью самых престижных университетов мира. Я работал там, где перед нами ставили цель изменить мир, и там, где все вращалось вокруг прибылей владельца. И где бы я ни трудился, мне никак не удавалось взять в толк, почему никто не хочет изменить отношение к сотрудникам. На работе мы проводим больше времени, чем где бы то ни было1. Разве хорошо, что отношение к труду даже самых лучших руководителей оставляет такое впечатление - расхолаживающее, унижающее достоинство человека?
И я решил, что у меня есть два варианта. Во-первых, можно лучше обращаться с теми, кто на меня работает, улучшив результаты их труда, и надеяться, что со временем другие последуют моему примеру. Во-вторых, я мог повлиять на взаимодействие с людьми в масштабах компании (или компаний). Я выбрал последнее, поскольку был убежден, что именно здесь кроется замечательная возможность воздействовать на многих. Поэтому я решил найти работу в сфере управления персоналом, или HR (Human Resources).
Мои коллеги-консультанты решили, что я совершаю профессиональное самоубийство, но я хорошо подготовился к новой стезе. В то время в кадровой базе данных McKinsey числилось более 5000 человек, но только около 100 занималось управлением персоналом и все они были консультантами в других компаниях или рекрутерами. Я подумал, что опыт и образование позволят мне выделиться на фоне специалистов по HR и помогут разработать инновационные подходы к персоналу. А может быть - только может быть! - это поможет мне взлететь по карьерной лестнице, а не взбираться, кряхтя, по ее ступенькам лет 20–30. Я должен получить пост, который даст мне возможность влиять на большее число людей, - и быстрее.
Я хотел работать там, где смогу узнать как можно больше об управлении персоналом. В то время самыми перспективными кузницами кадров считались Pepsi и General Electric. Я сделал «холодные звонки» восьми сотрудникам отделов HR этих компаний, но перезвонил только один, точнее одна: Энн Абайя из GE. Она была родом с Гавайев, свободно говорила по-японски и всегда умела найти несколько минут в своем загруженном графике, чтобы помочь людям. Вот так и вышло, что она прочла мое резюме, сочла мой трудовой путь весьма интригующим и представила меня коллегам в GE.
Шесть недель спустя меня приняли. И вот я уселся в кресло вице-президента по компенсациям и выплатам отдела финансирования серийного оборудования GE Capital, финансового подразделения компании General Electric. Моему восторгу не было предела, хоть мои друзья и сказали, взглянув на мою новую визитку, что я спятил. Майкл Эванс, мой первый руководитель, дал мне широчайшие возможности по исследованию компании и помог разобраться в корпоративном подходе GE к трудовым ресурсам.
Джека Уэлча, CEO и председателя совета директоров GE с 1981 по 2001 г., всегда интересовали люди. Больше половины своего времени он тратил на кадровые вопросы2 и вместе с Биллом Конейти, своим главным кадровиком, сумел выстроить всеми признанную систему управления человеческими ресурсами, оценивая работников строго по трудовым достижениям, проводя рокировку талантливых сотрудников на руководящих постах каждые год-полтора и создав мировой центр подготовки кадров в Кротонвилле. За два года до того, как я пришел в компанию, Джек передал бразды правления Джеффу Иммелту, и я видел, как изменялось все созданное прежним главой по мере того, как с приходом нового фокус внимания смещался на новые сферы.
Уэлч и Конейти ввели систему ранжирования производительности «20–70–10», согласно которой сотрудники GE делились на три группы: высшая (20%), средняя (70%) и нижняя (10%). С сотрудниками высшей группы носились как со знаменитостями: награждали лучшими должностями, возможностями обучения по программам лидерства и пакетами акций компании. Тех, кто попадал в нижние 10%, увольняли. При Иммелте правила принудительной сортировки были смягчены, а чеканные ярлыки «верхние 20», «средние 70» и «нижние 10» заменены эвфемизмами: «особо талантливые», «очень ценные» и «нуждающиеся в улучшении». Коллеги рассказывали мне, что хваленая Session C - ежегодная процедура оценки талантов в компании со штатом в 300 тыс. сотрудников - «потеряла остроту» и «уже не та без Джека»3.
Эту книгу хорошо дополняют:
Месяц в небе
Инна Кузнецова
Доставляя счастье
Обнимите своих сотрудников
Джек Митчелл
Work Rules!
Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead
Ласло Бок
Работа рулит!
Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
«Манн, Иванов и Фербер»
Информация
от издательства
Издано с разрешения Andrew Nurnberg Literary Agency
На русском языке публикуется впервые
Бок, Ласло
Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. / Ласло Бок; пер. с англ. О. Поборцевой - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.
ISBN 978-5-00057-668-7
В этой книге вы найдете рассказ от первого лица обо всех кадровых секретах Google: как в компании ищут и нанимают правильных сотрудников и как сохраняют и мотивируют персонал. Прочитав ее, вы узнаете, какие кадровые решения превратили Google в компанию, где царят свобода, целеустремленность и творчество, где ценят и слушают сотрудников и куда большинство людей мечтают попасть на работу. Рецепты успеха Google работают как для больших, так и для маленьких компаний. Ими могут воспользоваться и руководители, и сотрудники.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».
© Laszlo Bock, 2015
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Посвящается Аннабель, Эмили и Лиле. Желаю вам всегда любить то, чем вы занимаетесь
Предисловие
Кошмар кадровика
Как создать идеальное резюме для Google. Взгляд в прошлое
Свой первый чек на оплату я получил летом 1987 г., когда мне было четырнадцать. Мы с моим лучшим другом Джейсоном Корли окончили восемь классов и собирались перейти в девятый, когда нам предложили стать членами летнего дискуссионного клуба. На следующий год мы сами вели там занятия и заработали по 420 долларов каждый.
Следующие 28 лет мое резюме расцвечивалось красками разнообразных должностей, превратившись в настоящий кошмар кадровика. Я работал в гастрономе, ресторане и библиотеке. Я преподавал в калифорнийской старшей школе и учил младшеклассников английскому в Японии. Побывав в роли спасателя в плавательном бассейне колледжа, я сыграл его роль в «Спасателях Малибу» - эпизодический персонаж из 1960-х, который появляется на заднем плане. Я стоял у истоков одной некоммерческой организации, которая помогала проблемным подросткам. Я работал на фабрике, где изготавливались строительные материалы. Я даже занялся консультированием по выплатам менеджменту и со всей умудренностью, на которую способен парень в 24 года, решил, что управление персоналом в забросе и забвении, а поэтому захотел получить степень по деловому администрированию. Два года спустя я поступил на работу к управленческим консультантам McKinsey & Company, где старался держаться подальше от вопросов персонала настолько, насколько мог. В период бума интернет-компаний, продлившегося до начала 2000-х, я консультировал технологические организации, помогая повысить продажи, привлечь больше пользователей и расширить операции. Когда «пузырь доткомов» наконец лопнул, я стал давать интернет-компаниям советы, как сократить затраты, эффективно вести дела и переориентироваться на новые сферы.
Но к 2003 г. я впал в полное уныние.
Почему? Да потому, что даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят. И еще потому, что руководители всегда вещают, будто «люди - прежде всего», а потом обращаются с ними как с расходным материалом. (Картинка из первых дней моего первого проекта: я попросил менеджера посоветовать мне, как добиться успеха. И знаете, что он мне сказал? «Вы, ребята, вроде стрел в колчане: все на одно лицо».)
Информация о том, как работают с людьми в Google — из первых рук.
«Мы проводим на работе больше всего времени. И рабочий опыт не должен быть демотивирующим или неприятным», — так считает вице-президент Google по персоналу Ласло Бок. Эта книга — манифест, который способен изменить то, как вы работаете и ищете сотрудников.
Основываясь на психологии и последних разработках поведенческой экономики, примерах из опыта Google и небольших успешных компаний, Ласло Бок рассказывает, как создать компанию, в которой ценят и слушают сотрудников, и в которой мечтают работать.
Из книги вы узнаете, что:
Нужно учиться не только у своих лучших сотрудников, но и худших;
. Платить нужно «несправедливо»;
. Нанимать стоит тех, кто умнее вас — даже если вам придется очень долго искать;
. «Большие» данные надежнее, чем ваша интуиция;
. Если вы не испытываете дискомфорта от того, что дали много свободы сотрудникам, значит, вы дали мало свободы.
От автора
С тех пор, как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах мира. Журнал Fortune 5 раз называл Google «Лучшей компанией-работодателем» в США и много раз в странах по всему миру. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, т. е. компания проявляет избирательность, в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.
Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество.
Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.
Развернуть описание Свернуть описание
